Бюджеты текущих проектов: Бюджет проекта

Содержание

Управление бюджетом ИТ проекта / Хабр

Не секрет, что одна из серьезных проблем в проектах – превышение сроков и бюджета. От этого страдают и Исполнитель и Заказчик. Заказчик не получает ожидаемый результат, а Исполнитель – ожидаемые деньги. Казалось бы, общая проблема должна объединять, но она зачастую лишь вбивает дополнительно клинья раздора между сторонами. Вы знаете, как сделать так, чтобы сроки и бюджет всегда выдерживались? Я – нет. Но кое-что в этом направлении нам удалось достичь. Перед тем как рассказать о своем опыте, хотелось бы ответить на несколько принципиальных вопросов: чего хочет Заказчик и чего хочет Исполнитель при выполнении проектов?


В нашем случае, мы будем исходить из того, что Заказчик действительно хочет сделать проект. У него есть определенный бюджет, и он не собирается «кидать», а готов заплатить оговоренные деньги за получаемый результат. Понятно, что он хочет сделать за свои деньги как можно больше. А вы, когда делаете дома ремонт, разве этого не хотите? И как каждый хозяин, нанимающий бригаду строителей, Заказчик, возможно, подозревает, что Исполнитель будет его надувать раздувать бюджет. Что поделать, такова наша действительность.

Чего хочет Исполнитель? Если это не афера, то в подавляющем большинстве случаев, проектная команда хочет сделать проект, а руководство хочет получить контрактные деньги. Но поскольку опытный Исполнитель знает, чего хочет Заказчик (см. выше), а также знает, что бюджет имеет тенденцию заканчиваться в самый разгар его желаний, то Исполнитель стремится максимально раздуть бюджет.

Каждая из сторон, по-своему, права. С этим приходится мириться и в таких условиях, не договорившись окончательно, начинать проекты. Но заложенное в самом начале проекта недопонимание, как правило, в ходе проекта только увеличивается и приводит… не будем о грустном. Расскажу о принципах и методах ведения проекта, используемых нами, которые, так или иначе, имеют отношение к соблюдению сроков и бюджета. Возможно, кому-то это поможет улучшить качество собственных проектов. Наша специализация — выполнение проектов автоматизации документооборота на ECM платформах, таких как, EMC Documentum, Alfresco. Возможно, это имеет определенную специфику, но надеюсь, непринципиальную для рассматриваемой здесь темы.

Рамки проекта


Первый ключевой момент – проработка Рамок проекта (по ГОСТ – «Тактико-техническое задание»). Рамки проекта – это документ, в котором написаны требования Заказчика к системе, но не такой фундаментальный как Техническое задание. Функциональные рамки проекта (Business requirements definition, BRD) составляет консультант/аналитик – сотрудник проектной команды Исполнителя, — на основе интервью с ключевыми специалистами Заказчика. Рамки проекта – это полное понимание всех задач, которые нужно решить в ходе проекта, но без детализации. Рамки проекта – это также перечень задач, которые не будут решены в ходе проекта. Составление рамок проекта занимает 1 – 2 недели. Столько же может занять согласование и уточнение. Обращаю внимание, что в этот момент еще нет контракта и нет проекта. И это риск, т.к. проект может так и не начаться. Кто оплатит работы Исполнителя на составление рамок, оценку, планирование, подготовку бюджета? На этот вопрос предлагаю ответить вам самостоятельно. Возможно, помогут ответы на вопросы, заданные выше: чего хотят Исполнитель и Заказчик в вашем случае. Могу лишь утверждать, что оценки сроков и бюджета, полученные без проработки рамок проекта – это фантазии, не имеющие отношения к реальности. Ничего удивительного в том, что в ходе проекта бюджет и сроки ползут, едут, летят.

Проработка архитектуры


После согласования функциональных рамок с Заказчиком, консультант передает их архитектору. Тому архитектору, который в последствии будет делать проект. Архитектор изучает рамки проекта, задает вопросы консультанту и
продумывает архитектуру
решения в целом и реализацию каждого конкретного требования – это второй ключевой момент. В результате появляется пара абзацев текста общей архитектуры – какие технологии предполагается использовать, — и пару предложений по каждому требованию – какие компоненты предлагается разработать и какая ожидается трудоемкость в днях. По сути — это «Эскизный проект». Но, если по ГОСТ «Этап 4.Эскизный проект» идет после «Этапа 3. Техническое задание», то мы в данном случае меняем этапы местами, т.к. без проработки архитектуры мы не можем сделать достоверную оценку трудоемкости. Иногда мы делаем его отдельным документом – «Оценка», в котором фиксируем оценку и предполагаемую реализацию. Иногда это делается в виде комментариев к каждому требованию в документе «Рамки проекта». Оценка архитектора занимает, как правило, 2-5 дней. Возникающие у архитектора вопросы могут вскрыть непроработанные консультантом аспекты и потребовать дополнительной проработки. Это отлично, т.к. уменьшаются риски возникновения данных проблем в ходе проекта. Проработку архитектуры и формирование вопросов архитектор может проделать самостоятельно. Но финальное совещание по обсуждению и оценке требований проектная команда проводит вместе, как минимум в составе: консультант, архитектор, руководитель проекта.

Архитектурные ограничения системы, вытекающие из решения, также фиксируются в документе «Рамки проекта». Помимо этого, в документе фиксируются события, значимые для проекта – необходимые ресурсы, которые должен предоставить Заказчик, сроки подготовки оборудования, классов обучения и т.п.
Шаблон рамок проекта можно посмотреть здесь: http://www.sinera.ru/methods.

Планирование работ


После проработки требований и понимания их реализации, производится предварительное планирование работ и ресурсов – архитектор определяет каких исполнителей для реализации тех или иных требований можно привлечь, в каком порядке критично требования выполнять, какие существуют взаимозависимости между требованиями. Всю информацию аккумулирует руководитель проекта, перенося ее в план проекта.
В этот момент рождаются сроки проекта
. Сначала все работы выстраиваются линейно. Далее задачи распределяются по ресурсам. Исходя из пожеланий, высказанных Заказчиком по срокам, а также из оптимального сочетания привлекаемых ресурсов определяется длительность проекта. Под «оптимальным сочетанием привлекаемых ресурсом» имеется в виду простая мысль – сроки проекта должны быть минимальны, людей должно быть привлечено как можно меньше, но задействованы они должны быть наиболее полно. Так появляются оценки длительности пребывания людей на проекте, которые являются основой для составления бюджета проекта.

Планирование работ мы делаем в MS Project.

Чуть не забыл важный момент.
В плане работ мы проставляем трудоемкость выполнения той или иной задачи. Оценки, выданные архитектором можно использовать только в сочетании с пониманием того, кто будет реализовывать эти требования. У нас должны появиться конкретные фамилии людей. И от того, кого конкретно мы привлекаем на данную задачу, будет зависеть корректировка оценки данной задачи, выданная ранее архитектором. Для корректировки оценки важно знать продуктивность каждого конкретного разработчика. Это третий ключевой момент. Подробней о том, как определять продуктивность, можно прочесть, например, у Джоэла Спольски в книгах «Джоэл о программировании» и «Джоэл. И снова о программировании» (Глава 20. Планирование с учетом прежних результатов (EBS).

То же самое относится к остальным работам – инсталляция системы, подготовка технического задания, тестирование и т.п. Для того чтобы знать, сколько работа займет времени, мы должны знать, кто эту работу будет делать. Фактически, для планирования и оценки проекта, мы должны собрать проектную команду.

Оценка бюджета


В результате планирования работ появляются роли и люди, участвующие в проекте и длительность их пребывания на проекте. Дальнейшие расчеты я, как руководитель проекта, — делаю в таблице Excel. Примерно так:
 РП (Пашинин)  5 0,5  2,5  420  2000 р.  336 000 р.  840 000 р.
 Ведущий консультант (Плешкова)  4  1
 4
 672  1400 р.  235 200 р.  940 800 р.
 Архитектор (Шаповалов)  5 840  1400 р.  235 200 р.  1 176 000 р. 
 Консультант (Корх)  4 672  1100 р.  184 800 р.  739 200 р. 
 Вед.Разработчик (Харитонов) 504  1400 р.  235 200 р.  705 600 р. 
 Разработчик(Колесников)  3 504  1100 р.  184 800 р.  554 400 р. 
               4 956 000 р.

В результате появляется бюджет проекта. На планирование и составление бюджета уходит еще примерно 2-3 дня.

Четвертый ключевой момент при составлении бюджета заключается в том, что мы переходим от трудоемкости задач, выставленной в плане, к длительности привлечения ресурсов. Логика простая. Основной статьей расходов Исполнителя является оплата труда персонала. Если люди находятся на проекте дольше оплаченного времени, то компания Исполнителя несет прямые убытки. Поэтому планировать и контролировать необходимо именно этот параметр. Если составление бюджета проекта и его контроль выполняется не на основе сроков пребывания людей, а на основе оценки задач, то можно быть уверенным, что в ставки специалистов заложены слишком высокие риски, чтобы не заботиться о реальном планировании ресурсов

.

Уточнение рамок, срока, бюджета


В результате проделанной работы мы получили документы:
  • Рамки проекта, согласованные с заказчиком
  • Оценка проекта с предполагаемой архитектурой и тродоемкостью реализации требований
  • План проекта
  • Бюджет проекта

Это полное понимание того, что необходимо сделать, как это предполагается сделать, какое время это может занять и сколько это будет стоить.

Все четыре результата необходимо представить Заказчику. Бюджет проекта и сроки – это параметры, на основе которых Заказчик будет принимать решение. Требования – это параметр, которым будут управлять Заказчик и Исполнитель для корректировки бюджета и сроков. Поскольку оценка бюджета полностью прозрачна, то для уменьшения сроков и бюджета можно только выкинуть или снизить требования. Стоимостной оценки каждого требования у нас нет, поэтому мы ориентируемся на трудоемкость реализации, оцененной архитектором. После пересмотра требований, руководитель проекта производит перепланирование, руководствуясь теми же принципами: минимальные сроки — оптимальная загрузка ресурсов. После перепланирования корректируется бюджет. Рамки, сроки и бюджет являются предметной частью контракта.

Вся работа по формированию рамок, планированию и оценке у нас заняла 2-6 недель. Вы уже ответили на вопрос, кто за это платит? На мой взгляд, платить должны и Исполнитель и Заказчик. Готовность Заказчика понести расход на оценку свидетельствует о серьезности намерений в реализации проекта. Расходы Исполнителя, точнее выполнение работ по себестоимости или ниже ее, свидетельствуют о его заинтересованности в проекте. Это мотивирует его сделать оценку в минимальные сроки, т.к. это работа в убыток сейчас, но с максимальной проработкой, т.к. это его риски в будущем. В каждом конкретном случае, ситуация может отличаться.

Управление сроком и бюджетом


Мы выполнили оценку, согласовали бюджет и сроки. Готовы к заключению контракта и выполнению работ. Но необходимо ответить еще на один вопрос — что Исполнитель продает Заказчику? С одной стороны он продает результат, т.к. в контракте содержатся рамки работ, которые обязуется выполнить Исполнитель. Это договор типа «fix price». С другой стороны он продает ресурсы, т.к. бюджет составляется на основании длительности привлечения ресурсов, т.е. «time & materials». Это разные типы взаимоотношений. Но мы должны понимать, что от тщательности оценки, опасения Заказчика о превышении бюджета, а Исполнителя о возможном изменении требований никуда не делись. Помочь убрать опасения и решить контрактные противоречия могут определенные договоренности между Заказчиком или Исполнителем о принципах управления изменениями. Суть их заключается в следующем:
  • Исполнитель гарантирует выполнение проекта в оговоренные сроки и бюджета, в случае, если рамки проекта не будут изменены.
  • Исполнитель гарантирует, что в случае выполнения работ раньше срока, сотрудники Исполнителя, при необходимости, продолжат работу на проекте в рамках оплаченного бюджета над дополнительными задачами.
  • Если в ходе проекта происходит изменение или несоблюдение рамок проекта, но они не влекут изменения сроков и бюджета, то обязательства Заказчика и Исполнителя остаются в рамках контракта.
  • Если изменения, вносимые в рамки проекта, влекут дополнительное привлечение ресурсов, то составляется дополнительное соглашение и Заказчик оплачивает работы, превышающие первоначальный бюджет.

При данном подходе Исполнитель не может получить дополнительную прибыль за счет экономии бюджета, так как вынужден отработать его до конца. В то же время, у Заказчика появляется дополнительный четкий стимул в удержании рамок, т.к. в случае их изменения, и соответственно, превышении сроков проекта он будет оплачивать дополнительное время специалистов Исполнителя. Если Исполнитель честно выполняет свои обязательства о выделении ресурсов, то основным критерием удовлетворенности Заказчика становится квалификация специалистов Исполнителя. Этот же фактор является одним из наиболее важных для успеха проекта.

Подведем итоги. Ключевые моменты соблюдения бюджета и сроков закладываются в самом начале проекта при проведении оценки и закрепляются в контракте:

  1. Для оценки сроков и бюджета необходимо сделать тщательную проработку рамок проекта. На это требуется время.
  2. Во время оценки трудоемкости выполнения задач, выполняется проработка архитектуры предполагаемого решения, которая фиксируется письменно.
  3. Планирование трудоемкости задач производится на основе продуктивности тех специалистов, которые будут эти задачи выполнять. Продуктивность – это параметр, вычисленный по предыдущим проектам для каждого специалиста.
  4. Расчет бюджета выполняется на основе длительности пребывания ресурсов на проекте.
  5. В рамки проекта вносятся функциональные требования, архитектурные ограничения, а также обязательства Заказчика, критичные для выполнения проекта Исполнителем в срок.
  6. Исполнитель берет на себя обязательства по своевременному выделению качественных ресурсов в полном объеме на сроки, оговоренные в контракте для выполнения рамок проекта. Заказчик берет на себя обязательства по выделению дополнительного бюджета, в случае, если изменения в ходе проекта приводит к увеличению сроков и бюджета.

В дальнейшем, в ходе разработки технического задания, при проектировании и реализации системы, остается только четко следить за соблюдением рамок проекта и за соблюдением взаимных обязательств.

Удачи на проектах!

Бюджетирование проектов | ProjectMate

Продуманный подход к ценообразованию является одним из важнейших конкурентных преимуществ компании сферы профессиональных услуг.

С одной стороны, обоснованные цены привлекают клиентов, а с другой – управление бюджетами позволяет достоверно оценивать объемы затрат и обеспечивать оптимальный уровень прибыльности.

ProjectMate позволяет с одного взгляда оценивать текущее положение дел по каждому из бюджетов

Для бюджетирования проектов и сервисов разработчики ProjectMate создали специализированный модуль. Под проектом здесь понимается деятельность в рамках классической методологии управления проектами − с четко установленными сроками, определенной целью и выделенными на ее достижение ресурсами. Под – сервисом обслуживание клиента на регулярной основе – например, услуги бухгалтерского аутсорсинга.

budget

Составление бюджета проектов в ProjectMate

budget Составить бюджет проекта в модуле «Бюджетирование» довольно просто: сначала выделяются группы работ, затем составляется план самих работ, указывается их трудоемкость, ставки исполнителей и другие параметры.

Система позволяет задать до четырех целевых показателей (виды деятельности, исполнители, ставки, квалификации), с помощью которых вы впоследствии будете сопоставлять плановые и фактические данные.

Составление бюджета сервисов в ProjectMate

Планирование сервисных затрат обычно происходит путем разбивки ежемесячного объема работ на типовые операции, с указанием видов деятельности и необходимых квалификаций исполнителей.

В этом случае итоговая стоимость обслуживания определяется часовыми ставками специалистов и трудоемкостью операций.

budget

Периодические бюджеты

Такой документ составляется на определенный расчетный период – чаще всего на месяц. По его завершении клиенту выставляется счет за оказанные услуги, а система автоматически формирует новый бюджет на следующий период. По умолчанию новый бюджет повторяет структуру предыдущего, однако при необходимости в него могут вноситься изменения.

Шаблоны бюджетов в ProjectMate

Существующая в ProjectMate возможность создавать шаблоны бюджетов значительно упрощает пользователям жизнь. В систему встроены функции по формированию шаблонов двух принципиально разных типов.

Шаблоны для создания бюджетов

Возможность применения заранее созданных типовых бюджетов, а также формирования новых документов по образцу уже использовавшихся прежде позволяет не только упростить и ускорить процедуру бюджетного планирования, но и повысить ее точность.

Вам не понадобится многократно вносить одну и ту же информацию – ее можно просто скорректировать в уже имеющемся шаблоне бюджета.

Шаблоны печатных форм документов

Любой бюджет можно преобразовать в таблицу Excel, в которой, при желании, будет отображен календарный план работ в виде упрощенной диаграммы Ганта. ProjectMate предусматривает гибкую настройку вида таблиц Excel: вы без труда сможете создать нужное количество шаблонов, удовлетворяющих потребностям самых взыскательных клиентов. И, конечно, оформить их в соответствии с корпоративным стилем компании.

Отслеживание исполнения бюджета

semafors

Специальная система семафоров в ProjectMate позволяет с одного взгляда оценивать текущее положение дел по каждому из бюджетов. Если семафор горит зеленым – значит, расходы по проекту ниже установленной допустимой границы, если желтым – вплотную приблизились к ней, а красный цвет знаменует превышение бюджета. Таким образом, руководитель проектов или контролёр бюджетов в первую очередь обращают внимание на те бюджеты, по которым семафоры выдают предупреждающие сигналы, и, следовательно, могут оперативно реагировать на отклонения от запланированного бюджета.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами |

Комментарий эксперта ITeam:Вопросы интеграции процессов финансового управления и управления проектами встают сегодня перед каждым предприятием, которое инвестирует средства в собственное развитие. Следует определиться, какие финансовые показатели будут отслеживаться на стратегическом уровне (например, отдача на инвестиции или свободный денежный поток), а какие на тактическом уровне в контуре бюджетного управления. Четкое разграничение понятий жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта проекта поможет не только в распределении ответственности за конечный результат, но и в правильном построении системы финансового управления инвестиционными проектами.

Старший консультант консалтинговой компании ITeam
Сергей Бежин

Введение

На сегодняшний день термины “управление проектами” и “бюджетирование” уже прочно входят в обиход руководителей российских организаций. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления.

Во многих организациях уже внедрены и успешно применяются методики бюджетирования и управления проектами. Но использование даже самых передовых методов управления не обеспечивает максимальной эффективности организации, если эти методы используются в отрыве друг от друга.

В принципе, в системах управления проектами и бюджетирования очень много общего: эти системы оперируют одной информацией, но в различных срезах и формах представления. Основная цель применения этих методик ” это постановка эффективной системы управления организацией. Управлять, – значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения [2].

В контексте построения корпоративной системы управления, с необходимостью возникает вопрос о постановке эффективных систем управления проектами и бюджетирования организации. В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Традиционная методология бюджетирования не отражает всей специфики проектно-ориентированной организации ” бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент времени, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта и т.д. Для компаний же с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, наиболее целесообразным представляется планирование бюджетов от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности.

Бюджетирование и управление проектами: что первично”

При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Каждая организация в какой-то степени уникальна, поэтому процесс внедрения методик бюджетирования и управления проектами ” это процесс сугубо творческий. Одним из самых явных и ключевых отличительных признаков является тип организации. Различают следующие основные типы организаций:

  • Функциональные
  • Матричные
  • Смешанные
  • Проектные

В функциональных организациях с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, в основном создаются бюджеты с формальной функциональностью на основе подразделений организации. В проектных организациях, в которых планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организационных же структурах матричного типа бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [6, 7]. Доклад посвящен бюджетированию в проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многопроектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многопроектное управление и бюджетирование как каждого отдельного проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

  • оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;
  • наиболее точное определение влияния каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;
  • сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по проектам организации;
  • формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех проектов, ведущихся в организации;
  • ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;
  • объединение бизнес-процессов управления проектами и финансового планирования;
  • повышение эффективности процедур финансового контроля проектов;
  • эффективное перспективное планирование проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;
  • построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Бюджетирование проектов

Как уже было сказано, большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости совместного использования систем бюджетирования и управления проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для проектно-ориентированных и матричных организаций. При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении проектами бюджет должен составляться на проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы для проектных организаций. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат, однако если в функциональной организации центры затрат ” это подразделения или отделы компании, то в проектной организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ (WBS), ответственные или те же подразделения и отделы.

Под бюджетированием проекта понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [Шапиро]. Пример формирования бюджета проекта приведен на рисунке 1:

Рисунок 1. Пример формирования бюджета проекта

Бюджет проекта включают в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают конфликты между проектами и группами проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта ” это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта ” это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной из основных задач финансового планирования (бюджетирования) проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным проектам, так и по организации в целом. Простейшая балансовая модель по проекту выглядит следующим образом:

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

, где
Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

В финансовый баланс по проекту входят [методич. рекомендации]:

А. Притоки ” выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

Б. Оттоки ” вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового баланса представлен на рисунке 2.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Рисунок 2. Эскиз графика финансового баланса по проекту

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

Наиболее целесообразным представляется деление притоков и оттоков по бюджетам, приведенным на рисунке 1. При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа “узких мест” проекта с точки зрения финансов. С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

  • прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному проекту;
  • проверка финансовой реализуемости проекта;
  • определение сроков и объемов необходимых заемных средств;
  • анализ целесообразности взятия заемных средств;
  • формирование финансово реализуемого проекта с минимальной упущенной прибылью;
  • определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации проекта и создание его целевого плана;
  • мониторинг и корректировка финансового плана проекта с учетом его фактического выполнения;
  • построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;
  • разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;
  • анализ отдельно взятого налога по проекту на динамику его затрат;
  • анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т.д.).

Далее, данные по бюджетированию отдельных проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом. Пример такой схемы приведен на рисунке 3.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Рисунок 3. Организация процесса бюджетирования

Если по проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение. Итак, бюджетирование проекта ” это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по проекту. Основой формирования структуры статей затрат проекта является план статей затрат управленческого учета, “подстроенный” под нужды конкретного проекта. Пример структуры статей затрат проекта приведен на рисунке 4.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Рисунок 4. Пример структуры статей затрат проекта

Также ключевым элементом системы бюджетирования проекта является учет источников финансирования, планирование и контроль финансирования и прибылей, получаемых в результате реализации проекта. Ключевая роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме для своевременного принятия управленческих решений.

Методики формирования бюджетов проектов

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию проектов в одной из систем корпоративного управления проектами Primavera Enterprise.

Реализация бюджетирования проектов Primavera Enterprise

Бюджетирование сверху вниз

Составление бюджета сверху вниз является ключевым фактором планирования проектов предприятия. Большие компании, как правило, имеют дело с большими бюджетами и множеством проектов, требующих долгосрочного планирования. Детали подобных проектов, как правило, могут быть достаточно подробно определены только по прошествии некоторого времени после формирования первоначального плана.

Применение Р3е существенно облегчает процесс составления бюджета сверху вниз. Финансовые менеджеры, и лица, ответственные за принятие решений, связанных с инициированием проектов, как правило, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Эти оценки определяются для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. После определения бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам.

В следующем примере показано распределение в узле EPS бюджета в 6 миллиардов долларов, выделенных на проекты организации. Затем данная сумма распределяется по всем узлам EPS и проектам.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Рисунок 5. Пример распределения бюджета сверху вниз

Также, при бюджетировании сверху вниз определяются планы финансирования, планы поступления средств и отклонения между этими показателями, позволяющие контролировать финансовую составляющую проекта. Логическая схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise, представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Схема бюджетирования сверху вниз, реализованная в пакете Primavera Enterprise

После установки общего бюджета на уровне EPS следует выполнить распределение бюджета каждого узла EPS и проекта по месяцам, то есть, разработать план финансирования. План финансирования позволяет контролировать поток денежных средств и отслеживать отклонения.

Р3е позволяет сравнить ежемесячные суммы узла EPS (планы финансирования и планы поступления средств) с ежемесячными суммами проектов данного узла (распределенный план финансирования и распределенный план поступления средств). В том случае, если план финансирования узла EPS не совпадает с общей суммой планов финансирования отдельных проектов, производится расчет отклонений, как показано на рисунке 6.

Бюджетирование снизу вверх

Определение бюджетов в Primavera Enterprise может производиться и снизу вверх. Ответственные за планирование проектов совместно с руководителями проекта и руководителями отделов оценивают бюджетные суммы и загрузку ресурсов, назначенных на каждую из работ. Подобный процесс требует большего времени и усилий, чем оценка бюджета сверху вниз, но позволяет получить детальную информацию для более точного анализа проектов.

В пакете Primavera Enterprise этот процесс построен следующим образом: для каждого ресурса в справочнике ресурсов указывается цена за единицу (расценка). Затем производится вычисление бюджетных затрат, для чего бюджетное количество умножается на расценку. Суммарные бюджетные затраты на работу включают также все расходы, назначенные на работу. Для объединения затрат на более высоком уровне создаются макеты, такие, как макет по WBS, проекту или EPS.

Например, на следующем рисунке приведен макет, представляющий в обобщенном виде бюджетные затраты по каждой из работ уровня WBS.

Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами

Рисунок 7. Пример бюджетирования снизу вверх в пакете Primavera Enterprise

Для просмотра затрат “более высокого уровня” можно создать макет, представляющий затраты на уровне EPS/проекта. Данные бюджеты определяются на основе оценок сверху вниз. Пример такого макета представлен на рисунке 8.

Рисунок 8. Сопоставление оценок бюджета, полученных с применением методик формирования бюджета снизу вверх и сверху вниз

Контроль бюджета проектов

Для осуществления эффективного контроля бюджета, в Primavera Enterprise включены инструменты анализа по методике освоенного объема. Методика освоенного объема и ее реализация в программном обеспечении Primavera более подробно описаны в [1].

После завершения проектов Р3е позволяет записывать и сохранять данные о прибыли, возврате инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого проекта. Данное значение облегчает процесс стратегического планирования при принятии решений о реализации схожих проектов в будущем. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise приведен на рисунке 9.

Рисунок 9. Пример отображения показателя ROI в Primavera Enterprise

Также анализ ROI применим и на этапах планирования и выполнения проекта, что полностью соответствует модели, описанной выше. В пакете Primavera Enterprise ROI рассчитывается, как:

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта

  • План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.
  • Создайте структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.
  • Определите цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.
  • Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Список литературы

  1. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО “НИЦ Апостроф”, 2000 ” 153 с.
  2. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. iteam.ru
  3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.
  4. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Издательство ПРИОР, 1998. ” 320 с.
  5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997, 800 с.
  6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. ” М.: Финансы и статистика, 2002 ” 400 с.
  7. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. ” М.: Дело и Сервис, 2001 ” 544 с.
  8. Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 – 2001 Primavera Systems, Inc.

Авторы: А.А.Матвеев, Е.О.Пужанова, Ж.А. Малхасьян

Как эффективно управлять бюджетом небольших проектов?

Про управление бюджетом проектов написаны десятки книг и сотни статей. Можно найти информацию обо всем — и про то, как планировать бюджет, и про то, как его исполнять и контролировать. Казалось бы, все уже придумано до нас, зачем еще раз об этом говорить, все же понятно? 

Однако проект проекту рознь. Cовременный динамичный мир требует передовых решений. Очевидно, что в трехлетнем проекте внедрения ERP-системы подходы к управлению бюджетом будут сильно отличаться от подходов для трехмесячного проекта по разработке сайта.

Часто в небольших проектах особенно важным становится соблюдением принципов beyond budgeting и использование современного подхода — передачи полномочий по работе с деньгами от руководителя проекта членам команды вместо классического подхода, когда утверждать трату бюджета может только руководитель проекта.

Делегирование ответственности членам команды повышает мотивацию, а доступ к финансовым ресурсам — скорость работы. Именно поэтому в первую очередь важно организовать совместную работу по учету прихода и расхода так, чтобы время на администрирование было минимальным, но, тем не менее, позволяло в любой момент получить точную и актуальную информацию о текущем состоянии бюджета.

Три шага для успешного управления бюджетом небольшого проекта:

  • Определите правила совместной работы и полномочия каждого члена команды в вопросах бюджета и убедитесь, что все эти правила поняли и приняли.
  • Определите единое место хранения информации о проекте (например, Wrike), а также о бюджете проекта. Вы будете точно знать, как продвигается работа и сколько затрачено времени и денег — это вам позволит наиболее точно прогнозировать ресурсы. Важно, чтобы все члены команды, работающие с бюджетом, имели доступ с любого устройства к информации о приходе и расходе! 
  • Предоставьте вашей команде доступ к удобному инструменту для внесения информации о финансах. Желательно, чтобы члены команды были с ним знакомы — это облегчит процесс внедрения инструмента. 

Возможные инструменты для совместного управления бюджетом проекта (перечисляю в том порядке, в каком их использовала я в поисках наиболее удобного подхода для всей проектной команды):

  • Microsoft Excel или Google Sheets — самый простой и самый сложный инструмент одновременно. Плюсом является то, что не надо учиться, привыкать и так далее, есть у всех и на ноутбуках и на телефонах, а минусом —неудобство заполнения и просмотра “простыней” (особенно с телефона!), необходимость жестко соблюдать заданный формат для целей дальнейшего анализа. 
  • Общие заметки в Google Docs, iCloud, группе в WhatsApp или Telegram — удобно и быстро вводить, легко становится частью экосистемы проекта. Но вытащить потом данные для анализа практически невозможно и отнимает много времени и нервов.
  • Приложение для учета финансов с возможностью совместного доступа (например, Дзен-мани или Дребеденьги)— позволяет снять вопрос неудобства заполнения, однако необходимость его установки у всех участников и, разные операционные системы постоянно становятся источником проблем. Ну и как показывает практика, стороннее приложение — это всегда трудности с интеграцией и открытый вопрос конфиденциальности данных.
  • Бот МОбс в Telegram — лично я, перепробовав все перечисленные выше варианты для контроля за бюджетами небольших проектов, выбрала для себя этот инструмент именно из-за удобства ввода, большого количества функций для учета прихода и расхода по проекту, легкости получения информации о текущем состоянии бюджета проекта и удобного взаимодействия с другими членами команды.

А вы как ведете бюджет небольших проектов? Расскажите в комментариях!

_________________________________

Автор статьи: Юлия Бажанова, PMP, руководитель проектного офиса, главный редактор Управление-проектами.РУ— некоммерческого сообщества людей, которые являются профессионалами в управлении проектами или только хотят этому научиться, а также профессионалов из смежных областей: управления продуктом, бизнес-анализа, тестирования, разработки и проч.

это что такое, как его составить, с чего начать формирование, ведение и планирование бюджета организации, основы и процесс составления

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.


Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование – это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.


Решения для бизнеса

  • бюджетирование на предприятии

    магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Что включает в себя система: ее задачи

    Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

    Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия. 

    Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

    Текущее планирование

    Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

    Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

    Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

    Насколько обоснованы затраты

    Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

    Оформление базы для анализа

    В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

    Повышение эффективности

    Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

    Выявление и минимизация рисков

    В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

    бюджетирование на предприятии на примере

    Бюджетное управление и его особенности

    Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

    • регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
    • утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
    • изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
    • оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
    • проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
    • эффективно использовать ресурсный потенциал;
    • укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
    • улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
    • отработка системы постановки и выполнения задач;
    • проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

    В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

    Какие функции выполняет

    В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

    • планирование;
    • учет;
    • контроль.

    На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.


    Важные составляющие системы бюджетирования

    Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

    Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

    Применение бюджета дает массу достоинств:

    • Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
    • С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
    • Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
    • Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
    • Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз – это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

    Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

    Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

    Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

    Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

    • Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
    • Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
    • Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

    Решения для бизнеса

  • бюджетирование на предприятии

    магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

    Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

    • финансов;
    • операций;
    • инвестиций.

    В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

    Вторая разновидность содержит:

    • сметы по конкретным направлениям деятельности;
    • косвенные налоговые траты;
    • баланс ликвидного имущества;
    • бюджеты производственных мощностей;
    • затраты на коммунальные услуги;
    • амортизация;
    • расходы на хозяйство.

    Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

    Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

    • создание новой продукции;
    • планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
    • строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
    • покупка и запуск техники;
    • постройка объектов любого назначения.

    Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

    Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

    Бюджет организации и его состав

    В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

    О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

    Приток ДС Бюджет Меняется долг по поставщикам и оплате труда Смена объемов запасов сырья и материалов Бюджет по производству Меняются объемы запасов готовой продукции Бюджет по отгрузке Меняется долг по покупателям

    Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

    • Оплата – создание – транспортировка потребителю – на условиях предоплаты.
    • Производство – передача клиенту – погашение задолженности – при выплате по факту.

    система бюджетирования

    Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

    Технология его создания – процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

    Рекомендуем придерживаться простой схемы:

    • Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
    • Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
    • Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
    • Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
    • Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

    Плюсы/минусы бюджетирования

    Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

    • отлично влияет на работников, мотивирует;
    • помогает координировать работу;
    • позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
    • возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
    • ресурсы распределяются более рационально;
    • способ сравнить запланированные и реальные итоги.

    Но есть и отрицательные стороны:

    • один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
    • не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
    • система может оказаться сложной, а ее создание – дорогостоящим;
    • планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
    • если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

    Организация бюджетирования

    Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина – год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

    Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь – отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.


    Формирование и составление бюджета предприятия

    Весь процесс проходит в несколько этапов:

    • определение общих целей фирмы;
    • выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
    • утверждение расчетов;
    • создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
    • оформление и консолидация;
    • изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
    • ознакомление всех исполнителей под роспись.

    В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.


    Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

    Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

    Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

    Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

    Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

    Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

    В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

    При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

    Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

    Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

    Основные фазы:

    • разрабатываются основные принципы построения системы;
    • прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
    • создается модель смет и общая схема их формирования;
    • разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
    • автоматизируется весь процесс;
    • проводятся организационные изменения – создается аппарат с руководителями и специалистами.

    Решения для бизнеса

  • бюджетирование на предприятии

    магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • бюджетирование на предприятии

    егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

    Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

    Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

    • Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
    • Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
    • Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

    Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

    Заключение

    Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.



    Количество показов: 10036

    Проектное бюджетирование

    Сущность бюджетирования проекта

    Определение 1

    Бюджетирование – это определение стоимостей работ по проекту, а также стоимости всего проекта в целом.

    Другими словами, под бюджетированием понимают процесс составления бюджета проекта, в котором затраты распределены по статьям, по видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат и т. д.

    Структура бюджета формируется в соответствии с планом счетов стоимостного учета того или иного проекта. Бюджет проекта можно составлять при помощи обычного бухгалтерского плана счетов или же использовать специально разработанный план счетов управленческого учета. В большинстве проектов, как показывает практика, одного лишь бухгалтерского плана счетов недостаточно.

    Каждый проект имеет свою специфику. Особенности проекта всегда нужно учитывать при управлении стоимостью. Следовательно, у каждого проекта должен быть свой план счетов. Тем не менее, показатели того или иного проекта могут быть аналогичными с показателями других проектов (например, доходность, период окупаемости и т. д.).

    Готовые работы на аналогичную тему

    Таким образом, бюджетирование проекта собой представляет планирование стоимости или определение плана затрат. В сущности, бюджет проекта отвечает на вопросы сколько, когда, и на какие цели будут расходоваться средства.

    Различные виды бюджетов составляются на разных стадиях и фазах проекта.

    Классификация бюджетов

    Бюджет может составляться в виде:

    • матрицы распределения расходов
    • столбчатых диаграмм затрат
    • календарных план-графиков затрат
    • столбчатых диаграмм затрат, с нарастающим итогом (кумулятивных)
    • линейных диаграмм кумулятивных затрат, распределенных во времени
    • диаграмм структуры издержек и т. д.

    Форма представления бюджетов зависит от:

    • цели создания
    • потребителя
    • стандартов
    • интересующей информации и т. д.

    На различных стадиях жизненного цикла проекта могут составляться различные бюджеты, например

    • предварительные (оценочные)
    • официальные (утвержденные)
    • корректируемые (текущие)
    • фактические.

    Основные составляющие бюджета проекта

    Бюджет проекта составляется на фазе планирования проекта. Целями бюджета проекта могут быть:

    • привязка денежных притоков и оттоков к конкретным датам
    • определение источников финансирования
    • определение объема финансовых резервов и т. д.

    После технико-экономических исследований (обоснований) обычно составляют предварительные бюджеты. Последние носят преимущественно оценочный (индикативный) характер.

    В процессе осуществления проекта часто могут возникать отклонения от плановых показателей. Эти отклонения обязательно должны своевременно фиксироваться в текущих бюджетах проекта. Когда все работы проекта завершены, составляется итоговый документ — фактический бюджет, где находят отражение реальные цифры и показатели.

    В целом, бюджет проекта состоит из двух основных компонентов:

    • сметы доходов (поступлений) проекта
    • сметы затрат (которые в целом и определяют стоимость того или иного проекта).

    Смета затрат включает:

    • операционный бюджет, который содержит затраты на основные «жизненно-важные» ресурсы проекта
    • управленческий резерв
    • бюджет непредвиденных затрат.

    Определение 2

    Результат составления бюджета проекта – базовый план затрат, который обычно составляют в графической или табличной форме. Кумулятивные (накопленные) затраты по проекту в целом, формируют его стоимость.

    Контроль стоимости проекта необходим для предупреждения отклонений от плановых показателей, заложенных в бюджете проекта.

    Есть два наиболее популярных метода контроля стоимости проекта:

    • традиционный
    • метод освоенного объема.

    понятие, структура, финансирование и затраты

    Все проекты, которые реализует коммерческое предприятие, делятся на текущие и инвестиционные. Оба вида обладают принципиальными отличиями. На текущих проектах компания зарабатывает прибыль. Инвестиционная деятельность направлена на развитие новых проектов и позволяет извлекать прибыль исключительно в долгосрочной перспективе. При условии, что проект окажется успешным и позволит не только компенсировать первоначальные затраты, но и станет источником дополнительной прибыли.

    бюджет инвестиционного проекта

    Понятие

    Каждая компания, которая занимается коммерческой деятельностью, может развивать новые проекты, которые требуют инвестиций. Чтобы осуществлять контроль за движение денежных средств, направленных на развитие нового проекта, создают отдельный бюджет. Он носит название инвестиционный. Давайте узнаем подробнее, что скрывается за этим экономическим термином.

    Инвестиционный бюджет содержит информацию о распределении финансовых ресурсов по установленным периодам, которые выделяет руководство или сторонние инвесторы для реализации проекта. Согласитесь, не стоит детально объяснять, для чего нужен контроль денежных средств. Просто представьте, что будет, если пренебречь данной информацией.

    Инвестиционный бюджет включает в себя график оплаты первоначальных затрат, которые требуются для организации нового бизнеса. Этот документ детально показывает распределение капиталовложений, а также некоторые другие расходы. Это лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешительных документов и т.д. Независимо от сферы деятельности компании данных расходов не избежать.

    бюджет инвестиционных расходов

    Особенности

    Инвестиционный бюджет выделяют в отдельную категорию. Это позволяет эффективно развивать новые проекты. Только представьте, что в компании нет разделения на текущую и инвестиционную часть бюджета. Это крайне неудобно, так как приводит к постоянной путанице, не позволяя четко понимать объем денежных средств, направленных на развитие проекта.

    Практика доказывает, что инвестиционные проекты требуют отдельных бюджетов и не менее пристального внимания, чем текущая деятельность предприятия. Если из общих затрат не выделять денежные средства на новые проекты, будет крайне сложно их не только контролировать, но и планировать.

    Нужно также понимать, что инвестиционные затраты могут возрастать, но при этом их невероятно сложно отслеживать в общем бюджете. Это связано с тем, что подобные траты не отражаются напрямую в категории текущих расходов. Также они не оказывают влияние на текущую прибыль. Если оценивать инвестиционные затраты по факту совершения, вносить корректировки будет крайне сложно. Это недопустимое расточительство для предприятия. Вот почему финансово-инвестиционный бюджет выделяют в отдельную категорию. Это вполне оправдано с позиции экономии и планирования средств.

    инвестиционный проект средства бюджета

    Затраты

    Инвестиционный бюджет непременно должен включать в себя все затраты, которые осуществляются в целях развития проекта. Однако в данном случае любые расходы совершаются с целью приобрести финансовый или физический капитал, который в дальнейшем будет приносить прибыль. То есть, как правило, любые затраты в инвестиционной деятельности – это не пустое расходование средств, а вложения.

    Например, в случае с открытием классического бизнеса, затраты непременно будут состоять из всех видов издержек, которые требуются для организации деятельности. Это может быть аренда помещения, закупка товаров, найм персонала и т. д.

    Как вы понимаете, бюджет инвестиционных затрат должен содержать все виды издержек, которые потребуются для запуска проекта. Однако в долгосрочной перспективе они будут приносить предпринимателю прибыль.

    Поступление денежных средств

    Нужно понимать, что инвестиционная деятельность – это не всегда затраты. Например, продажа активов может приносить прибыль. Вот почему бюджет инвестиционного проекта должен включать в себя не только затраты, но и доходы. Источником прибыли могут быть проценты от долгосрочных финансовых вложений, включая участие в капитале сторонних фирм. Также к этой категории относят возврат финансовых вложений и т. д.

    Структура

    Бюджет инвестиционных расходов в форме капитальных вложений обладает относительно простой структурой и состоит из двух частей. О чем конкретно идет речь? Это бюджет расходов и бюджет финансирования. Это две основные категории, которую в сочетании формируют затраты предприятия на развитие нового проекта.

    бюджет инвестиционного финансирования

    Финансирование

    Средства бюджета на инвестиционный проект не возникают сами по себе. Предприятию, как правило, приходится разыскивать источники, которые позволят развивать новый проект.

    Давайте о них поговорим подробнее.

    Прежде всего, вы должны знать, что все источники финансирования разделяют на две крупные категории. Собственные средства и заемные.

    К собственным средствам относятся следующие виды.

    • Нераспределенная прибыль.
    • Амортизационные отчисления.
    • Финансирование со стороны акционеров. Это может быть эмиссионный доход, а также взносы учредителей.

    К заемным средствам относится большее количество потенциальных источников финансирования. Давайте их перечислим.

    финансово инвестиционный бюджет

    К коммерческим источникам относятся следующие.

    • Банковские кредиты.
    • Займы физических и юридических лиц.
    • Лизинг.

    Также заемные средства могут быть государственными. К ним относятся:

    • Субсидия.
    • Отсрочка налоговых платежей.
    • Планирование.

    Бюджет инвестиционного финансирования требует тщательного планирования. Без этого невозможно эффективное управление средствами, которые направлены на развитие проекта.

    Инвестиционные бюджеты проектов развития составляют временные рабочие группы, которые создаются не только для планирования, но и для последующей реализации. В обязательном порядке среди прочих специалистов привлекают экономиста по инвестициям. Если компания развивает несколько проектов, в ней может трудиться сразу несколько таких экономистов.

    Общие инвестиции планирует экономист по бюджетированию ПЭО. За основу принимается бюджет закупок на офисную мебель, а также технические устройства. То есть в данном случае речь идет об инвестициях в закупку мебели и офисной техники, которые не списываются как расходы, а превращаются в некоторую часть активов компании.

    инвестиционная часть бюджета

    Формирование

    Бюджеты формируются в несколько этапов. Это довольно непростой процесс, который не осуществляется быстро.

    • Прежде всего, составляют бюджеты отдельных проектов. Это важно, чтобы обеспечить эффективное управление средствами.
    • Далее осуществляют обобщение в рамках долгосрочного инвестиционного бюджета.
    • Проекты планируют по времени.
    • Осуществляют детализацию каждого проекта в рамках текущего отчетного периода.

    Согласование и корректировка

    Это важный этап во всем процессе. Данные действия осуществляют руководители финансовой дирекции, а также исполнительный директор и руководитель временной группы, которая осуществляла разработку.

    На этапе согласования принимают предварительные решения относительно того, какие проекты будут включены в итоговые бюджеты, а какие будут отложены на более поздний период или реализованы более медленными темпами, чем планировалось изначально. Это связано с тем, что финансирование проектов, как правило, ограничено, соответственно, предприятие не имеет возможности реализовать все сразу.

    Предварительное утверждение

    Данная процедура проводится на уровне генерального и исполнительного директоров. Также участие принимают руководители финансовой дирекции. Если на предприятии присутствует должность директора по развитию, он также принимает участие на этапе согласования и утверждения бюджета инвестиций.

    К периоду начала предварительного утверждения рекомендуется спланировать текущую деятельность предприятия. Это позволяет наиболее конкретно оценить объем финансирования, который может быть направлен на инвестиции. Кроме того, важно знать, какую часть проекта удастся финансировать собственными средствами, а также в каком размере предстоит привлекать заемный капитал. Только тщательные расчеты позволяют осуществлять эффективную деятельность.

    бюджет инвестиционный

    Это основная информация, которая непосредственно касается инвестиционных бюджетов. Нужно понимать, что у каждой компании могут быть различные типа инвестиционных проектов. Например, типовые и уникальные. Некоторые компании применяют собственные критерии, производя классификацию проектов. Например, проект развития реализуется хотя бы однажды в течение года, он считается типовым.

    Даже если предприятие осуществляет всего один проект, нужно собрать о нем как можно больше информации, четко осознавая цели запуска и планируемые результаты, а также составить инвестиционный бюджет. Ведь без финансирования ни один проект не удастся реализовать. Более того, многое зависит от объема денежных средств, которые способно выделить предприятие. Это непосредственно влияет на скорость реализации инвестиционного проекта. Чем большее финансирование выделяет компания, тем с большей скоростью удается реализовать утвержденный проект.

    90000 What You Need to Know 90001 90002 90003 When starting a project, it is difficult to know how much it will cost. Project managers are held to account for their budget estimates and with so much uncertainty in projects, it can be one of the project managers ‘greatest challenges. 90004 90003 The ability to create an accurate budget is an essential skill for a project manager. It can be a daunting task, especially for new project managers; however, once you have created your first budget, you will have an approach to use, and it will become easier for future projects.90004 90007 Budgeting Basics 90008 90003 There are two main approaches you can take when creating a budget: 90004 90011 90012 Top-down approach: deciding how much the project will cost and dividing the amount between the work packages. 90013 90012 Bottom-up approach: estimating the total cost of the project by costing the lowest-level work packages and rolling up. 90013 90016 90003 Both approaches have their advantages and disadvantages and as a project manager, you will be faced with both at some time in your career.Let’s take a look at each approach in more detail: 90004 90019 Top-Down Budgeting Approach 90020 90003 The decision is made, often by senior management, about how much the project should cost. This amount is divided between the work packages. Keep in mind that this approach is more than guessing; you need to explain how you will do the work within the allocated amount of budget for each work package. Prior experience from other projects will play a part in validating the budget allocation for work packages.It should be asked whether the budget looks realistic based on experience from past projects. 90004 90003 The advantage of the top-down budgeting approach is that it focuses on achieving the project within the budget allocated and leads to efficiencies and reduction in wasteful practices. 90004 90003 A disadvantage of the top-down budgeting approach is that it assumes that the person creating the budget has enough knowledge and expertise to make a reasonable cost estimate. If they do not, conflict may occur when a person required to execute the project is given an unrealistic budget that is insufficient to deliver the project.There is a risk of deliberately low budgets created with the belief that it will encourage cost savings. 90004 90019 Bottom-Up Budgeting Approach 90020 90003 The team, often involving the final budget holder, identify the tasks and activities needed to complete the project. The project is based on the lowest-level work packages and rolled up to arrive at the total project cost. The direct and indirect costs are calculated for each work package. 90004 90003 The advantage of the bottom-up budgeting approach is its accuracy (as long as you have not missed any task or activity).It is good for team morale because the project manager involves the team in budget creation. This approach is sometimes called participative budgeting for this reason. 90004 90003 A disadvantage of the bottom-up budgeting approach is the difficulty in getting a full list of tasks and activities needed to complete the project. It is easy to miss some that will be needed and that will later throw the budget out. 90004 90007 Different Cost Types 90008 90003 There are two cost types that concern project managers when they create budgets: direct and indirect costs.90004 90019 Direct Costs 90020 90003 These costs are easily attributed to the project and charged on an item-by-item basis. Examples are: 90004 90043 90012 Labour (people) 90013 90012 Consultant fees 90013 90012 Raw materials 90013 90012 Software licences 90013 90012 Travel 90013 90054 90019 Indirect Costs 90020 90003 These costs are for items that benefit more than one project, and only a proportion of their total cost is charged to the project. Examples are: 90004 90043 90012 Telephone charges 90013 90012 Office space (rent) 90013 90012 Office equipment 90013 90012 General administration 90013 90012 Company insurance 90013 90054 90019 Reserve Analysis 90020 90003 A contingency reserve or buffer is added to projects (usually a percentage of the total project cost and time) to cover risk.This fund is used when encountering unexpected events during the project. You should adjust your contingency reserve to the risk level identified for the project. A routine, well practised project will have a lower contingency reserve than a project breaking new ground. 90004 90003 Your budget will be made up of direct and indirect costs, with a small amount assigned for contingency reserve. 90004 90007 Estimating Costs 90008 90003 In addition to the top-down and bottom-up budgeting approaches, there are a number of other techniques that project managers use to create their budgets.These are five alternative approaches used to create budget estimates: 90004 90011 90012 90083 Expert Judgment: 90084 This approach uses subject matter experts (SMEs) to calculate the total cost of the project. This approach can be useful because, with the aid of expert knowledge and experience, you can account for factors that are not always apparent to non-experts. 90013 90012 90083 Supplier Bid Analysis: 90084 This approach compares bids from different suppliers to arrive at a cost estimate for the project.90013 90012 90083 Analogous Estimating: 90084 This approach uses history from similar projects to create an estimate. It looks at how much past projects cost while taking any differences with the new project into account. 90013 90012 90083 Three-Point Estimating: 90084 This approach uses the weighted average of three estimates — best-case, most likely case and worst case — to gain a greater degree of control over how the value of a task or activity is calculated . 90013 90012 90083 Parametric Estimating: 90084 This approach uses a statistical relationship between historical data and other variables, such as lines of code in a software application or square footage of a building to calculate an estimate.90013 90016 90007 Monitoring the Budget 90008 90003 Once you have finished your budget and your project starts, you should regularly check actual spending against your budget estimate by using a spreadsheet, such as this Budget Analysis and Forecasting Template (MS Excel, 15 KB) developed by Brad Egeland. This will tell you whether the project is progressing as planned or corrective action is needed. 90004 90007 Final Thoughts 90008 90003 It is better to come in slightly under budget than over budget.Your customer will be happier, and it will reflect well on your ability to create an accurate budget and stick to it. 90004 90003 Whichever budgeting approach you choose, spend time to create your budget, check it carefully, and review it often to make sure you stay on track. 90004.90000 About project budgets and forecasts 90001 90002 90003 90004 10/06/2014 90005 90006 90003 3 minutes to read 90006 90003 90010 90003 90006 90003 90006 90015 90006 90015 90018 In this article 90019 90020 90021 90022 Applies To: 90023 Microsoft Dynamics AX 2012 R3, Microsoft Dynamics AX 2012 R2, Microsoft Dynamics AX 2012 Feature Pack, Microsoft Dynamics AX 2012 90024 90025 90020 Microsoft Dynamics AX provides two ways to manage and control your projects: project forecasts and project budgets.90025 90020 You can use forecasting if your organization has an operational perspective and focuses on revenues and costs derived from specific transactions. You can use budgeting if your organization focuses more on the financial amounts. 90025 90020 Both methods have their advantages. We recommend that your organization consider the following points before selecting a method. 90025 90032 90033 90034 90034 90034 90037 90038 90039 90040 90041 90020 Forecasting 90025 90044 90041 90020 Budgeting 90025 90044 90049 90050 90051 90039 90053 90020 Period allocation 90025 90056 90053 90020 Forecasting allows for no explicit period allocation.Therefore, the forecast, and the control of the forecast, is based on the life of the project. Forecasts are based on a specific date. Therefore, you must infer the period from the date. 90025 90056 90053 90020 In project budgeting, you can allocate transactions over the total project or a fiscal period. If you allocate over a period, you can choose to carry forward unused amounts to the next fiscal period. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Viewing transactions 90025 90056 90053 90020 Forecast transactions can be viewed in the forecast forms, where you see the forecasts for the whole company for all projects, regardless of the hierarchy.To focus on a particular project, you must filter the data. 90025 90056 90053 90020 In project budgeting, you can view budgeted transactions for a single project hierarchy in the 90022 Project budget balances 90023 form. This means that you can view transaction details for a parent project or its subprojects. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Transaction variables 90025 90056 90053 90020 Forecast transactions can be entered using every attribute that exists for an actual transaction.This allows for greater detail in the forecast. For example, you can enter details for quantities, workers, items, or line properties. 90025 90056 90053 90020 Budget details can only be entered using amounts, categories, and activities. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Security 90025 90056 90053 90020 Forecasting is based on entering transactions in the forecast forms, and involves no process-control mechanism. Any worker with permissions for a forecast form can revise information without approval.90025 90056 90053 90020 Project budgeting uses workflow, which enables change management and makes it possible to keep a history of the revisions. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Entry types 90025 90056 90053 90020 Forecast transaction entries are based on number of units and cost and sales unit prices. 90025 90056 90053 90020 Budget details are based on amounts and split between costs and revenues. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Forms 90025 90056 90053 90020 Forecast transactions are entered in the five forecast forms: 90025 90132 90003 90020 90022 Hour forecasts 90023 90025 90006 90003 90020 90022 Expense forecasts 90023 90025 90006 90003 90020 90022 Item forecasts 90023 90025 90006 90003 90020 90022 Fee forecasts 90023 90025 90006 90003 90020 90022 On-account forecasts 90023 90025 90006 90015 90056 90053 90020 All budget details are entered in the 90022 Project budget 90023 form.90025 90056 90049 90039 90053 90020 Forecast models 90025 90056 90053 90020 Because each forecast must be associated with a model, you can create multiple forecast models and you can set up submodels. 90025 90056 90053 90020 Project budgeting limits the forecast models that are used for budgeting. Fewer forecast models can help increase consistency in projections. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Cost overruns 90025 90056 90053 90020 When you use forecasts, you can only allow or disallow entry of transactions that would cause a cost overrun.90025 90056 90053 90020 Project budgeting provides additional control options for users. Warnings and overruns may be allowed. 90025 90056 90049 90039 90053 90020 Control 90025 90056 90053 90020 Forecast control is performed by using forecast reduction. Actual amounts are subtracted from forecast transaction balances without any audit trail. This can make it more difficult to trace where the actual transactions occurred. 90025 90056 90053 90020 In project budget control, actual amounts are subtracted from amounts in the remaining budget.This allows for a clearer audit trail. 90025 90056 90049 90214 90215 90216 Forecast models 90217 90020 Both project forecasts and project budgets use forecast models to contain the projected transaction amounts. The forecast models are created in the 90022 Forecast models 90023 form. 90025 90020 Forecast models have a single-layer hierarchy, which means that one project forecast must be associated with one forecast model. If you use project forecasting, you can identify models as submodels, which lets you create forecasts by department, time period, or region.For example, a forecast model could be created for a year, and then submodels could be created for the Northeast, Southeast, Northwest, and Southwest region forecasts that are submitted by regional heads. By choosing different options in Microsoft Dynamics AX reports, you can view information by total forecast or by submodel. 90025 90020 Project budgets must be associated with an original budget forecast model and a remaining budget forecast model. Project budgets can also be associated with a carry-forward budget model if you have projects that extend over one year and carry forward remaining budget amounts at year-end to the following year.When the original budget for a project is approved, forecast transactions are created automatically, based on the associated original budget model and remaining budget model. 90025 90216 See also 90217 90020 About setting up a project budget 90025 90020 Configure project budget control 90025 90020 Create and submit an original project budget 90025 90020 Create forecast models for project budgets 90025 90020 Forecast models (form) 90025 90020 Project budget (form) 90025 .90000 Project budgeting — pm knowledge areas -credibility 90001 90002 How comfortable are you with your project budgets? How much faith do you have in the numbers? We are, or should be, concerned that we will omit an important expense or that unforeseen expenses will arise. Unanticipated expenses can cause your budget to fall short and create embarrassing project situations or even work stoppage. 90003 90002 Can you think of examples in past projects where your budget fell short? Could you have anticipated that expense beforehand? Could you have prepared better? This discussion is about reminding ourselves of the importance of awareness of the Project Management Institute (PMI 90005 ® 90006) knowledge areas when creating or revising budgets.90003 90002 I am a strong proponent of the study of the PMI knowledge areas. I believe that a thorough understanding of the information derived from these processes can help you create budgets that are less likely to fall short. The purpose of this session is to review the PMI knowledge areas to remind you of how this information can be used to create effective budgets. 90003 90002 The objectives of this presentation are to: 90003 90012 90013 Define nine 90014 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 90005 ® 90006 Guide) 90017.Project Management Knowledge areas. 90018 90013 Analyze each of 90014 PMBOK 90005 ® 90006 Guide 90017 Project Management Knowledge areas to determine the impact on initial project budgeting. 90018 90013 Recognize the importance of change management in the various knowledge areas to adjust project budgets as a project changes. 90018 90027 90002 Let’s review each of the knowledge areas and look at how they can help you create and maintain effective budgets: 90003 90030 90031 Project Integration Management 90032 90033 90002 Integration of knowledge is really the background for this discussion.Integration management is the tool for successfully developing project budgets. Integration management includes «the processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various Process Groups.» 90003 90002 «Integration, in the context of managing a project, is making choices about where to concentrate resources and effort on any given day, anticipating potential issues, dealing with these issues before they become critical, and coordinating work for the overall project good.The integration effort also involves making trade-offs among competing objectives and alternatives. » (PMI, 2004, p. 77) 90003 90002 By recognizing that an integration of project knowledge, or by considering all knowledge areas, before your project begins, you will build a better foundation. And from that foundation, using integrated change control, you can update project budgets based on changes in any of the knowledge areas. 90003 90030 90031 Project Scope Management 90032 90033 90002 How many of you have ever worked on a project that had a scope change? All of us.How can we budget for scope changes? First of all, scope definition is essential to successful projects. All stakeholders need to agree to scope and sign off on the understanding of deliverables and requirements. The better you are at defining scope at the beginning of the project, the more likely your budgets are to hit the mark. 90003 90002 Have you ever worked on a project where the customer says that there is not time for planning — where the team is asked to just get started developing the deliverables? What happened? I bet there was a significant amount of rework and sunk-cost from going down the wrong path.90003 90002 Is not it a joy to work customers / companies that recognize the importance of planning that includes clear definitions of deliverables and detailed scope definitions? 90003 90002 Does this mean, then, that if you do a great job of defining deliverables that scope changes will not occur? No, absolutely not, this is where integration again comes into play. Budgets should be updated along with changes in scope. And do not forget that when you a lot of small project changes, it can add up to a scope change requiring updates to your budgets.90003 90002 What tools should be in place to manage scope? A change management plan accounts for not only 90014 major 90017 changes but also 90014 scope creep 90017 that can add up to a 90014 major 90017 change. Do not forget to update budgets when the scope changes! And keep informing your stakeholders and the business owner. 90003 90030 90031 Project Time Management 90032 90033 90002 The activities performed in Time Management are essential to budget development. These activities are your base tools for creating and maintaining budgets.It’s pretty obvious how most of these activities affect your budgets, but I’d like to point out the importance of maintaining these estimates as actual work is performed to be sure that excesses are accounted for and that time remains for all necessary project activities. Let’s review these processes. Let’s start with: 90003 90002 90031 Activity Definition 90032 — identifying specific schedule activities that need to be performed to produce the various project deliverables. It includes creating lists of activities that need to be performed.90003 90002 90031 Activity Sequencing 90032 — identifying and documenting dependencies among schedule activities. Create Network diagrams with dependencies and update activity lists. 90003 90002 90031 Activity Resource Estimating 90032 — calculating the type and quantities of resources required to perform each schedule activity. Create a Resource Breakdown Structure and calendar. 90003 90002 90031 Activity Duration Estimating 90032 — estimating the number of work periods that will be needed to complete individual schedule activities.90003 90002 90031 Schedule Development and Control 90032 — analyzing activity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule. And then controlling any changes to the project schedule. (PMI, 2004, p. 123) 90003 90002 What is Schedule Control? Schedules that are updated to actual to reflect time that is either under or over budgeted. Schedule «baselines» to compare to actual to determine when changes need to be made to budgets. Requested changes and corrective actions that are taken into account for schedule and project plan updates.90003 90030 90031 Project Cost Management 90032 90033 90002 «Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.» (PMI, 2004 p. 157) 90003 90002 It includes: 90003 90002 90031 Cost Estimating 90032 — developing an approximation of the costs of the resources needed to complete project activities. What tools have we covered so far that may help you develop these estimates? Yes, Scope Management assists in defining all activities and Time Management by thinking through each step of each process to ensure that no steps are left out.Other tools include various estimating techniques and project management software. 90003 90002 Cost contingency reserves can be determined at the individual activity level for better analysis as the project proceeds. For example, if you track time for each activity and compare to your original baselines, you will have a better handle on your costs and overruns at all times. 90003 90002 90031 Cost Budgeting 90032 — aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish a cost baseline.This topic is the whole point of our discussion today. A cost management plan determines budget updates for approved project changes. 90003 90002 90031 Cost Control 90032 — influencing the factors that create cost variances and controlling changes to the budget. It includes: 90003 90012 90013 Influencing the factors that create changes to the cost baseline 90018 90013 Ensuring requested changes are agreed upon 90018 90013 Managing the actual changes when and as they occur 90018 90013 Assuring the potential cost overruns do not exceed the authorized funding periodically and in total for the project 90018 90013 Monitoring cost performance to detect and understand variances from the cost baseline 90018 90013 Recording all appropriate changes accurately against the cost baseline 90018 90013 Preventing incorrect, inappropriate or unapproved changes from being included in the reported cost or resource usage 90018 90013 Informing appropriate stakeholders of approved changes 90018 90013 Acting to bring expected cost overruns within acceptable limits.90018 90027 90030 90031 Project Quality Management 90032 90033 90002 How does Quality Management affect your budgets? By minimizing re-work and cost overruns due to quality that differs from scope. Let’s define Quality Management per PMBOK. «Project Quality Management processes include all the activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it is undertaken.» (PMI, 2004, p. 179) 90003 90002 First and foremost, I want you to recognize that quality does not necessarily mean 90014 high 90017 quality.Part of Quality Management is recognizing the level of quality that is determined when developing project scope. Are we creating a Subaru or a Cadillac? 90003 90002 90031 Quality Planning 90032 identifies which quality standards are relevant to the project and determines how to satisfy them. 90003 90002 90031 Quality Assurance and Control 90032 includes monitoring results to verify compliance and identifying ways to eliminate causes of unsatisfactory performance. The concept of «prevention over inspection» means that it costs less to prevent quality issues than it does to correct; meaning better control over your budgets.90003 90002 Good Quality Management techniques will assist in stable budgets! 90003 90030 90031 Project Human Resource Management 90032 90033 90002 «Human Resource Management includes processes that organize and manager the project team». (PMI, 2004 p. 199) 90003 90002 How can HR affect your budgets? Many times Human Resources cause the significant risk to your project budgets. What are some risk factors for HR? Illness, incompetence, poor teamwork, and wage strikes are a few examples.90003 90002 It is important to include resources early on in a project to ensure proper planning. Who is the best person to give you an estimate of how long it will take to perform a task? Yes, the person that will actually do the work! That means that it is important to involve team members early in the planning process when developing lists of deliverables and the tasks to develop those deliverables. «Early involvement of team members adds expertise during the planning process and strengthens commitment to the project.»(PMI, 2004, p. 199) 90003 90002 Do not forget about the cost and importance of team development / training! 90003 90030 90031 Project Communications Management 90032 90033 90002 «Communications Management is the Knowledge Areas that employs the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate disposition of project information.» (PMI, 2004 p. 221) 90003 90002 How can performance reporting affect your budgets? Performance reporting includes status reporting, progress measurement and forecasting.You need to ensure that the Communications Plan includes procedures necessary to provide 90014 timely 90017 and 90014 accurate 90017 status and performance reports. And do not forget about the importance of communicating potential budget changes to project stakeholders. 90003 90002 And most importantly, remember to study Lessons Learned documentation from previous projects or from similar projects! 90003 90030 90031 Project Risk Management 90032 90033 90002 We have talked a lot today about risk and the affects on your budgets of recognizing and accounting for possible risks.»Project Risk Management includes the processes concerned with conducting risk management planning, identification, analysis, responses, and monitoring and control on a project; most of these processes are updated throughout the project. » (PMI, 2004 p. 237) 90003 90002 Risk management is absolutely critical to the development, maintenance, and eventual effectiveness of your project budgets. 90003 90002 Risk Management includes: 90003 90002 90031 Risk Management Planning 90032 — deciding how to approach, plan, and execute the risk management activities for a project.The risk management plan assigns resources and estimates costs needed for risk management in the project cost baselines. 90003 90002 90031 Risk Identification 90032 — determines which risks might affect the project and documenting their characteristics. But do not forget to determine risk «triggers» and track the possible risks! 90003 90002 90031 Qualitative and Quantitative Risk Analysis 90032 — includes analyzing the affects of possible risks. The impact of risks must be analyzed and included in project budgets.Take contingency plans into consideration as well as the risk probability. 90003 90002 90031 Risk Response Planning 90032 — developing options and actions to enhance opportunities, and to reduce threats to project objectives and budgets. Be sure to include opportunities as well as threats in your budget planning. 90003 90002 90031 Risk Monitoring and Control 90032 — tracking identified risks, monitoring residual risks, identifying new risks, executing risk response plans, and evaluating their effectiveness throughout the project life cycle.Do not forget to include budgets in your risk monitoring and control. 90003 90030 90031 Project Procurement Management 90032 90033 90002 «90031 Project Procurement Management 90032 includes the processes to purchase or acquire the products, services, or results needed from outside the project team to perform the work.» (PMI, 2004, p. 269) 90003 90002 What are some ways that procurement has affected your project budgets? 90003 90002 Contractual and legal implications can include health, safety, security, performance, environmental, insurance, intellectual property rights, equal employment opportunity, licenses, and permits.Which is a safer type of contract from a budget standpoint? Fixed-price or time and materials? Yes, fixed-price, but remember that scope changes will also change your fixed price! 90003 90002 Make vs. buy decisions should be made early in the planning processes to ensure proper budgeting. That means also hiring your own staff vs. using outside contractors (outsourcing). 90003 90002 Do not forget to include contingencies for losing a vendor. And definitely do not forget to budget for funds availability.90003 90030 90031 Summary 90032 90033 90002 I hope that if you got anything out of this presentation, it is that you recognize the importance of remembering the big picture when creating and maintaining project budgets. And since there are so many various factors involved, using a systematic approach based on the project management knowledge areas should assist you in developing and maintaining complete and accurate project budgets. 90003 90002 This material has been reproduced with the permission of the copyright owner.Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author. 90003 90002 © Lee Brannan, CPA, PMP 90231 Originally published as part of 2006 PMI Global Congress Proceedings — Santiago, Chile 90003.90000 The Practical Guide to Project Budgeting 90001 90002 Creating a project budget may be overwhelmin, if you’ve never done it before. 90003 90002 In this article I’ll show you the process. Afterwards you’ll be able to set up a solid budget on your own. 90003 90002 Let’s get started. 90003 90002 The first question I’ll answer is: 90003 90010 What goes into a project budget? 90011 90012 Labor 90013 90014 90015 labor of internal resources 90016 90015 labor of external resources 90016 90019 90012 Goods and services 90013 90014 90015 materials used for production 90016 90015 services purchased 90016 90015 consulting or legal fees 90016 90015 insurance 90016 90019 90012 Travel 90013 90014 90015 airfare 90016 90015 car rental 90016 90015 accommodation 90016 90015 food 90016 90015 visa fees and services charges 90016 90019 90012 Investments 90013 90014 90015 machinery 90016 90015 computer hardware 90016 90015 licenses 90016 90015 intellectual property 90016 90019 90010 Let’s estimate labor effort 90011 90002 The major part of every project budget will be labor cost.90003 90002 Labor cost can be broken down into: 90003 90014 90015 cost of internal resources 90016 90015 cost of external resources 90016 90019 90002 First you need to estimate the effort of every person involved in the project, both for internal and external resources. What you need to prepare is a spreadsheet with the number of days per month each resource works on the project. If you do not have an appropriate template, I recommend you get my project budget template. 90003 90002 So, how do you figure out the effort for each member of your team? You talk to each person and ask: 90073 «What will be your effort for completing X?» 90074 Your team members usually know best how much time they need (read also: how to set deadlines in a project).90003 90002 A word of warning: Be skeptical about estimations. Some people tend to overestimate while others underestimate the amount of time required. I like to challenge people when my gut tells me the numbers are unrealistic. 90003 90002 Asking people for an estimate does not always work. Some tasks are too complex to make a quick estimate. In those cases you need to break those tasks into pieces and estimate each piece separately. 90003 90002 Here’s another estimation method which works well for repetitive tasks: Assume you want to manufacture тисячі cars.Instead of trying to estimate total effort in one go, you estimate the time required to produce a single car. Then you multiply that number by 1000 and you have the total time required for the entire production cycle. 90003 90002 Recommended article: Read my guide on estimating effort hours in projects. 90003 90010 From labor effort to labor cost: how to make the calculation 90011 90002 Now you have estimated labor effort. How do you get from effort (measured in days) to currency values? You have to put a price tag behind each day and make a simple multiplication: 90003 90002 labor cost = # effort in days x $ cost per day 90003 90002 Now you probably ask yourself: «How do I know what to charge for each day?» That’s a question either HR or your internal accounting team can answer.Companies usually have tables with cost rates for their staff, broken down by department. 90003 90002 For external resources like freelance developers or consultants, you usually have a fee agreement which states the rate charged per hour. 90003 90010 Cost of goods and services 90011 90002 Next, let’s have a look at project-related expenses for material and services. 90003 90002 Does your project require any goods or particular services to be able to reach the target? Then you need to include those in the budget plan.90003 90002 Examples for goods: 90003 90014 90015 material required for prototyping (e.g. in engineering) 90016 90015 low-value items (e.g. office supplies) 90016 90019 90002 Examples for services: 90003 90014 90015 consulting 90016 90015 insurance 90016 90015 rental fees 90016 90015 legal advice 90016 90019 90010 Travel expenses: They can eat up your budget quickly 90011 90002 Travel cost can easily amount to hundred thousand dollars or more, if the project involves a lot of traveling to faraway countries.Therefore, you must do a good job in estimating the scope and frequency of business trips. 90003 90002 Travel expenses are: 90003 90014 90015 airfare 90016 90015 car rental 90016 90015 accommodation 90016 90015 food and drinks 90016 90015 visa fees 90016 90015 services charges payable to travel agencies 90016 90019 90002 Estimate the number of business trips and set a limit of how many people are going to be on the trip. This makes it easier to forecast travel expenses. Remember also that business trips are no fun events.Only people who are absolutely required should be allowed to go on the trip. 90003 90002 90143 Example: 90144 Let’s say you’re running a project at your Mexican subsidiary. Then you can estimate your travel requirements in the following fashion: 90003 90002 Trip # 11: Initial scoping. 5 people who will stay for 1 week. 90003 90002 Trip # 2: Business workshop. 12 people who will stay for 2 weeks. 90003 90002 Trip # 3: Functional test: 12 people who will stay for 2 weeks. 90003 90002 Trip # 4: GoLive: 10 people who will stay for 2 weeks 90003 90002 Figure out airfares to your destination as well as hotel rates, put everything into a spreadsheet and do the multiplication.90003 90002 Also note that accommodation and flight fees can vary significantly depending on the season. Go to Google Flights or Priceline.com to check flight and hotel prices. Your calculation should thus not only consider current rates but expected rates at the time of travel. 90003 90010 Investments: are you getting machinery, computers, or anything of the like? 90011 90002 Investment goods — also called assets — are items a company uses for its production or provision of services. Think of expensive machinery, vehicles, but also computers and software.90003 90002 Examples of investment goods: 90003 90014 90015 machinery 90016 90015 vehicles 90016 90015 software licenses 90016 90015 computer hardware 90016 90019 90002 Investment expenditures are handled slightly different in a project budget: the purchasing value is not recorded as a one-off expense but distributed over the lifetime of the asset. 90003 90002 Example: For the latest project, your company buys a new truck worth $ 400’000. The truck is purchased in May 2018 and it’s going to be used for 7 years.Now, we do not record the $ 400’000 as an expense. Rather, we have to spread the amount over the truck’s total lifetime, which is 7 years or 84 months. The monthly expense is $ 400’000 / 84 = $ 4’762. That’s the number that must go into your budget. 90003 90010 Should your project budget include taxes? 90011 90002 No matter what your project is for, almost always some purchases have to be made. Think of materials or services that are going to be used in some form or another. You hire a consultant, you purchase physical items like screws or cables.It does not matter. And companies have to pay taxes, most importantly VAT (value added tax). The question you have to answer is whether the project budget should show the cost with or without taxes. 90003 90002 In 99% of cases you should 90073 exclude 90074 tax. Why? Most companies are able to recover tax on goods purchased. Therefore the tax will not permanently reduce a company’s profit and thus should not be factored into the budget. In case a company is unable to recover taxes (for whatever reason) for a specific item, you should add the tax amount into your budget.Your accounting team can answer the question whether to include or exclude tax. Just ask. 90003 90010 Create the project budget overview 90011 90002 Finally let’s create the project budget. You take the cost that you’ve estimated in each of the categories and put them into a spreadsheet. 90003 90002 If you have not checked out my project budget template, I recommend you do it now. People have told me it has saved them hours when setting up new projects. 90003 90010 Read next: How to keep track of project costs 90011 90002 I have written an article on tracking project expenses, which I recommend if project cost management is new and scary to you.It’s actually not that complicated — you just need to learn the process. 90003 90012 Adrian Neumeyer 90013 90002 Hi! I’m Adrian, founder of Tactical Project Manager. I created the site to help you bring your projects to success. In the past I’ve worked as an IT project manager for 10 years. 90003 90002 More Posts 90003 90012 Do not miss these other articles 90013 90002 How to Track Project Expenses: A Guide For The Diligent 90003 90002 Earned Value Analysis: An Explanation That Finally Makes Sense 90003.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *