Что делают менеджеры: что это за профессия и кем можно работать?

Содержание

Значение профессии менеджера в современных условиях — Вероника Вечканова на vc.ru

Менеджеры ‒ это члены организации, которые несут ответственность за выполнение работы других сотрудников организации. Управление является динамическим элементом любого предприятия. Важность профессии менеджера заключается в том, что именно руководитель помогает определять и достигать цели организации, способствует производительности человеческого труда и эффективности использования ресурсов, обеспечивает всех сотрудников необходимыми задачами, координирует их работу. Управленцы являются неотъемлемой частью любой фирмы, так как от них зависит правильно выстроенная организация труда, которая влияет на прибыльность и существование предприятия в целом.

{«id»:191499,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/u\/676564-veronika-vechkanova\/191499-znachenie-professii-menedzhera-v-sovremennyh-usloviyah»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:0,»isAuthorized»:false}

{«id»:191499,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:191499,»gtm»:null}

2904 просмотров

Управление требуется везде, где два или более человека работают вместе для достижения общих целей. Успех компании зависит от результативного взаимного сотрудничества между членами группы. Менеджмент создает командную работу и координацию усилий всех сотрудников предприятия.

Особое внимание исследователей в настоящее время направлено на использование системного подхода и системных идей в выявлении российской специфики менеджмента и его резервов для преодоления кризисных явлений в экономике.

С позиций системного подхода менеджмент рассматривается как органическое единство взаимосвязанных элементов, образующих целостность и качество системы, ориентированных на достижение целей в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Особенностей деятельности менеджера:

– является неопределенность условий принятия решений, то есть они часто испытывают дефицит времени и информации;

– высокий уровень рисков не только для самого руководителя, но и для организации и коллектива сотрудников;

– к менеджеру предъявляются повышенные требования профессионализма – уровень образования, знания, навыки, нравственные качества, чувство стиля;

– столкновение с неповторимостью ситуаций, каждая управленческая ситуация отличается от аналогичной;

– является не только руководителем, но и подчиненным;

– множество коммуникативных связей с сотрудниками различных уровней;

– повышенная ответственность за результаты принимаемых решений – моральная, административная, уголовная.

Менеджеры находятся в постоянном движении. Практически каждое исследование менеджеров в действии показало, что они часто переключаются с задачи на задачу, меняя фокус своего внимания, чтобы реагировать на возникающие проблемы, и участвуют в большом объеме задач короткой продолжительности. Минцберг наблюдал за руководителями компаний на работе, чтобы получить некоторое представление о том, что они делают и как проводят свое время. Он обнаружил, что большинство их задач, длились менее девяти минут [3].

Коттер изучил ряд успешных генеральных менеджеров и обнаружил, что они проводят большую часть своего времени в общении, включая подчиненных, своих боссов и многочисленных людей за пределами организации. Исследование Коттера показало, что средний менеджер тратит всего 25% своего времени на работу в одиночку, и это время в основном дома или в своём офисе. Всё остальное время они проводят в окружении других сотрудников организации.

Исследования, проведенные Спроуллом, показали, что в течение дня менеджеры занимались 58 различными видами деятельности, средняя продолжительность которых составляла всего девять минут.

Таким образом, менеджеры должны постоянно выступать в качестве наставников для своих подчиненных.

Менеджеры участвуют в планировании, организации, руководстве и контроле. Менеджеры описали свои обязанности, которые можно объединить в девять основных видов деятельности.

Долгосрочное планирование. Руководители, занимающие руководящие должности, часто участвуют в стратегическом планировании и развитии.

Контроль. Менеджеры оценивают и принимают корректирующие меры в отношении распределения и использования людских, финансовых и материальных ресурсов.

Анализ окружающей среды. Менеджеры должны постоянно следить за изменениями в бизнес-среде и отслеживать бизнес-показатели, такие как доходность собственного капитала или инвестиций, экономические показатели, бизнес-циклы и т. д.

Надзор. Руководители постоянно контролируют работу своих подчиненных.

Координация. Менеджеры часто должны координировать работу других как внутри рабочей группы, так и за ее пределами.

Отношения с клиентами и маркетинг. Некоторые менеджеры участвуют в непосредственном контакте с клиентами и потенциальными клиентами.

Общественные отношения. Необходимо поддерживать и поддерживать контакт с представителями различных групп населения за пределами компании, включая государственные и федеральные агентства, местные гражданские группы и поставщиков.

Внутренний консалтинг. Некоторые руководители используют свой технический опыт для решения внутренних проблем, выступая в качестве внутренних консультантов по организационным изменениям и развитию.

Мониторинг продуктов и услуг. Менеджеры участвуют в планировании, мониторинге проектирования, разработки, производства и поставки продуктов и услуг организации.

В зависимости от типа управленческой роли зависят действия и миссии менеджеров. Они могут играть как одну или несколько ролей, так и практически все в деятельности фирмы. Далее рассмотрим поподробнее характеристики различных ролей менеджеров.

Символическая фигура – выполняет обычные обязанности правового или социального характера. Обычно это церемонии, действия, обусловленные положением, ходатайства.

Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников. Фактически это все управленческие действия с участием подчиненных.

Связующее звено обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Зачастую это переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.

Приемник информации – разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней информации. Обычно это обработка почты, контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки).

Распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации. Рассылка почты по организациям с целью получения информации, контакты для передачи информации подчиненным.

Представитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. Это участие в заседаниях, обращения по почте, выступления, включая передачу информации во внешние организации.

Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов. Зачастую это обсуждение стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.

Устраняющий помехи (нарушения) – отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения. Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.

Распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных.

Переговорщик – это ответственный за представительство организации на важных переговорах. Обычно проводит переговоры.

Современный в наши дни инновационный менеджмент очень популярен, так как предполагает системный подход к работе руководителя, объединяющий контролирующие функции с непосредственной организацией технологического процесса. Самые распространенные направления, в которых требуются менеджеры:

– финансовые учреждения;

– маркетинговые, рекламные кампании;

– государственные службы;

– строительные фирмы;

– транспортные управления;

– сельскохозяйственный комплекс;

– туристическая сфера.

Как мы может заметить, профессия менеджера требуется практически в каждой сфере.

Каковы же тогда будут наиболее востребованные навыки для менеджеров, направляющих будущую рабочую силу? Что несомненно, так это то, что гибкость в рамках изменений и инновации технологий будут иметь решающее значение.

В отчете о будущем рабочих мест за 2018 год определены трендовые навыки на 2022 год:

– аналитическое мышление и инновации;

– критическое мышление и анализ;

– навыки решения сложных проблем;

– лидерство и социальное влияние;

– системный анализ и эмоциональный интеллект.

В хороших менеджерах нуждаются многие современные предприятия и компании. Профессия управленца никогда не перестанет быть актуальной, поскольку торгово-рыночные отношения будут существовать всегда, а для организации эффективного бизнеса и получения максимальной прибыли нужны хорошие специалисты.

Как мы можем заметить – за талантливым и уверенным менеджером стоит успех компании. Только под влиянием эффективного менеджмента компания будет расти и развиваться, увеличивая производительность и популярность с каждым днём. Востребованность квалифицированных менеджеров как в России, так и зарубежом не теряет своей актуальности, а наоборот, только набирает обороты с каждым днём. Ведь именно качественная работа менеджеров напрямую влияет на функционирование производства любой организации.

Менеджер (Версия для печати) | mg.uz

Менеджер

Код по классификатору: 3340201

Выпускники колледжа могут работать по специальностям:

Менеджер производства;

Менеджер торгового дела

Менеджер офиса;

Ассистент менеджера.

Где в Ташкенте можно получить специальность?

В Ташкенте специальность можно получить в нескольких колледжах:

Ташкентский автомобильно-дорожный профессиональный колледж

Ташкентский колледж торговли и предпринимательства (ТКТП)

Ташкентский профессиональный колледж гостиничного хозяйства и сервиса

Ташкентский профессиональный колледж связи

В современном мире профессия менеджера широко востребована. В любой компании, холдинге или корпорации есть люди, выполняющие функции менеджеров. Слово менеджер пришло из английского языка. «Manager» – это управляющий, который организует работу в компании или на предприятиях. Он координирует деятельность сотрудников, руководит производством и обращением товаров. По сути, это начальник, который в компании является представителем среднего или высшего руководящего состава.

Менеджеры бывают трех уровней: линейные менеджеры, менеджеры среднего звена и менеджеры высшего звена. Линейные менеджеры – это младшие начальники над исполнителями, рабочими, у них может быть уровень образования, начиная от среднего. Например: мастера, заведующие отделами в магазинах, заведующие кафедрами, специалисты по продажам. Менеджеры среднего звена являются начальниками над линейными менеджерами; обычно у них есть высшее образование. В крупных организациях бывает несколько уровней таких менеджеров. Менеджерами среднего звена являются начальник отдела продаж, начальник цеха, директор филиала, декан факультета. Менеджеры высшего звена (ТОП-менеджеры) – самая малочисленная группа управленцев; у них обязательно есть высшее образование, чаще несколько. ТОП-менеджерами являются генеральный директор компании, директор завода, ректор университета.

Менеджер по продажам

Основная его задача — сделать все возможное и невозможное, чтобы прибыль компании постоянно росла. Для этого он должен быть коммуникабельным и убедительным, умеющим общаться с людьми. Такие навыки необходимы для привлечения новых клиентов и эффективной работы с уже имеющимися партнерами. Самое главное для такого руководителя – это обладать знаниями всевозможных технологий продаж.

Менеджер по персоналу

Этому руководителю требуется обладать знаниями не только в сфере делопроизводства и трудового кодекса, но и социально-психологическими навыками. Именно управляющий по кадровой политике и создает комфортную атмосферу для персонала. Ведение документации по приему на работу или увольнению, создание графика отпусков, приказы о наказаниях или поощрениях персонала, повышение квалификации кадров и многое другое – вот, что подразумевает в себе профессия менеджера по персоналу.

Офис-менеджер

В должностные обязанности этого руководителя входит эффективная организация управленческой деятельности и ведение необходимой документации. Это своего рода помощник Генерального директора, приказы, распоряжения и поручения которого следует выполнять качественно и в срок. Прием телефонных звонков, получение и рассылка корреспонденции, подготовка и ведение протоколов совещаний и заседаний, организация деловых встреч и переговоров, контроль и координация некоторых сотрудников (водителя, уборщиц, курьеров) – это далеко не полный перечень всех обязанностей офис-менеджера. Чаще руководство организации предпочитает видеть на это месте скорее немолодую женщину с опытом работы, со знанием персонального компьютера, умением пользоваться офисной техникой. Знание иностранных языков только приветствуется.

Что должен делать специалист?

Обязанности менеджера зависят от его узкой специализации и степени ответственности. Для выполнения возложенных на него функций менеджер обязан:

—  анализировать и решать организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы вверенного участка работы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентно способности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

— подбирать необходимых специалистов для предприятия, подразделения или отдела;

— вести работу с персоналом, выискивать новые способы мотивации работников для повышения производительности труда;

— планировать коммерческую и предпринимательскую деятельность;

— следить за воплощением в жизнь бизнес-планов, заключать договора, контракты и соглашения, сводя при этом возможный риск к минимуму;

— контролировать качество предлагаемых товаров или услуг  и их сбыт;

— экономно и максимально эффективно использовать трудовые и материальные ресурсы;

— производить анализ потребительского спроса, составлять прогнозы сбыта, вести переговоры с деловыми партнерами.

— руководить подчиненными ему работниками.

Что должен знать специалист?

— делопроизводство;

— правила пользования офисной техникой;

— деловой этикет;

— психологию общения;

— основы экономики, маркетинга;

— основы менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования,  биржевого, страхового, банковского и финансового дела, передовой отечественный и зарубежный опыт в данных областях;

— порядок ценообразования;

— порядок налогообложения и таможенных процедур;

— основы кадровой работы;

— основы социологии, психологии и мотивации труда;

— желательно знание иностранного языка;

— законодательные и иные нормативно-правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

— конъюнктуру рынка;

— формы и методы ведения рекламных кампаний;

— порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов;

— основы технологии производства;

— структуру управления предприятием;

— законодательство о труде и охране труда Республики Узбекистан;

— правила внутреннего трудового распорядка, инструкции по охране труда, технике безопасности;

Какие качества необходимы специалисту?

коммуникабельность, умение ладить с разными людьми;

— способность принимать решения и брать на себя ответственность;

— наличие лидерских качеств, амбициозности;

— аккуратность;

— внимательность;

— вежливость;

— пунктуальность;

— эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость.

Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. 5-е изд»

Введение. Нарушая правила 

ГЛАВА 1. Шкала 

Крушение у островов Силли

Что мы считаем важным, но не можем измерить?

Шкала

Как измерить человеческий капитал? 

12 вопросов

Связана ли наша шкала

с результатами коммерческой деятельности? 

Суть дела

Что означают эти открытия для конкретной компании? 

Восхождение

Почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке? 

ГЛАВА 2. Мудрость лучших менеджеров 

Мудрые слова

Кого опросил Институт Гэллапа? 

Что знают лучшие менеджеры?

Революционная идея всех лучших менеджеров 

Что делают лучшие менеджеры?

Четыре основные роли лучшего менеджера 

Четыре ключа

Как лучшим менеджерам удается

справляться со своей ролью? 

ГЛАВА 3. Первый ключ: отбирайте по таланту 

Что такое талант в понимании лучших менеджеров?

Почему для совершенного выполнения любой задачи нужен талант? 

Нужные люди

Почему талант важнее, чем опыт, интеллекти целеустремленность? 

Десятилетие мозга

Может ли менеджер изменить подчиненного? 

Навыки, знания и таланты

В чем разница? 

Мир с точки зрения таланта

Какие мифы мы можем развенчать? 

Как находят таланты

Почему выдающиеся менеджеры так успешно отбирают по таланту?

Совет от тренера

Что Джон Вуден думает о талантливых людях?

ГЛАВА 4. Второй ключ: ставьте правильные цели 

Дистанционное управление

Почему так сложно хорошо руководить людьми?

Распространенные заблуждения

Почему многие менеджеры

стремятся контролировать своих подчиненных? 

Методом проб и ошибок

В каких случаях необходимо следовать инструкции? 

За что вам платят?

Как убедиться в правильности цели? 

ГЛАВА 5. Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах

Помогите добиться большего

Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника? 

Мифы о превращениях

Почему нам так хочется улучшить людей? 

Главное — правильно распределить роли

Как успешные менеджеры столь последовательно

добиваются совершенного исполнения? 

Управление не по правилам

Почему лучшие менеджеры нарушают золотое правило? 

Тратьте больше времени на лучших сотрудников

Почему лучшие менеджеры оказывают покровительство?

Как обходить недостатки?

Как удается лучшим менеджерам

превращать пагубные недостатки в нейтральные качества? 

Глава 6. Четвертый ключ: найдите нужное место 

Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх

Что не так со старой системой служебного продвижения? 

Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей

Почему мы продолжаем продвигать людей

до уровня их некомпетентности? 

Создайте героев в каждой роли

Как восполнить недостаток уважения? 

Три истории

Что движет новой карьерой? 

Искусство требовательной любви

Как увольнять, не портя отношений? 

ГЛАВА 7. Ключи в деле: практическое руководство 

Искусство выявлять талант на собеседовании

Какие вопросы задавать на интервью? 

Управление исполнением

Поворот ключа 

Ключи в вашем кармане

Может ли работник повернуть эти ключи самостоятельно?

Рекомендации для компании

Как создать атмосферу,благоприятную для лучших менеджеров? 

Собираемся с силами 

Приложения 

Приложение 1

Путь Института Гэллапа к успешному бизнесу

Какой путь приводит к устойчивому росту стоимости акций? 

Приложение 2

Говорят лучшие менеджеры

(Ответы на вопросы, приведенные в главе 2) 

Приложение 3

Отбор по таланту

Таланты, востребованные для наибольшего количества должностей

Приложение 4

В поисках 12 вопросов

Как Институт Гэллапа выявил 12 вопросов? 

Приложение 5

Метаанализ 

Благодарности 

Об авторах

что делают и чем занимаются, основные задачи

Если торговая компания будет пассивно ждать, что покупатель сам придет за нужным товаром, то потерь прибыли не миновать. Для успешного развития бизнеса в торговой сфере нужно нанять на работу толкового менеджера по продажам. Именно он является посредником между покупателем и производителем. Только какой он, толковый специалист, что должен делать и какой процент получать? Давайте разбираться.

Менеджер по продажам что это за профессия такая?

Менеджер по продажам или sales-manager – профессия относительно молодая и очень популярная. На первый взгляд, кажется, что ничего сложного в этом нет, и каждый может продать товар или услугу. На деле же вскрывается множество подводных камней.

Прежде всего, не стоит путать профессию торговца и менеджера, ведь функциональные обязанности второго в разы шире, чем первого. Торговец работает непосредственно с товаром и взаимодействует с покупателем напрямую, здесь и сейчас. Специфика работы сейлса несколько иная. Менеджер мониторит рынок, находит потенциального клиента, проводит ему презентацию продукта или услуги, консультирует и сопровождает клиента до покупки и часто даже после нее. Это если в общих чертах.

В чем заключается работа менеджера по продажам

Задачи менеджеров по продажам – не только реализовать товары компании, а и расширить клиентскую базу. Для этого грамотный специалист в данной сфере тщательно изучает преимущества и недостатки своей продукции, чтобы уметь отвечать на любые вопросы покупателя.

Важно регулярно сравнивать свой товар с аналогичными предложениями на рынке, чтобы отработать возражения, если они возникнут.

Стоит периодически проводить аналитику услуг, чтобы понимать, что и почему получилось продать, какой прием не сработал и т.д. Кроме того, специалист сопровождает проведение сделки вплоть до отгрузки и получения покупки заказчиком. А иногда, для построения долгосрочных и взаимовыгодных отношений, общение потребителя и представителя компании на этом не заканчивается.

Это – краткий перечень основных задач специалиста по реализации товаров. А помимо этого, сотрудники современных компаний занимаются аналитической деятельностью, работают с документацией, составляют планы работы на месяц или квартал, а по истечению указанного периода представляют своему начальству отчеты о проделанной работе.

Суть работы менеджера по продажам

Как вы понимаете, цель работы эффективных менеджеров по продажам несколько шире, чем обзвон клиентов, закрытие сделки и написание отчета. Ведь на деле такая ситуация случается крайне редко. Менеджер по продажам, по сути, занимается созданием основ для долгосрочного сотрудничества между компанией и итоговым потребителем.

По пути такого взаимодействия возникает множество подэтапов, например, составление презентации продукта и демонстрация его преимуществ. Иногда этого не достаточно, и сейлс делает коммерческое предложение или работает с возражениями клиента.

Иногда сомнения людей в необходимости покупки настолько велики, что нужно пробовать нестандартные методы воздействия, например, предложить единоразовую скидку или допуслугу. Иногда на этом этапе нужно перестать убеждать собеседника, дать ему возможность подумать и принять решение.  Для этого необходимо чувствовать его настрой.

Если деятельность продавца не заканчивается заключением договора на поставку товара хотя бы в 20% случаев, стоит пересмотреть алгоритмы работы и техники взаимодействия специалиста и потребителя.

Даже если при этом, вы, как начальник, видите, что ваш отдел сбыта не просто просиживает время, а постоянно чем-то занят. Но, возможно сами инструменты торговли стоит пересмотреть, дополнить или усовершенствовать. Выполнение плана продаж – важный показатель эффективности работы.

Как стать хорошим менеджером по продажам

Стоит разделять такие понятия, «как стать менеджером по продажам» и «как стать успешным менеджером по продажам»? Пройти собеседование на должность наверняка смогут многие, даже самые неопытные. Зачастую достаточно проявить острый ум, богатый словарный запас и активность в разговоре, чтобы понравиться рекрутеру.

Не является проблемой и процесс обучения мастерству реализации продукции. Для этого в каждой компании обязательно проходят ознакомительные экскурсы, описывающие характеристики продукции, особенности производства, технологии, материалы и т.д. Нужно только хорошенько выучить предоставленную инфу и уметь правильно ее подавать.

Но, поверьте, преподносить свой товар коллегам или боссу – совсем не то же самое, что и взаимодействие с покупателем компании. А хороший, то есть, эффективный специалист – это работник, который не только добросовестно выполняет свои обязанности и делает план, но и старается каждый раз превзойти собственные показатели успеха.

Что должен знать и понимать современный менеджер-продажник, так это цели и потребности покупателя. Ведь всем известно, что потребители покупают не гитару, а возможность виртуозно играть на ней, не просто набор косметических услуг в СПА-салоне или абонемент в тренажерке, а перспективу получить красивое тело и т.д.

Что должен уметь делать менеджер по продажам и какими качествами обладает успешный специалист в данной отрасли, именно эти вопросы возникают у соискателей, да и у нанимателей. Конечно, сразу на ум приходят такие качества, как коммуникабельность, находчивость, убедительность. Но этого маловато. Для хорошего специалиста нет предела, который ограничивает развитие навыков и умений.

Важно понимание основ психологии для выстраивания разных отношений между продавцом и покупателем.

Не стоит пренебрегать нормами этикета, тактичности и вежливости, а вот с напористостью стоит быть аккуратным, чтобы не отпугнуть потенциального заказчика. Успешный специалист любознателен и гибок в мышлении. Он умело оперирует информацией и быстро строит логические цепочки, ответственен и стрессоустойчив.

Ведь напряженных переговоров не избежать, не все сделки будут проходить гладко, не все собеседники будут готовы к диалогу, и как-то все эти препятствия на пути к выполнению плана нужно преодолевать и проживать. Очень поможет умение оперировать различными данными для убеждения клиента и отработки его сомнений в целесообразности и необходимости потратиться на предлагаемый товар или услугу.

Это прозвучит удивительно, но чтобы стать хорошим и стабильно успешным менеджером по продажам, необходимо держать под рукой блокнот и ручку. Ну или открытый офисный документ, запущенное приложение для создания заметок и т.д. Не каждый день у человека получается быть убедительным и вызывающим доверие.

Иногда самые опытные гуру продаж впадают в некий ступор и не находят нужных слов для убеждения потребителя. Тогда на помощь придут заметки, в которых расписываются удачные формулировки, «сочные» фразочки или эпитеты, подходящие под описание продукции, некоторые неочевидные преимущества, именно этого товара. Лучшая импровизация – это заготовленная импровизация. Если есть некое описание товаров и услуг, то его стоит знать наизусть, чтобы не упускать ни мгновения драгоценного времени на поиск подходящего слова или термина.

Подумайте, если ваша личная задача перед самим собой состоит в том, чтобы своим фото топ менеджера по продажам дополнить доску почета, то готовы ли вы каждодневно трудиться? И прежде всего, над личностными характеристиками, и над расширением границ собственной зоны комфорта. Если ответ положительный, то все карты вам в руки!

Какими инструментами продаж пользуются толковые специалисты?

Естественно, даже самые опытные и бывалые продажники мечтают заполучить в свое пользование действенные инструменты эффективного взаимодействия с покупателями и закрытия сделок.

Но дело в том, что таковых, увы, не существует. То, что сработало в одной ситуации, при взаимодействии с другим человеком уже не выглядит так убедительно. Поэтому, инструменты продаж в торговле больше напоминают отдельные элементы конструктора, из которого специалист складывает некий стандарт действий, актуальный для данной конкретной ситуации. Или для целевой аудитории.

Основные инструменты реализации продукции:

  • Скрипты – это прописанный сценарий примерного диалога с потенциальным заказчиком, который позволяет специалисту получить инициативу в переговорах и быстро находить варианты ответов на наиболее распространенные возражения или сомнения клиентов;
  • CRM-система и отчеты – программы, позволяющие работникам сэкономить время на заполнении и ведении документации и анкет потребителя, а также действенная система контроля работы подчиненных для руководителей;
  • Презентации – подробно знакомят заказчика с самой компанией, ее структурой, корпоративными ценностями, ассортиментом и преимуществами;
  • Коммерческие предложения – или, иными словами, корпоративная политика поощрения потребителей выбрать именно эту компанию и этот продукт;
  • Полиграфическая или рекламная продукция – наглядные пособия, каталоги, которые позволяют продемонстрировать заказчику товар, даже если его нет в наличии прямо здесь и сейчас;
  • Прайс-лист – маркетинговый инструмент, который дополняет коммерческое предложение или демонстрационные пособия.

Сколько же процентов получают менеджеры по продажам?

Этот вопрос чаще всего интересует именно соискателей на должность сейлс-менеджера. Ведь сама профессия довольно перспективная и открывает широкие горизонты для карьерного роста. Особенно, для старательных и амбициозных парней и девушек.

Чаще всего, специалист отдела сбыта получает не только процент от сумм заключенных сделок. Зарплата сотрудника состоит из фиксированной ставки и переменной составляющей, которая зависит от выполнения плана. Неизменная часть вознаграждения выплачивается подчиненному не за просиживание штанов на рабочем месте.

Ведь менеджер должен совершать обзвон холодной базы или напоминать о себе давним, но не активным заказчикам, которые давно не обращались в компанию за предоставлением услуг. Написание отчетов и заполнение документации, отсылка акционных предложений или коммерческих писем – это важная часть ежедневной работы специалиста по продвижению и продажам, и она оплачивается небольшой, но неизменной суммой.

Процентная составляющая заработной платы сотрудников отдела реализации зависит, как уже было сказано, от их показателей KPI. Но этот расчет индивидуален для каждого бизнеса. Например, некоторые владельцы фирм, при ответе на вопрос, сколько процентов реально получают менеджеры по продажам, отталкиваются от среднего показателя закрытых сделок за последний квартал.

Ведь в любой сфере торговли бывают активные месяцы, бывает и «мертвый сезон», когда общие показатели товарооборота на любой фирме или предприятии неминуемо идут на спад.

Любой менеджер по продажам, прежде всего, личность. И это стоит использовать как собственное преимущество. Искусство продавать по силам не каждому, эта профессия не лишена как достоинств, так и недостатков. Но зато своим верным адептам она преподносит удовлетворение и приятный бонус в виде высокой зарплаты.

Кто такой киберспортивный менеджер и чем он занимается? Разбираемся в тонкостях профессии | Новости

Менеджер киберспортивной команды — и швец, и жнец, и на дуде игрец. На этом можно было бы закончить обзорную статью одной из самых многогранных профессий в киберспортивной индустрии, однако многим наверняка хочется узнать, какие обязанности должен выполнять хороший сотрудник на этой позиции и почему ему нужно уметь чуть больше, чем очень много.

Что нужно уметь, чтобы стать менеджером киберспортивной команды

В последние годы обидное прозвище «водонос» в адрес менеджеров всех мастей в киберспортивной индустрии звучит все реже. Раньше человек, которого условно называли менеджером, выполнял исключительно бытовые функции: заказать такси, погладить футболку перед LAN, заварить «Доширак» и, разумеется, не забыть о той самой водичке, ведь она редко отлипающим от компьютерного стула юным дарованиям действительно жизненно необходима.

Киберспорт рос и развивался, с ним в ускоренном темпе росли и множились задачи управляющего киберспортивной командой. Сначала добавилось составление расписаний, причем и личных, и командных, потом организации начали брать на себя ответственность за получение виз и других документов, за сбор и оформление которых также во многих случаях отвечает менеджер. Покупка билетов, съем помещений для буткемпов, заселение в отели, составление графика для общения с прессой, контроль медиаактивностей и даже организация командного досуга больше не зависят от геймеров — этими вопросами занимается тот, кому по статусу и должности положено. Впрочем, ответственность за заказ такси и необходимость следить за футболками на LAN тоже никуда не делись — так что тем, кто морально готов выпустить команду на сцену в неглаженом джерси, путь в менеджмент закрыт. 

Немаловажным отличием хорошего менеджера от плохого является сила духа и стойкий (в идеале — нордический) характер. Холодность в принятии решений и способность постоять за себя и команду жизненно необходимы в случаях классической «мошны», без которой киберспорт не обходится и в 2021 году. 

Киберспортивные болельщики

При этом одного лишь характера, чтобы отстаивать честь и достоинство тега, будет мало. В случае если вашу команду «обидели», нужно не только тараном идти к выгодному для ростера решению, но и не наступать на мины в регламентах киберспортивных соревнований. Некоторые опытные менеджеры настолько виртуозно выполняют свои обязанности, что находят опасные ловушки в документах от турнирных операторов, обезвреживают их и «не смотрят на взрывы», которые устраивают менее внимательные коллеги. 

Одна из самых курьезных ситуаций, описывающих тотальную невнимательность менеджеров именитых ростеров, произошла во время Dota Pro Circuit 2021: Season 2 для Европы. Тогда оказалось, что ESL немного изменила регламент, разрешив тренерам общаться с коллективом во время игр, но далеко не все ответственные за документацию люди прочитали письмо от турнирного оператора — и в итоге оказались в заведомо проигрышной ситуации. Так игнорирование рутинных обязанностей привело к скандалу. Менеджер Alliance Мария Гунина, которая все же прочитала об изменениях и сообщила о них команде, даже пошутила на этот счет:

В профессии киберспортивного менеджера состава много рутины, и нужно быть готовым к ней. Организаторский талант, коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки тайм-менеджмента, умение анализировать и другие качества должны быть не просто строчкой в резюме — без них вы не преуспеете на этой должности. 

Кстати, многие считают, что менеджер в том числе должен быть хорошим психологом, способным услышать киберспортсменов и помочь им разобраться в эмоциях. Возможно, такой подход имеет место в некоторых коллективах, но он не обязателен. Еще в 2018 году бывший менеджер Virtus.pro по Dota 2 Роман Дворянкин отметил: «Менеджер живёт с игроками 150-200 дней в году, но у него есть чёткие указания, что это не его работа — пытаться что-то разрешить. Он им не старший брат и не мама».

Хочется также немного добавить о качествах, которые могут навредить вам в карьере киберспортивного менеджера команды. В первую очередь это конфликтность: скандалы внутри составов случаются регулярно, и порой бывает сложно решать, кто в них прав, а кто виноват. Менеджер должен быть машиной, которая пресекает любые склоки, а не топливом для ссоры.

А какие подводные камни?

Их тоже довольно много. Например, недосып и вечный джетлаг во время международных LAN — с той разницей, что киберспортсмены хоть иногда имеют возможность передохнуть сразу после полета, пока ты носишься по незнакомым локациям, решая организационные вопросы. Есть также необходимость быть профессором прорицания на полставки, чтобы предсказывать риски и изменения на сцене, а также немного освоить профессию чернорабочего, который в нужное время починит засорившуюся канализацию или ликвидирует потоп от кондиционера, потому что мастера до утра не вызвать. Не каждый готов работать руками, но у менеджера команды обычно нет выбора — нужно делать всё.

Киберспортсмены въезжают в гостиницу

С развитием осведомленности населения о киберспорте к менеджерам также начали выдвигать требования по медийной активности. Раньше люди этой профессии чаще были в тени, занимались только организационными моментами и не появлялись в инфополе. Да, всегда были яркие звезды в топовых коллективах, чье мнение было весомым, но обычно на их влиятельность напрямую воздействовал тег: всем интересно, что говорит менеджер NAVI и Virtus.pro, но не «водонос» из тир-3 коллектива. Сейчас список спикеров, чьи слова воспринимают всерьез, существенно расширился, и каждая организация уже с тир-2 сцены считает, что менеджер как минимум должен периодически давать комментарии профильным СМИ либо завести группу в Telegram.  

Кроме того, порой менеджера загоняют в ситуацию, когда он должен четко разграничить личное и корпоративное. Например, не кикать игроков за день до окончания трансферного окна — это, казалось бы, так легко. Почему же иногда менеджерам приходится принимать такие непопулярные в комьюнити решения? Причины могут быть разными — от плана не дать хорошего игрока конкурентам, но при этом усилить свой состав, до банальных финансовых неурядиц, из-за которых дорогостоящие контракты киберспортивных звезд становятся не по карману организации. Сочувствию игрокам, с которыми вы успели стать друзьями, в такие моменты не место.

Должен ли менеджер разбираться в игре, если управляет составом по Dota 2, LoL, CS:GO или другой дисциплине? Вопрос довольно сложный, так как высокий MMR или знание механик особо влиять не будут, но при этом не иметь ни малейшего представления о том, что происходит на экране геймеров, все же нельзя. Я считаю, что в СНГ менеджер состава (не организации) должен иметь базовые знания о дисциплине, чтобы как минимум понимать логику действий игрока. Стоит отметить, что различные события, которые происходят в игре, тоже нужно принимать во внимание. Например, выход нового патча всегда будет влиять на состав, и расписание активностей будет в том числе зависеть от графика релиза апдейтов. 

Как получить необходимые навыки, чтобы стать киберспортивным менеджером

В работе менеджера киберспортивной команды довольно много тонкостей, узнать о которых можно несколькими способами. Чаще всего менеджер — это не первая ступень в карьерной лестнице человека, который попал в индустрию. Либо за плечами у такого сотрудника есть долгие годы игры в какую-либо дисциплину, либо стаж на других должностях, например SMM-специалиста или (в идеале) младшего помощника другого менеджера.

Зритель EPICENTER

Кроме того, любой менеджер должен накапливать знания путем колоссальной любознательности: любое происшествие в индустрии следует рассмотреть со всех сторон, собрать мнения участников и в голове выстроить план, как вести себя в подобной ситуации, если она произойдет с твоей командой. Хотя наблюдательность не панацея: некоторые шишки все же придется набивать самостоятельно. В профессии менеджера киберспортивной команды пригодятся стрессоустойчивость и способность принимать нестандартные решения в моменте.

Получить навыки киберспортивного менеджера также можно в образовательных учреждениях, которые готовят таких специалистов, — с каждым годом их становится все больше. На хороших курсах вам дадут необходимый теоретический материал и минимальную практическую базу, которой хватит, чтобы не совершать самых глупых ошибок в работе. 

В 2021 году такие курсы запускает Институт отраслевого менеджмента РАНХиГС. На базе государственного вуза студенты смогут получить удостоверение о повышении квалификации установленного РАНХиГС образца по специализации «Менеджмент». Учащиеся могут выбрать в том числе направление «Менеджер киберспортивного состава», на котором ведущими преподавателями являются директор Ассоциации развития киберспорта Павел Голубев и сооснователь Electronic Mushroom и бывший комьюнити-менеджер Electronic Arts Евгений Оленев. 

Евгений Оленев:

«Наши слушатели получат знания и навыки по тайм-менеджменту, планированию и организации всех процессов, происходящих как во время подготовки тренировочных моментов, так и во время турнирных мероприятий. Они научатся анализировать развитие игрового рынка и тенденций, преобладающих в данный момент, что поможет оценивать прогресс в достижении целевых показателей командой. Обучение будет сочетать лекции, семинары, упражнения и практические занятия в онлайн- и офлайн-режимах».

ИОМ РАНХиГС предлагает очно-заочный формат обучения: два будних дня в неделю по вечерам, а также полноценный учебный день в субботу с 10:00 до 17:00. Курс рассчитан на 12 дней, при этом часть занятий обязательно проводится в очном формате. По итогам образовательной программы студенты подготовят офлайн-проект, в котором смогут применить полученные знания на практике.

Киберспортивные курсы и школы — как выбрать правильно? Разбираемся на примере РАНХиГС

Обеспечит ли окончание образовательных курсов ИОМ РАНХиГС тёплое место в киберспорте без проблем и забот? Нет. Однако компетенция всегда имеет первостепенное значение — на курсах студенты получат все знания, необходимые для начала работы с командой. И если вы будете соответствовать всем вышеописанным критериям, то ваши волшебные башмачки обязательно найдут дорогу из желтого кирпича.

Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.

Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).

Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.

По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.

Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.

Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.

Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.

Как развивать лидеров связующего звена

В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.

Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.

Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.

Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).

Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.

Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.

Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA

Менеджеры айдол-агентств рассказали, почему так трудно работать в К-поп индустрии

Многие поклонники К-поп айдолов наверняка не раз задумывались над вопросами: «Каково было бы работать в агентстве по менеджменту в сфере развлечений?», «Может ли это создать для них возможности стать ближе к их биасам?», «Смогут ли они показать больше любви и поддержки K-поп айдолам и индустрии?»

На корейском форуме сотрудники, которые работали или до сих пор работают в агентствах айдол-групп, анонимно рассказывали правду, скрытую за кулисами. Они раскрыли пять самых сложных вещей, с которыми они сталкиваются на работе.

1. Работа сверхурочно и в праздничные дни

Сотрудники поделились тем, что, поскольку развлекательный бизнес «происходит» круглосуточно, у сотрудников агентств нет свободного времени. Даже в выходные, в нерабочее время и в праздничные дни сотрудники должны следить за своими артистами. Некоторые агентства просят своих сотрудников посещать фан-встречи, музыкальные программы, концерты и другие мероприятия, связанные с артистами. Это отнимает время у сотрудников, лишает их выходных, праздников с семьёй и личной жизни в целом.

2. Нахождение под слишком сильным давлением

По словам сотрудников агентств, существует невероятное давление, чтобы «ничего не испортить» — особенно сейчас, когда мы живём во времена вездесущего интернета. Одна опечатка, одно неверное сообщение, один неверно связанный URL-адрес, один твит, один комментарий- всё, что угодно, может «взбесить» или «взбудоражить» поклонников, сотрудники ходят по краю бездны осуждения общественности 365 дней в году. Быть всегда таким чутким и продуманным в отношении каждой мелочи в конечном итоге сказывается на их психическом здоровье. Один из сотрудников агентств поделился: «Это может звучать просто, но по сути, есть требование сотрудников быть идеальными. Так что давление нереально. Никто не хочет отвечать за учётные записи артистов в социальных сетях, потому что именно здесь таится наибольшая опасность».

3. Справляться с необоснованной ненавистью

Один из пользователей сети рассказал: «Мой друг работал в агентстве. Спустя время её работы в агентстве, поклонники каким-то образом узнали имя моей подруги, и она стала узнаваемым лицом. И тогда, когда что-то пошло не так, они стали обвинять её. Даже если она или её отдел не имеют никакого отношения к инциденту, её будут публично ненавидеть, проклиная по имени. Теперь, когда кто-то вбивает в поиске её имя, конечные результаты состоят из чрезвычайно злых и недовольных сообщений от поклонников».

Этот пользователь сети поделился тем, что у «друга» развился тяжёлый случай тревожного расстройства.

4. Осознание того, что работа остаётся незамеченной

Сотрудники также согласились с тем, что большая часть выполняемой ими работы часто остаётся совершенно незамеченной, и в конечном итоге это становится самым обескураживающим фактором для продолжения работы в отрасли. Бывший сотрудник индустрии поделился: «Если, например, артист становится причиной каких-то конфликтных моментов, этот артист не будет тем, кто извиняется. Это буду Я. Артист расскажет о своей жизни, возьмёт перерыв, пока всё не остынет, но я буду прикован к монитору, пытаясь правильно отреагировать на кризисную ситуацию. Выразят ли мне признательность за контроль над хаосом? Мне заплатят? Нет. Это часть работы, даже если я не совсем подписывался таким заниматься».

5. Получение посредственной оплаты

Наконец, все сотрудники отметили тот факт, что средняя заработная плата для административного отдела в отрасли совсем не стоит вышеупомянутых трудностей. Большинство пользователей сети с опытом работы в этой области поделились: «Нет дополнительной оплаты за сверхурочную работу или в праздничные дни. Нет никакой дополнительной платы за работу над чем-либо и всё в режиме мультизадачности». Они назвали работу «крайне низкооплачиваемым физическим и умственным трудом».

Источник

1.1 Чем занимаются менеджеры? — Принципы управления

  1. Что делают менеджеры, чтобы помочь организациям достичь максимальной производительности?

Менеджеры находятся в постоянном действии. Практически каждое исследование менеджеров в действии показало, что они «часто переключаются с задачи на задачу, меняя фокус своего внимания, чтобы реагировать на проблемы по мере их возникновения, и выполняя большое количество краткосрочных задач». 3 Минцберг наблюдал за работой генеральных директоров, чтобы получить некоторое представление о том, что они делают и как проводят свое время.Он обнаружил, например, что они в среднем совершали 36 письменных и 16 устных контактов в день, причем почти каждый из них имел отношение к отдельной или другой проблеме. Большинство из этих мероприятий были короткими, продолжительностью менее девяти минут. 4

Коттер изучил ряд успешных генеральных менеджеров за пятилетний период и обнаружил, что они проводят большую часть своего времени с другими, включая подчиненных, своих начальников и множество людей, не входящих в организацию. Исследование Коттера показало, что средний менеджер тратит всего 25 % своего времени на работу в одиночку, и это время в основном проводится дома, в самолете или в поездках на работу.Немногие из них проводили с другими менее 70% своего времени, а некоторые тратили на это до 90% своего рабочего времени. 5

Коттер также обнаружил, что круг тем в их обсуждениях с другими был чрезвычайно широк: неважные вопросы отнимали время наряду с важными деловыми вопросами. Его исследование показало, что менеджеры редко принимают «важные решения» во время таких разговоров и редко отдают приказы в традиционном смысле. Они часто реагируют на чужие инициативы и тратят много времени на незапланированные дела, которых нет в их календаре.Он обнаружил, что менеджеры проводят большую часть своего времени с другими в коротких бессвязных беседах. «Обсуждение одного вопроса или проблемы редко длится более десяти минут, — отмечает он. «Для генерального менеджера нет ничего необычного в пятиминутном разговоре с десятью не связанными между собой темами». 6 Совсем недавно менеджеры, которых изучал Спроулл, показали аналогичные закономерности. В течение дня они занимались 58 различными видами деятельности, средняя продолжительность которых составляла всего девять минут. 7

Перебои также кажутся естественной частью работы.Стюарт обнаружила, что менеджеры, которых она изучала, могли работать непрерывно в течение получаса только девять раз в течение четырех недель, которые она изучала. 8 На самом деле менеджеры очень мало времени проводят в одиночестве. Вопреки изображению, предлагаемому учебниками по менеджменту, они редко в одиночку составляют планы или беспокоятся о важных решениях. Вместо этого они проводят большую часть своего времени, взаимодействуя с другими людьми — как внутри организации, так и за ее пределами. Если включить случайные взаимодействия в коридорах, телефонные разговоры, встречи один на один и встречи в больших группах, менеджеры проводят около двух третей своего времени с другими людьми. 9 Как заметил Минцберг, «в отличие от других рабочих, менеджер не бросает телефон или собрание, чтобы вернуться к работе. Скорее, эти контакты — его работа». 10

Интерактивный характер управления означает, что большая часть управленческой работы носит диалоговый характер. 11 Когда менеджеры действуют, они говорят и слушают. Исследования характера управленческой работы показывают, что менеджеры тратят от двух третей до трех четвертей своего времени на вербальную деятельность. 12 Эти словесные беседы, согласно Экклсу и Нории, являются средствами, с помощью которых менеджеры собирают информацию, остаются в курсе дел, выявляют проблемы, обсуждают общие смыслы, разрабатывают планы, приводят вещи в движение, отдают приказы, утверждают власть, развивают отношения и распространять сплетни. Короче говоря, это то, чем занимается повседневная практика менеджера. «С помощью других форм разговора, таких как речи и презентации, — пишут они, — менеджеры устанавливают определения и значения для своих собственных действий и дают другим представление о том, что представляет собой организация, где она находится и чем она занимается. . 13

Проверка концепции

  1. Что делают менеджеры, чтобы помочь организациям достичь максимальной производительности?

Что делает менеджер по продукту? 7 повседневных ролей и задач

Должность менеджера по продукту — одна из самых быстрорастущих и востребованных вакансий на рынке.

Независимо от того, хотите ли вы стать менеджером по цифровым продуктам в качестве карьерного пути или только начинаете свою карьеру менеджера по продукту, важно понимать роли и обязанности и то, как стать отличным менеджером по продукту.

Вам необходимо иметь представление о заинтересованных сторонах, жизненном цикле разработки продукта, бизнес-целях, цифровом преобразовании, пользовательском опыте и многом другом. Давайте подробнее рассмотрим, чего ожидать от вашей роли менеджера по продукту.

Роли и обязанности

Роль менеджера по цифровым продуктам отвечает за определение приоритетов в ходе выпуска продукта и его жизненного цикла, а также за координацию всех процессов, необходимых для того, чтобы продукт был готов не только для рынка, но и для выхода на рынок.

Сюда входят:

  • Определение вовлеченных заинтересованных сторон, как внутренних, так и внешних,
  • Определение показателей успеха
  • Сбор и интерпретация отзывов клиентов
  • Определение характеристик продукта

продукт и последний путь продукта к выпуску. Успешный менеджер по продукту сможет создать сильную сплоченность между межфункциональными командами, в которые могут входить команда по продукту, команда инженеров, команда по продажам и команда поддержки клиентов.

Что касается конкретной тактики для достижения этой цели, менеджер по продукту должен создать дорожные карты продукта, а также определить общую стратегию продукта, видение продукта, разработку продукта и функции продукта, которые необходимо включить в жизненный цикл продукта.

Что важнее всего для менеджера по цифровым продуктам?

Когда я спросил Даниэля Закариаса, соучредителя карьеры.

Самое важное, что делает менеджер по продукту, — это «сообщает[и] четкое видение и стратегию.Это единственный способ помочь команде создать продукт, отвечающий потребностям как целевого рынка, так и бизнеса».

Части роли менеджера по продукту

У менеджера по цифровым продуктам несколько обязанностей, что требует от него выполнения многих обязанностей. Давайте еще раз взглянем на некоторые из этих шляп, которые должен носить успешный менеджер по продукту.

1. Специалист по продукту

Ожидается, что менеджер по продукту будет специалистом по рынку и продукту.Они были наняты, чтобы знать отраслевой рынок и продукт. Знание клиентов, а также конкуренции и рынка в целом является частью роли. Менеджеры по продукту имеют опыт работы в предметной области.

Менеджер по продукту должен:

  • Иметь четкое представление о дорожной карте и общей стратегии продукта
  • Уметь расставлять приоритеты, какие новые функции в отставании будут добавлены в продукт
  • Понимать потребности клиентов и уметь интерпретировать отзывы клиентов
2.Бизнес-специалист

Менеджеры по продукту не являются генеральными директорами, но могут выступать в качестве генеральных директоров разрабатываемого продукта. Они хорошо контролируют весь процесс, включая бюджеты, чтобы убедиться, что это приносит прибыль компании. Они должны обладать сильными деловыми навыками, а также отраслевыми знаниями и уметь сочетать их для получения наилучшего результата.

Менеджер по продукту должен:

  • Понимать заинтересованные стороны в продукте, как внутренние, так и внешние
  • Иметь представление о ключевых показателях успеха продукта
  • Проводить исследования рынка и иметь глубокое понимание бизнес-тенденций и конкуренции 
3.Лидерство

Значительная часть обязанностей менеджера по продукту заключается в том, чтобы быть лидером. Это означает не только возможность отдавать приказы. Часть навыков менеджера по продукту должна быть сосредоточена на способности направлять и поддерживать людей, а также создавать сильную команду на протяжении всего производственного процесса.

Менеджер по продукту должен:

  • Координировать работу межфункциональных команд, чтобы все члены команды были на правильной странице
  • Принимать решения, используя стратегическое мышление и рекомендации от команды разработчиков
  • Работать с командой разработчиков, командой разработчиков, службой поддержки клиентов, отделом продаж команда и другие команды для обеспечения четкого видения продукта
4.Операции

Четвертая часть роли менеджера по продукту связана с операциями. Им нужно работать как над крупными, так и над мелкими деталями управления новым продуктом. Знание того, как работают операции и что необходимо, означает, что вы можете либо делать что-то, либо делегировать их, чтобы все работало гладко.

Менеджер по продукту должен:

  • Иметь представление о текущем бэклоге продукта
  • Понимать процесс разработки продукта — хотя менеджеры по продукту не работают в окопах, кодируя вместе с разработчиками, они будут тесно сотрудничать с командой инженеров, чтобы убедиться, что они понимают, как работа с продуктом

Основные обязанности менеджера по продукту

Роли и обязанности менеджера по продукту обширны и разнообразны.Человеку в этой роли нужен значительный производственный и деловой бэкграунд. Здесь много обязанностей.

1. Устанавливает концепцию продукта и дорожную карту

Это включает в себя использование видения компании и желаемого результата продукта для разработки дорожной карты продукта и общей производственной стратегии для реализации видения и целей.

Для определения концепции продукта требуется сбор и интерпретация отзывов клиентов, а также работа с кросс-функциональными командами для определения будущего курса продукта.Это будет включать просмотр списка невыполненных работ по продукту, а также определение и определение приоритетов новых функций, которые будут добавлены в продукт.

Связанное Чтение: 10 лучших инструментов для управления невыполненными работами по продукту

2. Анализ потребностей клиентов

В обязанности менеджера по продукту входит поиск, сбор, обработка и определение приоритетов потребностей и желаний клиентов. Знание требований рынка является ключом к созданию успешного продукта. Они должны понимать, почему клиенты покупают продукты, а также что делают конкуренты.

Чтобы разработать пользовательский опыт, который удовлетворит клиентов, менеджеры по продуктам должны принимать участие в опросах клиентов, чтобы собирать отзывы клиентов и интерпретировать их потребности, принимая то, что они говорят за чистую монету, и делая выводы о потребностях на основе их отзывов. Менеджер по продукту будет тесно сотрудничать со службой поддержки клиентов, чтобы определить основные болевые точки, которые текущий продукт не решает, и как создать решения для удовлетворения этих отзывов клиентов.

3.быть адвокатом

Описание роли менеджера по продукту включает в себя ответственность за защиту интересов клиентов и их потребностей. Если есть проблемы с тем, чтобы убедиться, что продукт правильно ориентирован на рынок, менеджер по продукту должен отстаивать то, что хочет клиент.

Команда инженеров может слишком легко думать, что то, что они создают как решение, будет понятно клиентам без дополнительных указаний. Успешный менеджер по продукту сможет указать на отзывы клиентов, чтобы определить, предоставляется ли им наилучший пользовательский опыт.

Менеджер по продукту всегда будет помнить о бизнес-целях и играть ключевую роль в процессе принятия решений, чтобы гарантировать, что продукт соответствует потребностям клиента.

4. Соберите команду

В процессе управления продуктом участвует множество участников, и менеджер по продукту должен убедиться, что разработка, продажи, маркетинг и обслуживание клиентов работают как одна команда для достижения бизнес-обоснования и целей клиента.

Менеджер по продукту должен знать, как обеспечить эффективную кросс-функциональность между командами.Для этого требуются четкие рекомендации по коммуникациям, чтобы гарантировать, что все находятся на одной странице в отношении общего видения продукта.

Чтобы узнать больше о навыках менеджера по цифровым продуктам, которыми вы должны обладать, ознакомьтесь с нашим руководством здесь.

5. Тестовые программы

По мере того, как продукт приближается к завершению, менеджеры по продукту несут ответственность за запуск бета-тестирования и пилотных программ. Они также будут неоднократно проверять завершенную работу и следить за тем, чтобы продукт соответствовал ожиданиям клиентов, а также контролировать итерации продукта по мере необходимости.

Для этого продакт-менеджер должен быть знаком с agile-фреймворком, чтобы быстро получать обратную связь и вносить коррективы. Менеджер по продукту захочет понять, что было успешным в пилотных программах, и, интерпретируя отзывы клиентов, как улучшить продукт в будущих итерациях.

6. Действуйте как новатор

Управление продуктами несет ключевую ответственность за создание новых бизнес-кейсов для новых продуктов, улучшение уже произведенных продуктов и поиск новых деловых предприятий.

Как уже упоминалось, менеджер по продукту должен считать себя генеральным директором продукта. Благодаря постоянным исследованиям пользователей, менеджер по продукту может определить, можно ли удовлетворить потребности клиентов, повторяя текущий продукт, или лучше вообще создать новый продукт.

7. Будьте ведущим

Большая часть роли менеджера по продукту заключается в предоставлении полных отчетов и документации. Это включает в себя бизнес-кейсы, документы о потребностях рынка и дорожные карты продуктов, и это лишь некоторые из них.

Есть и другие, такие как тематические исследования, сравнения продуктов и анализ конкурентов, которые также могут быть необходимы. Документация для презентаций и обмена данными также будет важной частью роли управления продуктом.

Чтобы эффективно донести потребности клиентов, продакт-менеджер должен быть рассказчиком, а также использовать данные и метрики для их поддержки.

Чтобы узнать больше о ролях и обязанностях менеджера по продукту, ознакомьтесь с нашим руководством здесь.

Чем отличается роль менеджера по продукту в разных компаниях.

Поскольку роль менеджера по продукту все еще довольно нова, единого мнения о том, что это за роль, нет, однако с годами начали появляться лучшие практики.

То, что будет считаться ролью менеджера по продукту в одной компании, может не считаться ролью по продукту в другой. В то время как стартап, скорее всего, является менеджером по продукту, который выполняет широкий круг обязанностей и носит много шляп, более крупная компания будет более специализирована на ролях продукта.

Некоторые из этих специализированных ролей включают владельцев продуктов или технических менеджеров по продуктам.

Чтобы лучше понять, чем отличаются некоторые из этих ролей продукта, ознакомьтесь со следующим:

Хотите стать менеджером по продукту?

Если вы хотите стать менеджером по продукту или вы новичок на этой должности, вам придется выполнять множество ролей и обязанностей.

Вам нужны навыки менеджера по цифровым продуктам и опыт работы как в бизнесе, так и в продукте. Необходимые навыки и знания включают знания о производстве продукции, хорошие письменные и устные коммуникативные навыки, социальные навыки и технические навыки.В то время как многие люди, которые заинтересованы в этой должности или уже находятся на ней, имеют степень бакалавра, некоторые имеют степень магистра или другое дополнительное обучение и сертификаты в области бизнеса и маркетинга продуктов.

Должность менеджера по продукту дает вам тренировочную базу для дальнейшего продвижения на руководящую должность. Большим бонусом от этой позиции также является получение дополнительной информации об инженерии, командах разработчиков и творческой стороне. Чем больше вы учитесь и растете, тем выше ваши шансы на продвижение.

Подпишитесь на рассылку новостей менеджера по продуктам, чтобы оставаться в авангарде отрасли. Будучи менеджером по продукту, вы видите преимущества хорошо выполненной работы и продукта, которым пользуются клиенты вашей компании, что способствует успеху вашего бизнеса. Вы также можете учиться у этих экспертов в области управления продуктами.

Проверьте этот список, чтобы найти инструменты, которые помогут вам стать лучшим менеджером проектов: 10 лучших инструментов дорожной карты управления продуктами на 2021 год

Почему организации нанимают менеджеров? | Work

Автор Chron Contributor Обновлено 6 ноября 2020 г.

Без менеджера бизнес, правительство, больница, школа или другая организация просто состоят из людей, ресурсов и бюджетов.Эффективный менеджер оживляет организацию, направляя людей, собирая ресурсы и составляя бюджеты. Он обладает лидерскими качествами для создания продуктивной среды и достижения целей. По мере того, как организации увеличиваются в размерах, сложности и ответственности, потребность в лидерских качествах менеджеров продолжает развиваться.

Увеличить доход

Получение дохода без менеджера по продажам может привести к непредсказуемым продажам, что может стать проблемой для бюджета организации.Наем опытного менеджера по продажам дает организации план продаж с целями. По данным Бюро трудовой статистики, менеджер по продажам анализирует статистику продаж, чтобы определить потенциальную прибыльность продуктов и услуг организации, а также определяет пути повышения доходов организации от продаж. Возглавляя отдел продаж, менеджер по продажам устанавливает цели продаж, разрабатывает программы обучения и мотивирует команду на достижение целей организации по доходам.

Удержание талантов

Большая часть важности управления в современном бизнесе заключается в привлечении и удержании лучших талантов.Сотрудники организации обладают резервом талантов. Без менеджера сотрудники могут не полностью реализовать свой потенциал в своих повседневных функциях. Менеджер имеет возможность превратить сильные стороны каждого сотрудника в ценные результаты, анализируя и определяя их знания и опыт. Он обсуждает ожидания организации и поощряет сотрудников проявлять инициативу в областях, соответствующих их сильным сторонам, чтобы повысить конкурентное преимущество организации.

Установление этических норм

Организации должны иметь морально-этический кодекс, которому работодатель и сотрудники должны следовать.Наем менеджера по персоналу гарантирует, что организация соблюдает кодекс, чтобы избежать неэтичного поведения, такого как дискриминация и домогательства. Менеджер по персоналу несет ответственность за обеспечение того, чтобы работодатели учитывали разнообразие в процессе найма, включая различные возрастные группы, пол, этническую и расовую принадлежность. Важность менеджеров в организации также включает в себя ответственность за обучение всего персонала тому, что представляет собой правильное и неправильное поведение на рабочем месте.

Direct Projects

Без менеджеров проектов организация может оказаться неконкурентоспособной на рынке, сообщает Институт управления проектами. Например, организации может потребоваться разработать новейшую стратегию в отношении социальных сетей или провести капитальный ремонт информационных технологий. Руководители проектов успешно справляются с новыми задачами и добиваются результатов. Наем сертифицированного менеджера проектов дает опыт постановки целей и управления временем для критически важных проектов. Они знают, как работать в команде для достижения целей с минимальными перерывами в срок и в рамках бюджета.

Знаешь, чем занимаются великие менеджеры? Список 8 ожиданий от менеджеров, которые есть у сотрудников. Разверните себя

Согласно исследованию Gallup, самая распространенная причина, по которой люди увольняются с работы, — плохие менеджеры и начальники. Исследование, в ходе которого было опрошено более миллиона работающих американцев, показало, что 75% работников, уволившихся с работы, сделали это из-за своих менеджеров, а не обязательно из-за самой должности. Независимо от того, сколько привилегий предлагает должность, люди часто увольняются, когда у них не складываются здоровые рабочие отношения со своим начальником.

Большинство людей получают повышение до менеджеров, потому что они хорошо справлялись со своей предыдущей работой, не связанной с управлением. Тот факт, что вы преуспели в своей индивидуальной роли участника, не означает, что вы можете легко перенести эти навыки на руководящую роль. Например, когда звездный футболист после выхода на пенсию становится менеджером, его успех не всегда повторяется в новой роли.

Люди часто забывают, что управление — это совершенно отдельная роль. Тем не менее, большинство людей получают повышение или вознаграждаются «управленческой ролью» за успехи в своей предыдущей роли.Навыки, необходимые для управления футболистом или инженером-программистом, отличаются от того, чтобы быть хорошим футболистом или хорошим инженером-программистом.

Знают ли менеджеры, чего люди от них ожидают?

Однако плохой менеджер не плохой человек . Они просто не осознают и застряли между молотом и наковальней. Менеджеров редко обучают или обучают тому, как хорошо выполнять свою работу. Неудивительно, что в конечном итоге они управляют людьми так же, как управляли ими.Большинство из них даже не понимают, что такое менеджмент и чего от них ждут.

Переход от индивидуальной роли к должности менеджера — один из самых сложных шагов, которые вы можете сделать в корпоративном мире. Становление менеджером сопряжено с новыми обязанностями и требует нового взгляда на работу и вовлеченных в нее людей. Это также требует от вас формирования новых типов отношений с вашими бывшими коллегами, вашими новыми коллегами и другими заинтересованными сторонами.

Никто не показывает новым менеджерам, как выработать стиль руководства, который будет аутентичным и ориентированным на результат.Такое пренебрежение управленческими навыками может подорвать карьеру человека и негативно сказаться на производительности организации. Великие менеджеры не появляются случайно. Они учатся на своих ошибках и вкладывают средства в развитие своих навыков. Я сам работал со многими великими менеджерами, и ниже я узнал об ожиданиях людей от своих менеджеров.

Каждые 2 недели я делюсь своими самыми ценными знаниями из полной жизни в моем информационном бюллетене «Разверни себя» .Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы загрузить рабочую тетрадь со 164 важными вопросами , которые я ежедневно использую в своей работе и на тренировках. Позвольте этим вопросам изменить вашу жизнь и лидерство.

Список из 8 ожиданий сотрудников от менеджеров

Хотя это почти никогда не озвучивается, у сотрудников есть определенные ожидания от своих менеджеров. Ниже перечислены ожидания, которые вы должны выполнять, управляя любой группой людей.

1.Надежность

Сотрудникам нужен надежный менеджер. Если вы не соответствуете им, вы не получите их лучших результатов. Доверие — это основа успеха любой организации, потому что оно составляет большую часть организационной культуры. Сотрудники с большей вероятностью реализуют цели, поставленные лидерами, которым они доверяют, и честно рассказывают о том, что происходит в организации. Лучший способ завоевать доверие — подавать пример и стать образцом для подражания. Будьте таким менеджером, которого вы ожидаете.

Легко отдавать приказы и говорить людям, что делать или как себя вести, но вам не сойдет с рук проповедование воды и питье вина. Если вы ожидаете, что ваши люди будут подотчетны, вам нужно придерживаться более высоких стандартов. Так что будьте первыми, кто поддерживает ценности компании и призывает к ответственности тех, кто этого не делает. И да, не рассматривайте свое положение как разрешение расслабляться или использовать ресурсы компании для собственной выгоды.

Узнайте, чем занимаются великие менеджеры

2.Видение

Сотрудники ожидают, что менеджеры будут иметь четкое видение и знать, куда движется команда. Это придает смысл и цель их работе. Наличие цели мотивирует и вдохновляет людей продолжать идти вперед, несмотря на обстоятельства, которые могут быть хаотичными и динамичными. Столкнувшись с препятствиями, они менее склонны к демотивации. Поэтому ваше видение должно быть достаточно сильным, чтобы помочь вашей команде пережить трудные времена, которые в конечном итоге наступят.

Провидческое лидерство обеспечивает ясность , так как люди будут уважать вас за то, что вы даете указания.Вам нужно регулярно проводить время с командой, чтобы обсудить, пересмотреть или изменить цель команды. Обеспечение того, чтобы каждый участник понимал цель команды и свою роль в команде, позволит им эффективно расставлять приоритеты в своих задачах.

Каждый хочет внести свой вклад в нечто большее, чем он сам, и изменить мир к лучшему. Сильные лидеры и выдающиеся менеджеры показывают людям, как их работа влияет на клиентов и приносит более широкую пользу отрасли/обществу.

«Когда руководители корпораций действительно взволнованы, они используют свои знания против понимания, чтобы совершить революцию в английском языке.”

― Таня Томпсон

3. Эффективная коммуникация

Эффективная коммуникация ведет к высокой вовлеченности сотрудников . Поэтому крайне важно быть ясным, последовательным и прозрачным при общении. Лидеры должны перестать использовать сложный язык или прятаться за жаргоном. Доверяйте людям и открыто делитесь информацией.

Например, если вы повышаете сотрудника, вы можете уточнить, почему вы сделали такой выбор.Точно так же, если в стратегии произошли изменения, вы можете сообщить им, как это изменение повлияет на цели команды. Цель здесь состоит в том, чтобы отфильтровать ненужный шум вокруг основного сообщения, который может быть чем угодно, от корпоративного жаргона, который может затуманить сообщение, до забавного анекдота для неправильной аудитории.

Прозрачное общение необходимо для укрепления доверия внутри вашей команды. Поэтому вам следует общаться со своей командой открыто и честно.Поделитесь тем, что вы знаете, когда вы это знаете, чтобы избежать слухов и дезинформации. А когда нет четких ответов, общайтесь так же.

Вы также должны уточнить, когда информация может быть изменена, и обновить ее, когда это произойдет. Когда вы общаетесь открыто и честно, сообщение доходит до дома, и сотрудники будут считать вас более надежным и заслуживающим доверия.

4. Психологическая безопасность

Превратите работу в удовольствие, объединив команду и создав безопасное пространство, где люди могут быть самими собой.Создание психологически безопасной и инклюзивной командной культуры побудит ваших сотрудников высказывать свое мнение, не опасаясь осуждения. Это построит более крепкие отношения, которые будут способствовать лучшему сотрудничеству. Кроме того, это будет вдохновлять на творчество и инновации. Следовательно, вы повысите вовлеченность сотрудников и даже повысите производительность.

Вы можете создать психологически безопасную среду на рабочем месте, принимая ошибки. Вместо того, чтобы ругать своих сотрудников, когда они ошибаются, дайте им разрешение попробовать и потерпеть неудачу и позвольте им придумывать нестандартные идеи и решения.Это создаст культуру, которая поощряет учиться на ошибках. Такая свобода экспериментов также сделает работу не только познавательной, но и увлекательной. В безопасной среде вам не нужно носить маску, и вы можете быть полностью честны в том, что вы знаете, а что нет.

Сильные лидеры создают прочную основу для процветания своей команды

5. Поддержка карьерного и профессионального развития

Сотрудникам требуется постоянная поддержка в карьере и профессиональном развитии после одного или двух циклов производительности в год.Год — слишком большой срок, чтобы ждать обратной связи, и такая оценка редко основывается на данных. Менеджеры также часто используют односторонний подход, беря на себя ответственность решать, насколько хорошо или плохо работал сотрудник.

Непрерывное карьерное и профессиональное развитие требует частых встреч со своими сотрудниками. Полезно информировать ваших сотрудников о ваших общих целях и задачах, а также о том, какие этапы им необходимо достичь в разумные сроки. Возможно, вы захотите проводить частые групповые встречи и встречи один на один.

Такие встречи должны быть разговорными. Вместо того, чтобы повторять то, что вы уже знаете, спросите, как себя чувствует сотрудник и как вы можете помочь ему стать лучше. Люди в основном не знают, как они могут расти в своей карьере, и как коуч вы можете помочь им понять это. Эти беседы помогают прояснить, как лучше всего добиться значимого прогресса.

6. Коучинг

Сотрудникам не нужен кто-то, кто просто ожидает результатов, не предоставляя никаких ресурсов или коучинговой поддержки.Так что, если вы хотите лучших результатов, возможно, пришло время засучить рукава и начать тренировать. Великие менеджеры считают коучинг необходимым условием роста и развития своих сотрудников. Это помогает им стать лучшей версией себя. Регулярно связывайтесь с каждым членом вашей команды и назначайте встречи один на один, независимо от того, насколько вы заняты. Используйте эти встречи, чтобы узнать об их проблемах и помочь людям увидеть и преодолеть свои собственные слепые пятна.

Сначала научите людей, прежде чем давать советы.Коучинг позволяет изменить поведение в долгосрочной перспективе, а совет — краткосрочный. Правда в том, что у людей уже есть ответы на свои проблемы внутри себя. Ваша единственная задача — помочь им научиться находить свои. Как менеджер, вы можете рассматривать коучинг как инструмент расширения прав и возможностей ваших людей, помогающий вам использовать подход невмешательства. Коучинг создает пространство, в котором люди могут выражать свои чувства и подтверждать свои идеи. Оно говорит им:  Я вижу вас, слышу вас и ценю вас.   

«Если концентрироваться на слабостях людей, они теряют уверенность.

― Том Рат

7. Развитие на основе сильных сторон

Слишком часто руководители сосредотачиваются на слабых сторонах сотрудника. Однако такой подход истощает людей, и исследования показали, что управление на основе сильных сторон работает лучше. Понятно, что ни один сотрудник не оценит, когда руководитель подчеркивает их слабые стороны, игнорируя их сильные стороны. В конце концов, люди ждут признания и похвалы. Соответственно, вы должны определить таланты и увлечения вашего сотрудника и сосредоточить свою энергию на их улучшении.

Вы можете начать с делегирования обязанностей на основе сильных сторон. Когда ваши сотрудники делают то, в чем они хороши, они будут внутренне мотивированы, и в результате их производительность улучшится. Оценивая эту производительность, сосредоточьте свои разговоры об обзоре производительности на их сильных сторонах и на том, как их улучшить. Кроме того, не забывайте поощрять их согласовывать свои цели со своими сильными сторонами.

Сосредоточение внимания на слабостях создает трения, которые ведут к демотивации. У всех есть слабости. Кто нет? Перестаньте делать всех «идеальными» теми или иными. Принимайте людей такими, какие они есть. Исправление людей требует отношения «Я знаю лучше» . Вместо этого « позаботься о » для своих людей. Великие менеджеры работают вместе с людьми, чтобы увидеть, где нужно учиться, а не навязывать свои собственные стандарты. Сосредоточение внимания на сильных сторонах приводит к тому, что работа становится более увлекательной, а также повышается производительность и благополучие сотрудников.

Сильные менеджеры знают, чего от них ожидают

8.Автономия в работе и принятии решений 

Современному сотруднику нужен лидер, который может научить его, а не тот, кто говорит ему, что делать. Микроменеджмент часто убивает мотивацию и вовлеченность. Проверяя членов вашей команды при каждом удобном случае, вы даете им понять, что вам не хватает уверенности в их навыках и способностях. Поэтому вместо того, чтобы говорить им, что делать, позвольте им взять на себя инициативу в выполнении задач. И когда они застревают в проекте, помогите им найти решения самостоятельно, вместо того, чтобы давать все ответы.

Если вы надеетесь вдохновить своих сотрудников стать лучше, позвольте им самим принимать решения . Например, пусть они сами решают, как лучше выполнять свою работу. В конце концов, все, что имеет значение, это то, что они создают ценность для компании. Однако если вы позволите своим людям делать то, что у них получается лучше всего, без помех, это приведет к лучшим результатам в долгосрочной перспективе.

В среде, где люди могут совершать ошибки, а неудачи воспринимаются как возможность обучения, сотрудники чувствуют себя комфортно, пробуя что-то новое.Дайте им право собственности, чтобы работа принадлежала им, а не вам. Это делает их задачи, их проекты и их обязанности более значимыми.

Заключение

Когда вы работаете менеджером, изначально существует убеждение, что ваша команда, естественно, будет уважать вас и следовать вашим указаниям, но ничто не может быть дальше от истины. Наоборот, именно ваши действия как лидера приведут к высокой продуктивности, уважению и доверию.

Если вы не сможете жить согласно своим идеалам и ценностям вашей компании, вы потеряете их доверие и уважение.Хотя управление касается не вас, вы должны сначала научиться управлять собой, прежде чем вы сможете управлять другими. В конечном счете, вы хотите вдохновлять людей и расширять их возможности сверх того, что даже они считают возможным.

Чем на самом деле занимается менеджер по изменениям? Все, что вам нужно знать — Airiodion (AGS)


Чем на самом деле занимается менеджер по изменениям? Вот все, что вам нужно знать об описании работы по управлению изменениями.

В качестве старшего менеджера по изменениям я руководил и реализовывал крупные программы управления изменениями, которые затронули более 100 000 сотрудников, поставщиков и клиентов в Intel, Cisco, Apple, Capital One, HSBC, Accenture, Deloitte и других глобальных компаниях.

Люди иногда задают такие вопросы, как:

  • Кто отвечает за управление изменениями?
  • Что такое менеджер по изменению бизнеса?
  • Чем занимается менеджер по изменениям?
  • Что такое должностная инструкция менеджера по изменениям?
  • Каковы наилучшие должностные инструкции менеджера по изменениям в бизнесе, которые действительно отражают то, что делают менеджеры по изменениям?
  • Какова роль менеджеров изменений в проекте или программе?

Это руководство по должностной инструкции менеджера по изменениям отвечает на все эти и многие другие вопросы.Он включает в себя роли и обязанности по управлению изменениями, где найти работу по управлению изменениями (если вы являетесь менеджером по изменениям), описание работы менеджера по изменениям и как нанимать менеджеров по изменениям (если вы являетесь работодателем, отделом кадров или менеджером по найму), а также управление изменениями. квалификация работы, которую потенциальные работодатели ищут в резюме менеджера по изменениям. Он также дает ответы на часто задаваемые вопросы: «Кто отвечает за управление изменениями?» вопрос.

Пишите мне или команде AGS по электронной почте, если у вас есть какие-либо вопросы о ролях и обязанностях группы управления изменениями.Как пионер лучших практик, инструментов и шаблонов управления изменениями, я являюсь одним из самых активных сторонников глобального сообщества управления изменениями.

Ogbe Airiodion
Старший руководитель по управлению изменениями


Кто такой менеджер по изменениям? Менеджер по изменениям Определение

Менеджер по изменениям — это лицо, которое отвечает за планирование, разработку, предоставление и отслеживание результатов управления изменениями, включая коммуникации, обучение, взаимодействие с заинтересованными сторонами, оценку воздействия изменений, анализ организационной готовности, инструктаж, управление сопротивлением и изменения. армирование.

Менеджер по изменениям может пройти сертификацию, хотя сертификация не так важна, как думают многие работодатели. На протяжении всей моей работы в качестве старшего менеджера по изменениям и консультанта мне постоянно приходится информировать своих клиентов о том, что опыт (который является Art управления изменениями) важнее, чем сертификация управления изменениями ( Science управления изменениями).

Когда я беру интервью и нанимаю менеджеров по бизнес- или ИТ-изменениям в свою команду по управлению изменениями, я больше ориентируюсь на их опыт и степень их знаний в области управления изменениями (что они сделали и насколько эффективно), чем на то, были ли они Менеджеры по изменениям, сертифицированные Prosci или CCMP.

При рассмотрении ролей и обязанностей группы по управлению изменениями в вашей организации изложенные ниже подробности помогут вам сформулировать наилучшие требования для ваших должностей по управлению изменениями.


Представитель бизнес-менеджера по изменениям (Роли и обязанности по управлению изменениями)

Свяжитесь с AGS — если после прочтения этого руководства у вас остались вопросы о том, кто отвечает за управление изменениями, или если у вас есть отзывы об изложенном определении менеджера по изменениям над.Мы будем рады услышать от вас. В теме сообщения введите: «Вопросы о том, кто отвечает за управление изменениями в бизнесе».


Менеджер по изменениям Должностная инструкция для ролей в управлении изменениями

Основная работа руководителя по управлению организационными изменениями или менеджера по изменениям заключается в проектировании, разработке, внедрении и управлении результатами изменений, которые позволят затронутым пользователям успешно перейти от их текущего состояния к будущему состоянию.

Однако существуют разные должностные инструкции для менеджеров по изменениям в зависимости от уровня знаний, который ищет менеджер по найму.

В следующих разделах мы приводим описание должностей и ролей по управлению изменениями, перечисленных ниже:

  1. Общее описание работы по управлению изменениями для любой отрасли
  2. Должностная инструкция менеджера по изменениям в бизнесе от младшего до среднего уровня
  3. Должности старшего менеджера по изменениям и обязанности
  4. Роли и должностные обязанности консультанта по управлению изменениями
  5. Роли и обязанности группы управления изменениями
  6. Руководитель по изменениям организационной эффективности

менеджер по найму, желающий нанять менеджера по изменениям, может использовать эти должностные инструкции.


Бесплатные шаблоны управления изменениями

Получите бесплатные шаблоны сегодня

Получите бесплатные шаблоны управления изменениями сегодня

У вас есть отзывы об этом руководстве бизнес-менеджера? Или вопросы о том, кто отвечает за управление изменениями? Если это так, свяжитесь с редакцией AGS. Мы будем рады услышать от вас.


В дополнение к определениям и описаниям менеджера по организационным изменениям, представленным в разделах выше, вы также должны использовать ключевые квалификации, изложенные ниже, чтобы повысить успех того, чего вы пытаетесь достичь — будь то получение новой работы, понимание что делают менеджеры по изменениям, продвигайтесь по карьерной лестнице или занимайте открытую должность менеджера по изменениям.


Общая должностная инструкция по управлению изменениями для любой отрасли

Если вы являетесь рекрутером, вы можете копировать, вносить изменения и использовать общее должностное описание ролей и обязанностей менеджера по изменениям, приведенное ниже, для объявления о вакансии менеджера по изменениям. Если вы являетесь руководителем изменений или любым другим специалистом по изменениям, это описание даст вам обзор основных ролей и обязанностей по управлению изменениями.

_________

Должность: Ищу опытного менеджера по управлению изменениями
Местонахождение: ____________ (Например: Сан-Франциско, Вашингтон, округ Колумбия, Лондон, Берлин и т. д.)
Продолжительность: ____________(Например: сотрудник с полной занятостью | или для подрядчиков: 3-6-12 месяцев в зависимости от проекта)

Обзор должности руководителя смены

<Название отдела> в <Имя of Firm> (например, Partner & Enablement Technology в Google) создает и поддерживает инструменты и процессы, которые способствуют успеху партнеров. Команда ищет менеджера по управлению изменениями, который будет руководить внедрением новых решений.

Менеджер по управлению изменениями будет сотрудничать с межфункциональными командами в ______ (например, Google) для реализации программ управления изменениями, включая анализ воздействия, управление заинтересованными сторонами, коммуникации, обучение и обеспечение успешного и своевременного развертывания новых технологических решений. устойчивый способ.

Менеджер по изменениям высокого уровня Роли и обязанности

На этой должности специалист по управлению изменениями будет реализовывать стратегию, упрощающую сложные изменения для затронутых пользователей и заинтересованных сторон. Вы проведете анализ воздействия, чтобы помочь разработать и реализовать стратегию и план управления изменениями, работая с проектными группами и деловыми партнерами, которые хотят, чтобы изменения произошли.

Ваши планы управления изменениями помогут деловым партнерам добиться успеха в работе и стимулировать внедрение для конечных пользователей.Ключом к этой роли является ваша способность строить межфункциональные отношения, применять критическое мышление и проявлять инициативу для достижения результатов.

Как успешный менеджер по управлению изменениями, вы будете использовать влияние и инновации, чтобы максимизировать принятие изменений и обеспечить положительный опыт конечных пользователей для изменений, влияющих на людей, процессы и технологии.

Другие роли и обязанности по управлению изменениями указаны ниже.

Ключевые обязанности менеджера по изменениям

  • Создание или существенный вклад в стратегии и планы реализации изменений, включая обучение и коммуникации
  • Проведение эффективных оценок воздействия изменений, оценок готовности и анализа заинтересованных сторон для поддержки коммуникаций и деятельности по переходу
  • Разработка, предоставление и управление коммуникацией, заинтересованными сторонами, обучением, взаимодействием, внедрением и управлением сопротивлением
  • Включение мероприятий по управлению изменениями в планы проектов
  • Обеспечение того, чтобы информация доводилась до затронутой аудитории на протяжении программа
  • Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами
  • Определение и измерение показателей успеха и мониторинг прогресса изменений
  • Сотрудничество с проектными группами для обеспечения успешного выполнения сквозной стратегии управления изменениями
  • Proac
  • Создание презентаций для руководства и выявление рисков и проблем, связанных с функциями управления изменениями

Дополнительные роли и обязанности менеджера по изменениям

Создание послужного списка:

  • Управление эффективными внутренними стратегическими коммуникационными программами
  • Понимание подробных технических обновлений и преобразование их в полезные идеи для нетехнических команд
  • Четкое понимание методологии управления проектами

    4

    4

    4

    4 коммуникационные материалы со связной структурой

  • Анализ и сбор данных из нескольких источников и объединение их в один результат
  • Предоставление продуманных, структурированных рекомендаций менеджеры по стратегии и группы по работе с клиентами
  • Способность работать с быстро меняющимися требованиями

Требуемые навыки и опыт управления изменениями:

  • __X__ лет опыта применения принципов, методологий и инструментов управления изменениями для реализации программ изменений
  • 4 Опыт разработки программ подготовки, обучения или взаимодействия с заинтересованными сторонами
  • Высокоорганизованный, энергичный и творческий специалист по изменениям
  • Способность справляться с неопределенностью и быть гибким в своем подходе
  • Сильные аналитические навыки и навыки решения проблем
  • Отличные письменные и устные навыки общения навыки с выдающимся вниманием к деталям
  • Удивительный коммуникатор, который обладает впечатляющим присутствием и может легко упростить обмен сообщениями и включить рассказывание историй
  • Степень бакалавра

Желаемый:

  • Сертификат управления изменениями Prosci n или обозначение
  • Сертификация Change Management Professional™ (CCMP™)
  • Эквивалентные сертификаты изменений

Приведенный выше шаблон ролей и обязанностей по управлению изменениями представляет собой общий тип должностной инструкции менеджера по изменениям, который может использоваться и перепрофилироваться кем угодно.Ниже мы приводим другие должностные инструкции по управлению изменениями и должностные квалификации.



бесплатные шаблоны управления изменениями

Получите бесплатные шаблоны сегодня

Получите свои бесплатные шаблоны управления изменениями сегодня


Munior-Mid-Share Manager Manager Описание

Должность: Ищу опытного аналитика по управлению изменениями/ресурсов/менеджера
Место нахождения: ____________ (Например: Сан-Франциско, Вашингтон, округ Колумбия, Лондон, Берлин и т. д.)
Продолжительность: ____________(Например: штатный сотрудник | или для подрядчиков: 3-6-12 месяцев в зависимости от проекта)

Обзор управления изменениями Должность

<Название отдела> в < Название фирмы> (например: Unified Team в Microsoft ищет талантливого специалиста по управлению изменениями с опытом работы от 2 до 5 лет, который может разрабатывать эффективные планы управления изменениями в команде Microsoft Unified, а также для внешних заинтересованных сторон и продавцов на местах.Эта возможность включает в себя поддержку коммуникаций и взаимодействия. Вы окажете заметное влияние, помогая Microsoft расширить свой бизнес Unified, выполняя нашу революционную стратегию поддержки.

Подходящий кандидат в специалисты по управлению изменениями присоединится к быстро развивающейся, целенаправленной, высококвалифицированной команде с присутствием в нескольких географических регионах и принесет адекватный уровень опыта управления изменениями в команду управления изменениями.

Роли и обязанности по управлению изменениями

В обязанности специалиста по изменениям будет входить:

  • Разработка и распространение информационно-просветительских сообщений
  • Взаимодействие с отделами продаж на местах для выработки понимания решений будущего состояния
  • Создание и поддержка соответствующего контента каналы и инструменты, включая информационные бюллетени, электронные письма, страницы часто задаваемых вопросов, онлайн-контент и другие средства, необходимые для вовлечения и реализации затронутых пользователей
  • Обеспечение информирования заинтересованных сторон о новых решениях, обновлениях, изменениях и проектах в затронутых командах
  • Документирование влияния изменений
  • Выполнение оценок управления изменениями
  • Выявление ожидаемого сопротивления и управление им
  • Поддержка старшего руководителя по управлению изменениями или старшего менеджера программы
  • Поддержка усилий по обучению и реализации
  • Поддерживать и привлекать старших руководителей
  • Отслеживать и сообщать о внедрении и успехах в области управления изменениями

Предпочтительные навыки и квалификация в области управления изменениями должны включать: Поле предпочтительный

  • PROSCI изменить сертификат управления
  • 2-5 лет изменения управления


  • бесплатные шаблоны управления изменениями

    Получите бесплатные шаблоны сегодня

    Получите бесплатные шаблоны управления изменениями сегодня

    Свяжитесь с командой AGS, если у вас есть дополнительные отзывы или вопросы об этом опыте управления изменениями и руководстве по роли менеджера изменений? Есть ли дополнительные навыки управления изменениями, которые вы хотели бы видеть в приведенных выше разделах? Если это так, дайте нам знать.


    Старший менеджер по изменениям Ведущие навыки, роли и обязанности

    Чем занимается старший менеджер по изменениям?

    Старший руководитель или менеджер по управлению изменениями часто является лицом с обширным опытом управления изменениями и отвечает за руководство всеми аспектами программы управления изменениями. Он или она взаимодействует с высшим руководством и руководителями, чтобы заручиться поддержкой, а в некоторых случаях старший менеджер по изменениям также будет руководить другими специалистами по управлению изменениями.

    Старший руководитель отдела управления изменениями обычно имеет минимум 7–10-летнего опыта внедрения принципов, инструментов, моделей и процессов управления изменениями для повышения успеха программ изменений.

    Образец квалификационных требований старшего руководителя по управлению изменениями (примеры обязанностей менеджера по изменениям, указанные в объявлениях о вакансиях/резюме):

    • 10+ лет опыта руководства ___________ (например: 10+ лет опыта руководства стратегическими преобразованиями в сфере потребительского банкинга) программы для клиентских банковских функций – со значительным опытом работы в основных банковских процессах)
    • Предыдущий опыт в _______ (например, предыдущий опыт в области коммерческих банковских процессов и реорганизации операционной модели, крупных банковских реорганизациях)
    • Существенный опыт участия в крупномасштабных программах принятия глобальных изменений, изменения людей и организационные изменения
    • Опыт планирования и управления сложными проектами, объединения процессов, организационных изменений и технологических потоков
    • Исключительные, отточенные письменные и устные коммуникативные навыки, способные развивать исполнительный уровень настоящее время
    • Содействие встречам на высшем уровне для выявления и решения деликатных вопросов и согласования
    • Консультирование и обучение проектных групп
    • Создание практических результатов для пяти рычагов управления изменениями: план коммуникации, дорожная карта спонсора, план коучинга , план обучения, план управления сопротивлением
    • Коучинг затронутых менеджеров и супервайзеров
    • Управление коммуникациями, обучением и взаимодействием с заинтересованными сторонами
    • Ответственность за успех всех результатов управления изменениями Требуется Ср.Навыки лидера менеджера по изменениям:

      Идеальный кандидат также должен иметь дополнительный опыт управления изменениями, перечисленный ниже.

      • Опыт управления крупномасштабными инициативами по организационным изменениям
      • Опыт управления и создания межфункциональных команд по управлению проектами и изменениями
      • Опыт руководства несколькими проектами и поддержки различных бизнес-инициатив
      • Опыт работы в качестве OCM – руководителя управления изменениями для крупного предприятия бизнес-преобразования

      Если вы считаете, что обладаете упомянутой выше квалификацией с опытом управления изменениями, отправьте копию своего резюме по адресу ______ или нажмите _____ здесь, чтобы подать заявку на эту роль менеджера по управлению изменениями.

      С уважением,

      <Имя плаката работы>


      Бесплатные шаблоны управления изменения

      Получите бесплатные шаблоны сегодня

      Получите бесплатные шаблоны управления изменениями сегодня


      Что делает Консультант по управлению изменениями Роли консультанта в управлении изменениями

      Консультант по управлению изменениями — это профессионал, работающий в составе консалтинговой фирмы или в качестве независимого подрядчика по управлению изменениями.Консультант по изменениям играет ключевую роль в составе команды по трансформации и работает с руководителями проектов, малыми и средними предприятиями, руководителями программ и ключевыми спонсорами для внедрения передовых методов управления изменениями и методов консультирования и будет сосредоточен на управлении человеческой стороной изменений для трансформации. инициатива.

      Роли и обязанности менеджера по изменениям – консультант/подрядчик

      В предыдущих разделах мы рассмотрели вопрос «кто отвечает за управление изменениями?» вопрос, а также обсудили различные знания и опыт управления изменениями, которые часто требуются работодателям.В этом разделе мы рассмотрим вопрос «чем на самом деле занимается консультант по изменениям ».

      Менеджер по изменениям часто является штатным сотрудником организации. Но что, если человек является подрядчиком или сотрудником консалтинговой фирмы? Каковы в этом случае ключевые роли и обязанности консультанта по управлению изменениями?

      Менеджер по изменениям (консультант) будет работать над повышением квалификации и ускорением внедрения изменений, влияющих на внутреннюю и внешнюю аудиторию, для достижения оптимальных результатов.Консультант по изменениям играет ключевую роль в обеспечении и управлении критически важными действиями (инициативами по изменению) для достижения целей бизнеса и программы.

      Эта роль направлена ​​на то, чтобы как можно быстрее и эффективнее перевести затронутую аудиторию из текущего состояния бизнеса в желаемое будущее состояние, включая: изменения в бизнес-процессах, системах и технологиях, должностных обязанностях, организационных структурах и возможностях.

      Хотя Консультант по управлению организационными изменениями может и не нести надзорные функции, для достижения успеха этому человеку потребуется работать в межфункциональном режиме со многими другими.


      Роли и обязанности в управлении изменениями


      Роли, обязанности в команде управления изменениями Навыки и квалификации

      • с крупномасштабными организационными изменениями
      • Продемонстрированное лидерство и проактивное мышление
      • Знакомство с подходами к управлению проектами, инструментами и этапами жизненного цикла проекта
      • Стратегическое и тактическое мышление с акцентом на деталях, результатах и ​​выполнении
      • Способность строить и поддерживать прочные отношения с членами команды
      • Организовывать внедрение новых процессов, требующих поведенческих и культурных изменений
      • Отличные навыки письменного общения и обучения
      • Отличные навыки общения, влияния и организации подкреплен сильными навыками решения проблем, разрешения конфликтов и принятия решений
      • Сильные организационные навыки и навыки управления временем
      • Способность эффективно работать на всех уровнях в организации и способность представлять исполнительное руководство
      • Должен быть командным игроком и способность работать с другими и через других
      • Способность четко формулировать сообщения для различных аудиторий
      • Способность устанавливать и поддерживать прочные отношения

      • Перспективная личность с целостным подходом
      • Организованность с естественной склонностью для планирования стратегии и тактики
      • Навыки решения проблем и выявления первопричин
      • Способность эффективно работать на всех уровнях в организации
      • Должен быть командным игроком и уметь работать совместно с другими и через других
      • Деловая хватка и понимание организационных вопросов и вызовов enges
      • Знакомство с подходами к управлению проектами, инструментами и этапами жизненного цикла проекта
      • Опыт крупномасштабных организационных изменений
      • Способность влиять на других и двигаться к общему видению или цели
      • Может работать автономно, сохраняя результаты- управляемые цели
      • Опыт управления проектными группами со сложными многопроектными результатами одновременно
      • Опыт и знание принципов и методологий управления изменениями (пример: методология Коттера, Prosci ADKAR и многие другие)
      • Коммуникационные навыки
      • Профессиональная сертификация по управлению изменениями такие как Prosci и CCMP
      • Опыт работы с Microsoft Word, Excel и PowerPoint (для пользователей ПК) | Опыт работы с Page, Numbers и Keynotes (пользователи Mac)
      • Самомотивация и инициативность, отличное решение проблем, критическое мышление и навыки совместной работы
      • Понимание совместной работы, контента и программных инструментов, таких как Slack, ConnectMe, Quip, SharePoint , и т.д.
      • Степени бакалавра или бакалавра. Мастера иногда предпочитают

      Свяжитесь с AGS, если у вас есть дополнительные отзывы или вопросы о том, что такое менеджер изменений, кто отвечает за управление изменениями или каковы ключевые роли в управлении изменениями.


      Руководитель отдела организационной эффективности – должностная инструкция

      Ниже приведены примеры того, чем занимается руководитель отдела управления бизнес-изменениями по организационной эффективности.

      • Обеспечение интеллектуального лидерства
      • Выявление организационных препятствий для успешного принятия и реализации изменений
      • Руководство планированием, проектированием, разработкой и внедрением управления бизнес-изменениями
      • Поддержка затронутых сотрудников, руководителей и менеджеров в их усилиях по изменению для максимального принятия и усвоения изменений
      • Обеспечение готовности к организационным изменениям в масштабах всего предприятия
      • Обучение спонсоров и агентов изменений с использованием формальных и неформальных мероприятий по развитию лидерства
      • Разработка планов управления изменениями, включая коммуникации, обучение, взаимодействие и подкрепление изменений
      • Обучение руководителей эффективному спонсорству и лидерству изменений
      • Оценка и контролировать принятие изменений и изменение поведения
      • Готовы к командировкам до 75%

      Кто такой менеджер по изменениям?

      Менеджер по изменениям — это специалист, отвечающий за планирование, разработку, выполнение и мониторинг планов и действий по управлению изменениями, включая коммуникации, обучение, управление заинтересованными сторонами, оценку воздействия изменений, анализ готовности бизнеса и усиление изменений.

      Чем занимается менеджер по изменениям?

      Менеджер по изменениям может быть сертифицированным или несертифицированным, и он отвечает за управление всеми аспектами программы изменений в бизнесе, включая обеспечение эффективных коммуникаций, обучение, управление заинтересованными сторонами, оценку воздействия изменений и отслеживание успешного принятия управления изменениями.

      Какова роль менеджеров по изменениям?

      Менеджеры по изменениям разрабатывают и реализуют планы и стратегии управления изменениями, чтобы ускорить принятие бизнес-изменений, включая изменения в процессах, технологиях, инструментах, политиках и должностных ролях.

      Каковы ключевые роли в управлении изменениями?

      Ключевые роли в управлении изменениями включают проведение анализа воздействия изменений, оценку ключевых заинтересованных сторон и управление ими, разработку и внедрение эффективных планов коммуникации, создание и проведение обучения и вовлечения. Наконец, ключевые роли включают усиление изменений.

      Чем занимается консультант по управлению изменениями?

      Консультант по управлению изменениями работает в консалтинговой фирме или работает в качестве независимого консультанта для клиентов.Консультанты по изменениям планируют, реализуют и управляют планами управления изменениями, включая коммуникации, взаимодействие и обучение, чтобы ускорить принятие изменений в организациях своих клиентов.


      Чтобы найти лучшую работу и карьеру в области управления изменениями, см. ниже:


      Если у вас есть какие-либо вопросы или отзывы об этой статье о том, чем занимаются менеджеры по изменениям, нажмите здесь и сообщите нам: Свяжитесь с Airiodion Global Services сегодня.


      Авторы:  Ogbe Airiodion (старший руководитель отдела управления изменениями) и Francesca Crolley (производитель облачного контента AGS)com защищен авторским правом. Вопросы? Свяжитесь с Airiodion Global Services (AGS) .

      бесплатные шаблоны управления изменениями

      Получите бесплатные шаблоны сегодня

      Получите бесплатные шаблоны управления изменениями сегодня


      бесплатные шаблоны управления изменениями (Excel, PDF, PPT)

      Бесплатные шаблоны сегодня

      1

      Получите бесплатные шаблоны управления изменениями сегодня



      ►► Бесплатные изменения MGT Стратегии Playbook и Toolkit ◄◄


      ►► Изменение воздействия оценка Toolkit ◄◄


      Все Универсальные инструменты управления изменениями.

      Атрибуты/источники внешних изображений: https://pixabay.com/illustrations/consulting-training-learn-knowledge-2045471/, https://www.pexels.com/photo/woman-wearing-grey-blazer -writing-on-dry-erase-board-1181534/, https://pixabay.com/photos/african-descent-american-analyzing-3472462/

      Чем занимаются менеджеры младшего и среднего звена? — Мобилизация идентичностей: форма и реальность трудовой жизни менеджеров среднего и младшего звена – качественное исследование

      Генеральные менеджеры

      Полномочия этих менеджеров были четко сформулированы помощником генерального директора директората как «разделенные пополам»: «один заключается в обеспечении эффективности» (в соответствии с целевыми показателями), а «другая — в выполнении бюджета» (включая сокращение затрат) (MNC 17).

      Однако точное значение этой компетенции варьировалось в зависимости от иерархического уровня.

      Таким образом, генеральный директор управления отвечал за всю клиническую дирекцию с 2000 сотрудников и бюджетом более 100 миллионов фунтов стерлингов. Помимо оказания «услуг. . . в рамках определенного финансового пакета» и «всех требуемых показателей эффективности», этот менеджер также отвечал за разработку стратегии управления и согласование ее с трастом, и именно эта стратегическая работа занимала большую часть их времени.Стратегическая работа была в значительной степени «технической» в том смысле, что она касалась годового планирования, бизнес-анализа и финансового прогнозирования и проводилась в тандеме с техническими специалистами (например, обсуждение допущений для финансового прогноза с финансовым директором; внесение поправок в проект годового плана с заместителя генерального директора; согласование должностных инструкций на руководящие должности в новом «особо крупном проекте» в составе дирекции – с директором по стратегии треста). В отличие от круга ответственности круг подконтрольности был достаточно узок (около десятка сотрудников, причем все «довольно старшие», т.е. начальники служб и заместители генеральных директоров управлений), а работа по управлению персоналом также была стратегической, поскольку менеджер уделял много времени и размышлений аттестации непосредственных подчиненных. Совещания составляли примерно половину рабочего времени, но граница между временем совещаний и прочим рабочим временем была размыта, так как много времени уходило на подготовку к совещаниям, а сами совещания были «рабочими», а не «информационно-распространяющими».Темп был довольно спокойным; все встречи были запланированы; перерывов не было; и менеджер был одним из очень немногих во всей выборке, кто придерживался «нормального» рабочего времени (с 08:30 до 17:30) (MNC 30).

      На один уровень ниже были помощников генерального директора (в Метрополитен) и менеджеров ЦБУ (в Городской пейзаж), которые отвечали за набор клинических услуг в управлении / отделе, со штатом в несколько сотен человек и бюджетом в районе 15-30 миллионов фунтов стерлингов.Их работа сочетала разработку и реализацию стратегии с упором на последнюю. Что касается разработки стратегии, они вносили свой вклад в планирование управления/отдела, руководили конкретными сервисными проектами в рамках траста (например, «развитие службы неотложной онкологии») и, в некоторых случаях, на региональном уровне (например, сидя на региональный «совет по вводу в эксплуатацию рака») (MNC 4) и инициировали свои собственные проекты, которые имели стратегические последствия для подразделения и траста [e.грамм. изменение медицинского персонала с использованием ассистентов врачей вместо младших врачей (MNC 73)]. С точки зрения реализации стратегии, сфера их деятельности была обширной и включала финансы [«получение дохода или снижение затрат» (MNC 7)], управление персоналом и операции [«мониторинг повседневной деятельности, обеспечение того, чтобы системы на месте, встреча с личным составом, прогулка по заплате» (МНК 4)]. Тем не менее, они получали значительную помощь от нижестоящих управленческих команд и работали через них:

      Хотя я мог быть тем, кто разрабатывает планы действий, я мог быть тем, кто отправляет людей для выполнения определенных задач.. . на самом деле это делаю не я, это делаем мы, многие из нас делают.

      MNC 73

      Их работа представляла собой смесь запланированных и незапланированных действий. Акцент был сделан на «запуске процессов». . . чтобы все было гладко», и, следовательно, работа была ориентирована на график, но они также должны были быть реактивными и «все бросить». . . [чтобы] разобрать что-нибудь тут же», и были не прочь подойти к забою, чтобы «продолжить работу»:

      Если мой администратор отключен .. . я . . . зайдите туда и заполните и заставить его работать.

      MNC P2

      Они проводили более одной трети своего рабочего времени на собраниях (при этом один «выпадающий» тратил до 90% своего времени). Однако большинство из них не были «просто… . . «сидячие» собрания. . . выслушивание того, что они хотят сказать», но «встречи с людьми, чтобы убедиться, что все сделано или… . . запланированные системы изменены и так далее. . . весьма важно» (MNC 4).

      Многие считали себя одновременно менеджерами (теми, кто «заводит процесс») и лидерами (теми, кто «помогает людям это делать», «показывая ролевые модели и следя за тем, чтобы люди понимали, в каком направлении мы идем и почему мы движемся в этом направлении»). в этом направлении») (MNC 7).

      Их рабочий день был долгим (в основном с 07.30 до 18.00) и лихорадочным; но большинству, похоже, нравилось быть занятым:

      Плохой день был бы, когда я привязан к своему столу, и дела идут так хорошо, что мне не нужно идти и что-то делать, потому что я ненавижу быть незанятым !

      MNC 7

      и наслаждайтесь вызовом:

      Имея это и 15 других вещей на своей тарелке одновременно, вы получаете кайф.

      MNC 17

      Наконец, ниже были сервис-менеджеры , ответственные за конкретную службу или отдел.Суть их работы была оперативной, но они также играли стратегическую роль, руководя определенным аспектом предоставления услуг на более высоком уровне иерархии (например, дирекции) (MNC 45) и выполняя «стратегию уровня обслуживания» (т. е. «интерпретацию стратегии доверия и «применения» ее к своей «индивидуальной специальности»). Как заметил один из них:

      Стратегия [Доверие] — это просто страпон. . . она может быть очень общей, и каждая специальность интерпретирует эту стратегию по-своему.. . [так] есть много разработки ваших собственных целей.

      MNC 1

      Эти менеджеры среднего звена были ближе всех к забою и, хотя, в принципе, у них были младшие менеджеры для линейного управления «рядовыми», на практике из-за нехватки персонала и давления, связанного с производительностью (например, время ожидания), линейные руководители были слишком заняты своими клиническими обязанностями, чтобы оказывать достаточную управленческую поддержку. Так, менеджер службы пожаловался, что система линейного управления:

      Плохо работает.. . потому что все линейные менеджеры выполняют клинические роли. . . Теоретически мои заместители на 70 процентов являются клиническими и на 30 процентов управляющими, [но] на практике от 90 до 10 процентов.

      MNC 22

      Следовательно, вместо того, чтобы делегировать рутинные обязанности по управлению персоналом своим заместителям, руководители служб должны были непосредственно заботиться обо всем персонале своей службы и посвящать этим вопросам более трети своего времени (например, служебная аттестация, процедуры «возврата к работе»).Управление персоналом было основным источником непредсказуемости в их работе:

      Два дня никогда не бывают одинаковыми, и в этот котел бросают самые разные вещи. . . и это в основном персонал и их проблемы.

      MNC 22

      Аналогичное количество времени было посвящено общему управлению работой, «удостоверяясь, что все . . . в нужном месте, и мы сможем покрыть то, что нам нужно покрыть» (MNC 45). Это повлекло за собой планирование работы, проверку поставок, выставление счетов, взаимодействие с другими службами и другие оперативные вопросы.Хотя генеральные менеджеры всех уровней несли ответственность за предоставление услуг, ответственность за ежедневное предоставление услуг ложилась на менеджеров по обслуживанию.

      Двойная задача управления персоналом и общего руководства отражалась в продолжительности работы этих менеджеров. На вопрос, каково это быть менеджером в NHS, один из них ответил:

      Вы должны быть физически крепкими, потому что многие менеджеры на моем месте работают больше, чем им платят.

      MNC 45

      Чем занимается руководитель проекта?

      Управление проектами становится все более распространенным во многих организациях и отраслях как набор навыков и профессия.

      Руководители организаций и корпораций теперь признают, что менеджеры проектов приносят реальную пользу, повышают эффективность и, что немаловажно, снижают риски.

      Так чем же на самом деле занимается руководитель проекта и какие навыки ему необходимы, чтобы преуспеть в сегодняшней рабочей силе?

      Чтобы получить полный обзор, загрузите наше бесплатное Руководство по карьере в управлении проектами , но для начала давайте рассмотрим некоторые из ключевых обязанностей и навыков, необходимых сегодня хорошему менеджеру проектов.


      СПИСОК ДЕЛ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

      Менеджер проекта — ключевой человек, который следит за тем, чтобы проект был выполнен вовремя и в рамках бюджета. Так что, по сути, быть руководителем проекта — значит просто следить за тем, чтобы работа была выполнена.

      От начала до конца роль руководителя проекта заключается в обеспечении своевременного выполнения больших и малых задач в соответствии с требуемыми стандартами и ожиданиями. Но это гораздо больше. Вот список некоторых типичных требований к руководителю проекта.

      • Планирование проекта: Спланируйте необходимые задачи в соответствии со сроками, которые необходимо выполнить для достижения целей проекта.

      • Оценка рисков: Выявление и управление любыми рисками, связанными с завершением проекта.

      • Бюджетирование: Помощь в составлении бюджета проекта, а затем отчет о том, как проект отслеживается в соответствии с его финансовыми показателями и этапами.

      • Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Работайте с владельцами проекта и заинтересованными сторонами, чтобы сформулировать цели и результаты проекта.

      • Хорошая коммуникация: Запланируйте и назначьте работу, которую необходимо выполнить, и сообщите, какое ожидаемое качество или стандарт прилагается к каждому результату.

      • Лидерство: Убедитесь, что члены команды остаются мотивированными, выполняют задачи и эффективно выполняют назначенные им задания и задачи.

      • Управление временем: Убедитесь, что проект выполняется вовремя, а ресурсы распределяются эффективно и в соответствии с планом проекта.

      • Адаптивность: Корректировка и обновление плана проекта для внесения согласованных изменений при необходимости.

      • Отчетность: Отслеживайте прогресс и регулярно отчитывайтесь перед ключевыми заинтересованными сторонами, указывая на любые проблемы, риски и, конечно же, успехи.

      • Уроки проекта: После завершения проекта просмотрите и отчитайтесь о результатах проекта, а также о том, как он управлялся и выполнялся, давая любые рекомендации по будущим улучшениям.

      То, что на самом деле требуется от вас как руководителя проекта, зависит от проекта и от организации к организации. Главное — уделить внимание деталям, создать дорожную карту реализации проекта и убедиться, что он соответствует обещаниям.

      Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с нашим руководством Карьера в области управления проектами


      НАБОР МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 

      Успешным специалистам по проектам требуются два разных, но дополняющих друг друга набора навыков. Во-первых, это то, что мы называем техническими навыками. Это те навыки, которым обычно можно легко научиться, например сбор данных и управление ими, управление рисками , составление бюджета и планирование. Он также включает в себя изучение того, как развертывать определенные методологии управления проектами, такие как Scrum или Waterfall.

      Технические навыки обычно применяются для выполнения повторяющихся или выполняемых вручную задач, и сегодня ими можно управлять в основном с помощью программных средств управления проектами, которые с каждым годом становятся все более и более сложными. Но по мере того, как технологии решают подобные технические задачи, роль менеджера проекта эволюционирует и становится все более сосредоточенной на поведенческих навыках. Это еще человеческих навыков , которые так важны на современном рабочем месте.

      Способность общаться, влиять и руководить — вот что действительно лежит в основе успешных проектов.Ваша способность мотивировать и обучать членов команды, а также уверенно общаться со всеми заинтересованными сторонами может помочь руководителю проекта сосредоточиться на ключевых проектах организации.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.