Как лучше написать выполнить проект или сделать: С чего лучше начать проект или как сделать так, что бы не было потом мучительно больно

С чего лучше начать проект или как сделать так, что бы не было потом мучительно больно

Доброго всем времени суток. Настала очередь поговорить о проектировании проектов. По собственному опыту знаю, что иногда сложнее создать проект с нуля, чем привести в порядок то, что уже есть. Во многом это связано с тем, какое наследие Вы или Вам, оставляют после себя. В этой статье постараюсь рассказать на что стоит обратить особое внимание и предложить краткий план следования.

Понимание проекта

Прежде чем что-то планировать, вам необходимо понять какой проект нужно реализовать. Для себя я выделил несколько категорий проектов, таких как:

• Одноразовая поделка — это проект, нацеленный на создание какого-то графического концепта и его дальнейшей продажи инвесторам. Отличительными особенностями данного типа проектов являются:
  1. Невменяемая документация. Основная идея понятна, но в бизнес-кейсах творится полный хаос, а логических дыр не счесть.
  2. Сжатые сроки. До 3-х месяцев от написания документации до прототипа.
  3. Нет планов развития и не планируется дальнейшая поддержка.
  4. Маленькая команда. Обычно до 5 человек, включая дизайнеров.
  5. Отсутствие бизнес процессов. Всё взаимодействие сумбурное, основанное на межличностном общении, уточнении принципиальных моментов и/или придумывании на ходу.
  6. Роли размыты. Нет четкого разграничения полномочий и зон ответственности.
  7. Нет настоящих данных. Все данные сгенерированы для “красоты” и подогнаны для наилучшего отображения.
  8. Для ускорения разработки во всю используются внешние зависимости.
  
  
• Стартап — это проект, который настроен на реализацию конкретной идеи, с последующим развитием. Обычно, данные проекты развиваются по спиралевидной модели и, по этой причине, имеют почти такие же отличительные особенности, что и первый тип (одноразовая поделка):
  1. Чёткое разбиение на этапы. Минимально: сроки и перечень функционала, который необходимо в заданный период времени реализовать.
  2. Относительно вменяемая документация. Проведена аналитика, выставлены ориентиры по этапам сдачи, уточнения зачастую приходят во время спринта. Чаще всего используют waterfall, несмотря на то, что заявлен Agile.
  3. Средние сроки сдачи основного функционала. В среднем от 6 до 12 месяцев.
  4. На начальных этапах используют внешние зависимости, которые со временем меняются на собственную реализацию.
  5. Маленькая команда. Обычно до 7-10 человек.
  6. Есть разграничение ролей, но ответственность размыта.
  7. Проект может мутировать. На одном из этапов, возможно, изменится концепция или подход к реализации. Обычно это связано с требованиями инвесторов, изначально провальной идеи или ошибках в архитектуре.
  8. Условно живые данные. Происходит обкатка на фокус-группах или парсинг живых данных со сторонних ресурсов. Правда так бывает не всегда…
  
  
• Информационная система — это проект, реализующий идею с планами по интеграции в сторонние сервисы.
  1. Есть план развития.
  2. Четко написанная документация. Минимально: задокументировано описание API.
  3. Возможно, потребуется проводить интеграцию со сторонними сервисами, ставить “костыли” или перестраивать части системы.
  4. Есть промежуточные релизы, хот-фиксы.
  5. Команда средней величины. Обычно от 10 до 20-30 человек.
  6. Чёткое разделение зон ответственности.
  7. Требования безопасности: после проведения аналитики созданы кейсы, которые могут привести к краху системы.
  8. Уделяется время тестированию.
  9. Используется Agile.
  10. Почти всегда есть backlog.
  11. Используются только внешние зависимости, дорогие в реализации собственными силами. Практикуется наравне с проприетарными.
      
  
  
• Замкнутая система — это объемный проект, предназначенный для обслуживания конкретных потребностей Заказчика, с дальнейшей доработкой.
  1. Конкретный заказчик.
  2. Есть план развития.
  3. Проектная документация по разработке. В помощь пользователям написана отдельная документация по требованию Заказчика.
  4. Разграничение прав пользователей.
  5. Почти всегда есть backlog.
  6. Размер команды обычно больше средней. Как правило от 10 человек и до потери пульса.
  7. Используется Agile. Периодически прилетают дополнительные задачи, которые необходимо реализовать во что бы то ни стало.
  8. Неожиданные показательные выступления. По требованию вышестоящего руководства происходят показы, поэтому работоспособный тестовый контур никогда не будет лишним.
     
  
  
• Saas решение — это объемный проект с гибкой настройкой и дальнейшей кастомизацией под конкретного заказчика.
  1. Многомодульная система. Система разбита на несколько частей. Которые можно использования по отдельности, даже за рамками конкретного проекта.
  2. Чёткое планирование. Минимально: осуществляется оценка трудозатрат на реализацию фич. Закладывается время на модернизацию и рефакторинг.
  3. Объемная документация. Описано, как правило, почти всё, включая тест-кэйсы.
  4. Как правило, отсутствуют внешние зависимости и пишутся свои реализации частей системы. Даже если есть сторонние реализации.
  5. Несколько команд разработки. Каждый отвечает за свою часть разработки будь-то бэк или же фронт.
  6. Покрытие тестами всего и вся. Применяются авто-, юнит-, регресионое-, интеграционные тесты.
     

Все градации условны и чаще всего встречаются перетекающие типы. Хочу заметить, что все типы могут мутировать друг в друга, единственный нюанс — в стоимости модернизации. Например, проект изначально был “одноразовая поделка”, а потом эволюционировал в “замкнутая система”. Обычно, подобное приводит к полному или почти полному переписыванию системы или ее рефакторингу. Как вы понимаете, это экономически нецелесообразно.

По этой же причине желательно понять какой именно проект вам необходимо создать с нуля, и попытаться определить его дальнейшую судьбу.

Для определения типа проекта, ниже я привел вопросы, получив ответ на которые вам станет понятно, чего от Вас хотят:

• Цель проекта?
• Полный перечень того что надо реализовать?
• Есть ли документация?
• Какие сроки? Желательно точные даты.
• Планируется внешнее взаимодействие со сторонними системами, или будет ли у проекта внешнее API
• Есть ли наработки?
• Размер команды?
• Кто за что отвечает? Кто ставит задачи, кто принимает, кто имеет права вето.
• Есть ли планы на развития и какие они?
• Кто заказчик?
• Есть ли бюджет на покупку готовых решений?
• По какой методологии планируют работать
• Есть ли аналоги?
  

Как вы видите, перечень не такой уж и большой. Правда, по какой-то неведомой причине, мало кто задаётся подобными вопросами до того, как начать что-либо делать. Вы спросите зачем мне понимать тип проекта?! Всегда надо делать так, чтобы проект жил вечность?! По большому счёту, вы правы, но есть нюансы, как в скабрезном анекдоте. Эти нюансы — ресурсы и сроки. Не стоит забывать, что мы трудимся на благо бизнеса и выполняем поставленные задачи. Когда вам известен тип проекта, вы можете без зазрения совести чем-то пожертвовать для достижения поставленных задач.

Выбор технологий

В выборе лучше придерживаться правила: технология не должна быть суперновой, но и устаревшей тоже. Если технология или фреймворк новые, это может обернуться такими проблемами как:

• Поиск квалифицированных кадров
• Перспективы развития: на ранних стадиях может умереть разработка или, наоборот, если технология старая, то баги придется лечить самим.
• Отсутствие готовых решений для новых, и отсутствие обновлений для старых.
  

Данный перечень проблем актуален не только относительно технологий, но и к сторонним зависимостям. Всё вышеперечисленное может похоронить проект на корню.

Перед тем как выбрать что-то конкретное, подумайте несколько раз. Составьте пресловутую таблицу преимуществ с коэффициентами важности для проекта.

Данный пример составлен для вымышленного проекта:

Название  функционала проекта.	Коэффициент важности для проекта
Работа с формами	3
Роутинг	1
Простота написания анимации	0,3

Как видно из таблицы, важными критериями отбора являются “работа с формами” и “роутинг”. Простота создания анимации для данного проекта не существенна. Далее модернизируем таблицу путем добавления новых столбцов-технологий. В нашем случае их будет два.

Название  функционала проекта.	Коэффициент важности для проекта	Технология 1	Технология 2
Работа с формами	3	+	±
Роутинг	1	+	±
Простота написания анимации	0,3	+	—

Исходя из данных таблицы, мы понимаем, что у “Технология 2” работа с формами и роутинг хромают, а создание анимации подобно вызову Сатаны. В итоге, удельный вес данной технологии составляет 2. Вы спросите почему 2? Всё просто! Если вы ставите ±, то в данной технологии конкретный функционал реализуем, но с какими-то “костылями”, либо же более трудозатратный. В нашем сравнении выгоднее будет “Технология 1 “, с итогом 4,3. Думаю пояснения по образованию сумм излишни. Данная таблица работает не только с технологиями, но и со всем, что требует сравнения и выбора из списка. Главное — не забывать, что чем больше критериев напишите, тем проще вам будет сделать выбор.

Архитектура

В настоящее время есть возможность выбрать из многообразия различных сервисов, предоставляющих инструменты для проектирования архитектуры. Правда у любого из них есть недостатки, для кого-то критичные, а для кого-то нет. Так как я “oldfag”, то предпочитаю листочек и ручку или доску и маркер.

Для того чтобы понять за что хвататься в первую очередь, вам необходимо обрисовать основные части системы, а затем выбрать способ построения архитектуры. Как правило, на практике используют всего три:

Нисходящий — разработчики отталкиваются от больших узлов системы и идут к более мелким. Смысл архитектуры в том, что первоочередные компоненты — это крупные узлы, содержащие в себе более мелкие.

Восходящий — разработчики отталкиваются от мелких частей и идут к более крупным. Смысл архитектуры в том, что сначала создается много мелких компонентов, а уже из них собираются более крупные.

Монолит — архитектура неделимая на части, зачастую именуемая “legacy”. По факту это жесткая структура, изменение которой, требует решений без “костылей”. Это самый плохой вариант, но, как и всё в нашем мире, имеющий право на существование. Монолит применяют для реализации конкретного функционала и не планируют в дальнейшем его поддерживать. По сравнению с остальными, скорость такого подхода в разы быстрее. Ну просто потому, что можно на многое закрыть глаза.

Выбор вида архитектуры зависит от целей на проекте и скорости разработки. Обычно, первый способ используют, когда сроки не поджимают, а количество крупных модулей малочисленно. Его особенность заключается в том, что можно точно представить связь между конкретными модулями. Из минусов могу отметить долгое время разработки, связанное с последовательностью действий.

Второй способ предпочитают, когда требуется высокая скорость разработки и отсутствует понимание верхнеуровневой архитектуры. Особенностью является множество мелких компонентов, которые порой используются в разных крупных узлах. Стоит отметить, что почти всю разработку можно выполнять параллельно, без оглядки на остальные задачи. Минусами данного подхода будут компоненты, не отвечающие требованиям верхнеуровневой архитектуры и, соответственно, их придется переписывать или же создать возможность кастомизации.

Как показывает практика, все методики разработки сводятся к спиралевидному подходу, характеризующийся постепенным наращиванием функционала. Рассматривать его в рамках этой статьи не считаю целесообразным.

Планирование

Так называемая “Дорожная карта” поможет вам выполнить работу эффективнее. По сути это график, с условными сроками сдачи того или иного функционала. Даты могут переноситься, но, как показывает практика, при грамотном выполнении вышеизложенных пунктов, поправка составит до 30%. На практике это обычно 10-15%. Планирование позволит вам отслеживать прогресс проекта, видеть провисания, вносить коррективы в виде ресурсов или сдвига сроков, и т.д.

За что Вам потом скажут спасибо

Любой проект начинается с документации, и чем её больше, тем лучше! Так что не надо лениться — документируем ВСЁ. Да, это займет время, но впоследствии может спасти Вас от гнева руководства, если что-то пойдет не так, не по Вашей вине. Также не стоит забывать, что после Вас на проекте появятся люди, которым придётся разбираться в том, что вы создали. А без документов сделать это будет не просто.

Выводы

В данной статье описано, как следует действовать и на что обратить внимание при старте проекта. Данные этапы универсальны для фронта, бэка, тестирования или всего вместе. Я нарочно избегал конкретики по технологиям, для того чтобы не вводить в заблуждение.

Когда перед вами встаёт выбор какой использовать стек технологий, архитектуру и необходимо определить временные рамки для реализации проекта, вам может помочь таблица, приведённая ниже:

Типа проекта / признаки	Одноразовая поделка	Стартап	Информационные системы	Замкнутые системы	Saas решения	Какие-то другие проекты
Кол-во людей до 5		X	X	X	X
Кол-во людей  от 7 до 10
Кол-во людей от 10 до 30	X
Кол-во больше 30	X	X
Срок сдачи  до 3х месяцев		X	X	X	X
Срок сдачи  от 6 до 12 месяцев
Срок больше 12 месяцев	X
Документация
Требования интегрирования с  другими системами
Конкретный заказчик известен
Планируется дальнейшая поддержка
Планирование
Роли четко разграничены
Разрешено использовать внешние зависимости
Есть живые данные для тестирования и анализа
Требования  по безопасности
Требуется тестирование
Требуется написание  документации по продукту или инструкция
Требуются модульная реализация
Несколько команд разработки
Всего

Как пользоваться таблицей, думаю все уже догадались, но на всякий случай — ровно также как и с предыдущей, только с небольшим дополнением в виде закрашенных ячеек. Имеется в виду, что значение не может быть использовано для данного проекта. Также прошу заметить что, таблица может быть неполной, добавьте строки, которые сочтёте необходимыми.

Как создавать простые и эффективные планы проектов

Что такое план проекта? Это результат процесса планирования проекта, в ходе которого менеджер проекта принимает решения, расставляет приоритеты и распределяет задания и ресурсы, необходимые для реализации проекта. В планах проекта указываются имена участников исполнительной команды, перечень необходимых инструментов и материалов, а также порядок действий, которые требуется выполнить для достижения успеха.

Услышав «план проекта», большинство представляет себе некий список, в котором по пунктам перечислено, что и когда нужно сделать. Однако это лишь малая часть плана проекта.

Хороший менеджер проекта составляет план, который охватывает все аспекты — от проблемы, которую требуется решить, до объема работ, конечных результатов, рисков и зависимостей. После этого он намечает порядок действий для успешного завершения проекта.

Без плана проекта у участников проекта нет детального представления о том, как и когда все будет выполнено. Они запутываются в ворохе задач и потребностей и часто просто не знают, с чего начать. Или же, что еще хуже, они рвутся вперед, при этом абсолютно не представляя, как (или когда) их работа впишется в рамки проекта.

Пошаговое составление плана проекта

Есть в этом некая рекурсия — выполнить пошаговый процесс, чтобы создать план, который по сути является пошаговым процессом. Однако это ключевой момент создания надежного и успешного плана.

Прежде чем приступить к составлению плана, проанализируйте все, что вам известно о команде, организации, ресурсах и о том, что вы пытаетесь сделать. Как только начнется планирование, важно достичь общего понимания с командой.

Шаг 2. Познакомьтесь с заинтересованными сторонами.

Ознакомьтесь с неприятными фактами организационной политики, трудными личностями и возможными дискуссионными вопросами, которые могут влиять на процесс управления проектом. Ларри В. Смит, PMP и менеджер проектов в Software Technology Support Center, подчеркивает важность проведения анализа заинтересованных сторон. По словам Смита, все участники хотят, чтобы проект увенчался успехом, но забыв о потребностях хотя бы одного влиятельного участника, можно все испортить.

Смит рекомендует уделить время следующему:

• Уточнить, кто заинтересованные стороны проекта.
• Понять их ожидания и уровень влияния.
• Решить, как реализовывать обратную связь от коллег и заинтересованных сторон по мере продвижения проекта.
• Соотнести все потребности и ожидания с мероприятиями по планированию рисков и реагированию на риски.
• Добросовестно спланировать все стратегии коммуникации в рамках проекта.

Коммуникационную составляющую трудно переоценить. Берни Фергюсон, эксперт в области управления проектами компании Atlassian, начинает общение с заинтересованными сторонами на самых ранних этапах проекта. Он рассказывает: «Мы используем метод карты проекта для достижения общего понимания между участниками и заинтересованными сторонами. Чем мы занимаемся? В чем ценность для клиентов и бизнеса? Почему мы считаем это решение правильным? Мы получаем обратную связь по ответам на все эти вопросы до того, как что-либо попадет в дорожную карту команды».

Шаг 3. Без лишних иллюзий составьте календарный график работ.

Одной из распространенных ошибок менеджеров проектов при планировании является их чрезмерный оптимизм. Не предполагайте наилучшую возможную ситуацию, а внимательно изучите проблемы, которые могут возникнуть, и их потенциальное влияние на график управления проектом. Обязательно выполняйте основную комплексную проверку. Проведите семинар по инсценировке краха или серию встреч один на один с основными участниками и заинтересованными сторонами.

Вы можете составить график, спросив у других менеджеров проектов, сколько времени потребовалось на планирование аналогичных проектов. Можно встретиться с командами, с которыми будете работать, чтобы понять, сколько потребуется времени для выполнения конкретных заданий. Если у вас есть инструмент управления проектами, проверьте в архиве графики старых проектов.

Затем общайтесь и еще раз общайтесь. Сообщите подробности всем заинтересованным сторонам. Зачем? А разве вам бы хотелось оставаться в неведении? Упрощенные диаграммы Ганта — это распространенный и эффективный способ визуализации графика, его легко поймет каждый.

Шаг 4. Привлеките помощников.

Вы, как менеджер проекта, обязаны составить план проекта (и в итоге выполнить проект). Но это не значит, что вы должны скрыться в своем кабинете и там его составлять. При разработке плана проекта крайне важно привлекать к этому все заинтересованные стороны. Взаимодействуйте с ними как можно чаще. Вы увидите, что они отличные специалисты.

Выслушивая свою команду и вместе прорабатывая идеи, вы сможете своевременно прийти к разумным выводам. Такая совместная работа способствует созданию более эффективного плана и мобилизации сил для поддержки всего проекта.

Сотрудники Atlassian используют шаблоны, чтобы сократить накладные расходы, связанные с процессом планирования, и инициировать обсуждения, необходимые для оптимального планирования проекта. Шаблоны для составления плана проекта — это отличный способ заставить сотрудников обратить внимание на те аспекты управления проектами, которые раньше они, возможно, не рассматривали.

Одно дело подготовить для проекта хорошую «речь в лифте», но создание надежного плана — это совсем другое. Шаблоны заставляют тщательно продумывать свои действия и убедиться, что ничего не упущено. Следует честно признать, что размышлять о зависимостях и рисках не так уж интересно. При отсутствии некоего инструмента принуждения легко упустить из виду эти составляющие плана.

Совет. Шаблон плана проекта доступен бесплатно. Не требуется даже указывать адрес электронной почты.Получить PDF-файл.

Шаг 5. Определите цели и объем работ.

Сформулируйте суть проблемы, конкретно указав, что именно вы пытаетесь решить. Затем разработайте гипотезу о том, что, по вашему мнению, должно произойти в результате проекта. Далее набросайте объяснение предпосылок проекта и обосновывающие их данные или аналитические выводы. Определите показатели для оценки достигнутого успеха — они, возможно, станут основой для нескольких областей плана.

Спросите себя и участников команды, что вам требуется, что желательно иметь, а что попросту не нужно. Согласовав область проекта на раннем этапе, а также определив, что в нее не входит, вы тем самым уменьшите вероятность возникновения недопонимания между заинтересованными сторонами. Вы знаете, сколько времени надо попросить уделить проекту у других людей, которые в нем участвуют. И сможете легко распознать изменения в области проекта.

Неконтролируемое расширение области проекта — это реальное явление. Главное — сбалансировать область проекта, график и ресурсы таким образом, чтобы ничего не вышло из-под контроля.

Шаг 6. Спрогнозируйте (и предотвратите) неожиданные ситуации.

Во всех планах проектов указаны фактические данные о бюджете, графике и области проекта. Однако хороший план также отвечает на важные вопросы о проекте, в том числе:

• Ресурсы: какие требуются навыки и кто занят на проекте? Каков бюджет?
• Решения: кто предоставляет рекомендации и кто в итоге принимает решение?
• Коммуникация: кто получает сообщения о проекте, когда и в каком формате?
• Риски: на что участники команды должны обращать внимание, и что собой представляет процесс регистрации и отслеживания рисков?
• Проверки: каким образом вы собираетесь получить отзывы, прежде чем выпустить проект?
• Утверждения: кто еще должен подписать данный план? Кто выносит окончательное решение?
• Сроки: соответствует ли ваш график работы графику проекта? Каким образом вы определили срок выполнения проекта?

В плане не нужно вдаваться в подробности по каждому из этих вопросов, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы вы могли беспрепятственно реализовать проект без особых сюрпризов.

Совет. Воспользуйтесь методом DACI для своевременного принятия обоснованных решений по проекту.

Шаг 7. Выберите предпочтительный подход к управлению проектом.

Вы, как менеджер проекта, можете выбрать каскадную модель или agile-подход для управления проектом. Agile-подход позволяет быстро получать результаты посредством выполнения небольших итерационных заданий и постоянной оценки требований, планов и результатов. Этот метод предусматривает, что ресурсы и сроки фиксированы. Если от чего-то нужно отказаться, область проекта сокращается до обязательных компонентов, по крайней мере для текущей итерации. Дальнейшие итерации можно добавить позже, дополнив желательными компонентами.

Каскадная модель — это более традиционный, последовательный (словно водопад) линейный процесс поэтапного выполнения проекта одной командой за другой. В данном методе фиксированной является область проекта, а сроки и ресурсы — гибкими.

Шаг 8. Напишите и проверьте план.

После того как вы ответили на все вопросы, провели все обсуждения и создали ворох стикеров, пришло время написать план проекта. При его написании и оформлении придерживайтесь принципа «чем проще — тем лучше».

Ниже приведены некоторые полезные подробности, которые должны быть в составе любого плана, независимо от его формата.

• Название проекта
• Срок сдачи
• бюджет;
• Цели плана
• Обозначенные контрольные точки и ожидаемое измеримое воздействие
• Запланированные сроки начала и завершения каждого задания
• Выноски с указанием исполнителей отдельных заданий
• Подробности заданий и уточняющие замечания
• Выноски, в которых указаны зависящие друг от друга риски и задания (или команды) с целью предотвращения задержек

Когда план проекта завершен, наступает момент триумфа и можно порадоваться своим успехам вместе с окружающими. Однако прежде чем праздновать, погодите немного. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в составлении плана, проверить его.

Совет. При оценке объема каждого задания постарайтесь не слишком вдаваться в детали. Не забывайте: это только предположения, а не клятвы на крови.

Шаг 9. Поделитесь своим планом… и держитесь 😉

Ваш план проекта составлен и проверен. Настало время показать его сотрудникам, которые вместе с вами будет работать над проектом, а также заинтересованным сторонам, которые должны быть в курсе. Затем готовьтесь к самому интересному — начинается проект, а вместе с этим — по-настоящему серьезные дела. Помните, будут изменения и трудности, вы просто должны быть готовы справиться с ними.

Чтобы ни случилось, всегда придерживайтесь плана. Сосредоточившись на намеченной области проекта и согласованных поэтапных действиях, вы сможете выполнить проект.

Определение целей и задач проекта

Смотреть мастер-класс по теме

Самый первый шаг при подготовке проекта в любой сфере: бизнесе, домашнем хозяйстве или образовании – состоит в определении целей и задач проекта. Этот шаг определяет, что мы хотим получить после завершения проекта, и какие действия нам необходимо предпринять для достижения этой цели. Члены проектной команды, включая менеджеров проектов, уделяют недостаточно внимания этому, безусловно, важному процессу, или выполняют его неправильно, что, в конце концов, приводит к неудачному завершению проекта.

Неправильно определенные цели и задачи, или цели без задач, приводят к тому, что в процессе реализации проекта возникают перерасход средств, битвы за территорию, выяснение отношений между членами проектной команды, невыполнение промежуточных контрольных точек и, как следствие, неудовлетворенные клиенты.

Цели и задачи должны быть четкими заявлениями о намерениях. Каждая цель должна иметь собственное стремление, которое влияет на конечный результат проекта. Цели и задачи должны быть измеряемы.

Цели должны отвечать на вопрос «Что?».

Цели представляют собой общие намерения применительно к проекту. В этом процессе цели отвечают на вопрос «что?». Иными словами, «что» будет выполнять проект? Проекты могут иметь более одной цели, и много задач применительно к одной цели. Не путайте цели с задачами.

Примеры:

• Цель разработки веб-сайта: его посетители будут уверены, что существует угроза глобального потепления.
• Цель страховой компании: отдел медицинского страхования увеличит пакет предлагаемых услуг на 10%.
• Цель работы врачебного кабинета: пациенты не будут ждать дольше 1 часа перед посещением врача.

Задачи должны отвечать на вопрос «Как?»

Задачи представляют собой конкретные действия, которые приводят к выполнению цели. Каждая цель будет иметь одну или несколько связанных с ней задач. По сути, задача определяет «как» будет выполняться процесс.

Всегда начинайте определение задачи с глагола. Это гарантирует, что задача станет измеряемой, и конечный результат проекта будет рассматриваться в рамках действия этой задачи. Одновременно каждая задача станет измеряемым промежуточным этапом выполнения проекта.

Примеры:

1. Цель: посетители сайта будут уверены, что глобальное потепление существует.

• Создать сравнительную таблицу стоимости борьбы с глобальным потеплением сегодня и 100 лет назад.
• Проиллюстрировать последствия глобального потепления в фотогалерее.
• Выявить и проанализировать последствия глобального потепления.

2. Цель: отдел медицинского страхования увеличит пакет предлагаемых услуг на 10%.

• Определить перечень и стоимость услуг, предлагаемых страховыми компаниями.
• Проанализировать запросы потенциальных клиентов, чтобы узнать их требования.
• Сравнить предлагаемые услуги и услуги конкурентов.

3. Цель: пациенты не будут ждать дольше 1 часа перед посещением врача.

• Оценить потребность в персонале.
• Закупить новое программное обеспечение по планированию посещений.
• Разработать систему подтверждения графика.

Сохранение целей и задач при первом планировании каждого проекта гарантирует, что проект и команда будут придерживаться их на протяжении всего жизненного цикла проекта.

В любой области реализации проекта – образовании, бизнесе или ведении домашнего хозяйства – четко определенные цели и задачи будет способствовать успешному результату.

Для реализации целей и задач проекта удобно использовать программное обеспечение, которое поможет назначить ответственных по задачам, установить сроки их выполнения и проконтролировать результаты. Например, в CRM-системе «Простой бизнес» помимо стандартных инструментов для ведения проектной деятельности есть удобные диаграммы Ганта, с помощью которых Вы сможете составить полноценный план реализации проекта. Приятно, что все эти инструменты доступны и в полностью бесплатной версии программы. Чтобы попробовать, зарегистрируйтесь по ссылке.

Попробовать бесплатно

Комментарии

Полина — 11.04.2021Нечего не понятно не то что надо. Сайт ужастный Ответить

Простой бизнес — 12. 04.2021Добрый день, Полина. Вы обратились в техническую поддержку CRM-системы «Простой бизнес». Уточните, пожалуйста, у Вас возникли вопросы по работе нашей программы или не удалось найти интересующую Вас информацию на сайте? Ответить

Алексей — 22.04.2020Хорошая статья. И комментарии смешные ))) Ответить

Простой бизнес — 22.04.2020Добрый день, Алексей! Рады, что Вам понравилась статья. Вы можете бесплатно ознакомиться с нашей программой после регистрации https://www.prostoy.ru/register и успешно автоматизировать Ваши задачи с помощью CRM-системы «Простой бизнес». Ответить

Мария — 20.04.2020Здавствуйте, пожалуйста, помогите составить задачи к проекту на тему “народы РФ 18 века” Ответить

Простой бизнес — 20.04.2020Добрый день, Мария! К сожалению, не могу проконсультировать Вас по этому вопросу, так как Вы обратились к технической поддержке «Простого бизнеса». Мы предоставляем CRM-систему для автоматизации работы компаний. Ответить

Елена — 01.04.2020Здравствуйте! Помогите пожалуйста сотавить цель проекта «Общественная жизнь учеников» Ответить

«Простой бизнес» — 01. 04.2020Добрый день, Елена! К сожалению, не могу проконсультировать Вас по этому вопросу, так как Вы обратились к технической поддержке «Простого бизнеса». Мы предоставляем CRM-систему для автоматизации работы компаний. Ответить

Игорь — 07.02.2020Проект :защита банка, вопрос — какая может быть цель? Ответить

«Простой бизнес» — 07.02.2020Добрый день, Игорь! Мы консультируем по вопросам работы с программой «Простой бизнес». Уточните, пожалуйста, у Вас есть вопросы по нашей программе? Ответить

Павел — 14.12.2019Мне нужно проект на тему математические тайны древнего востока Ответить

Простой бизнес — 15.12.2019Добрый день. К сожалению, не могу проконсультировать Вас по этому вопросу, так как Вы обратились к технической поддержке «Простого бизнеса». Мы предоставляем CRM-систему для автоматизации работы компаний. Ответить

Алексей — 06.10.2015мне надо проект на тему кто я? помогите скиньте ссылку плиз Ответить

«Простой бизнес» — 06.10.2015Добрый день. К сожалению, не могу проконсультировать Вас по этому вопросу, так как Вы обратились к технической поддержке «Простого бизнеса». Мы предоставляем CRM-систему для автоматизации работы компаний. Ответить

Связывание задач в проекте

В этой статье

Связывание задач

1. Выберите «>Гэтта».

2. Удерживая нажатой клавишу CTRL, выберите две задачи, которые требуется связать (в столбце Название задачи).

3. Выберите «Задачи>связать задачи.

Чтобы удалить связь, выберите две связанные задачи, а затем выберите «Задача>», чтобы удалить связь .

Project по умолчанию создает простую связь задач «начало-начало», то есть первую задачу ( предшественник ) необходимо завершить до начала второй задачи (задачи последователь ).

Если у вас есть подписка на Project Online,вы также можете выбрать задачи, которые нужно связать с помощью полей в столбце «Предшественники» или «Последователи».

1. Выберите «>Гэтта».

2. Найдите столбец «Предшественники» или «Последователи» и выберите ячейку задачи, которую вы хотите связать.

   Примечание. По умолчанию столбец «Последователь» не отображается. Чтобы отобрать его, перейдите в последний столбец в строке и выберите «Добавить новый столбец». Выберите «Последователи».

3. В иерархиченом списке всех задач прокрутите список вверх или вниз, чтобы найти задачу, щелкните рядом с ней и щелкните в любом месте за пределами этого списка. В ячейке появится ее ИД.

Выбор связей из этого перепада особенно полезен, если задача, с которую вы хотите связаться, находится не рядом с задачей, с которую она связывается.

Вставка задачи между связанными задачами

Приложение Project можно настроить так, что при вставке новой задачи между связанными задачами она будет автоматически связываться с соседними задачами.

1. Нажмите Файл > Параметры.

2. В диалоговом окне «Параметры проекта» выберите «Расписание» и перейдите к разделам «Планирование».

3. Установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

4. Вставьте новую задачу.

Связывание задач в представлении «Сетевой график»

1. Выберите «>сетевой график».

2. Наведите указатель мыши в центр поля задачи-предшественника.

3. Перетащите строку в поле задачи-последователя.

Связывание задач в представлении «Календарь»

1. Выберите Вид > Календарь.

2. Наведите указатель мыши на отрезок календаря, соответствующий задаче-предшественнику.

3. Перетащите линию к отрезку календаря, соответствующему задаче-последователю.

Связывание задач, запланированных вручную

Когда вы связываете задача, назначенная вручную, с другой задачей, Project размещает первую задачу относительно второй.

Приложение Project можно настроить таким образом, что задача, запланированная вручную, не будет перемещаться, когда вы связываете ее с другой задачей.

1. Нажмите Файл > Параметры.

2. В диалоговом окне «Параметры проекта» выберите «Расписание» и перейдите к разделам «Планирование».

3. Чтобы при редактировании связей можно было отредактировать задачи, запланированные вручную, отвяжем их.

См. дополнительные сведения о задачах, запланированных вручную или автоматически.

Другие способы связывания задач

• При наличии задач, которые зависят от успешного завершения целого проекта, мы рекомендуем настроить главный проект.

• Чтобы показать, как одна задача связана с другими, используйте последовательности задач.

К началу страницы

Изменение и удаление зависимостей задач

После связывания задач с созданием зависимости задач вы можете легко изменить или удалить зависимости, вы можете сделать следующее:

Изменение типа связи между задачами

По умолчанию Project связывает задачи с зависимостью «начало-начало». Однако вы можете легко изменить тип зависимости задачи на вкладке «Дополнительные сведения» в диалоговом окне «Сведения о задаче». Чтобы открыть диалоговое окно «Сведения о задаче», дважды щелкните имя задачи, тип связи которой вы хотите изменить.

Примечание: Если дважды щелкнуть ссылку на внешнюю задачу, откроется проект, содержащий ее, если он доступен. Задачи с внешними связями отображаются затененными в списке задач. Если вы хотите изменить тип связи для внешней задачи, дважды щелкните связанную с ней задачу, чтобы открыть проект, содержащий задачу, а затем сделайте следующее, чтобы изменить связанную задачу. Например, если вы связали задачу А в Project Z с задачей 1 в project 5, можно изменить тип связи в сведениях о задаче для задачи 1.

1. Выберите «>Гэтта».

2. Дважды щелкните линию связи, которую вы хотите изменить.

   Чтобы изменить тип ссылки, дважды щелкните здесь.

3. Чтобы изменить тип зависимости задачи, выберите другой тип в списке «Тип».

Ссылка на другую задачу

Если у вас есть задача, связанная не с той задачей, вы можете легко изменить ссылку, чтобы она отображалась правильно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно изменить связь.

3. На вкладке «Задача» в группе «Свойства» выберите «Сведения».

4. На вкладке «Предшественники» в столбце «Название задачи» выберите задачу, которую не нужно связывать, а затем выберите задачу из списка, чтобы определить правильную зависимость.

5. В столбцах «Тип» и «Запаздывание» измените тип связи, время задержки или время задержки.

   Совет: Чтобы ввести время задержки, введите отрицательное значение в столбце «Запаздывание», например –2 для двух дней.

Удаление всех зависимостей задачи

Если ваша задача больше не зависит от других задач, вы можете удалить все зависимости задачи одновременно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В поле «Название задачи» выберите задачи, связь с которые вы хотите отобирать.

   Чтобы выбрать несколько задач, которые не перечислены подряд, выберите каждую из них, удерживая на удержании CTRL. Чтобы выбрать задачи, которые перечислены подряд, выберите первую задачу, а затем, удерживая на удержании, выберите последнюю задачу, которую нужно выбрать в списке.

3. На вкладке «Задача» в группе «Расписание» выберите «Отвяхить задачи».

   Выполнение задач будет запланировано повторно с учетом ссылок на другие задачи или ограничения.

Примечание: При удалении связи между задачами удаляется зависимость между двумя задачами, на что указывает связь между ними. Если вы хотите изменить иерархическую структуру задачи или подзадачи как часть структуры проекта, необходимо поочеренить задачу, а не удалить связь между задачами.

Удаление определенных зависимостей задач

Если задача связана с несколькими задачами и вам нужно удалить определенные связи, не удаляя их, вы можете выбрать нужные связи в диалоговом окне «Сведения о задаче».

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно удалить зависимости.

3. На вкладке «Задача» в группе «Свойства» выберите «Сведения».

4. На вкладке «Предшественники» выберите удаляемую зависимость и нажмите кнопку DELETE.

Включение и отключение автоматического связывания

Вы можете настроить Project таким образом, чтобы при вставке задачи между связанными задачами новая задача автоматически связывается с соседними задачами. Это называется автоссылкой. Например, если добавить задачу между задачами со связями «окончание-начало», такая же связь будет создана между новой задачей и задачами над и под ней.

По умолчанию автоматическое связь отключена. Чтобы включить автоматическое связь, выполните указанные здесь действия.

1. Нажмите Файл > Параметры.

2. В диалоговом окне Параметры Project выберите пункт Планирование и перейдите к разделу Параметры планирования для проекта.

3. Чтобы включить автоматическое связывание, установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач. Чтобы снова отключить автоматическое соедиключение, просто сверните его.

Типы задач

При связывании задач в Project по умолчанию используется тип связи «окончание-начало». Однако такая связь подходит не для всех ситуаций. В Project предусмотрены дополнительные типы связей задач, которые по возможности можно реалистично моделировать.

Тип связи	Пример	Описание
Окончание-начало (ОН)		Зависимая задача (Б) не может начаться, пока не завершится задача (A), от которой она зависит. Например, если есть две задачи— «Выкопать фундамент» и «Залить бетон», — задача «Залить бетон» не может начаться, пока не завершится задача «Выкопать фундамент».
Начало-начало (НН)		Зависимая задача (Б) не может начаться, пока не начнется задача (A), от которой она зависит. Зависимая задача может начаться в любой момент после того, как начнется задача, от которой она зависит. Тип связи НН не требует, чтобы обе задачи начинались одновременно. Например, когда есть две задачи, «Залить бетон» и «Выровнять бетон», задача «Выровнять бетон» не может начаться, пока не начнется задача «Залить бетон».
Окончание-окончание (ОО)		Зависимая задача (Б) не может завершиться, пока не завершится задача (А), от которой она зависит. Зависимая задача может завершиться в любой момент после того, как завершится задача, от которой она зависит. Тип связи ОО не требует, чтобы обе задачи завершались одновременно. Например, когда есть две задачи — «Проложить электропроводку» и «Проверить электроустановку», — задача «Проверить электроустановку» не может быть завершена, пока не завершится задача «Проложить электропроводку».
Начало-окончание (НО)		Зависимая задача (Б) не может завершиться, пока не начнется задача (А), от которой она зависит. Зависимая задача может завершиться в любой момент после того, как начнется задача, от которой она зависит. Тип связи НО не требует, чтобы зависимая задача завершалась одновременно с началом задачи, от которой она зависит. Например, фермы кровелей в рамках строительного проекта строятся вне строительной площадки. В этом проекте есть две задачи — «Доставка ферм» и «Монтаж кровли». Задача «Монтаж кровли» не может быть завершена, пока не начнется задача «Доставка ферм».

Устранение неполадок

Если задачи связаны, но задача-последователь не перемещается, это может быть связано с несколькими причинами.

• Если к задаче применены какие-либо фактические показатели, например фактическое дата начала или процент выполненной работы, переплан можно сделать не ранее даты начала задачи. Если ход выполнения не введен и задача имеет ограничение, ограничение может иметь приоритет перед зависимости задач.

  Например, если задаче назначено ограничение «Начало не ранее» (ДНР) на 1 июля, задача привязана к этой дате и не будет перенесена на более ранную дату, даже если срок ее предшественник закончится 28 июня, а задача-последователь может начаться ранее 1 июля.

• Если в Project создать задачу, перетащив указатель в области диаграммы представление диаграммы Ганта, для проектов, запланированных на основе даты начала, будет установлено ограничение «Начало не ранее» (ДНР). Для проектов, запланированных на основе дата окончания, для задачи устанавливается ограничение «Готово не позднее» (ОНР).

• Если задача-последователь завершена, она не перемещается с учетом связи.

Ниже возможен ряд решений.

• Чтобы сбросить ограничение задачи, чтобы сделать его более гибким, выберите задачу, выберите «Сведения» и перезагрудив вкладку «Дополнительные сведения». В списке «Тип ограничения» выберите «Как можно раньше». Затем Project будет планировать дату начала задачи в соответствии с зависимостью задачи.

• Чтобы зависимости задач переопределяли ограничения для всех задач, выберите «Параметры >» > расписание. В разделе «Параметры планирования» разо убедитесь, что параметр «Задачи» всегда будет соблюдать даты ограничений.

Эти инструкции относятся к Microsoft Project 2007.

В этой статье

Связывание задач

При связывании задач в Project по умолчанию используется тип связи «окончание-начало». Однако такая связь подходит не для всех ситуаций. В Project предусмотрены дополнительные типы связей задач, которые помогают реалистично моделировать проект.

Тип связи	Пример	Описание
Окончание-начало (ОН)		Зависимая задача (Б) не может начаться, пока не завершится задача (A), от которой она зависит. Например, если есть две задачи — «Выкопать котлован под фундамент» и «Залить бетон», — задача «Залить бетон» не может начаться, пока не завершится задача «Выкопать котлован под фундамент».
Начало-начало (НН)		Зависимая задача (Б) не может начаться, пока не начнется задача (A), от которой она зависит. Зависимая задача может начаться в любой момент после того, как начнется задача, от которой она зависит. Тип связи НН не требует, чтобы обе задачи начинались одновременно. Например, когда есть две задачи, «Залить бетон» и «Выровнять бетон», задача «Выровнять бетон» не может начаться, пока не начнется задача «Залить бетон».
Окончание-окончание (ОО)		Зависимая задача (Б) не может завершиться, пока не завершится задача (А), от которой она зависит. Зависимая задача может завершиться в любой момент после того, как завершится задача, от которой она зависит. Тип связи ОО не требует, чтобы обе задачи завершались одновременно. Например, когда есть две задачи — «Проложить электропроводку» и «Проверить электроустановку», — задача «Проверить электроустановку» не может быть завершена, пока не завершится задача «Проложить электропроводку».
Начало-окончание (НО)		Зависимая задача (Б) не может завершиться, пока не начнется задача (А), от которой она зависит. Зависимая задача может завершиться в любой момент после того, как начнется задача, от которой она зависит. Тип связи НО не требует, чтобы зависимая задача завершалась одновременно с началом задачи, от которой она зависит. Например, стропильные фермы в рамках строительного проекта изготавливаются вне строительной площадки. В этом проекте есть две задачи — «Доставка ферм» и «Монтаж кровли». Задача «Монтаж кровли» не может быть завершена, пока не начнется задача «Доставка ферм».

При вставке новой задачи между связанными задачами она может связываться или не связываться с соседними задачами.

• Чтобы связать новую задачу, выберите задачу, которую она должна предшествовать, а затем в меню «Вставка» выберите пункт «Новая задача».

  Примечание: Если это не сработает, в меню «Инструменты» выберите«Параметры», а затем выберите вкладку «Расписание». Установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

• Чтобы добавить новую задачу, не связывая ее, выберите задачу, с которой будет одновременно происходить новая задача, а затем перетащите ее, чтобы создать новую задачу в пустой части сетевого графика.

Связывание задач в представлении «Диаграмма Ганта»

1. В меню «Вид» выберите пункт «Диаграмма Гэтта».

2. В поле Название задачи выберите несколько задач в том порядке, в котором вы хотите их связать.

   • Чтобы выбрать несмеченные задачи, выберите их, удерживая на удержании CTRL.

   • Чтобы выбрать смежные задачи, выберите первую и последнюю задачи, удерживая на удержании shift.

3. Выберите «Связать задачи « .

   По умолчанию Project создает связь задач типа «окончание-начало». Вы можете изменить ее на связь «начало-начало», «окончание-окончание»или «начало-окончание».

Связывание задач в представлении «Сетевой график»

1. В меню «Вид» выберите пункт «Сетевой график».

2. Поместите курсор в центр поля задачи-предшественника.

3. Перетащите линию в поле задачи-последователя.

Связывание задач в представлении «Календарь»

1. В меню «Вид» выберите пункт «Календарь».

2. Поместите курсор на отрезок календаря задачи-предшественника.

3. Перетащите линию к отрезку календаря, соответствующему задаче-последователю.

Включение и отключение автоматического связывания

По умолчанию при вставке новой задачи между связанными задачами она автоматически связывается с соседними задачами. Например, если добавить задачу между задачами со связями «окончание-начало», такая же связь будет создана между новой задачей и задачами над и под ней.

Вы можете отключить этот параметр, чтобы при вставке новой задачи она не связывалась автоматически с соседними задачами. Если автоматическое связывание отключено, можно легко включить его.

1. В меню «Инструменты» выберите пункт «Параметры»,а затем выберите вкладку «Расписание».

2. Чтобы отключить автоматическое связывание, установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

   Чтобы включить автоматическое связывание, установите флажок Автоматическое связывание вставленных или перемещенных задач.

К началу страницы

Изменение и удаление зависимостей задач

После связывания задач с созданием зависимости задач вы можете легко изменить или удалить зависимости, вы можете сделать следующее:

Изменение типа связи между задачами

По умолчанию Project связывает задачи с зависимостью «начало-начало». Однако вы можете легко изменить тип зависимости задачи на вкладке «Дополнительные сведения» в диалоговом окне «Сведения о задаче». Чтобы открыть диалоговое окно «Сведения о задаче», дважды щелкните имя задачи, тип связи которой вы хотите изменить.

Примечание: Если дважды щелкнуть ссылку на внешнюю задачу, откроется проект, содержащий ее, если он доступен. Задачи с внешними связями отображаются затененными в списке задач. Если вы хотите изменить тип связи для внешней задачи, дважды щелкните связанную с ней задачу, чтобы открыть проект, содержащий задачу, а затем сделайте следующее, чтобы изменить связанную задачу. Например, если вы связали задачу А в Project Z с задачей 1 в project 5, можно изменить тип связи в сведениях о задаче для задачи 1.

1. Выберите «>Гэтта».

2. Дважды щелкните линию связи, которую вы хотите изменить.

   Чтобы изменить тип ссылки, дважды щелкните здесь.

3. Чтобы изменить тип зависимости задачи, выберите другой тип в списке «Тип».

Ссылка на другую задачу

Если у вас есть задача, связанная не с той задачей, вы можете легко изменить ссылку, чтобы она отображалась правильно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно изменить связь.

3. Выберите «Сведения о задаче» .

4. На вкладке «Предшественники» в столбце «Название задачи» выберите задачу, которую не нужно связывать, а затем выберите задачу из списка, чтобы определить правильную зависимость.

5. В столбцах «Тип» и «Запаздывание» измените тип связи, время задержки или время задержки.

   Совет: Чтобы ввести время задержки, введите отрицательное значение в столбце «Запаздывание», например –2 для двух дней.

Удаление всех зависимостей задачи

Если ваша задача больше не зависит от других задач, вы можете удалить все зависимости задачи одновременно.

1. Выберите «>Гэтта».

2. В поле «Название задачи» выберите задачи, связь с которые вы хотите отобирать.

   Чтобы выбрать несколько задач, которые не перечислены подряд, щелкните каждую из них, удерживая нажатой кнопку CTRL. Чтобы выбрать задачи, которые перечислены последовательно, щелкните первую задачу, а затем, удерживая нажатой shift, щелкните последнюю задачу, которую нужно выбрать в списке.

3. Выберите «Отвяхить задачи .

   Выполнение задач будет запланировано повторно с учетом ссылок на другие задачи или ограничения.

Примечание: При удалении связи между задачами удаляется зависимость между двумя задачами, на что указывает связь между ними. Если вы хотите изменить иерархическую структуру задачи или подзадачи как часть структуры проекта, необходимо поочеренить задачу, а не удалить связь между задачами.

Удаление определенных зависимостей задач

Если задача связана с несколькими задачами и вам нужно удалить определенные связи, не удаляя их, вы можете выбрать нужные связи в диалоговом окне «Сведения о задаче».

1. Выберите «>Гэтта».

2. В списке задач выберите задачу, для которой нужно удалить зависимости.

3. Выберите «Сведения о задаче» .

4. На вкладке «Предшественники» выберите удаляемую зависимость и нажмите кнопку DELETE.

Устранение неполадок

Если задачи связаны, но задача-последователь не перемещается, это может быть связано с несколькими причинами.

• Если к задаче применены какие-либо фактические показатели, например фактическое дата начала или процент выполненной работы, переплан можно сделать не ранее даты начала задачи. Если ход выполнения не введен и задача имеет ограничение, ограничение может иметь приоритет перед зависимости задач.

  Например, если задаче назначено ограничение «Начало не ранее» (ДНР) на 1 июля, задача привязана к этой дате и не будет перенесена на более ранную дату, даже если срок ее предшественник закончится 28 июня, а задача-последователь может начаться ранее 1 июля.

• Если в Project создать задачу, перетащив указатель в области диаграммы представление диаграммы Ганта, для проектов, запланированных на основе даты начала, будет установлено ограничение «Начало не ранее» (ДНР). Для проектов, запланированных на основе дата окончания, для задачи устанавливается ограничение «Готово не позднее» (ОНР).

• Если задача-последователь завершена, она не перемещается с учетом связи.

• Если для проекта установлен режим «Вручную», задача-последователь не переместиться.

Ниже возможен ряд решений.

• Чтобы сбросить ограничение задачи, чтобы сделать его более гибким, выберите задачу, выберите «Сведения о задаче а затем пере выберите вкладку «Дополнительные». В списке «Тип ограничения» выберите «Как можно раньше». Затем Project будет планировать дату начала задачи в соответствии с зависимостью задачи.

• Чтобы зависимости задач переопределяли ограничения для всех задач, в меню «Инструменты» выберите «Параметры» и пере выберите вкладку «Расписание». В разделе «Параметры планирования» разо убедитесь, что параметр «Задачи» всегда будет соблюдать даты ограничений.

• Чтобы сделать вычисления автоматическими, в меню «Инструменты» выберите пункт«Параметры» и пере выберите вкладку «Расчет». В разделе «Параметры вычислений для Microsoft Office Project» в разделе «Режим вычислений»выберите «Вручную».

что в них нужно включить, примеры и шаблон • Asana

С утра вы собираетесь с мыслями, чтобы начать работу, открываете почту и видите три разных запроса о статусе одного из ваших проектов. Ваш руководитель спрашивает, когда будет окончательно согласован бюджет. Одна из коллег интересуется, сколько времени ей нужно будет выделить на этот проект. Директор по маркетингу хочет понять, как недавние задержки повлияют на достижение целей первого квартала.

Постоянные запросы текущего статуса могут выбивать из колеи, но есть более эффективный способ держать всех в курсе об обновлениях проекта: отчёты о статусе проекта.

Что такое отчёт о статусе проекта и для чего он нужен?

Отчёты о статусе проекта — это регулярное (мы затронем тему регулярности чуть позже) предоставление актуальной информации о ходе работ над вашими проектами. Они отвечают на вопросы, которые все и так вам задают, до того, как такие вопросы появятся. В этих отчётах содержится сжатая общая информация о проектах без лишних деталей.

Регулярные отчёты о статусе проектов очень важны, потому что они позволяют держать заинтересованных в курсе того, что происходит с вашим проектом. Вы будете получать намного меньше вопросов о статусе проекта, потому что ответите на них до их возникновения. Отчёты наглядно показывают, что у вас всё по плану, и дают вам и вашим коллегам возможность уверенно двигаться дальше.

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

А если в проекте что-то пошло не так, отчёт даст коллегам понять, в чём причина задержки, и что вы делаете, чтобы её устранить. Все увидят, что вы активно работаете над этим. (Хронология проекта также может помочь вам эффективнее управлять проектами).

Читать о том, как создать хронологию проекта, выполнив 7 простых действий

Как написать хороший отчёт о статусе проекта

Итак, как готовить отчёты о статусе проекта? Создайте чёткую структуру для регулярного предоставления актуальной информации и используйте её для всех будущих отчётов. Структура также должна соответствовать проектному заданию, чтобы отчёт соответствовал теме.

С помощью этого руководства вы поймёте, что включать в отчёт о статусе проекта, на примере пошагового создания отчёта о проекте по удовлетворённости сотрудников.

1. Дайте отчёту название

Для ясности вы можете просто использовать название проекта. Если вы регулярно создаёте отчёты по этому проекту, добавьте дату или отметку времени.

Пример. Февраль 2020 — инициатива по удовлетворённости сотрудников

2. Укажите статус проекта: по плану, под угрозой или отстаёт

Найдите средство управления проектами, позволяющее информировать коллег о статусе проекта и о том, всё ли идёт по плану. Один из способов делать это — использовать систему цветового кодирования (зелёный = по плану, жёлтый = под угрозой, красный = отстаёт).

Пример. Статус проекта — по плану.

3. Добавьте краткое содержание отчёта

Краткое содержание отчёта должно состоять из 2-3 предложений. Его цель — предоставить информацию в сжатом виде тем, у кого нет времени читать весь отчёт.

Пример. Результаты исследования собраны и находятся на рассмотрении. Комитет по вовлечённости и высшее руководство разрабатывают новые инициативы по повышению заинтересованности сотрудников в своей работе.

4. Выберите две-три ключевые области или вехи, которые вы хотите осветить в своём отчёте

Рассказывайте о том, над чем вы больше всего работали с момента последнего обновления. Например, вы можете группировать работу в хронологическом порядке в календаре — что выполнено, что находится в работе, что предстоит. Работу можно разбить по неделям, месяцам или кварталам. Другим вариантом является группирование обновлений по ролям — дизайн, тексты, веб-разработка. Вехи проекта — провести исследование вовлечённости, результаты исследования, внедрение полученных результатов — это ещё один вариант группирования.

Пример. Провести исследование вовлечённости, результаты исследования, внедрение полученных результатов

5. Добавьте общий обзор каждой ключевой области

Для каждой ключевой области отчёта о статусе добавьте несколько пунктов списка, рассказывающих о ходе работ, достижениях и планирующейся работе.

Пример. Результаты исследования

• 70% сотрудников приняли участие в исследовании удовлетворённости

• Средний показатель удовлетворённости составил 80%

• Результаты рассматриваются высшим руководством, после чего комитет по вовлечённости снова соберётся для обсуждения

6.

Добавьте ссылки на другие документы или ресурсы

Не нужно приводить все мелкие детали проекта, но кому-то из коллег наверняка захочется узнать больше. Предоставьте тем, кому нужна более подробная информация, ссылки на соответствующие документы или ресурсы, например, на портфель проекта.

Пример. Прикрепите ссылку на исследование удовлетворённости сотрудников

7. Уделите внимание проблемам, возникшим в процессе реализации проекта

В любом проекте могут случиться проблемы. Если вы будете держать коллег, заинтересованных в проекте, в курсе, это поможет всем придерживаться верного пути.

Пример. Высшее руководство должно изучить результаты исследования до следующего собрания комитета по вовлечённости, но это невозможно в ближайшие три недели. Это повлияет на ход работ в нашем проекте.

8. Приведите дополнительные заметки

Это может быть список дальнейших действий, благодарности коллегам, или что-то ещё.

Пример. Спасибо Саре А. за постоянные напоминания принять участие в исследования, которые она рассылала!

Читать о том, как успешно управлять несколькими проектамиПопробуйте отчёты Asana бесплатно

Шаблон для отчёта о статусе проекта

Если вы хотите сразу же воспользоваться всем, что узнали в предыдущем разделе, просто используйте этот шаблон отчёта:

Название отчёта:

Напишите здесь название отчёта. Это может быть название проекта и дата.

Статус проекта:

В проекте всё по плану, он под угрозой или отстаёт?

Сводка:

Добавьте короткое описание самых важных моментов вашего отчёта о статусе проекта.

Тема/веха 1:

• Пункт списка

• Пункт списка

• Пункт списка

Тема/веха 2:

• Пункт списка

• Пункт списка

• Пункт списка

Тема/веха 3:

• Пункт списка

• Пункт списка

• Пункт списка

Проблемы:

Возникли ли какие-либо проблемы? Как вы собираетесь их решить?

Дополнительные заметки:

Хотите добавить что-то ещё, чем нужно поделиться с командой?

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

Примеры отчётов о статусе проекта

Прочитать пошаговое руководство по написанию отчёта о статусе проекта полезно, но иногда, чтобы понять, как должен выглядеть ваш отчёт, проще всего посмотреть на конкретный пример, не правда ли? Если вы согласны, наш пример вам поможет.

Отчёт о статусе проекта

Конечно, ваш отчёт может выглядеть совсем не так, как этот. В любом случае, если вы регулярно предоставляете в своих отчётах актуальную информацию, вы делаете всё правильно.

Название отчёта: Создание электронной книги

Статус проекта: По плану

Сводка:

На этой неделе многое удалось сделать! Мы всё ещё на стадии разработки концепции, но на этой неделе Авери Ломакс выберет тему. Команды контента и дизайна готовы приступать к работе, как только мы дадим сигнал.

Концепция:

• Группа планирования встретилась для обсуждения темы

• У нас есть три финальные идеи, мы выберем из них одну в пятницу

• Команда контента получит задание в следующий четверг

Контент:

• Команда контента готова начинать работу над текстом, как только мы определимся с идеей

• Они собирают актуальную информацию о компании, которая будет включена в материал

Дизайн:

• Команда дизайна рассмотрела пять вариантов электронных книг, чтобы определиться со стилем

• Они выберут шаблон к следующему вторнику

Дополнительные заметки:

• Джен в отпуске всю следующую неделю, направляйте все вопросы по контенту Джой

• Спасибо Генри за подготовку огромного списка тем нам на выбор!

Проблемы:

Как все знают, у нас не так много времени на подготовку электронной книги. Мы должны работать вместе, используя средство управления проектом, чтобы все были в курсе происходящего и действовали организованно. Спасибо!

Загрузить руководство маркетологаПопробуйте отчёты Asana бесплатно

Рекомендации по подготовке отчётов по статусу проектов

Теперь вы знаете, что должно быть в отчёте о статусе проекта, но, возможно, у вас остались дополнительные вопросы. Эти рекомендации помогут вам создавать полезные и эффективные отчёты о статусе вашего проекта.

Как часто нужно создавать отчёты?

Отправлять обновления статуса каждую неделю — отличный способ держать всё под контролем. Создайте для себя задачу отправлять отчёты о статусе проекта каждую неделю в определённый день или используйте платформу с повторяющимися напоминаниями. Заинтересованные в проекте коллеги будут ждать ваших обновлений, а значит, будут реже задавать о них вопросы, и ценить возможность быть в курсе дел.

Если отправлять отчёты каждую неделю, то можно обойтись без множества встреч по проекту (мы все знаем, что никто не любит ненужные совещания). Экономьте время для более важной работы.

Читать о том, как без проблем составлять отчёты по статусам с помощью Asana

Кто должен получать отчёты?

Это зависит от проекта и от того, кто в нём участвует. Обычно обновления статуса отправляются всем участникам проекта. Если у вас есть проектное задание, вы можете использовать список участников проекта из него.

Даже если на этой неделе отчёт о статусе не затрагивает конкретного сотрудника, всё равно лучше отправить его всем, чтобы у них было общее представление о ходе работ.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Насколько подробным должен быть отчёт?

В отчёте о статусе не следует приводить все мелкие детали. Проделанная работа говорит сама за себя, вы просто сводите эту информацию и добавляете немного цвета. Рассматривайте отчёт как заголовок в газете: в него нужно включать только самую важную информацию о проекте, затрагивающую наибольшее число участников.

Вам нужно указать, всё ли идёт по плану или проект под угрозой либо отстаёт, предоставить краткий обзор того, что выполнено и что предстоит, а также добавить ссылку на другие ресурсы для тех, кому нужно больше подробностей.

Где писать отчёт о статусе проекта?

Лучше всего писать и делиться обновлениями статуса в инструменте управления работой. Ищите платформу, которая предлагает обзоры проектов, чтобы у команды был единый источник достоверной информации обо всей работе, связанной с проектом. Тогда, вместо управления проектами с помощью электронных таблиц, вы сможете хранить всю информацию — обновления статуса, проектные задания, ключевые цели и важные вехи проекта в одном месте. Такая платформа также позволяет с лёгкостью делиться обновлениями, и все заинтересованные смогут легко найти предыдущие отчёты, не перегружая вашу почту.

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

Подводим итоги проекта: как кратко описать проделанную работу

Отчёты о статусах, о которых мы рассказываем, используются регулярно в процессе реализации проекта, чтобы держать всех в курсе. Но после окончания проекта полезно отправить всем итоговый отчёт. Это своего рода основные факты и выводы по вашему проекту. Такой отчёт позволяет подвести итоги проекта для заинтересованных коллег. Используйте его для официального закрытия проекта.

Это тоже общий обзор, но вместо актуальной информации вы подводите в нём итоги и рассказываете о результатах проекта. Вот несколько вопросов, на которые стоит ответить в итоговом резюме проекта:

• Какие цели были у этого проекта и были ли они достигнуты?

• Был ли проект завершён вовремя и в рамках выделенного бюджета (если применимо)?

• Какие успешные моменты стоит выделить?

• С какими проблемами мы столкнулись?

• Какие уроки для следующих проектов мы можем извлечь из этого?

Помогайте всем работать по плану с помощью эффективных отчётов

Если при реализации очередного проекта вы хотите превзойти ожидания, попробуйте еженедельно предоставлять отчёты о статусе. Они позволят вам работать продуктивно, эффективно и ответственно. При этом все будут получать краткую (но интересную) информацию о происходящем. Используйте предоставленные нами ресурсы, чтобы создавать отчёты, содержащие всю необходимую информацию без лишних подробностей. Найдите решение для управления проектами (например, Asana), в котором есть функции создания и отправки отчётов о статусе. Оно позволить экономить время и работать организованно.

Попробуйте отчёты Asana бесплатно

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.   В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

 

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/

Практическая подготовка студентов в НИУ ВШЭ

На Ярмарке представлены проекты трех типов с точки зрения целей и результатов:

— Исследовательский – проект, основной целью которого является проведение исследования. В качестве результата предполагается получение статьи, публикации, отчета, аналитического обзора или записки, заявки на научный грант, методического пособия и иного научного продукта; 

— Прикладной – проект, основной целью которого является решение прикладной, либо коммерческой задачи. Результатом такого проекта может быть разработанное и обоснованное проектное решение, бизнес-план или бизнес-кейс, изготовленный по заказу продукт.

— Сервисный – проект, направленный на решение служебных задач или для обеспечения текущей работы Университета. Результатом такого проекта является вклад участника проекта в организацию какого-либо мероприятия (например, конференции, олимпиады, экскурсии, дня открытых дверей, приемной кампании) или в реализацию организационных процессов (например, организацию обратной связи преподавателя и студентов, техническую подготовку каких-либо материалов, организационную помощь в процессе проведения занятий, систематизации баз данных). 

Подача студенческих заявок на участие в проекте доступна с момента опубликования проекта на Ярмарке и до окончания срока записи на проект.

Совершая свой выбор, студент должен подать электронную заявку на участие в проекте, используя логин и пароль в электронной системе LMS.  При заполнении заявки студенту необходимо написать мотивационное письмо объемом не более 200 знаков, отвечающее на вопрос «Почему вы хотели бы участвовать в этом проекте?», а также прикрепить свое резюме (рекомендуемое, но не обязательное поле).  После отправления заявки на корпоративную электронную почту студенту должно прийти подтверждение о принятии заявки.  

После окончания срока записи на проект в течение 7 календарных дней руководитель проекта проводит отбор поданных заявок и связывается со всеми отобранными для участия студентами. В случае если заявка не была одобрена руководителем проекта, студент получает уведомление об отказе на электронную почту. 

Студенты, которые по каким-либо причинам не прошли электронную регистрацию записи, но были отобраны для участия в проекте, должны получить от руководителя проекта письменное подтверждение об участии в проекте и копию заявки-предложения на проект (или выгрузить ее самостоятельно с Ярмарки проектов). В этом случае, студент-участник проекта самостоятельно передает письменное подтверждение об участии в проекте в учебный офис образовательной программы, на которой он обучается, в течение одной рабочей недели.

Если заявка была утверждена, но по каким-либо причинам студент не может принять участие в проекте, ему необходимо согласовать возможность отказа от участия с руководителем проекта. После чего заявка должна быть аннулирована руководителем или администратором в системе Ярмарки проектов. Извещение об этом приходит на электронную почту студента. Далее с указанным извещением студент должен обратиться в учебный офис своей образовательной программы для снятия проекта из индивидуального учебного плана в LMS. 

Также следует помнить, что в связи с возможностью студенту самому выбирать период реализации вариативного проекта (но не позднее 3 модуля выпускного курса!), оценка за вариативный проект в текущем рейтинге не учитывается.  

Краткое руководство по выполнению проекта

Каждому проекту нужен план игры.

Говоря языком управления проектами, этот план игры называется исполнением проекта — пошаговая схема того, как вы собираетесь поддерживать проект в соответствии с графиком, в рамках бюджета и выполнять его вовремя. Выполнение вашего проекта должно включать в себя все, от объема проекта до плана конечных результатов.

Причина, по которой выполнение проекта не всегда идет по плану, часто сводится к планированию. Исследование управления проектами , проведенное Wellingtone , показало, что только 55% руководителей проектов создают документ с описанием содержания перед выполнением проектов, и только 30% разбивают большие проекты на более мелкие задачи со своими собственными результатами и оценками, что затрудняет их отслеживание.

Теперь мы, , не будем, , растягивать строку «невыполнение плана — планируют провал», но то, что мы, , сделаем, это предоставим вам подробную разбивку:

• Что такое выполнение проекта и его цель

• Зачем нужен план выполнения проекта

• Как создать план выполнения проекта

Готовы? Приступим к планированию 👩‍💻

Что такое реализация проекта и какова его цель?

Выполнение проекта — это когда планирование проекта претворяется в жизнь, а задачи и результаты отслеживаются для обеспечения успеха проекта.

Отслеживание и мониторинг каждого элемента проекта после его запуска может иметь значение, тонет он или плывет. Согласно Институту управления проектами , показатели, которые показывают, будет ли проект успешным, сводятся к соблюдению бюджета, своевременному выполнению задач и предотвращению падения объема работ.

Может быть, проще сформулировать это так: независимо от того, насколько хорошо вы планируете свои проекты и сколько времени тратите на предварительные встречи, вы должны подготовиться к тому, что что-то пойдет не так.Если вы это сделаете, вы сможете лучше справиться с этим и исправить, чтобы ваш проект не сорвался с рельсов.

Вот где начинается исполнение проекта.

Он отслеживает ваш проект в режиме реального времени, поэтому вы можете немедленно исправить проблемы, вместо того, чтобы ждать окончания проекта, чтобы оглянуться назад и определить, где деньги были потрачены впустую или ваша команда принимала слишком долго, чтобы достичь вехи. Как подчеркивает Джон Россман в своей книге Think Like Amazon, компаниям необходимо действовать в режиме реального времени, чтобы избежать каких-либо проблем.

«Сегодня вам нужны данные в реальном времени, мониторинг в реальном времени и оповещения в реальном времени, когда назревают проблемы, а не показатели времени задержки, которые скрывают реальные проблемы в течение 24 часов или дольше», — говорит он.

«Ваш бизнес должен работать как ядерный реактор.

« Если возникает проблема, вы должны немедленно ее осознавать ».

Независимо от того, настроен ли проект, над которым работает ваша команда, на Последние две недели или два месяца цель фазы реализации проекта одинакова:

• Выполнение работ в рамках проекта

• Координация работы команды

• Действия в режиме реального времени для корректировки курса в случае возникновения трудностей с проектом

• Управление расходами и бюджетами

• Поддержание связи с клиентом

• Проведение регулярных встреч, чтобы убедиться, что ваша команда находится на той же странице, и проект соблюдает график

• Выполнение проекта вовремя и в срок. dget

Имейте в виду, что независимо от того, сколько времени вы потратите на фазу планирования проекта, фаза выполнения почти всегда является самой длинной частью проекта — и самой сложной.Если ваш проект потерпит неудачу или выживет, это произойдет во время выполнения.

Именно поэтому вам нужен план выполнения проекта.

Зачем нужен план реализации проекта?

План выполнения проекта объединяет все ваше тщательное планирование и приводит его в действие.

Думайте об этом как о боевом плане.

В своем боевом плане вы наметите, как выполнять и преодолевать:

✅ Результаты вашего проекта: Как задачи и вехи.Все нужно пересмотреть, проверить на ошибки, протестировать и еще раз проверить.

📈 Ключевые показатели эффективности (KPI): Это показатели, по которым вы оцениваете свои усилия, например, сколько денег вы тратите или сколько времени ваша команда тратит на выполнение каждой из своих задач.

🚧 Speedbumps: Что произойдет, если кто-то из вашей команды заболеет? Если клиент начинает просить вещи, выходящие за рамки его компетенции? Если здание загорится? Планирование рисков в каждом проекте имеет решающее значение.

Проще говоря, наличие плана выполнения проекта помогает вам распределять задачи и обязанности, устанавливать четкие ожидания и результаты, а также дает вам возможность корректировать курс, если вы столкнетесь с какими-либо проблемами. По словам Тодда Уильямса из «Заполнения пробелов в исполнении», разработав четкий план выполнения, менеджеры проектов могут избежать «шести пробелов в исполнении», которые мешают проектам быть успешными:

Несоответствие стратегическим целям

Плохое управление изменениями

Неэффективное корпоративное управление

Отсутствие лидерства

Теперь вы знаете, что такое план реализации проекта почему это так важно — давайте сделаем один.

Как создать план выполнения проекта

Шаг 1: Начните работу с совещания по реализации проекта

После того, как все раннее планирование проекта будет завершено, вместо того, чтобы сразу приступить к делу — проведите собрание команды, чтобы все находится на той же странице.

Теперь встречи по реализации проекта выглядят немного , отличным от стандартных еженедельных встреч, которые вы проводите с вашей командой. Это потому, что предстоит многое сделать: вам нужно дать своей команде подробное изложение сроков, результатов, объема и бюджета проекта.

Все участники проекта, от заинтересованных сторон до дизайнеров и руководителей групп, должны присутствовать на собрании, чтобы увидеть, как выглядит график проекта, и иметь возможность обсудить любые проблемы или опасения, которые у них есть.

После того, как все получат приглашения на встречу, вам нужно завершить план проекта.

Самый простой способ сделать это — использовать программное обеспечение для управления проектами, которое будет отслеживать проект в режиме реального времени после его запуска. Такой инструмент, как Teamwork , отслеживает все, от высокоуровневых целей и бюджетов до рисков и результатов, и вы можете все спланировать по шаблону.

Вы можете дать своей команде четкое представление о том, чего ожидать, с помощью простого плана проекта, такого как этот:

И, используя функцию Workload , распределите задачи и результаты каждому члену команды, чтобы все можно было отслеживать в реальном времени. время без перегрузки своей мощности.

Начало фазы выполнения проекта таким образом позволяет каждому увидеть, какие задачи перед ними стоят, и убедиться, что все находятся на одной странице с первого дня.

Шаг 2: Мониторинг и контроль всех рисков

Нет проекта будет безрисковым , независимо от того, сколько вы планируете.

Именно поэтому вам нужно ожидать возникновения рисков и иметь план их контроля, когда они возникают.

Если у вас небольшая команда, кто-то заболеет, и это может оказаться серьезным препятствием. Если ваша команда работает из офиса, есть (крошечный) шанс, что пожар может прервать работу на несколько недель. Лучший способ упредить эти риски и управлять ими — это:

• Опросить заинтересованные стороны, чтобы узнать о рисках, которые повлияли на предыдущие проекты организации или команды

• Определить внешние риски с помощью структуры ситуационного анализа, такой как как PESTEL (Политический, Экономический, Социальный, Технологический, Экологический, Юридический)

• Проанализируйте документацию по планированию вашего проекта, чтобы определить неотъемлемые риски проекта

Затем создайте список любых рисков, которые могут повлиять свой проект и составьте план работы с ними.И, как и в случае с овощами, вы должны сначала заняться сложными частями вашего проекта. Таким образом, если что-то происходит с и с , более вероятно, что вы уже выполнили важную задачу.

Pro-tip: Мониторинг рисков может быть трудоемким и утомительным процессом. Используя такой инструмент, как Teamwork , вы можете добавить риски в список, когда вы их обнаружите, пометить их с вероятностью и взвесить, какое влияние они окажут на ваши проекты. Вот краткое изложение того, как это работает:

Шаг 3. Управляйте всем в режиме реального времени

Невозможно выполнить проект вовремя, если вы не отслеживаете его прогресс .

Когда Wellingtone спросил организации, как они отслеживают свои проекты, 55% ответили, что у них нет доступа к KPI в реальном времени, что делает невозможным отслеживание результатов и бюджетов проектов. Фактически, многие организации заявили, что они все еще вручную создают отчеты по проектам, что делает невозможным обнаружение проблем в режиме реального времени.

Очень важно создать измеримые цели и ключевые показатели эффективности, такие как время цикла, емкость ресурсов и отклонение бюджета в процессе планирования проекта. После запуска проекта вы должны отслеживать эти ключевые показатели эффективности в режиме реального времени в соответствии с вашими целями, чтобы убедиться, что проект идет по плану.

Управление проектом также означает, что вам необходимо регулярно проверять свою команду. Мы предлагаем два способа сделать это на этапе выполнения проекта:

👨‍👩‍👦‍👦 Ежедневные обсуждения: Небольшие 30 минут каждое утро, чтобы поговорить с вашей командой о том, что ждет их на день, и дать всем шанс чтобы обсудить любые проблемы, которые у них возникают.Ежедневные встречи не только вносят в проект атмосферу командной работы, но и создают ответственность — если кто-то говорит, что собирается что-то сделать во время утренней встречи, вы можете связаться с ним на следующий день, чтобы убедиться, что они это сделали. .

📈 Встречи о ходе работы: Более длительные встречи, которые проходят каждую неделю (или месяц, если это более крупный проект), на которых вы можете обсудить сроки, прогресс, вехи и потенциальные проблемы.

Другой важной частью выполнения вашего проекта будет наблюдение за расширением объема работ . Иногда клиент запрашивает дополнительные услуги, которых не было в первоначальном объеме, или настаивает на внесении изменений, которые могут быстро вывести из строя бюджет вашего проекта.

Хотя вы не можете игнорировать эти запросы (и не должны), есть способы справиться со сползанием объема, когда вы выполняете проект, который делает вашего клиента счастливым. Управляющий партнер Revenue River, Эрик Пратт , говорит, что ему нравится как можно более открыто подходить к дискуссиям о расширении сферы охвата.

«Когда нам задают вопрос, мы говорим что-то вроде:« Совершенно верно — как вы знаете, это не входило в объем нашего проекта, но мы рады сделать это для вас и всегда приветствую больше работы », — говорит он.

«Мы поговорим с клиентом о том, как он хочет справиться с этим: торгуем ли мы чем-то, чтобы это не повлияло на ваши цифры, добавляем ли мы это, снижаем ли мы приоритеты или вытесняем что-то еще?

«Просто примите это в лоб в позитивной, неконфронтационной, открытой манере».

Шаг 4: Проверьте все, прежде чем проект будет сдан

Заключительный этап этапа выполнения проекта — убедиться, что ты подписываешься на всем.

Вам, как менеджеру проекта, решать, тестировать, принимать и утверждать каждую часть проекта, прежде чем он будет передан вашему клиенту. Помните, ошибки случаются. Но вы должны поймать их на заключительном этапе проекта, чтобы в конечном продукте не было ошибок, ошибок и дефектов.

Хорошая новость заключается в том, что с хорошо спланированным планом выполнения проекта вы не будете беспокоиться о просроченных результатах и ​​раздутых бюджетах — так что у вас будет время для окончательной проверки каждого проекта в вашем конвейере.

Для получения более подробной информации о том, как начать работу с инструментом для выполнения проектов, ознакомьтесь с Teamwork .

10 стратегий для содействия успешному выполнению проекта

Ваша организация не в состоянии сократить разрыв между стратегией и исполнением? К счастью, есть стратегии (и инструменты!), Которые вы можете использовать, чтобы восполнить эти пробелы, но это непросто.

И вы не одиноки в этом испытании.

В отчете

PMI «Пульс профессии» за 2017 год говорится, что многие руководители признают, что их организациям часто трудно преодолеть разрыв между формулированием стратегии и ее повседневной реализацией.Это настоящая борьба; опрошенные руководители сообщили, что за последний год только 60% их стратегических инициатив достигли целей.

Давайте рассмотрим стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, и узнаем, как они могут помочь вам преодолеть этот пробел и способствовать успешному выполнению проекта. Мы услышим мнение экспертов и рассмотрим ключевые выводы, которые руководители проектов могут немедленно применить на практике в своих программах и проектах.

Что такое выполнение проекта?

В течение пяти групп процессов жизненного цикла проекта существует несколько целей и результатов для каждой фазы.После инициации проекта и процессов планирования начинается выполнение проекта.

Успешные генеральные директора Рам Чаран и Ларри Боссиди определяют исполнение в своей книге «Исполнительный: Дисциплина достижения цели»: «Исполнение — это особый набор поведения и методов, которым компании должны овладеть, чтобы иметь конкурентное преимущество. Это отдельная дисциплина ».

Реализация проекта — это третья фаза жизненного цикла проекта и одна из наиболее важных фаз проекта.Это этап, на котором вы создадите свои результаты и представите их своим клиентам и ключевым заинтересованным сторонам. Обычно это самый продолжительный этап жизненного цикла проекта и, как и следовало ожидать, самый требовательный.

Основная цель выполнения проекта — завершить работу, определенную в плане управления проектом, и достичь основных целей проекта. На этом этапе руководитель проекта сосредоточится на следующих ключевых процессах:

• Управление персоналом
• Следующие процессы
• Передача информации всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

Теперь, когда мы рассмотрели это, что могут сделать руководители программ и проектов, чтобы помочь своим организациям устранить эти пробелы и попутно повысить ценность?

Устранение пробелов в исполнении

Чтобы преодолеть разрыв, нужно две части:

Устранение этого пробела в исполнении, также известного как пробел в стратегии, является одной из самых неприятных проблем, с которыми сегодня сталкиваются бизнес-лидеры.Разрыв в исполнении — это воспринимаемый разрыв между стратегиями и ожиданиями компании и ее способностью достигать этих целей и воплощать идеи в жизнь.

6 пробелов в исполнении, которых следует остерегаться

За последние несколько лет было выпущено множество книг, посвященных тому, как восполнить пробелы в стратегии и исполнении. Эти книги предполагают, что спонсоры имеют решающее значение для заполнения этих пробелов, а также для реализации четко определенной структуры.

Организации, реализующие стратегию для руководителей, направленную на превращение стратегических целей в ценность для бизнеса, откроют для себя «большую систему» ​​успеха — руководителей высшего звена, менеджеров среднего звена, менеджера проекта и проектной группы.

Ранее в этом году была выпущена еще одна книга Тодда Уильямса «Заполнение пробелов в исполнении». В книге Уильямса делается еще один шаг вперед, чтобы четко определить «шесть пробелов в исполнении», которые необходимо устранить для достижения повторяемого успеха проекта.

Согласно последнему отчету PMI Pulse of the Profession 2017, «C-suite по-прежнему в значительной степени сосредоточен на разработке и реализации стратегии, а также на преодолении технологических сбоев и сбоев в бизнесе». Исследование Уильямса выявляет упущенные нами пробелы.

В исследовании Уильямса выявлено шесть основных пробелов, мешающих успешному выполнению проекта:

Разве это не должно быть сложнее? Реальность такова, что устранение каждого разрыва в отдельности не является решением.Настоящая проблема — найти решения, разработать планы действий и реализовать стратегию по устранению всех шести пробелов. По словам Уильямса, это не ракетостроение, но понимание того, как каждый пробел влияет на ваши программные инициативы, является ключом к самому важному этапу вашего проекта — его реализации.

Стратегические советы по улучшению выполнения проекта

Давайте рассмотрим некоторые стратегии, способствующие успешному выполнению проекта.

1. Начните с конечной цели

Хорошая идея — подумать о согласовании стратегии с вашей программой или проектами и прогнозируемыми конечными результатами.Большая проблема при переходе от концепции к реализации — это просто отсутствие четко определенных целей и задач.

Руководители, которые не могут определить, чего они хотят достичь, вряд ли могут ожидать, что руководители проектов поймут их стратегию и возглавят их проекты с любым уровнем значимого вклада.

2. Получите поддержку от своей основной команды

Руководители требуют усилий других. Руководители должны уметь эффективно сообщать спонсорам, менеджерам программ и проектов, что они хотят сделать, и, что более важно, почему они хотят это сделать.

Ясная и лаконичная коммуникация жизненно важна. Четко разработанный заранее проект поможет заручиться поддержкой вашей команды и заинтересованных сторон и подготовит почву для вашей команды.

Более того, объяснение видения, лежащего в основе стратегических решений, дает этой основной команде более глубокое понимание того, как их знания и работа будут способствовать общему целому. Без этого понимания им легко почувствовать себя изолированными, вместо того чтобы чувствовать себя вовлеченными в значимое предприятие.Использование программного обеспечения для совместного управления проектами — идеальный способ сохранить работу всех в команде, не забывая при этом о главных целях.

3. Руководители проектов получают свои проекты за финишной чертой

Чтобы стратегия была приведена в действие, вы должны убедиться, что у вас есть талант с правильным набором навыков руководства проектом для управления проектом. Сегодня PMI осознает необходимость иметь три набора навыков в областях лидерства, стратегического и бизнес-менеджмента, а также технического управления проектами.

Эмоциональный интеллект и самосознание продолжают оставаться важными наборами навыков для руководителей проектов. Вам также необходимо лучше понять себя, чтобы вести за собой других. Запланируйте получение любого своевременного обучения, чтобы у вас были необходимые рабочие знания для вашей роли в проекте. Каждый руководитель проекта должен иметь личную дорожную карту карьеры, чтобы заполнить пробелы в поведении или компетенциях.

4. Создайте высокоэффективную команду

Вы должны стремиться создать высококвалифицированную команду, которая поможет определить правильные стратегии и согласования для ваших программ и проектов.Руководители проектов, которые могут согласовать свое видение и работать со своими командами, будут успешно реализовывать ключевые программы и проекты. Согласование видения и стратегии с реализацией поможет вам закрыть эти пробелы.

5. Отслеживание прогресса и эффективности посредством подотчетности

Реализация любой стратегии включает встречи для обсуждения различных проектов и программ, которые потребуются. Встречи имеют решающее значение для того, чтобы на этом этапе сосредоточить внимание на следующем:

• Управлять людьми
• Следить за процессами
• Передавать информацию всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

Встречи — отличный способ закрепить договоренности, задокументировать действия, выявить риски / проблемы и привлечь членов вашей команды к ответственности за их выполнение и достижение результатов.

Поддерживайте связь на протяжении всего проекта. Обязательно проверяйте до, во время и после встреч по поводу нерешенных действий, проблем и рисков. Постарайтесь не управлять на микроуровне и скорректируйте свой стиль руководства в зависимости от ситуации и члена команды.

ProjectManager.com имеет панели управления проектами для мониторинга и отслеживания — Попробуйте бесплатно!

6. Слушайте свинец

Руководители проектов не имеют кристальных шаров, чтобы видеть будущее, чтобы избежать неизвестных рисков и проблем.Что они могут сделать, так это использовать коллективные знания своей команды. Умение слушать — это недостаточно используемый набор навыков многих лидеров, и если вы хотите восполнить пробелы, вам нужно научиться слушать.

При необходимости полагайтесь на мнение и отзывы вашей команды, заинтересованных сторон и клиентов. Будьте готовы отфильтровать любую информацию, которая не добавляет ценности.

7. Будьте открытыми и гибкими

Каждый проект уникален. Руководители проектов должны быть проворными, адаптивными и гибкими, чтобы корректировать и корректировать свои проекты.Фаза выполнения проекта выявит непредвиденные проблемы или проблемы, поэтому руководители проекта должны быть готовы к повороту и внесению тактических изменений.

8. Отмечайте постепенные достижения на своем пути

Как съесть слона? По одному кусочку за раз. Разбейте этапы выполнения проекта на более мелкие части. Празднуйте на каждом этапе. Отмечайте вехи, быстрые победы и улучшения для улучшения процессов и производительности.

Этап выполнения будет одним из самых продолжительных и потребует от вашей команды больше всего времени и энергии.Это прекрасное время, чтобы поднять боевой дух и отметить усилия команды.

9. В команде

нет «я»

Нет проектов, которые бы успешно завершились без усилий вашей команды. Признайте и отдайте должное вашей команде за то, что она способствовала успеху программы или проекта. Лидерство проекта — это рост других лидеров в вашей организации. Кроме того, любой великий лидер знает, что успех его программ и проектов обусловлен совместными усилиями.

10.Отстаивайте новую реальность

Трудно распознать неудачу без оглядки назад, так должны ли мы отстаивать новую реальность? Я видел, как многие проекты и программы завершали свою работу, но через несколько лет их считали провалом. Быстро терпите неудачу, терпите неудачу вперед.

Организации, которые сосредоточены на согласовании своего видения и стратегии в программах и проектах, обеспечат более высокий уровень успеха проекта. Совершенно очевидно, что устранение этих пробелов улучшает способность организаций создавать повторяемые передовые методы и получать отдачу от инвестиций.

Помните слова гуру бизнеса и менеджмента Майкла ЛеБафа: «Довольный клиент — лучшая бизнес-стратегия из всех».

Использование ProjectManager.com для выполнения проекта

Стратегия и теория уведут вас далеко только тогда, когда дело доходит до реализации: вам нужны правильные инструменты, чтобы обеспечить успех вашего плана проекта. ProjectManager.com имеет мощный набор инструментов, которые помогут вам выполнить план проекта. Наша онлайн-диаграмма Ганта является динамичной, поэтому, когда члены команды выполняют свои задачи, вы можете следить за их прогрессом в реальном времени на графике.Это поможет вам убедиться, что проект выполняется вовремя и в соответствии с планом.

Диаграмма Ганта помогает менеджерам, но наши инструменты управления задачами помогают членам команды выполнять их повседневные задачи. В нашем отмеченном наградами программном обеспечении есть раздел «Моя работа», где члены команды могут видеть все назначенные им задачи, их приоритет и срок их выполнения. Кроме того, они могут обновлять прогресс, добавлять комментарии и прикреплять файлы задач, поэтому вся работа остается проектно-ориентированной. Прозрачность — ключ к хорошему исполнению и ProjectManager.com имеет это в избытке.

Если вы ищете инструмент, который поможет вам реализовать эти стратегии при выполнении проекта, то есть ProjectManager.com. Наше облачное программное обеспечение для управления проектами предлагает данные в режиме реального времени, поэтому вы можете видеть, что происходит, как это происходит. Попробуйте бесплатную 30-дневную пробную версию.

7 шагов к освоению этапа выполнения проекта

Вы выполнили сложную часть «выяснения»; вы знаете, что нужно сделать, кто это будет делать и когда это нужно сделать.Теперь у вас есть заранее определенные шаги, которые помогут вашей команде реализовать ваши планы.

Что такое исполнение проекта?

Фаза выполнения проекта обычно является самой продолжительной фазой в жизненном цикле проекта; и самый требовательный. В стадии реализации проекта:

• Ваша команда выполняет все запланированные действия, конструирует результаты и представляет их заинтересованным сторонам проекта
• Ваше внимание, как менеджера проекта, меняется на выполнение и надзор за всеми действиями для создания результатов, как указано в плане проекта
• Вам необходимо будет постоянно отслеживать прогресс проекта и следить за тем, чтобы этапы и результаты соответствовали графику проекта.
• Вам нужно немного отступить и позволить вашей команде выполнить план проекта

В управлении проектами могут быть сбивки, но если вы поймаете их на ранней стадии, их легко исправить.По этой причине этап исполнения всегда совпадает со следующим этапом — контролем и мониторингом проекта.

Большая часть действий на этапе выполнения будет выполняться вашей проектной группой. Это тонкая грань для шага, потому что вам нужно предоставить своей команде достаточно автономии, при этом позаботившись о том, чтобы все шло по плану.

По сути, на этапе выполнения у менеджера проекта есть три основные цели:

• Управление персоналом
• Управление процессами
• Управление связью

Хорошо выполненный проект дает три преимущества:

• Возможна сдача в срок и бюджет
• Боевой дух команды можно поддерживать
• Заинтересованные стороны удовлетворены общим ходом проекта

Что происходит на этапе выполнения?

В зависимости от характера проекта и ваших организационных предпочтений вы определите последовательность действий, которые будут выполняться на этапе выполнения.

• Выполнить объем проекта
• Руководить работой коллектива
• Рекомендовать изменения и корректирующие действия
• Управление коммуникацией проекта с заинтересованными сторонами
• Проведение тимбилдинговых упражнений
• Отмечайте вехи проекта и мотивируйте членов команды
• Проведите собрания по проверке статуса, чтобы убедиться, что все идет по графику
• Задокументировать все изменения в плане проекта

С какими проблемами вы, вероятно, столкнетесь?

В одной из своих книг по управлению проектами, Filling Execution Gaps , Тодд Уильямс определяет шесть пробелов, которые компании должны устранить для обеспечения успеха проекта.

• Отсутствие взаимопонимания
• Спонсоры без участия
• Несоответствие стратегическим целям и задачам проекта
• Плохие процессы управления изменениями
• Неэффективное корпоративное управление
• Плохое руководство

Что производится на этапе выполнения?

На этапе выполнения все действия происходят и планы начинают воплощаться в жизнь. В объем работ будут внесены изменения, и в результате изменится документация.

Результаты проекта

Результаты проекта — это материальные результаты проекта. Они должны быть рассмотрены, протестированы и соответствуют критериям приемлемости, установленным клиентами.

Запросы на изменение

Когда меняются ожидания клиента или возникает разрыв между пониманием командой требований клиента, происходит изменение объема работ. Они документируются в запросах на изменение, которые затем проверяются и утверждаются.

Рабочие характеристики

На этапе выполнения создается множество точек данных, которые можно использовать для оптимизации производительности своей команды.Вы можете узнать, где ваша команда проводит большую часть своего времени, с помощью панели управления проектом и как вы можете сократить время и расходы.

Журнал ошибок

Всякий раз, когда возникают ошибки, проблемы или дефекты, вы регистрируете их в журнале ошибок. Это поможет вам вернуться к проблемам и исправить их.

Обновления документации

Любые изменения в документах, созданных на этапе планирования, такие как объем проекта и график проекта, будут задокументированы.

7 стратегий для успешной реализации проекта

Согласно отчету PMI Pulse of the Profession , опрошенные руководители заявили, что только 60% их стратегий управления проектами достигли целей.Между планом и повседневной реализацией огромный разрыв.

Вот несколько стратегий плана выполнения проекта, которые помогут вам восполнить этот пробел:

1. Используйте инструмент управления проектами

Использование правильного инструмента управления проектами может стать важным отличительным фактором для вашей команды. Лучшие инструменты на рынке обеспечивают глубокую видимость рабочего статуса и сокращают необходимость ручного отслеживания времени на этапе выполнения.Кроме того, они также предоставляют возможность создавать периодические таможенные отчеты в легкодоступной форме.

В конце концов, правильное программное обеспечение для управления проектами, такое как Kissflow Project, — это то, что повышает вашу эффективность без необходимости проходить крутой курс обучения.

2. Делегируйте задачи для эффективного выполнения работы

Делегирование задач не означает, что вы отказываетесь от всех аспектов проекта и начинаете в зависимости от членов команды. Напротив, это означает, что вы укрепляете свою команду и укрепляете ее уверенность, возлагая на нее ответственность за небольшую часть проекта.Это может быть повторяющаяся задача или что-то, с чем, по вашему мнению, конкретный участник лучше справляется.

3. Предоставьте своей команде возможность принимать решения

Окружающая среда, расширяющая возможности, является достаточным мотиватором для членов команды, который побуждает их делать все возможное. Дайте им достаточно полномочий, чтобы они могли принимать решения и предпринимать необходимые шаги для выполнения плана.

4. Будьте открыты новым идеям

Хорошая практика — вовлекать команду в принятие некоторых решений. Даже если они предлагают другой подход, чем вы имели в виду, цените их вклад и будьте достаточно гибкими, чтобы принимать лучшие предложения.Это послужит хорошим мотиватором и заставит команду почувствовать, что ее ценят, а их вклад ценится.

5. Управляйте общением в команде

Менеджер проекта несет ответственность за постоянное поддержание эффективного сотрудничества проектной группы с заинтересованными сторонами проекта. Вам необходимо часто сообщать о ходе выполнения проекта всем заинтересованным сторонам на этом этапе.

Запланируйте периодические встречи с командой проекта для проверки текущего статуса проекта с помощью отчетов по проекту.Обсудите следующие шаги в проекте, препятствия и способы решения этих проблем во время этих встреч.

6. Регулярно измеряйте прогресс

Невозможно узнать, придерживаетесь ли вы правильного пути, если не измеряете прогресс проекта. Процесс планирования вашего проекта включал в себя постановку измеримых целей и ключевых показателей эффективности проекта (ключевых показателей эффективности). Здесь вам пригодятся все усилия, которые вы вложили в документацию.

На этапе исполнения риски могут материализоваться.Постоянно оценивая риски, вы снабжаете свою команду непредвиденными обстоятельствами, чтобы выстроить стратегию управления рисками проекта и уберечь проект от провала.

Подробные отчеты Kissflow Project упрощают мониторинг и регистрацию хода выполнения проекта. Зарегистрируйтесь сегодня бесплатно!

7. Контролировать объем

Почти каждый проект страдает от неприятного монстра по имени Scope Creep . Это когда проект медленно выходит из-под вашего контроля и выходит за рамки первоначального объема проекта.

Теперь вы не можете и не должны избегать всех запросов на изменение. Большинство проектов требуют от вас итераций и адаптации к изменениям. Рыночные условия, потребности клиентов, приоритеты организации могут измениться, и вам необходимо с ними справиться.

Бонусный балл — Обеспечьте качество результатов и результатов с заинтересованными сторонами

Какой бы безупречной ни была ваша команда, ни один проект не лишен недостатков. Всегда полезно убедиться, что вы воплотили ожидания клиента в конечный результат.Протестируйте эти результаты и посмотрите, соответствуют ли они критериям приемки.

Когда у вас будут готовые результаты, вы должны запланировать формальную фазу обзора со всеми ключевыми заинтересованными сторонами. Все результаты проверяются, принимаются и утверждаются. Если есть какие-либо приемлемые проблемы, они документируются вместе с планом их решения, и все соответствующие планы и документы обновляются соответствующим образом. Получив зеленый свет от заинтересованных сторон, вы официально переходите к следующему этапу — этапу закрытия проекта.

Как программный инструмент для управления проектами может помочь в выполнении проектов

Полностью ручной подход или основанный на таблицах подход может оказаться камнем преткновения во время выполнения проекта. Что будет служить потребностям вашей команды на этапе лихорадочного выполнения, так это облачный инструмент управления проектами, который помогает в совместной работе, но при этом очень интуитивно понятен в использовании.

Kissflow Project — именно такое решение. Это программное обеспечение для управления проектами, которое обеспечивает полную прозрачность всей работы, которая переходит в фазу продуктивного выполнения, а также чрезвычайно проста в использовании для каждого члена команды.Некоторые примечательные особенности проекта Kissflow:

• Списки, Канбан и матричные представления
• Состояние «Ожидание», «Выполняется» и «Готово».
• Мощные отчеты на основе данных
• Автоматические напоминания о приближении сроков

Благодаря простому, но мощному интерфейсу Kissflow Project способен на многое. Зарегистрируйтесь бесплатно сегодня!

Дополнительные ресурсы

---

---

10 эффективных советов о том, как управлять проектом от начала до конца

Управлять проектом от начала до конца или любым другим количеством задач — непростая задача.Обычно такие проблемы возникают из-за того, что человек не имеет сертификатов управления проектами. В альтернативном случае я также видел много сертифицированных людей, у которых нет опыта, несмотря на то, что они имеют для этого необходимые полномочия.

Являются ли объем проекта, метод критического пути, процесс проекта, Prince2 и Scrum чем-то особенным? Если да, то эта статья поможет вам управлять проектом от самого начала до конца, даже если вы еще не профессионал.

На самом деле каждый должен знать концепции управления проектами, даже если вы не являетесь профессиональным менеджером проектов.Это помогает легче достичь целей вашего проекта, поскольку каждый работает над тем, чтобы выполнить свою «задачу».

Что такое процесс управления проектом?

В действительности проекты могут быть сложными, но они следуют общему процессу управления проектами. В качестве альтернативы, там может быть множество процессов. Этот материал варьируется от проекта к проекту и / или от отрасли к отрасли. Кратко ознакомьтесь с прилагаемыми советами.

1. Концепция проекта и начало реализации

Самый первый шаг в процессе управления проектом — это согласование с концепциями вашего проекта и инициация, руководимая идеей вашего проекта. Эта фаза «инициации» может начаться с листа бумаги и ручки, чтобы помочь вам нарисовать идею вашего проекта о том, что необходимо сделать. Лучше провести небольшое исследование своего проекта, записать основные моменты и получить одобрение от заинтересованных сторон.

Это этап, на котором разрабатывается устав вашего проекта.Устав проекта — это документ, в котором вы определяете общий объем проекта, цели и управление командой.

Прочтите статью, чтобы узнать больше о уставе проекта: Как написать эффективный устав проекта?

Совет для профессионалов: Возникают ли у вас проблемы с установкой контрольных точек для ваших задач и проектов? Не волнуйся! Вы можете сделать это за несколько кликов с помощью nTask | Программное обеспечение для управления работой, пришло время расставить все точки над своими «я» и довести до совершенства свои «я»!

2.Определение и планирование проекта

На этом этапе процесса проекта вам необходимо определить план проекта и перечислить всю работу, которая должна быть выполнена в проекте. Вам нужно будет ответить: Кто, что, где, когда и как составляет вашего проекта.

Успех вашего проекта зависит от его планирования. Чем лучше план, тем лучше будет результат вашего проекта. Профессиональные менеджеры проектов расскажут вам об успехе вашего проекта, посмотрев на его планирование.В этом отношении они очень дотошны.

На этом этапе процесса управления проектом вам также потребуется определить бюджет проекта, планирование проекта и управление ресурсами. Эти элементы могут изменяться в ходе выполнения вашего проекта, но рекомендуется все спланировать заранее.

Pro Совет: Планируйте интуитивно, давайте описания проектов, управляйте проектными документами, планируйте ресурсы, управляйте рабочими процессами с помощью Kanban и визуализируйте прогресс с помощью диаграмм Ганта с помощью совершенно новой nTask. Начните бесплатную пробную версию сейчас .

3. Выполнение и сдача проекта

Это начальный этап вашего проекта. Вы начнете свой проект, собрав все необходимые ресурсы на начальном этапе и сосредоточившись на выполнении поставленных задач. На этом этапе вам нужно будет управлять коммуникацией, командой проекта, качеством и реализуемостью проекта.

Лучше назначить стартовое совещание по проекту, чтобы помочь вам определить темпы реализации проекта.Во время встречи вы будете сотрудничать со своей командой; Обсудите текущие задачи, обязанности по графику проекта и другие отклонения.

4. Мониторинг и контроль исполнения проекта

Двигаясь дальше, вы должны убедиться, что у вас все работает нормально, и убедиться, что план проекта выполняется, и вы избегаете расползания объема. Это делается постоянно на протяжении всей временной шкалы проекта от начала до конца. Это помогает измерить эффективность проекта и сопоставить результаты с вашими поставленными целями.

Вам нужно будет установить ключевые показатели эффективности вашего проекта на этапе планирования проекта, а также вам необходимо будет отслеживать и контролировать свои действия, чтобы помочь достичь желаемых целей.

Ознакомьтесь с общими ключевыми показателями эффективности управления проектами здесь: 60 важных бизнес-показателей, которые должен знать ваш бизнес.

5. Закрытие проекта и оценка

На этом этапе вам необходимо завершить проект после достижения его целей.Если ваш проект завершен полностью, вы должны переходить к следующему проекту. Если нет, то вам нужно работать над улучшением результатов и достижением цели вашего проекта.

На этапе закрытия проекта вы оцените его выполнение с помощью показателей KPI, независимо от того, достигнуты ли цели или нет. Проект будет оцениваться на основе качества, скорости, точности и доставляемости. После успешной оценки проекта считается хорошей практикой узнать о компетенции вашей проектной группы.Кроме того, вы можете решить, как работать, чтобы добиться лучших результатов в следующем проекте.

10 эффективных советов по управлению проектом

Теперь я выделю наиболее эффективные советы о том, как управлять проектом от начала до конца, как профессионал:

1. Определите объем проекта

Это самый первый шаг в любом проекте, который возникает на стадии инициации проекта.В рамках проекта вы узнаете, чего хотите достичь? Установите цели проекта и выделите моменты, которые не входят в объем.

Лучше всего записывать все важное на листе бумаги или в цифровом документе. Подумайте с широкой точки зрения, чтобы увидеть, где вы будете реализовывать свои проектные идеологии в ближайшем будущем.

Этот шаг выполняется в самом начале фазы вашего проекта.При определении объема проекта вы должны начать с большого и сузить фокус проекта. Представьте объем вашего проекта генеральному директору и другим заинтересованным сторонам и посмотрите, что из этого выйдет.

2. Знайте свой график

Определение графика вашего проекта очень важно. Когда ваш проект будет завершен? Сколько времени вы будете уделять каждому проекту? На этом этапе вам потребуется ответить на эти вопросы. Во время создания плана проекта вы можете оценить время для каждой задачи вместе с вашим проектом, но крайний срок проекта фиксирован и обычно не меняется.

3. Оцените доступные ресурсы

Определение доступного ресурса поможет вам подготовиться к запуску проекта. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, инвестиций, машин и оборудования необходима для определения любых узких мест в выполнении вашего проекта.

Однако, как правило, у вас нет прямого контроля над своими ресурсами. Некоторые люди работают лучше, чем другие, поэтому результат варьируется от проекта к проекту.Как руководитель проекта вы несете ответственность за устранение всех недостатков и рисков в своем проекте. Возможно, сейчас самое подходящее время, чтобы попробовать приложения для управления рисками.

4. Создайте план проекта

Получите обратную связь по всем трем вышеупомянутым шагам; объем проекта, график проекта и доступные ресурсы высшего руководства, которые помогут создать план проекта. План проекта включает график вашего проекта и рабочий процесс задачи, ресурсы, критический путь и сетевую диаграмму.

5. Общайтесь с командой

После утверждения плана проекта вы должны собрать свою команду для встречи по проекту и проинформировать их о мельчайших подробностях. Документируйте свои протоколы собрания, назначайте участников собрания и устанавливайте повторяющиеся собрания с помощью программного обеспечения для управления собраниями.

6. Делегируйте работу в соответствии с имеющимися ресурсами

Если вы руководитель группы, руководитель проекта или владелец бизнеса, это не значит, что вы должны делать всю работу самостоятельно.Установите практику делегирования своей работы своей команде, чтобы вы могли больше сосредоточиться на мониторинге и контроле.

Постарайтесь делегировать задачи своей команде в соответствии с их навыками и возможностями. Узнай сильные стороны своей команды и используй их себе на пользу.

7. Документируйте все!

У вас может быть хорошая память, но вам все равно нужно документировать все от начала до конца, чтобы вы ничего не пропустили.Хранить все записи безопасно.

Каждый раз, когда вы вносите коррективы в свои проекты или когда в выполнение проекта включается новое требование, вы должны вести учет таких отклонений, чтобы опережать тенденции. Это поможет вам в рассмотрении вашего проекта до конечной даты реализации проекта.

8. Следите за ходом проекта

После того, как ваш проект запущен, вы должны следить за ходом выполнения задач вашего проекта, поставок, команды и всего, что влияет на ваш проект.Установите KPI с запланированными целями, чтобы вы могли соответствующим образом сопоставить фактические результаты с запланированными.

9. Используйте программное обеспечение для управления проектами nTask

Если вы хотите вывести свой проект на новый уровень, используйте программу nTask для управления проектами и задачами. Это универсальный инструмент, в котором собраны самые богатые функции, покрывающие все потребности вашего проекта.

Самое лучшее, что nTask поможет с вашими проектами от начала до конца.Вы можете создавать задачи, элементы списков дел, сотрудничать, создавать диаграммы Ганта, управлять проблемами и рисками, а также управлять бюджетом проекта на одной платформе nTask.

Попробуйте nTask бесплатно и зарядите свои проекты лучшим инструментом.

10. Продолжение и оценка

Вы должны быть проинформированы о статусе вашего проекта на встрече с вашей командой, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Если кто-то отстает от графика проекта, вам нужно подбодрить его, чтобы вернуться на правильный путь.Вы должны быть открытыми и слушать других.

Более того, вы должны ценить старания своей команды. Вы должны развивать навыки работы с людьми, чтобы стать эффективным руководителем проекта. Узнайте больше о стилях лидерства здесь.

Заключение

Вы знаете, что у проектов есть дедлайны. С крайними сроками вы всегда стремитесь иметь дело с ограниченными временными ресурсами. Такие ситуации не находятся в вашем прямом контроле. Однако лучше всего адаптироваться и импровизировать.

Как руководитель проекта, какими эффективными советами вы хотели бы поделиться с нашими читателями? Выскажите свою озабоченность в разделе комментариев ниже.

Управление проектами с помощью Канбан

Начни сегодня
Попробуй прямо сейчас!

Что такое объем проекта? Составьте объем проекта за 5 шагов

Что такое объем проекта?

В объеме проекта точно указывается, что будет выполнено в конце проекта, а также параметры работы, которую необходимо выполнить.Цель объема проекта — собрать все заинтересованные стороны и команду на одной странице. Он также предоставляет краткое изложение ваших встреч, результатов и соглашений, на которые все могут ссылаться.

На протяжении всего проекта вы будете практиковать управление содержанием, которое начинается с написания подробного документа о содержании проекта. Изложение этих элементов простым языком обеспечивает соответствие ожиданий всех и предотвращает чрезмерное использование ресурсов.

Как написать объем проекта

Написание объема проекта не должно быть долгим или сложным процессом.Использование шаблона содержания проекта может ускорить процесс. А выполнение следующих шагов поможет вам создать подробный объем проекта, который поможет вашей команде отслеживать прогресс, управлять работой и сводить ее воедино простым и полезным способом.

Шаг 1. Соберите всю важную информацию о проекте

Написание объема проекта начинается со сбора информации. Требования к проекту поступают из самых разных источников. Следующая информация будет поступать из различных источников: ваших заинтересованных сторон, вашей команды и спонсоров вашего проекта; другие вы создадите на основе шаблонов, исследований и опыта в других проектах.

Результаты проекта

Это список конечных продуктов, которые вы доставите в конце проекта. Вы можете создавать документ, веб-сайт, маркетинговую кампанию, видео, мероприятие, рабочий процесс или комбинацию этих результатов.

Результаты

должны быть согласованы и утверждены всеми заинтересованными сторонами, представляя единое видение проекта и давая вам что-то существенное, с чем можно будет сравнить ваш конечный продукт. Думайте о своих результатах как о своей финишной черте — общих целях, которые будут определять ваш график, бюджет и распределение ресурсов.

Совет для профессионалов: , когда вы копаетесь в своих результатах и ​​начинаете смотреть на рабочие пакеты, назначенные отдельным лицам, это признак того, что вы переходите к другому документу — иерархической структуре вашей работы.

Доступные ресурсы

Разметка ресурсов вашего проекта как части его объема поможет вам точно увидеть, как вы будете выполнять свои конечные результаты. Постоянное управление ресурсами потребует прозрачности членов команды, бюджета и возможностей.

Когда вы исследуете, кто доступен для работы над вашим проектом, имейте в виду, что их время может быть частично распределено в другом месте — обычно сотрудники распределяются по нескольким проектам одновременно.Не думайте, что один из членов команды занят для вас на все 100%. Обязательно узнайте у других менеджеров, как они распределяют перекрывающиеся ресурсы для своих проектов.

Помимо того, какие члены команды возьмут на себя конкретную работу, обязательно укажите ресурсы, такие как конкретное программное обеспечение, которое повлияет на выполнение проекта.

Включения и исключения

После согласования результатов и ресурсов вам необходимо обратить внимание на определение ожиданий относительно того, сколько работы будет вложено в результаты.Если это звучит как ненужный уровень детализации, рассмотрите различные ожидания, которые могут возникнуть в связи с проектом, например создание веб-сайта. Такой результат может показаться достаточно простым, но будет ли запуск включать пользовательское тестирование? Сколько исследований рынка и конкуренции вы должны будете провести? Сколько итераций дизайна вы создадите, чтобы заинтересованные стороны могли выбирать из них?

Заинтересованные стороны должны знать, что вы будете создавать и как. В противном случае неясные ожидания могут привести к очень пугающему сокращению объема работ, подорвать ваш бюджет и сроки и расширить проект до точки неустойчивости.

Важно указать, что будет, а что не будет включено в проект, чтобы избежать недоразумений, основанных на предположениях. Помните, вы всегда можете оставить место, чтобы договориться о том, как вы будете обрабатывать заказы на изменение. Просто не забудьте взвесить любые изменения с тем, как они могут повлиять на другие ограничения проекта (см. Следующий раздел).

Ограничения проекта

Есть стандартный набор ограничений проекта. Независимо от того, сколько ограничений имеет ваш проект, помните, что изменение любого из них может повлиять на остальные.Уравновешивание всех ограничений проекта — важный навык управления проектом, так же как и определение всех ограничений в рамках вашего проекта. Руководители проектов должны уточнить ограничения или параметры проекта, чтобы заинтересованные стороны и члены команды были полностью осведомлены о том, что может повлиять на время и бюджет проекта.

Перечисление ограничений проекта в вашу область также может быть хорошим способом подкрепить ваш список исключений. Например, вы можете указать, что не включаете анимацию в видеопроект из-за бюджетных ограничений или исключаете более двух раундов доработки из-за ограничений по времени.

На этом этапе вам еще не нужно перечислять подробный график проекта, потому что вы будете создавать график проекта в следующий раз. Но если есть ограничения по времени, выходящие за рамки обычного протокола, вашей команде важно заранее знать, как их решить.

Шаг 2: Составьте график проекта

После того, как вы собрали информацию о самом проекте, вы можете определить, как проект будет продвигаться к его окончательным срокам. Начните со своего списка результатов и переходите к следующему.

Основные задачи и вехи

Основные задачи находятся на один уровень детализации ниже ваших результатов. Это большие командные задачи, а не отдельные части работы, которые приводят к завершению результатов. Когда дело доходит до определения того, сколько времени займет выполнение каждой важной задачи, позвольте качеству быть вашим ориентиром. Не просто планируйте задачи до завершения, а, скорее, чтобы они были выполнены с качеством, которое обещал ваш объем.

Затем этот график должен использоваться отдельными членами команды для планирования их собственных графиков в отношении основных сроков, поэтому будьте как можно тщательнее и включите все задачи, за которые ваша команда будет нести ответственность.И, конечно же, всегда разумно при любой возможности создавать буферные периоды для каждой задачи.

Этапы проекта

Для проектов с особенно длинными сроками или несколькими датами запуска может быть полезно разбить проект на фазы, чтобы помочь вашей команде в планировании. Это не обязательно, но может дать ощущение выполненного долга и помочь с организацией.

---

См. «Лучшие практики для управления областью действия», чтобы получить дополнительную информацию о том, как убедиться, что расползание объема не повлияет на ваш следующий проект.

---

Шаг 3. Адаптируйте объем к вашему проекту и организации

Поскольку проекты, заинтересованные стороны, команды и организации уникальны, может быть информация, которую вы хотите включить в объем своего проекта, не была здесь рассмотрена. Например, вы можете подумать, как ваша область отражает предпочтительные методологии вашей организации. Или вам может быть полезно указать цель вашего проекта. Возможно, у ваших заинтересованных сторон есть набор критериев приемлемости, которым они хотят соответствовать, прежде чем проект будет завершен.

Короче говоря, если есть что-то важное, что, по вашему мнению, следует добавить, убедитесь, что его включение помогает вашему документу достичь своей цели: охватить весь объем проекта, чтобы гарантировать, что время и ресурсы не будут потрачены на незначительные дополнения.

Шаг 4. Компиляция и просмотр

Теперь, когда вы выполнили легкую работу, вы готовы написать объем своего проекта. Объем проекта должен быть кратким и легко читаемым. Хотя может возникнуть соблазн создать всеобъемлющий объем проекта, сохраните подробный отчет для своего плана проекта.Объем проекта не требует всей мыслимой информации о проекте. Хорошее практическое правило — ограничивать объем текста одним или двумя абзацами.

• Задайте себе следующие вопросы, которые помогут вам при рассмотрении и окончательной доработке вашего объема:

• Понятно, почему этот проект необходим и важен?

• Знаю ли я, кто именно заинтересованные стороны проекта?

• Увидят ли мои заинтересованные стороны ценность и выгоду в проекте?

• Достаточно ли ресурсов для завершения этого проекта?

• Реалистичны ли сроки для результатов?

• Есть ли у моей команды доступ к необходимым ресурсам?

• Достаточно ли конкретен список включений и исключений?

• Слишком много места для добавления задач после запуска проекта?

• Есть ли какие-либо задачи или ограничения проекта, которые я еще не рассмотрел?

Шаг 5: Реализуйте объем проекта

Объем вашего проекта будет служить базовым соглашением с заинтересованными сторонами, а также основой для нескольких других важных документов, включая ваш план проекта, иерархическую структуру работ, план коммуникации, бюджет и многое другое.Вы будете обращаться к своему объему на протяжении всего проекта, и он будет служить руководством при принятии решений или изменений, что делает его отличным инструментом для твердой позиции, когда люди хотят внести изменения, которые потребуют времени или денег, которых вы не делаете. имеют.

Тщательный и конкретный объем проекта даст вам общее представление, необходимое для создания и оформления проекта. Если все сделано правильно, хороший объем в конечном итоге облегчит планирование, управление и успешное выполнение вашего проекта.

---

Технический документ: Обескураживающая стоимость управления ИТ-проектами

Белая книга: Высокая цена хаоса

---

Этап выполнения управления проектом

Что такое выполнение проекта?

Этап исполнения включает в себя выполнение деталей вашего устава проекта, чтобы предоставить ваши продукты или услуги вашим клиентам или внутренним заинтересованным сторонам.Сначала идет планирование проекта. Затем идет реализация проекта. Как бы хорошо вы ни планировали, ваш проект не будет успешным, если вы не сможете эффективно реализовать свои идеи.

Выполнение проекта обычно включает три основных компонента: выполнение процессов, управление людьми и распространение информации.

Следующие процессы

На этапе планирования управления проектом у вас должны быть изложены системы и процедуры, которые помогут завершить проект в соответствии с требованиями вашей организации.Например, вы могли создать процессы для взаимодействия со сторонними поставщиками, которые поставляют необходимое сырье.

Если вы будете придерживаться своих процессов, это поможет обеспечить эффективную реализацию вашего проекта. Вместо того, чтобы принимать ряд трудоемких разовых решений, вы можете руководствоваться своим планом и уверенно двигаться вперед. Однако, если обстоятельства или рыночные силы изменятся, не бойтесь пересмотреть и скорректировать курс. Упрямое следование плану в случае необходимости его изменения может поставить под угрозу весь ваш проект.

Управление персоналом

Важно следить за тем, чтобы ваш персонал следовал плану проекта, но удерживать людей на работе — не единственная ваша работа. Важно, чтобы вы также мотивировали, поддерживали и поддерживали команду. Делать паузы, чтобы отпраздновать каждую постепенную победу, — это один из способов показать команде, насколько вы их цените, и это вдохновит их на продолжение тяжелой работы.

Постарайтесь воспитать здоровый уровень внутренних разногласий. Если один из ваших сотрудников обнаруживает фатальную ошибку в вашем проекте, вы хотите, чтобы они чувствовали себя комфортно, объясняя свои опасения.

Распространение информации среди заинтересованных сторон и клиентов

Привлекайте ваших клиентов и заинтересованных лиц на протяжении всего этапа выполнения проекта. Когда вы держите заинтересованные стороны в курсе, вы можете предотвратить дорогостоящие недоразумения и задержки. Фаза выполнения проекта часто является наиболее продолжительной фазой жизненного цикла проекта. Вместо того, чтобы исчезать на несколько недель или месяцев, пока вы создаете конечный продукт, поощряйте открытое общение и прозрачность на всем пути.

Один из способов повысить наглядность на этапе выполнения управления проектом — запланировать регулярные проверки для обсуждения хода выполнения.Еще лучше, подумайте об использовании корпоративной платформы управления работой, чтобы повысить прозрачность и доверие. Таким образом, никому не придется ждать регистрации, чтобы знать, где дела.

Советы для успешного выполнения проекта

В дополнение к приведенным выше предложениям относительно процессов, управления персоналом и коммуникации, эти дополнительные советы обеспечат успех этапа выполнения вашего проекта.

• Четко распределите обязанности и ответственность между членами вашей команды.

• Объясните причины и мотивацию ваших решений, чтобы получить поддержку от вашей команды.

• Когда вы столкнетесь с неудачей, признайте свои ошибки и при необходимости внесите коррективы в курс.

Сделать реализацию проекта приоритетной

Хотя выполнение вашего плана может показаться легкой частью, учитывая всю работу, которая входила в фазу планирования, правда в том, что для успешного завершения сложного проекта требуются сознательные и последовательные усилия.Платформа управления работой может централизовать все коммуникации, совместную работу и детали проекта в одном интуитивно понятном пространстве, поэтому вы всегда можете сразу увидеть, какого прогресса вы достигли, каковы следующие лучшие шаги и сколько вам осталось пройти .

Четыре этапа управления проектами

Вне зависимости от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через одни и те же четыре этапа. управления проектами: планирование , наращивание , реализация и закрытие .Несмотря на то, что фазы имеют разные качества, они частично совпадают.

Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения. После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более четким пониманием общей картины.

Вот обзор каждого этапа и задействованных действий.

Планирование: как составить план проекта

Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания. Планирование действительно связано с определением основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.

Взято из

Определите реальную проблему, которую нужно решить
Прежде чем начать, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему проект должен решить на самом деле.Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к работе над проектом, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук. Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны выйти за рамки наблюдаемых вами симптомов: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о последних отчетах моих клиентов. деятельность »- найти основные проблемы, которые пытается решить организация.Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги на создание слишком упрощенного, слишком сложного или слишком запоздалого решения или решения, не выполняющего то, что нужно пользователям.

Определите заинтересованные стороны
Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать и извлекать выгоду из результатов проекта.Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать то, что они ожидают в конце проекта и что они готовы внести в него. И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.

Определите цели проекта
Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в согласованный и управляемый набор целей.Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы изложите их вначале, тем меньше у вас впоследствии будет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.

Однако на этапе планирования многое еще не завершено, поэтому вы будете пересматривать свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.

Определите объем, ресурсы и основные задачи
Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать, и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена из виду.Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является Иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.

Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на их наиболее управляемые единицы. Чтобы создать WBS:

• Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
• Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые нельзя будет разделить дальше.
• Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.

В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта. Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.

Приготовьтесь к компромиссам
Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.

Качество = Время + Стоимость

Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат.Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки для разработки новой системы управления базами данных внезапно сократятся вдвое, вам придется либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально. Не позволяйте наворотам мешать критически важным действиям. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям ваших заинтересованных сторон.

Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути.Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.

Build-Up: как запустить проект

На этапе наращивания вы объединяете свою команду. Оценки времени становятся графиками. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.

Соберите свою команду
Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь нужных людей.Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали свою наилучшую оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации, — обладающих определенными навыками. Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.

Назначение плана
Если вы создали свою команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать.Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, составьте список людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о ее собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами. Такой подход запускает процесс командного общения и сплоченности.

Создайте расписание
Было бы неплохо, если бы вы могли подсчитать задачи и сказать: «С имеющимися у нас ресурсами нам понадобится столько времени», — а затем получите именно то, что вы просили. .Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.

Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых предельных сроков, о которых вы знаете, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы. Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что печать занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.

Проведите стартовую встречу
Как только вы выбрали игроков и составили расписание, соберите всех вместе на стартовую встречу. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки. Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больший опыт, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.

Составьте бюджет
Первый вопрос, который нужно задать при разработке бюджета: «Что потребуется для фактического выполнения работы?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, расходные материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.

После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите у доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это всего лишь ваше предположение.Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от исходных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в рамках ваших ограничений по времени, требованиям к качеству и общему количеству имеющихся денег.

Реализация: Как выполнить проект

Пора претворить план в жизнь. Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.

Мониторинг и контроль процесса и бюджета
Независимо от того, есть ли у вас официальная система управления проектом или вы проводите свои собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы.Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.

Ни один подход не подходит для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, в то время как системе, которая работает для небольших проектов, не хватит сил для большого.

Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли предпринять корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, это наблюдение, а не контроль.Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию. (Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.

Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют предусмотренным в бюджете суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. К распространенным из них относятся увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания курсов валют.

Отчет о ходе работы
Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии. Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их возникновения, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.

Проводите еженедельные собрания команды
Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на побочные пути, которые тратят время.Вы и ваша команда можете оставаться сосредоточенными, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.

Составьте четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их на основе производственных показателей, целей дохода или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня будут естественным образом проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать в проект больше командировок, потому что вы заметили снижение продуктивности. вспомогательный офис.Или вы можете попросить дизайнеров продукта в вашей команде продолжать собираться между собой раз в две недели, потому что они удвоили свои творческие результаты с тех пор, как начали это делать. Поддерживайте динамику, отслеживая каждую неделю любые задачи и связывая их с показателями общей эффективности. Также отмечайте небольшие успехи по пути — это возродит энтузиазм команды по мере того, как вы продвигаетесь к своим более крупным целям.

Управление проблемами
Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что могут поставить под угрозу успех всего проекта.Наиболее распространенными являются: отставание во времени, смещение объема работ, проблемы с качеством и проблемы с людьми.

Обращайте внимание на небольшие признаки возникающих проблем, такие как повышенное напряжение и раздражительность члена команды, потеря энтузиазма или неспособность принимать решения. Когда вы видите подобные признаки, быстро найдите суть проблемы и решите ее. Не позволяйте этому превратиться из маленького раздражителя в катастрофу.

Распродажа: как решать конечные вопросы

Хотя некоторые проекты кажутся бесконечными, все они, в конце концов, подходят к концу.Как вы, как руководитель проекта, знаете, когда это должно произойти? И как вы это делаете?

Оцените эффективность проекта
Перед закрытием проекта ваша команда должна достичь поставленных целей (или вместе с ключевыми заинтересованными сторонами определить, что эти цели больше не применяются). Сравните свой прогресс с объемом, о котором все договорились в начале. Это покажет вам, насколько хорошо проект выполнен — ​​и есть ли еще над чем поработать. Когда вы обсуждаете свои выводы с заинтересованными сторонами, убедитесь, что вы достигли с ними консенсуса в отношении того, насколько «завершен» проект.Держите прицел спереди и по центру, чтобы все использовали один и тот же критерий для измерения успеха.

Закройте проект
Действия, которые вы предпримете для завершения работы, будут зависеть от того, принимает ли ваша команда право собственности на свои результаты, передает их другим в организации или должна полностью прекратить проект.

Если с вашим проектом все прошло по плану, то пора праздновать. Даже если, что более вероятно, на пути есть некоторые сложности — проект занимает больше времени, чем ожидалось, результат меньше, чем ожидалось, или затраты превышают ваши оценки — все равно важно признать усилия и достижения команды.

Обсуждение с командой
Независимо от результата, убедитесь, что вы запланировали постоценку — время для подведения итогов и документирования процесса, чтобы можно было в полной мере поделиться преимуществами извлеченных уроков. Пост-оценка — это возможность для открытия, а не для критики и порицания. Члены команды, которые опасаются, что их накажут за прошлые проблемы, могут попытаться скрыть их, а не помочь найти более эффективные способы решения этих проблем в будущем.

Адаптировано из HBR Guide to Project Management ; содержание, первоначально опубликованное в Pocket Mentor: Managing Projects , Harvard Business Review Press, 2006.

No related posts.