Manager это: Менеджер – кто это и как им стать? Описание профессии, плюсы и минусы

Содержание

Google Tag Manager — что это и как настроить Google Analytics с его помощью

Чтобы использовать системы веб-аналитики, рекламные сервисы и другие сторонние инструменты, необходимо добавить их код на свой сайт. Это не сложно, если у вас пара-тройка таких сервисов, вы разбираетесь в HTML или имеете штатного разработчика. 

Проблемы начинаются, когда нужно внести изменения в уже установленный код или добавить новые интеграции. Во-первых, это отнимает много времени. Во-вторых, случайно задев какой-нибудь фрагмент кода, можно «поломать» весь сайт. К счастью, Google создал отличный инструмент для решения этих проблем — Tag Manager, он же Диспетчер тегов, он же GTM.

бонус для читателей

Подробный гайд, как установить Google Tag Manager на свой сайт

Скачать материал

Содержание

Что такое Google Tag Manager

GTM — это система для удобного управления JavaScript и HTML тегами (фрагментами кода) без помощи разработчиков. Или почти без помощи — один раз все же придется обратиться к программистам, чтобы установить на сайт код самого Диспетчера тегов. Зато потом вы сможете самостоятельно подключать любые сервисы и добавлять новые скрипты уже в интерфейсе Google Tag Manager.

С помощью Диспетчера тегов вы можете:

  • Настроить отправку данных в Google Analytics, Яндекс. Метрику, AppsFlyer и другие аналитические системы.
  • Размещать на сайте теги ремаркетинга Google Ads, DoubleClick, Facebook и пр.
  • Размещать на сайте кастомные HTML скрипты, например, для показа баннеров, проведения A/B тестов и т. д.
  • Быстро вносить изменения в установленные теги.

Кому будет полезен Google Tag Manager:

  • Веб-аналитикам и интернет-маркетологам — для самостоятельного внедрения внешних сервисов, создания эффективной системы сквозной аналитики и отслеживания важных KPI сайта.
  • Специалистам по контекстной рекламе и SEO — для ремаркетинга, оценки эффективности рекламных кампаний и самостоятельной настройки целей.
  • Владельцам небольших сайтов — для самостоятельного управления веб-аналитикой без привлечения разработчиков.
  • Агентствам интернет-маркетинга — для быстрой и эффективной работы с аккаунтами клиента.

Узнайте, какие кампании приносят прибыль, а какие не окупаются

Автоматически импортируйте расходы из рекламных сервисов в Google Analytics. Сравнивайте затраты, CPC и ROAS разных кампаний в одном отчете.

Плюсы и минусы Диспетчера тегов

Помимо описанных выше возможностей, у Диспетчер тегов есть дополнительные преимущества, которые значительно облегчат вам жизнь и помогут сэкономить время и деньги. Вот некоторые из них:

  • GTM — полностью бесплатный инструмент.
  • Огромное количество готовых интеграций с другими сервисами. Перечень всех поддерживаемых тегов вы можете посмотреть в справке.
  • Диспетчер тегов положительно влияет на скорость сайта — код становится короче, благодаря чему страницы загружаются быстрее.
  • В GTM есть режим проверки и отладки. Вы можете протестировать работу тегов прежде, чем добавлять их на сайт.
  • Google Tag Manager сохраняет все изменения в настройках. Вы в любой момент можете вернуться к предыдущей версии, если опубликовали код с ошибками, например. Также можно узнать, кто именно, когда и какие изменения внес.
  • Удобная совместная работа — вы можете выдать доступы разного уровня к аккаунту в Диспетчере тегов своим сотрудникам или маркетологам из рекламного агентства, с которым вы сотрудничаете.
  • С помощью GTM легко подтвердить права на сайт для Search Console.
  • У Диспетчера тегов есть большое комьюнити, официальный форум и справка, где вы всегда найдете ответ на свой вопрос.

К недостаткам Google Tag Manager можно отнести такие пункты:

  • Если при внесении правок случайно повредить код контейнера GTM, то все теги, развернутые с его помощью, перестанут работать.
    Придется искать ошибку в коде и исправлять.
  • Для установки кода GTM на сайт и более гибких настроек (например, пользовательских тегов) необходимо знание HTML, JavaScript и DOM.
  • Нет онлайн-поддержки и отчетов внутри сервиса.

Если вам нужна помощь с установкой и настройкой Google Tag Manager, вы можете воспользоваться услугой «Настройка веб-аналитики» от OWOX BI. Наши специалисты разработают индивидуальную систему метрик под ваши цели и бизнес-задачи.

Структура и термины Google Tag Manager

В Диспетчере тегов для одного gmail-адреса можно создать несколько аккаунтов, но зачастую хватает и одного, если только вы не агентство, которое работает с сайтами многих компаний.

Следующая ступень в иерархии GTM — это контейнер. В нем хранятся все теги для вашего сайта, мобильного приложения или AMP-страниц. В аккаунте можно создать несколько контейнеров — для каждого ресурса отдельный.

С технической стороны контейнер — это главный код GTM, который устанавливается на сайт и позволяет запускать теги остальных сервисов.

Тег, как мы уже писали выше — это фрагмент кода, который необходимо выполнить. Он может выполнять разные функции: передавать данные в системы аналитики и другие сторонние приложения; запускать ремаркетинг; отправлять email пользователям, бросившим корзину; менять контент для A/B тестов и т. д.

Вы можете использовать готовые шаблоны тегов:

Или создавать собственные теги, если вы хорошо разбираетесь в HTML:

Триггер — это обязательное условие для срабатывания тега. Его можно настроить как для активации тега, так и для блокировки. Триггер должен содержать событие: клик по кнопке, загрузка страницы, переход по ссылке и т. д. Также для каждого триггера можно настроить фильтры, например, указать URL страниц, на которых должен срабатывать тег.

В Google Tag Manager все триггеры разделены на 4 группы:

  • Просмотр страницы — например, можно активировать тег, когда страница только начинает загружаться или когда загрузилась полностью.
  • Клик — по любым элементам или по ссылкам.
  • Взаимодействия пользователей — просмотр видео, глубина просмотра страницы, просмотр элементов сайта, отправка форм.
  • Прочие — например, можно установить таймер для срабатывания тега, настроить отслеживание JavaScript ошибок или создать любое пользовательское событие, которого нет в шаблонах триггеров.

Триггеры в Диспетчере тегов:

Переменная — это параметр и его значение. В триггерах с помощью переменных настраивают фильтры. Например, если вам нужно отслеживать просмотр страницы www. site. ru/tovar, вы можете настроить триггер «Просмотр страницы», который будет срабатывать только тогда, когда переменная Page URL принимает значение site. ru/tovar. В тегах переменные используются для хранения и передачи данных о действиях пользователей на сайте, транзакциях, товарах и т. д.

На момент написания этой статьи в GTM доступно 44 встроенных переменных для сайтов. Чтобы использовать переменную, ее нужно активировать, поставив напротив галочку:

Если встроенных переменных недостаточно, вы можете создавать пользовательские с помощью кода JavaScript и CSS селекторов, что позволяет отслеживать практически все действия посетителей на сайте.

Как настроить Google Analytics с помощью Google Tag Manager

Шаг 1. Создайте аккаунт в Google Analytics, если у вас его еще нет. Как это делается, мы детально описали в статье про настройку GA.

Шаг 2. Установите код контейнера GTM на свой сайт. Для этого вы можете использовать инструкцию, которую мы подготовили.↴

бонус для читателей

Подробный гайд, как установить Google Tag Manager на свой сайт

Скачать материал

Шаг 3. Создайте переменную просмотра страниц. Для этого на вкладке «Рабочая область» выберите «Переменные» — «Пользовательские переменные» и нажмите «Создать». В поле «Тип переменной» выберите из выпадающего списка «Настройки Google Analytics», а в поле «Идентификатор отслеживания» укажите ID вашего ресурса Google Analytics, в который хотите передавать данные.

Придумайте название для переменной, например GUA Pageview, и сохраните ее.

Не знаете где посмотреть ID вашего ресурса? Открываем Google Analytics, на вкладке «Администратор» выбираем «Настройки Ресурса» и находим идентификатор отслеживания:

Шаг 4. Создайте тег, который будет отправлять данные о просмотре страниц в ресурс Google Analytics. Для этого в разделе «Теги» нажмите «Создать», выберите из списка тип тега «Google Аналитика — Universal Analytics». В поле «Тип отслеживания» укажите «Просмотр страницы», а в поле «Настройки Google Analytics» — переменную, которую создали в Шаге 3. Затем выберите встроенный триггер «All Pages», назовите и сохраните тег.

Шаг 5. Опубликуйте изменения, которые вы только что внесли в свой контейнер. Для этого на вкладке «Рабочая область» нажмите на кнопку «Отправить».

В открывшемся окне укажите название новой версии контейнера и нажмите «Опубликовать».

ВАЖНО! Если ранее вы вручную разместили код Google Analytics на сайт, то его нужно удалить и одновременно с этим опубликовать контейнер GMT, иначе данные будут дублироваться.

Шаг 6. Проверьте, передаются ли данные в Google Analytics. Для этого зайдите в свой аккаунт GA и откройте отчет «В режиме реального времени — Обзор». В него должны начать поступать данные:

Возможные проблемы при работе с Google Tag Manager

Проблема: Теги отрабатывают верно в режиме отладки, но данные в GA не поступают.

Причина: При настройках тега Google Analytics указан неверный идентификатор отслеживания. Из-за этого данные не отправляются в необходимый ресурс.

Решение: Указать верный идентификатор отслеживания. Где его взять, мы описали в Шаге 3.

Проблема: При переходе на Google Tag Manager резко возросло количество сеансов и пользователей.

Причина: Опубликован контейнер GTM, а код Google Analytics, установленный вручную, не удален. Из-за этого данные передаются в GA и через GTM, и через насайтовый код, в результате чего дублируются.

Решение: Удалить насайтовый код GA.

Проблема: Вы внесли изменения в контейнер Google Tag Manager, но в режиме отладки их не видете.

Причина: После каждого изменения необходимо обновлять предварительный просмотр — этого не сделали. Либо же у вас несколько «Рабочих областей» и режим предварительного просмотра включен не для той, в которой вносились изменения.

Решение: Обновить предварительный просмотр. Проверить, какая «Рабочая область» в режиме предварительного просмотра.

Полезные ссылки и примеры задач, решаемых с помощью Диспетчера тегов

Google Tag Manager в связке с Google Analytics дает вам очень гибкую систему аналитики и позволяет настроить сбор практически любых данных с сайта. Мы подготовили подборку статей по теме — узнайте, какие еще задачи вы можете решить благодаря GTM:

  1. Статья «Дублируются заказы в Google Analytics. Что делать?», в которой вы узнаете причины задваивания транзакций и найдете руководство, как настроить GTM, чтобы избежать дублей.
  2. Статья «GTM может больше: применяем пользователь­ские теги» о том, как создавать пользовательские теги для проведение А/В тестов, размещения на сайте новых элементов (например, баннеров), и динамической подмены телефонных номеров.
  3. Статья «И целого сайта мало: Зачем анализировать мобильные приложения», в которой вы найдете гайд, как отслеживать установки мобильных приложений с помощью Google Tag Manager.
  4. Статья «Расширенная электронная торговля: Настрой меня полностью» о том, как настроить функцию «Enhanced Ecommerce» в GA с помощью GTM.
  5. Статья «Как настроить динамический ремаркетинг в Google Ads с помощью Google Tag Manager», в которой вы найдете подробное пошаговое руководство.

И на закуску вебинар «На шаг впереди: приемы и тонкости работы с Google Tag Manager», на котором наш веб-аналитик показала, как:

  • Отслеживать JavaScript ошибки, которые мешают посетителям вашего сайта совершать целевые действия.
  • Отслеживать глубину прокрутки страницы — для контент-проектов, которые хотят оценивать эффективность разделов или авторов, а также для тех, у кого много элементов на странице и она занимает несколько экранов
  • Убрать дублирование транзакций в Google Analytics.
  • Использовать «Последовательность тегов» (Tag Sequencing), «Рабочие области» (Workspaces), «Подтверждение» (Approvals) и другие полезные опции в GTM.

Заполните форму, и мы пришлем вам запись и презентацию вебинара на email.

Запись вебинара

На шаг впереди: приемы и тонкости работы с Google Tag Manager

Часто задаваемые вопросы

Открыть все Закрыть все
  • Что такое Google Tag Manager?

    GTM — это система для удобного управления JavaScript и HTML тегами (фрагментами кода) без помощи разработчиков. Или почти без помощи — один раз все же придется обратиться к программистам, чтобы установить на сайт код самого Диспетчера тегов. Зато потом вы сможете самостоятельно подключать любые сервисы и добавлять новые скрипты уже в интерфейсе Google Tag Manager.

  • Зачем нужен Google Tag Manager?
    С помощью Диспетчера тегов вы можете:
    • Настроить отправку данных в Google Analytics, Яндекс. Метрику, AppsFlyer и другие аналитические системы.
    • Размещать на сайте теги ремаркетинга Google Ads, DoubleClick, Facebook и пр.
    • Размещать на сайте кастомные HTML скрипты, например, для показа баннеров, проведения A/B тестов и т. д.
    • Быстро вносить изменения в установленные теги.
  • Как настроить Google Analytics с помощью Google Tag Manager?
    1. Создайте аккаунт в Google Analytics, если у вас его еще нет.
    2. Установите код контейнера GTM на свой сайт с помощью инструкции, которую вы можете скачать в этой статье.
    3. Создайте переменную просмотра страниц в Google Tag Manager.
    4. Создайте тег, который будет отправлять данные о просмотре страниц в ресурс Google Analytics.
    5. Опубликуйте изменения, которые вы внесли в свой контейнер.
    6. Проверьте, передаются ли данные в Google Analytics — в отчете «В режиме реального времени — Обзор».

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager. руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.


Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

Должность Перевод на английский
Административный директор Administrative Director
Арт-директор Art Director
Генеральный директор CEO, President или General Director
Директор отдела Head of Department (часто Vice President; но если речь идет о большом магазине с отделами, то Department Manager),
Директор магазина Store Manager
Директор по безопасности Security Director (или Vice President of Security)
Директор по закупкам Procurement Director (или Vice President of Procurement)
Директор по качеству Quality Director
Директор по логистике Director of Logistics (или Vice President of Logistics)
Директор по маркетингу Marketing Director (или Vice President of Marketing)
Директор по персоналу HR Director
Директор по продажам Sales Director (или Vice President of Sales)
Директор по производству Chief Operations Officer или COO (именно так чаще всего, но можно и Operations Director, а также Vice President of Operations)
Директор по развитию Development Director (или Vice President of Development)
Директор по экономике Director of Economic Development
Директор проектов Project Manager (или Head of Projects, Project Director встречается редко)
Директор направления Business Unit Director
Директор территории Area Director
Директор филиала Branch Manager
Директор школы School Principal
Исполнительный директор Executive Director
ИТ директор CIO или IT Director
Коммерческий директор CCO или Commercial Director
Креативный директор Chief Creative Officer
Операционный директор Operations Director
Технический директор Technical Director
Управляющий директор Managing Director (или Vice President of Operations)
Финансовый директор Chief Financial Officer или CFO (реже — Financial Director и Vice President of Finance Department)

Руководитель

Должность Перевод на английский
Руководитель группы Team Lead
Руководитель компании CEO, President или даже Owner (если владелец один)

Менеджер

Должность Перевод на английский
Административный менеджер Administrative Manager
Бренд-менеджер Brand Manager
Ведущий менеджер Senior Manager
Главный менеджер Senior Manager
Контент-менеджер Content Manager
Менеджер Manager (если должность руководящая) или Representative (если должность не руководящая)
Менеджер по закупкам Procurement Specialist (если в компании нет других менеджеров по закупкам, можно Procurement Director, потому что Procurement Manager почти не встречается)
Менеджер по ключевым клиентам Key Account Manager
Менеджер по логистике Logistics Manager
Менеджер по маркетингу Marketing Manager
Менеджер по персоналу HR Manager
Менеджер по продажам Sales Manager
Менеджер по работе с клиентами Customer Support Manager
Менеджер по развитию Development Manager
Менеджер по развитию бизнеса Business Development Manager (хотя, например, в США это довольно редкая должность)
Менеджер по рекламе Advertising Manager
Менеджер по связям с общественностью PR Manager
Менеджер по туризму Tourism Manager
Менеджер проекта Project Manager
Офис-менеджер Office Manager
Персональный менеджер Private Client Specialist (Personal Manager обычно используется в значении «личный помощник звезды шоу-бизнеса»)
Старший менеджер Senior Manager
Старший менеджер по продажам Senior Sales Manager
Территориальный менеджер Area Manager
Топ-менеджер Executive Officer

Специалист

Должность Перевод на английский
Ведущий специалист Senior Specialist
Главный специалист Senior Specialist
ИТ специалист IT Specialist
Специалист отдела Specialist of Department
Специалист по документообороту Document Controller
Специалист по закупкам Procurement Expert (или Buyer)
Специалист по кадрам HR Specialist
Специалист по недвижимости Real Estate Specialist
Специалист по охране труда HSE Specialist
Специалист по персоналу HR Specialist
Специалист по продажам Sales Representative (или Sales Associate)
Специалист по рекламе Advertising Specialist
Старший специалист Senior Specialist
Технический специалист Technical Expert

Разбираемся в профессии: кто такой Delivery Manager

Термин Delivery Manager (DM) в употреблении ИТ-специалистов появился не так давно. Сейчас на рынке нет единого понимания, кто это такой и чем он отличается от Project Manager или Solution Architect. Александр Юняев, заместитель директора DMG EPAM, и Юлия Новикова, директор DMG EPAM, помогают разобраться в терминах и загадочной профессии.

Разбираемся в профессии: кто такой Delivery Manager

Дарья Мызникова

В нашей компании мы рассматриваем этот термин как роль и как должность. Delivery Manager — это общее название роли, которая отвечает за доставку результата заказчику в рамках всех ограничений (бюджет, срок, ресурсы, качество, риски). 

Исторически мы работали в проектном подходе, поэтому аналогичная роль называлась Project Manager. Но проекты — не единственная форма сотрудничества. Мы можем предоставлять сервис (например, для тестирования), консалтинг (например, разработать стратегию цифровой трансформации) или комбинировать несколько форматов при работе с одним заказчиком. Название роли Delivery Manager позволяет полностью сохранить суть — доставка результата — и абстрагироваться от формата сотрудничества. 

Delivery Manager как должность предъявляет требования глубокого погружения в технологии, архитектуру, продукты и управление. 

Руководитель в должности Delivery Manager хорошо разбирается в архитектуре программных продуктов и платформ, может даже разработать ее с нуля. Он знает современные технологии, может предлагать заказчику подходящие для решения бизнес-задач, влияет на стратегию развития продукта и помогает бизнесу, менеджерам продуктов и владельцам продуктов разрабатывать планы и бэклоги развития продуктов. 

Shutterstock/Kit8.net

Чем Delivery Manager отличается от других ролей 

Отличие DM от других ролей проще всего раскрыть в сравнении, перечислив ключевые роли и рассказав, в чем их основное назначение — кто за что отвечает. 

  • Product Manager формирует требования к продукту, который позволит клиенту достичь целей.  
  • Solution Architect проектирует решение, которое позволит разработать продукт, соответствующий требованиям, атрибутам качества и ограничениям. 
  • Resource Manager помогает сотрудникам развиваться, чтобы каждый член команды смог максимально полно раскрыть свой потенциал. 
  • Account Manager развивает бизнес, решает финансовые вопросы и выстраивает долгосрочные отношения с заказчиком. 
  • Delivery Manager отвечает за то, чтобы в рамках совместной работы всех вышеперечисленных (и не только) ролей заказчик получил результат, который позволяет ему достичь своих целей. 

DM — это дирижер, который организует работу команды для достижения результата.

При этом DM должен хорошо разбираться во всех указанных выше аспектах, чтобы при необходимости погрузиться в детали проблемы и помочь команде ее решить, а еще лучше — предвидеть и предотвратить.

Если провести аналогию со стартапом, Account Manager (AM) — это директор по развитию бизнеса, а Delivery Manager — директор по производству. AM работает с заказчиками и приносит заказы, DM исполняет эти заказы под ключ. 

Чем занимается Delivery Manager 

Delivery Manager — это не специалист, а в первую очередь руководитель, конечной целью которого является доставка результата заказчику. Именно Delivery Manager видит всю картину целиком, от начала до конца, интегрирует результаты работы отдельных рабочих центров в целостное решение. Отсюда и основные задачи Delivery Manager:

  • Продукт. Delivery Manager должен сделать так, чтобы заказчик и каждый член команды четко понимали, какой продукт или сервис и для решения каких бизнес-задач они разрабатывают. 
  • Планы. Когда требования выявлены, Delivery Manager должен организовать работу по оценке и планированию. В результате появляется календарный и ресурсный планы, из которых становится понятно — какие роли нужны для доставки результата, сколько человек каждой роли, когда каждый человек должен начать и закончить работать, какие результаты и когда будут получены.  
  • Команда. При наличии планов и подтверждения о старте работ Delivery Manager собирает команду, которая будет доставлять результат. Часто ключевые специалисты подключаются на более ранних этапах — фазах анализа и планирования, потому что без них невозможно сформировать требования и спланировать работы. 
  • Архитектура. В небольших проектах Delivery Manager может самостоятельно спроектировать решение. В средних и крупных проектах разработкой архитектуры решения занимается архитектор — один или в составе команды. 
  • Процесс. Организация работы коллектива людей над единым результатом — непростое дело. И эта задача тоже лежит на Delivery Manager. Он должен спроектировать рабочий процесс, поставить его и улучшать. 
  • Заказчик. Делая все, что описано выше, двигаясь к достижению результата, Delivery Manager должен всегда помнить о заказчике — как о его бизнесе и целях, так и о конкретных людях, с которыми он ежедневно работает.  

В зависимости от ситуации (формата сотрудничества, объема работ, наличия специалистов нужного профиля в нужное время, экспертности DM) Delivery Manager может выполнять перечисленные функции самостоятельно или делегировать их экспертам. 

Слово Manager в названии роли говорит о том, что при прочих равных предпочтение необходимо отдать делегированию и фокусироваться на организации совместной работы команды, в противном случае сотрудник рискует превратиться в «менеджера-снежинку», рост которого будет сильно ограничен. 

Где востребован Delivery Manager 

Последние годы подавляющее большинство компаний проводит цифровую трансформацию своего бизнеса. ИТ уже давно из центра затрат стало одним из ключевых драйверов. Поэтому Delivery Manager востребован и будет востребован практически в любой компании: 

  • как роль — всем надо непрерывно доставлять результаты и достигать целей; 
  • как должность — продукты становятся все более и более технологичными и сложными, без понимания деталей очень сложно обеспечивать доставку результата в жестких условиях конкуренции.  

Как стать Delivery Manager 

Специализированные курсы для Delivery Manager еще не появились. Но это не значит, что стать DM нельзя — всегда есть возможность освоить необходимые навыки и набраться опыта. Delivery Manager должен комбинировать в себе две составляющих — навыки управления и глубокое понимание технологий. DM — это в каком-то роде технологический лидер команды. Поэтому хороший способ развития — это приобретение знаний, навыков и опыта в управлении и технологиях. 

Непрерывная практика и постоянное освоение новых знаний, участие в новых инициативах, работа с ментором над реальными задачами — тот путь, который позволит вам стать Delivery Manager. 

Shutterstock/MarcoVector

Как достичь максимума

  • Delivery Manager — незаменимая роль, потому что именно он отвечает за доставку результата заказчику и оркестрацию работы всей команды. 
  • Delivery Manager — это технологический лидер команды, он хорошо разбирается в архитектуре программных решений, технологиях и инженерных практиках.  
  • Delivery Manager должен уметь организовать работу команды таким образом, чтобы из «ничего» был получен результат, который решает бизнес-задачи заказчика и удовлетворяет его ожиданиям. 
  • Чтобы стать Delivery Manager надо практиковаться в управлении, технологиях и иметь глубокие теоретические знания в этих областях. 
  • В век цифровых технологий Delivery Manager нужен всем, везде и всегда. 

На чем можно заработать в кризис? Опыт 100+ компаний, которые используют технологии в бизнесе, в проекте Dig(IT)al.

Фото на обложке: Shutterstock/sattahipbeach

Кто такой бренд-менеджер: что делает и сколько зарабатывает

У бренд-менеджера работа идеологически делится на два периода: бюджетирование и исполнение бюджета. В моем случае на бюджетирование отводится где-то 3–4 месяца. В этот период мы планируем, как будем продвигать продукт и бренд в следующем году, закладываем активности, просчитываем стоимость предполагаемых активностей и прогнозируем результаты.

На планы следующего года влияют результаты текущего и прошлого годов. Мы анализируем, какие каналы продвижения были использованы, каких подрядчиков привлекали, какие активности проводили и какие результаты получили. У каждой активности свои параметры эффективности. Если это ивент — смотрим на количество гостей и охват, если работа с инфлюенсерами — смотрим, какие пользователи пришли на сайт от каждого инфлюенсера, насколько повысился интерес аудитории. То есть, это всегда многоканальное поле, нужно оценить как всю совокупность, так и каждый канал в отдельности.

Мы смотрим, как проводимые активности сказываются на продажах. Это, собственно, отслеживается на постоянной основе. Берем аналитику онлайн-продаж и отчеты офлайн-магазинов по конкретным периодам, накладываем данные по активностям, которые в этот период проводились, и таким образом измеряем эффект. И тут нужны аналитические навыки. Нужно увидеть взаимосвязи между цифрами, сделать выводы по каждой конкретной активности и просчитать, к каким показателям приведет каждая из запланированных кампаний будущего периода.

Дальше закладываем в план активности на будущий год и рассчитываем бюджет. Если бренд-менеджер обладает экспертизой, знает расценки по рынку, он может бюджетировать сам, и ему не нужен питчинг агентства, чтобы понять, сколько будет стоит реализация всего плана.

Дальше бюджет и план защищаем перед руководством и наступает период реализации. Мы распределяем задачи между подрядчиков и выбираем кандидата на каждую их них. И после активности обязательно замеряем результаты.

Кроме того, раз в полгода проводятся исследования узнаваемости брендов и реакции потребителя. Мы смотрим, увеличилось ли знание бренда без подсказки, с подсказкой, как изменился имидж бренда по множеству различных пунктов и определений. И делаем выводы, привели ли к результату наши активности или нет.

Еще мы достаточно плотно сотрудничаем с производителем. Изучаем, какие модели, продавались успешно, какие плохо шли в магазине или в онлайне, анализируем причины и даем общий фидбек. И производитель на основе наших рекомендаций может вывести какие-то модели из ассортимента и больше их не производить. Если видим определенный тренды, спрос, можем дать рекомендации производственному отделу и они разработают новую модель или линейку.

Что такое Configuration Manager? — Configuration Manager

  • Чтение занимает 3 мин

В этой статье

Область применения: Configuration Manager (Current Branch)Applies to: Configuration Manager (current branch)

Начиная с версии 1910 Configuration Manager входит в состав Microsoft Endpoint Manager.Starting in version 1910, Configuration Manager is now part of Microsoft Endpoint Manager.

Microsoft Endpoint Manager — это интегрированное решение для управления всеми устройствами.Microsoft Endpoint Manager is an integrated solution for managing all of your devices. Корпорация Майкрософт объединяет Configuration Manager и Intune без сложной миграции и с упрощенной лицензией.Microsoft brings together Configuration Manager and Intune, without a complex migration, and with simplified licensing. Продолжайте пользоваться имеющимися вложениями в Configuration Manager, используя преимущества Microsoft Cloud в своем темпе.Continue to leverage your existing Configuration Manager investments, while taking advantage of the power of the Microsoft cloud at your own pace.

Следующие решения по управлению Майкрософт теперь являются частью торговой марки Microsoft Endpoint Manager:The following Microsoft management solutions are all now part of the Microsoft Endpoint Manager brand:

Дополнительные сведения см. в статье Вопросы и ответы по Microsoft Endpoint Configuration Manager.For more information, see Microsoft Endpoint Configuration Manager FAQ.

ВведениеIntroduction

Используйте Configuration Manager для выполнения следующих действий по управлению системами:Use Configuration Manager to help you with the following systems management activities:

  • повысить производительность и эффективность ИТ-отдела благодаря уменьшению объема ручных задач, что позволяет сосредоточиться на особо важных проектах;Increase IT productivity and efficiency by reducing manual tasks and letting you focus on high-value projects.
  • добиться максимальной отдачи от вложений в оборудование и программное обеспечение;Maximize hardware and software investments.
  • расширить возможности пользователей, предоставляя им подходящее программное обеспечение в нужное время.Empower user productivity by providing the right software at the right time.

Configuration Manager помогает вам предоставлять более эффективные ИТ-службы за счет следующих возможностей:Configuration Manager helps you deliver more effective IT services by enabling:

  • Безопасное и масштабируемое развертывание приложений, обновлений программного обеспечения и операционных систем.Secure and scalable deployment of applications, software updates, and operating systems.
  • Действия в реальном времени на управляемых устройствах.Real-time actions on managed devices.
  • Аналитика на основе облака и управление для локальных и интернет-устройств.Cloud-powered analytics and management for on-premises and internet-based devices.
  • Управление параметрами соответствияCompliance settings management.
  • Комплексное управление серверами, настольными системами и ноутбуками.Comprehensive management of servers, desktops, and laptops.

Configuration Manager работает параллельно с многими технологиями и решениями Майкрософт и расширяет их возможности.Configuration Manager extends and works alongside many Microsoft technologies and solutions. Например, Configuration Manager интегрируется со следующими компонентами:For example, Configuration Manager integrates with:

  • Microsoft Intune для совместного управления разнообразными платформами мобильных устройствMicrosoft Intune to co-manage a wide variety of mobile device platforms
  • Microsoft Azure для размещения облачных служб, расширяющих возможности служб управленияMicrosoft Azure to host cloud services to extend your management services
  • Службы Windows Server Update Services (WSUS) — для управления обновлениями программного обеспеченияWindows Server Update Services (WSUS) to manage software updates
  • Службы сертификатовCertificate Services
  • Exchange Server и Exchange OnlineExchange Server and Exchange Online
  • Групповая политикаGroup Policy
  • DNSDNS
  • Комплект средств для автоматизации развертывания Windows (Windows ADK) и средство миграции пользовательской среды (USMT)Windows Automated Deployment Kit (Windows ADK) and the User State Migration Tool (USMT)
  • Службы развертывания Windows (WDS)Windows Deployment Services (WDS)
  • Удаленный рабочий стол и удаленный помощникRemote Desktop and Remote Assistance

Configuration Manager также использует:Configuration Manager also uses:

  • доменные службы Active Directory и Azure Active Directory для обеспечения безопасности, обнаружения службы, настройки, а также для обнаружения пользователей и устройств, которыми необходимо управлять. Active Directory Domain Services and Azure Active Directory for security, service location, configuration, and to discover the users and devices that you want to manage.
  • Microsoft SQL Server в качестве распределенной базы данных управления изменениями и интегрирован с SQL Server Reporting Services (SSRS) для составления отчетов, позволяющих отслеживать действия по управлению;Microsoft SQL Server as a distributed change management database—and integrates with SQL Server Reporting Services (SSRS) to produce reports to monitor and track management activities.
  • роли системы сайта, расширяющие функции управления и использующие веб-службы IIS;Site system roles that extend management functionality and use the web services of Internet Information Services (IIS).
  • оптимизация доставки, транспортный протокол фоновой передачи с малой дополнительной задержкой (LEDBAT) в Windows, фоновая интеллектуальная служба передачи (BITS), BranchCache и другие технологии однорангового кэширования для управления содержимым в сетях и между устройствами. Delivery Optimization, Windows Low Extra Delay Background Transport (LEDBAT), Background Intelligent Transfer Service (BITS), BranchCache, and other peer caching technologies to help manage content on your networks and between devices.

Для успешной работы с Configuration Manager в рабочей среде необходимо тщательно спланировать и протестировать функции управления.To be successful with Configuration Manager in a production environment, thoroughly plan and test the management features. Configuration Manager является эффективным приложением управления, способным повлиять на каждый компьютер в организации.Configuration Manager is a powerful management application, with the potential to affect every computer in your organization. Если развертывание и управление Configuration Manager осуществляется с тщательным планированием и обеспечением соответствия требованиям организации, Configuration Manager может сократить трудозатраты администраторов и снизить совокупную стоимость владения. When you deploy and manage Configuration Manager with careful planning and consideration of your business requirements, Configuration Manager can reduce your administrative overhead and total cost of ownership.

Пользовательские интерфейсыUser interfaces

Консоль Configuration ManagerThe Configuration Manager console

После установки Configuration Manager используйте консоль Configuration Manager для настройки сайтов, клиентов, а также выполнения и отслеживания задач управления.After you install Configuration Manager, use the Configuration Manager console to configure sites and clients, and to run and monitor management tasks. Эта консоль является основным инструментом администрирования и позволяет управлять несколькими сайтами.This console is the main point of administration, and lets you manage multiple sites.

Можно установить консоль Configuration Manager на дополнительных компьютерах и ограничить доступ и отображаемые администраторам данные в консоли, используя ролевое администрирование Configuration Manager. You can install the Configuration Manager console on additional computers, and restrict access and limit what administrative users can see in the console by using Configuration Manager role-based administration.

Дополнительные сведения см. в статье об использовании консоли Configuration Manager.For more information, see Use the Configuration Manager console.

Центр программного обеспеченияSoftware Center

Центр программного обеспечения — это приложение, которое автоматически устанавливается при установке клиента Configuration Manager на устройстве Windows.Software Center is an application that’s installed when you install the Configuration Manager client on a Windows device. Пользователи используют центр программного обеспечения для запроса и установки развертываемого вами программного обеспечения.Users use Software Center to request and install software that you deploy. Центр программного обеспечения позволяет выполнять следующие действия:Software Center lets users do the following actions:

  • Поиск и установка приложений, обновлений программного обеспечения и новых версий ОСBrowse for and install applications, software updates, and new OS versions
  • Просмотр истории запросов программного обеспеченияView their software request history
  • Просмотр соответствия устройств политикам вашей организацииView device compliance against your organization’s policies

Можно также отобразить пользовательские вкладки в центре программного обеспечения, чтобы удовлетворить дополнительные бизнес-требования. You can also show custom tabs in Software Center to meet additional business requirements.

Дополнительные сведения см. в руководстве пользователя по центру программного обеспечения.For more information, see the Software Center user guide.

Дальнейшие шагиNext steps

Перед установкой Configuration Manager ознакомьтесь с основными принципами и понятиями.Before you install Configuration Manager, familiarize yourself with the basic concepts and terms:

Получив общие сведения, обратитесь к библиотеке документации, чтобы выполнить развертывание и приступить к использованию Configuration Manager.When you’re familiar with the basic concepts, use this documentation library to help you successfully deploy and use Configuration Manager. Начать можно со следующих статей:Start with the following articles:

«Это все не имена и цифры, это люди»: как становятся Customer Engagement Manager

Меня зовут Иван Яровенко, я начал карьеру с позиции дизайнера еще в далеких 2000-х, и сейчас занимаю позицию Director, Client Engagement, Medical Technology в HQ GlobalLogic. Когда я только начинал работать, я не знал, как мне лучше построить карьеру и не было никого, кто мог бы мне что-то подсказать или посоветовать. Пришлось набивать шишки, но благодаря этому я узнал, какие есть подводные камни и что действительно важно в работе с людьми. Надеюсь, мой опыт пригодится тем, кто ищет себя и хотел бы развиваться в направлении Customer Engagement. Для меня отправной точкой был именно дизайн: я опираюсь на этот опыт, знание принципов дизайна помогает мне делать всю остальную работу. Эту часть истории я бы и хотел сейчас рассказать.

Для начала нужен личный опыт

Моя история началась с того, что классе в восьмом тетя подарила мне диск со второй или третьей версией фотошопа. Поначалу я с ним просто баловался: вставлял голову тогдашнего президента на фотографию Black Sabbath и прочее. Чуть позже я разжился книжкой по HTML, что мгновенно сделало меня «невероятным экспертом», которому поручили создать сайт родной школы.

Моя первая настоящая работа была далека от информационных технологий. Я гордо назывался дизайнером, фотографировал микроволновки, делал плакаты, брошюры, этикетки со скидками. Очень ценный опыт, кстати говоря.

Мне кажется, что именно опыт — основа UX-дизайна. Ведь для того, чтобы дизайнить чей-то experience, нужно иметь свой. У молодых специалистов часто нет опыта ни в пользовании софтом, ни в разработке; они в целом не так много видели в жизни. Такие дизайнеры торопятся уйти за модной аббревиатурой, не зная основ.

В начале 2000-х считалось, что дизайнер — это человек, который может сделать все что угодно, отличное от математики: и кино, и озвучку, и статью написать. Термина User Experience Designer не существовало. Эта мультизадачность помогла мне многому научиться.

По моим ощущениям, становиться дизайнером User Experience, не будучи каким-то другим техническим специалистом, очень сложно. Станьте хорошим тестировщиком, поработайте несколько лет — вы будете тестировать софт, и вам будет на чем учиться. А когда узнаете, как бывает, тогда можете что-то дизайнить.

Нынешним дизайнерам-новичкам я бы посоветовал освоить визуальную графику. Многие говорят: «Я UX-дизайнер, делаю только UX, рисовать не умею». Знаю таких людей, но не верю в это. Хороший дизайнер должен уметь делать графику, хотя бы в теории. Знать, чем один пиксель отличается от трех, как цвета отображаются на разных устройствах, овладеть основами типографики. Люди, приходя в дизайн, узнают эти вещи уже потом. А лучше бы сначала.

Чтобы расти дальше, нужно завоевать своего клиента

Если дизайнер хочет развиваться в сфере привлечения новых клиентов, ему нужно найти проект, в котором его будут ценить не только за выполнение задач, но и за инициативу. Когда дизайнер видит, что клиент чувствует в нем необходимость, он идет к руководству, рассказывает о своих достижениях и предлагает вести клиента на регулярной основе. Подобная комбинация инициативы и понимания структуры компании позволит добиться желаемого результата.

Чтобы стать Customer Engagement Manager, совершенно необязательно входить в какую-то бюрократическую структуру. Начинать надо с низов, а не сразу занимать высокую позицию. Если человека поставить и сказать: «Теперь ты Customer Engagement Manager, вот тебе все инструменты, пожалуйста, вперед» — ничего не будет. Это как с музыкантами, люди говорят: «Дайте мне классный инструмент, классного продюсера, промоутера, я буду звездой». Нет. Ты сначала покажи, что ты звезда, а потом это все появится.

Нужно научиться общаться

Любой дизайн — это техническая и субъективная составляющие. Дизайнер должен уметь объяснить, почему именно так, почему необходимо использовать именно эти цвета, инструменты и системы.

Профессиональный дизайнер может развиваться в самых разных направлениях при условии, что он умеет объяснять и совершенствует навыки общения. Коммуникация — это ключ к росту. Нужно учиться разговаривать, но при этом самое главное — уметь промолчать.

Навыки дизайна пригодятся и в других сферах, особенно в работе с клиентами

Основная цель любых переговоров — найти подход к заказчику и заинтересовать его, сделав самое лучшее предложение. Тут и пригодятся навыки дизайна: все должно быть безупречным, чтобы клиента ничего не отвлекало от содержимого.

Если презентация сделана на скорую руку, не выдержан стиль, то и клиент может пренебрежительно отнестись к содержимому. Когда везде идеальное оформление, даже если там три слова на слайде, то и предложение будет оценено в разы выше. Важен профессиональный подход ко всем деталям. В работе с клиентами нет мелочей.

Я сейчас приведу плохой пример. Если мы шлем клиенту приглашение на встречу, на которой будем показывать предложение, и забываем указать там номер телефона, а потом за 5 минут до встречи начинаем судорожно искать его, это сильно отвлекает клиента от предложения, его впечатления изначально уже испорчены.

Customer Engagement Manager: особенности сферы

Сейчас я занимаюсь менеджментом клиентов в США. Разработка предложений и собственно общение с заказчиками, с командой — большая часть моей работы. Это означает, что я всегда меж двух огней: необходимо учитывать и запросы клиента, и загрузку, возможности команды.

Моя профессия дает много возможностей. К примеру, я могу посетить места, к которым у других доступа нет. У клиентов можно много чему научиться, набраться опыта. Возможность посмотреть на все изнутри — это очень важно.

Что такое карьерный рост у нас и за границей

На постсоветском пространстве все хотят стать менеджерами. И у каждого ощущение, что это карьерный рост. Это очень интересная тема, взгляды украинцев и американцев здесь сильно отличаются. В Америке стать менеджером не считается повышением. Если вы были менеджером и у вас расширились обязанности, то это повышение, но если вы были техническим специалистом и вдруг решили стать менеджером, то это просто другая работа.

Многие наши соотечественники до сих пор так думают, и это проблема, я считаю. Они не хотят становиться хорошими разработчиками, чтобы быть отличными специалистами. У всех начинающих, особенно тех, кто помоложе, план выглядит примерно так: приду на работу, буду Junior 1 год, потом — Middle 1,5 года, а лучше год, затем — Senior 2 года, лидом 2 года, и тогда уже стану менеджером. Люди стремятся к осуществлению этого плана, а не к тому, чтобы стать лучшими специалистами. А нам нужны хорошие менеджеры, которых не так уж много.

Тем не менее то, что есть специалисты, которые хотят быть менеджерами и все делают для этого, не плохо, так должно быть. Но мне кажется, что многие теряют настоящую страсть к работе, просто желая больше денег.

Советы тем, кто хочет стать Сustomer Engagement Manager

Разберитесь в особенностях сферы клиента

Если у вас есть хотя бы приблизительное понимание всех составляющих рабочего процесса, это будет вашим преимуществом. Большинство клиентов все-таки очень технические люди, им интересно разговаривать с точки зрения решений. Общаться на отвлеченные темы они не хотят, вы просто раздражаете их. Клиенту неинтересно с вами, потому что вы ничего полезного ему не рассказываете. Лучше обратите внимание на все особенности сферы клиента и на примерах из жизни доносите свою точку зрения.

Изучите культурную среду собеседника

Самое важное — знать особенности культурной среды, в которой мы находимся. Культурные отсылки — это о примерах, метафорах, о том, как можно шутить, говорить, на какие фильмы и музыку ссылаться и т. д. Если убрать из разговора эту составляющую, то общение становится сухим и сводится к обмену фактами.

Помните, откуда вы родом

Изучайте чужую культуру, но не забывайте, кто вы. Если вы из Украины, то не пытайтесь не быть украинцем. Так не получится, а выглядеть будет смешно. Нужно разбираться в своей собственной культуре, понимать, что вы можете рассказать. При этом уметь делать это ненавязчиво. Например, не надо говорить вслух, что сгущенка лучше, чем кленовый сироп. Показывать особенности не значит давить.

Многие люди, которые выросли в 90-е, как и я, абсолютно не представляют, откуда они вообще, что такое украинская культура, где это, почему это важно.

Когда другие видят, что вы не любите свою родину, у них это вызывает недоумение, они привыкли относиться к своей стране иначе. Поймите, чем больше у вас знаний о разных культурах, тем больше выгоды вы получите.

Умейте поддержать разговор

К примеру, один из ваших клиентов внезапно захочет поговорить о гольфе. Вот надо ему. А вы или знаете, что сказать, или нет. А другой клиент хочет обсудить, как летают дроны. И точно так же: вы или знаете, что ответить, или нет. Но вы остаетесь одним человеком, а клиентов у вас 11.

Не стоит говорить о вещах, в которых вы не разбираетесь. И никогда не стоит затрагивать политику. С ней вообще очень интересная история в Америке. Это сильный аргумент, если вы угадали, кто демократ, кто республиканец. Но если вы не попали, то разговор для вас закончен навсегда.

Я бы посоветовал потренироваться реагировать на неудачи, учиться на ошибках, а не позволять им прибивать вас к земле.

Старайтесь по максимуму

Ваши ошибки стоят другим людям работы. Например, клиент пришел и говорит, что ему нужно 15 человек на такой-то проект, и просит подготовить ему предложение. Мы идем готовим и одновременно ищем людей. Выглядит так, будто все уже сделано. Однако приходим мы показать предложение, а оно плохое. Кто-то что-то не услышал и сделал не так, как клиент просил. Это наша ошибка. А эти 15 человек теряют работу.

Осознавайте ответственность

Меня очень расстраивает, когда я что-то пообещал, но из-за обстоятельств не смог выполнить обещание. В результате другие люди тоже вынуждены менять свои планы, кто-то больше, кто-то меньше. Я чувствую эту ответственность каждый день. И порекомендовал бы людям осознавать то, что они делают. Я не говорю, что не надо идти в эту сферу — просто знайте, что это вообще не о вас. Все, что вы делаете, не имеет к вам никакого отношения. Это имеет отношение к людям и их труду, это не просто имена и цифры.

Выводы

Customer Engagement Manager — это в первую очередь о том, как находить общий язык с клиентом и при этом не терять связи со своей командой. Чтобы стать таким специалистом, нужно проявлять инициативу — говорить с руководством, развивать навыки коммуникации, искать интересные для себя и компании проекты. Таким образом вы сможете не только быть полезным команде, но и открывать для себя новые возможности. Причем часто такие, к которым мало у кого есть доступ. Конечно, со знанием приходит и ответственность. В случае Customer Engagement Manager это ответственность за других людей. Ваши договоренности с клиентом непосредственно влияют на ваших коллег, поскольку это тоже их работа.

Обговорюємо профспілку в Google, офіс Lyft у Києві, синдром самозванця і тренди 2021. Подкаст DOU #5

Почему Line Manager это неотъемлемый атрибут Track&Trace системы

Существуют споры, нужно ли комплектовать производственные линии с системами сериализации и агрегации таким классом ПО как Line Manager (лайн-менеджер). Рассмотрим насколько он необходим, какие у него плюсы и минусы.

При внедрении системы маркировки на производстве появляются установка сериализации, агрегации, задействуются ТСД (ссылка на материал о сериализации и агрегации, а также термин ТСД). И все это оборудование должно работать в цеху связано. Так, система агрегации должна ожидать те коды, которые к ней придут. В случае непредвиденной ситуации система сериализации должна получить сигнал, что установка агрегации перестала работать. Если в промежутке между операциями сериализации и агрегации с помощью ТСД была произведена отбраковка нескольких единиц товара, то установка агрегации должна знать, что соответствующие коды к ней уже не должны прийти. Для автоматизации этих процессов нужно специальное программное решение, а именно – Line Manager.

Архитектура ISA-95 показывает, как должна быть устроена полнофункциональная Track&Trace система по уровням L1-L5. Line manager – верхний слой уровня L2. Line Manager находится над модулями сериализации, агрегации и складским. Он обеспечивает обмен данными с информационными системами уровня L3. Line Manager, как правило, является частью комплекса агрегации, но может быть и отдельным решением, установленным на сервере уровня цеха. Это позволяет не потерять ни одной операции внутри цеха, гибко регулировать все внутрицеховые операции, не обращаясь к ПО уровня L3.

Преимущества ПО класса Line Manager

  • Line Manager обеспечивает транзакционную целостность данных оборудования внутри цеха.
  • Line Manager независим от ПО уровня L3 работы цеха в пределах той партии, что была отправлена на производство. Отправив на производство набор кодов для маркировки, можно производить сериализацию, агрегацию и отборы проб без связи с ПО уровня L3. Это важно, когда у предприятия несколько территориально распределенных производственных площадок, чтобы работа систем уровня L2 не зависела от уровня L3. Если уровень L3 вдруг перестанет быть доступным (отключился Интернет, упала локальная сеть), то производство встанет. Наличие Line Manager решает эту проблему: обеспечивается изоляцию уровней L1 и L2.
  • Line Manager объединяет разнородное оборудование между собой. Так, предприятие может купить систему сериализации одного производителя, систему агрегации – другого, складской модуль – третьего. И все они будут работать в связке. Ответственный поставщик решений добьется того, что законченный цикл внедрении Track&Trace системы на уровне цеха будет выглядеть следующим образом: установлена система сериализации, система агрегации, настроено вспомогательное оборудование в виде терминалов сбора данных (и Wi-Fi точки доступа при необходимости). И все это подключено к Line Manager.

Таким образом, Line Manager необходим для управления всей инфраструктурой уровня цеха и обеспечения бессбойной работы производственных площадок. Он синхронизирует работу оборудования для сериализации, агрегации, а также содержит дополнительный функционал, который позволяет отбраковать продукцию, сделать отбор проб и т. д. Line manager может продаваться отдельно поставщиком Track&Trace системы, либо быть частью интегрированного комплекса, когда установки сериализации и агрегации покупаются вместе.

Что такое менеджер по информационным системам, описание работы, навыки и зарплата


Менеджер информационных систем (ИС) является неотъемлемой частью службы инженерных работ на местах.

Человек должен нести ответственность за компьютерные системы в рамках компании, что требует от вас ответственности за технических специалистов, программистов и администраторов баз данных. Но что такое IS-менеджер и что вам нужно, прежде чем стать IS-менеджером?

Что такое IS Manager?

Менеджеры информационных систем, иногда называемые менеджерами информационных технологий (ИТ) или руководителями ИТ-проектов, несут ответственность за всю связанную с компьютером деятельность в организации.Планируя, координируя и предоставляя помощь отдельным лицам в бизнесе, они устанавливают ИТ-цели организации. Таким образом, они несут ответственность за внедрение компьютерных систем и технических структур для достижения этих целей.

Как стать IS-менеджером

Не существует единого прямого способа стать IS-менеджером. Наиболее важной отправной точкой является поступление на программу бакалавриата по технологиям, таким как информатика или информационные технологии. Поскольку это требование для большинства руководящих должностей компьютерных и информационных систем (CIS) и затрагивает все аспекты CIS, такие как программирование, разработка программного обеспечения и сетевая безопасность, он обеспечивает основательную подготовку в этой области.Хотя многим работодателям требуется степень магистра в соответствующем предмете, многие люди записываются на программу MBA, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Другой путь — получить опыт работы, пройдя стажировку или начав с должности службы поддержки ИТ.

Описание должности менеджера по информационным технологиям

Менеджеры по информационному обеспечению отвечают за ИТ-отдел в организации и, обеспечивая бесперебойную работу программных приложений, это гарантирует бесперебойную повседневную работу бизнеса. Менеджеры по ИБ несут ответственность за широкий круг обязанностей, таких как разработка стратегических планов на уровне команды и карт продуктов в дополнение к ежедневной работе ИТ-отдела.За ними остается последнее слово об используемых настольных технологиях, и поэтому они должны эффективно оценивать, выбирать, внедрять и управлять этими компонентами.

Навыки работы менеджера по информационным технологиям

Профессиональные навыки менеджеров по информационному обеспечению должны обладать способностью исследовать и исследовать технологии и системы, а также уметь их эффективно реализовывать, сохраняя все организованным, а также имея возможность влиять на других на руководящей должности . Также важно обладать аналитическими навыками, коммуникативными навыками, навыками принятия решений и глубокими знаниями в области информационной безопасности, методов антивирусной защиты, инструментов шифрования, а также управления мобильными устройствами и сетями.

Каковы роли и обязанности менеджера по ИБ?

В обязанности менеджеров по ИБ входит анализ компьютерных потребностей организации и предложение обновлений для руководителей. Менеджер по информационной безопасности организует и руководит процедурой установки компьютерного оборудования и программного обеспечения, а также при необходимости обеспечивает соответствующее обслуживание.

Менеджер по информационной безопасности также будет обеспечивать безопасность сети и электронных документов, определять работу других ИТ-специалистов, например, анализ систем и безопасности, разработку программного обеспечения и обеспечение компьютерной поддержки для других сотрудников компании.

Менеджер по ИБ также должен управлять постоянными проектами, оценивать затраты и выгоды каждого проекта, а также обосновывать финансирование при передаче проектов высшим руководителям, а также вести переговоры с поставщиками для получения наилучшего уровня обслуживания.

Это также часть их должностных инструкций, чтобы узнать о новых технологиях и найти способы обновления систем в рамках бизнеса, а также необходимо будет уточнить потребности в персонале для своего отдела. Хотя один менеджер ИБ может не выполнять все эти обязанности, и могут быть разные типы менеджеров ИБ, роли и обязанности будут определяться размером организации.Например, в компании может быть директор по информационным технологиям (CIO), который отвечает за технологические цели и реализацию, но может не иметь надлежащего технического опыта. Таким образом, директора по технологиям (CTO) будут подчиняться непосредственно ИТ-директору. Технические директора должны обладать большим техническим опытом и отвечать за технологическую сторону вещей, например, за общую технологическую стратегию.

Заработная плата менеджера по информационным технологиям

Менеджер по информационным технологиям начального уровня с опытом работы менее одного года будет зарабатывать в среднем 58 553 долларов.Менеджер по информационным технологиям со стажем от 1 до 4 лет зарабатывает примерно 67 129 долларов США, в то время как сотрудники со стажем от 5 до 9 лет зарабатывают 78 865 долларов США, стаж от 10 до 19 лет — 92 434 доллара США, а сотрудники с опытом 20 лет и более получают среднюю общую компенсацию. 97 032 долл. США.

FAQ

Что такое рабочая среда?

В зависимости от размера компании, работа может быть разнообразной и сложной. Некоторые компании могут требовать, чтобы менеджеры по информационным технологиям выезжали на работу, работали в выходные, праздничные дни и в ночное время, чтобы быть на связи.

Есть ли возможность карьерного роста?

Поскольку большинство менеджеров по ИБ начинают с должности более низкого уровня, карьерный рост может перейти на более высокие должности в ИТ-отделе. Например, ИТ-директора или менеджеры проектов могут продвигать технический директор, хотя, если вы не слишком разбираетесь в технике, вы можете перейти на должность ИТ-директора, что поможет вам перейти на руководящий уровень.

Пять умов менеджера

Вкратце об идее

Ваша управленческая работа кажется невозможной? Если так, то это не удивительно.Многие ваши роли так часто противоречат друг другу. Вам говорят, что будьте глобальными и местными. Сотрудничайте и соревнуйтесь. Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как можно все это примирить? Никто не может.

Но вы можете победить управленческие препятствия, несмотря на противоречивые ожидания, если будете меньше сосредотачиваться на том, что вы должны делать, и больше на том, как вы должны думать. Успешные менеджеры мыслят на своей работе, используя пять различных типов мышления , которые позволяют им умело справляться с окружающим миром:

  • Рефлексивный образ мышления позволяет задуматься, увидеть знакомые события в новом свете, создавая основу для идей и инновационных продуктов и услуг.
  • Аналитическое мышление гарантирует, что вы принимаете решения на основе подробных данных — как количественных, так и качественных.
  • мирской образ мышления предоставляет вам культурные и социальные знания, необходимые для работы в различных регионах и обслуживания различных сегментов клиентов.
  • Образ мышления для совместной работы позволяет вам налаживать отношения между отдельными людьми и группами, производящими ваши продукты и услуги.
  • Образ мышления вдохновляет вас на создание и ускорение лучших планов для достижения ваших стратегических целей.

Ключ к вашей управленческой эффективности? Регулярно обращайтесь ко всем пяти образцам мышления, не в каком-то определенном порядке, а циклически просматривая каждое из них по мере необходимости. И не делай этого в одиночку. Когда вы сотрудничаете с коллегами, переплетая свое коллективное мышление, вы — и ваша организация — добьетесь успеха.

Идея на практике

Эффективное управление включает в себя пять основных задач, каждая из которых имеет собственное мышление:

Управление собой зависит от рефлексивного мышления

Без размышлений менеджмент бессмысленен.События имеют смысл только тогда, когда вы останавливаетесь и думаете о том, что они означают, как они связаны, какие закономерности они обнаруживают. Отражение ставит события в новую и ясную перспективу. Заглянув внутрь, вы сможете лучше видеть, воспринимая знакомые вещи незнакомым образом: продукт как услугу, покупатель как партнер. Оглядываясь назад — на то, что сработало, а что нет, — вы видите впереди, какой должна стать ваша организация.

Управление вашей организацией требует аналитического мышления

Вы анализируете наиболее эффективно, когда вы выходите за рамки поверхностного — просто вычисляете числа.Вместо этого вы углубляетесь в более богатые источники данных, включая ваши и чужие ценности и предубеждения. Какие данные и предположения использует ? Разделение сложных явлений на составные части помогает вам по-новому взглянуть на проблемы, побуждая вашу организацию к действию и изменениям.

Управление контекстом зависит от мирского мировоззрения

Когда вы смотрите на мир глазами представителей других культур, других отраслей, других компаний, вы лучше понимаете различные контексты, в которых работает ваша организация. Для этого нужно выйти из офиса и проводить время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты, окружающая среда находится под угрозой. Shell Oil олицетворяет мирское мировоззрение. Он добывает нефть и поставляет свою продукцию на рынки, не нарушая местных прав и не нарушая окружающую среду.

Управление отношениями требует коллективного мышления

Вы управляете наиболее эффективно, когда управляете не отдельными людьми, а отношениями между ними. Вы создаете условия — структуры и отношения — которые поощряют командную работу.Вы управляете из внутри, во всей организации, а не сверху. Вы не управляете шоу — если в этом нет крайней необходимости.

Управление призывами к изменениям для мышления к действию

Менеджеры склонны к действию. Таким образом, ваша задача — мобилизовать свою энергию и энергию других вокруг того, что необходимо изменить, при этом поддерживая то, что должно оставаться неизменным. Мышление о действиях не сводится к тому, чтобы «довести лошадей до безумия». Вместо этого изучите ситуацию, определите возможности своих команд и потребности вашей организации и помогите всем двигаться в правильном направлении.

Главный исполнительный директор крупной канадской компании недавно пожаловался, что не может заставить своих инженеров думать, как менеджеры. Это обычная жалоба, но за ней скрывается необычайно важный вопрос: что значит думать как менеджер?

К сожалению, в последние годы этому вопросу уделялось мало внимания. Большинство из нас настолько увлеклись «лидерством», что «менеджмент» отошел на второй план. Никто больше не стремится быть хорошим менеджером; каждый хочет быть великим лидером.Но отделение руководства от руководства опасно. Подобно тому, как менеджмент без руководства поощряет скучный стиль, который притупляет деятельность, лидерство без менеджмента поощряет несвязанный стиль, который способствует высокомерию. И все мы знаем о разрушительной силе высокомерия в организациях. Итак, вернемся к старому доброму менеджменту.

Проблема, конечно, в том, что старый добрый менеджмент сложен и сбивает с толку. Говорят, что будьте глобальными, будьте местными. Сотрудничайте и соревнуйтесь.Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как можно все это примирить? Дело в том, что никто не может. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны столкнуться с противоречиями, чтобы достичь глубокой интеграции этих, казалось бы, противоречивых интересов. Это означает, что они должны сосредоточиться не только на том, что им нужно сделать, но и на том, как они должны думать. Менеджерам нужен разный образ мышления.

Помогать менеджерам осознать это была задача, которую мы поставили перед собой в середине 1990-х годов, когда начали разрабатывать новую магистерскую программу для практикующих менеджеров.Мы знали, что не можем полагаться на обычную структуру образования MBA, которая делит мир управления на отдельные бизнес-функции: маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и так далее. Наше намерение состояло в том, чтобы обучить менеджеров, выходящих из этих узких мест; зачем толкать их обратно? Нам нужна была новая структура, которая поощряла синтез, а не разделение. То, что мы придумали, — структуру, основанную на пяти аспектах управленческого мышления, — оказалось не только мощным в классе, но и полезным на практике, как мы надеемся продемонстрировать в этой статье.Сначала мы объясним, как мы пришли к пяти управленческим образам мышления, а затем обсудим каждый более подробно, прежде чем закончить рассуждениями о переплетении пяти.

Пять управленческих установок

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца со штаб-квартирой в Женеве занимается развитием менеджмента. Его беспокоит, что он может слишком далеко зайти в сторону культуры быстрых действий. Он знает, что он должен действовать быстро, реагируя на стихийные бедствия повсюду — землетрясения и войны, наводнения и голод, — но он также видит необходимость заниматься более медленной и более деликатной задачей создания потенциала для действий, которые являются осторожными, продуманными и индивидуальными. к местным условиям и потребностям.

Многие бизнес-организации сталкиваются с подобной проблемой — они знают, как действовать, но не умеют отступать, чтобы обдумать свои ситуации. Другие сталкиваются с противоположным затруднительным положением: они настолько увязли в размышлениях о своих проблемах, что не могут делать дела достаточно быстро. Все мы знаем бюрократию, которая отлично умеет планировать и организовывать, но медленно реагирует на рыночные силы, точно так же, как мы все знакомы с проворными компаниями, которые реагируют на каждый стимул, но небрежно и вынуждены постоянно что-то исправлять.И, конечно же, есть и те, кто страдает от обоих недугов — например, фирмы, маркетинговые отделы которых поглощены громкими заявлениями о позиционировании, в то время как их отдел продаж преследует все возможные сделки.

Эти два аспекта устанавливают границы управления: все, что делает каждый эффективный менеджер, зажато между действием на земле и отражением в абстрактном. Действие без рефлексии бездумно; размышление без действия пассивно.Каждый менеджер должен найти способ объединить эти два образа мышления, чтобы действовать там, где рефлексивное мышление встречается с практическими действиями.

Но действие и размышления о чем? Один очевидный ответ: о сотрудничестве, о сотрудничестве с другими людьми — например, в переговорах, когда менеджер не может действовать в одиночку. Другой ответ заключается в том, что действие, размышления и сотрудничество должны основываться на глубоком понимании реальности во всех ее аспектах.Мы называем этот образ мышления мирским, , который в Оксфордском словаре английского языка определяет как «жизненный опыт, сложный, практичный». Наконец, действие, размышление и сотрудничество, так же как и обыденность, должны подчиняться определенной рациональности или логике; они также полагаются на аналитическое мышление .

Итак, у нас есть пять типов управленческого мышления, пять способов, которыми менеджеры интерпретируют окружающий мир и взаимодействуют с ним. У каждого есть свой доминантный предмет или цель.Для размышления субъект — это «я» ; не может быть прозрения без самопознания. Сотрудничество выводит субъект за пределы себя, в сеть менеджера из отношений . Анализ идет дальше этого — к организации ; организаций зависят от систематической декомпозиции деятельности, и в этом вся суть анализа. За пределами организации лежит то, что мы считаем предметом мирского мировоззрения, а именно контекст , — миры вокруг организации.Наконец, установка на действие объединяет все воедино в процессе изменения — в себе, отношениях, организации и контексте.

Таким образом, практика управления включает пять перспектив, которые соответствуют пяти модулям нашей программы:

  • Управление собой: рефлексивное мышление
  • Управляющие организации: аналитическое мышление
  • Управляющий контекст: мирское мышление
  • Управление отношениями: мышление сотрудничества
  • Управление изменениями: установка на действие

Если вы менеджер, это ваш мир!

Поясним некоторые характеристики этого набора наборов. Во-первых, мы не утверждаем, что наши рамки являются научными или всеобъемлющими. Он просто оказался полезным в нашей работе с менеджерами, в том числе в магистратуре. (Для получения дополнительной информации о программе см. Врезку «Установки мышления для развития менеджмента».) Во-вторых, мы просим вас рассматривать каждую из этих управленческих установок как установку, образ мыслей, открывающий новые горизонты. Например, если вы не войдете в рефлексивное состояние ума, вы не сможете открыться новым идеям. Вы можете даже не заметить такие идеи без мирского настроения.И, конечно же, вы не сможете оценить шумиху, перспективы и возможности действий, если не будете ими заниматься.

В-третьих, пару слов о нашем образе мышления. Мы не используем его, чтобы установить на ум любого менеджера. У всех нас этого более чем достаточно. Скорее, мы используем это слово в духе состояния, которое один из нас недавно вытащил из китайского печенья: «Настройтесь. Уверенность приведет вас вперед ». Мы просим вас обдумать пять ключевых идей. Тогда вас может вести не только уверенность, но и последовательность.Подумайте также об этом образе мышления как об уме — взглядах — перспективах. Но имейте в виду, что при неправильном использовании они также могут быть шахтами . Слишком много любого из них — например, навязчивого анализа или компульсивного сотрудничества — и образ мышления может взорваться вам в лицо.

Самоуправление:

Набор Reflective Mind-Set

Менеджеров, которых отправляют на курсы развития в наши дни, часто приветствуют в «учебном лагере». Их предупреждают, что это не загородный клуб; тебе придется много работать.Но это заблуждение. Хотя менеджерам, конечно, не нужна атмосфера загородного клуба для развития, им не нужен учебный лагерь. Большинство знакомых нам менеджеров уже каждый день проходят учебный курс. Кроме того, в настоящих учебно-тренировочных лагерях солдаты учатся маршировать и подчиняться, а не останавливаться и думать. В наши дни отчаянно нужны менеджерам, чтобы остановиться и подумать, сделать шаг назад и вдумчиво поразмышлять над своим опытом. В самом деле, в своей книге Rules for Radicals, Saul Alinsky подчеркивает интересный момент, что события или «происшествия» становятся опытом только после того, как их вдумчиво обдумывают: «Большинство людей не накапливают опыт.Большинство людей в жизни переживают серию событий, которые проходят через их системы непереваренными. События становятся опытом, когда они перевариваются, когда они отражаются, связаны с общими паттернами и синтезируются ».

Если не понять смысл, управление бессмысленно. Следовательно, мы принимаем отражение как пространство, подвешенное между опытом и объяснением, где разум устанавливает связи. Представьте себя на встрече, когда кто-то внезапно разражается личной тирадой.У вас возникает соблазн проигнорировать или отклонить этот всплеск — в конце концов, вы слышали, что у этого человека проблемы дома. Но почему бы не использовать его, чтобы поразмыслить над своей собственной реакцией — смущением, гневом или разочарованием — и таким образом распознать в себе некоторые сопоставимые чувства? Ваша собственная реакция теперь становится для вас познавательным опытом: вы открыли пространство для воображения между вашим опытом и вашим объяснением. Это может иметь большое значение.

Организациям могут не понадобиться «зеркальные люди», которые во всем видят только отражение своего поведения.Но им не нужны и «оконные люди», которые не могут видеть дальше изображений перед ними. Им нужны менеджеры, которые видят оба пути — в некотором смысле те, кто смотрит в окно на рассвете, чтобы видеть сквозь свои собственные отражения пробуждающийся мир снаружи. «Отражать» на латыни означает пересказывать, что означает, что внимание обращено внутрь, чтобы его можно было повернуть вовне. Это означает выход за рамки самоанализа. Это означает заглядывать внутрь, чтобы лучше видеть, чтобы по-другому воспринимать знакомые вещи — продукт как услугу, возможно, или покупателя как партнера.Разве это не описывает мышление действительно успешных менеджеров, Энди Гроувса со всего мира? Сравните таких людей с Мессье и Лей, которые блистают великими слияниями и грандиозными стратегиями, прежде чем сжечь свои компании.

В наши дни отчаянно нужны менеджерам, чтобы остановиться и подумать — сделать шаг назад и вдумчиво поразмышлять над своим опытом.

Точно так же рефлексивные менеджеры могут видеть позади, чтобы смотреть вперед. Успешные «видения» не создаются безупречно; они нарисованы, мазок за мазком, из переживаний прошлого.Другими словами, рефлексивные менеджеры питают здоровое уважение к истории — не только к великой истории сделок и катастроф, но и к повседневной истории всех мелких действий, которые заставляют организации работать. Рассмотрим в этой связи глубокое личное понимание Кофи Аннаном Организации Объединенных Наций, понимание, которое стало источником его способности помочь переместить этот сложный орган в другое и лучшее место. Вы должны ценить прошлое, если хотите использовать настоящее для достижения лучшего будущего.

Управляющих организаций:

Аналитическое мышление

Буквально «анализ» означает «отпустить» (от греческого ana означает «вверх» и lyein, означает «ослабить»). Анализ ослабляет сложные явления, разбивая их на составные части, разлагая их.

Анализ происходит везде — в контексте (отраслевой анализ), во взаимоотношениях (оценка на 360 градусов) и так далее. Но особенно это касается организации.Без анализа невозможно организовать работу, особенно в крупной компании. Хороший анализ дает язык для организации; это позволяет людям делиться пониманием того, что движет их усилиями; он обеспечивает показатели производительности. И сама организационная структура является фундаментально аналитической — это средство декомпозиции для установления разделения труда . Достаточно взглянуть на любую организационную схему, где все коробки аккуратно выстроены в ряд.

Представьте себе современного менеджера в офисе в высоком здании, смотрящего вниз на городскую сеть внизу и на офисы компаний в других зданиях.С этой точки зрения менеджер видит не столько отдельных людей, сколько системы организации, власти и коммуникации. Обернувшись, этот менеджер окружен роскошной атрибутикой своей собственной компании — плодами неустанной работы многих людей над структурами, системами и методами. Все это представляет собой анализ в общепринятом смысле: порядок и декомпозиция. Как такому менеджеру избежать аналитического мышления?

Мы предпочитаем другой вопрос: как менеджеру действительно проникнуть в аналитическое мышление, за пределы поверхностного очевидного анализа, в существенные значения структур и систем? С нашей точки зрения, ключ к эффективному анализу — это выйти за рамки традиционных подходов, чтобы понять, как работает анализ и какое влияние он оказывает на организацию.

Рассмотрим три связанных задачи: простую, сложную и сложную. Строительство прогулочного судна может быть относительно простым — речь идет о таких вещах, как соотношение водоизмещения к длине. Построение авианосца намного сложнее, поскольку требует координации всех видов подсистем и сетей снабжения. Однако даже здесь компоненты можно легко понять, а необходимое поведение сделать довольно предсказуемым. Но решение о развертывании этого авианосца может быть действительно сложным: кто может сказать с какой-либо уверенностью, что делать правильно или даже что лучше всего в данных обстоятельствах?

Принять такого рода сложное решение означает стоять над поверхностным анализом и простой техникой — просто вычислять числа — и углубляться в аналитическое мышление. Вы должны принять во внимание мягкие данные, включая значения, лежащие в основе такого выбора. Глубокий анализ направлен не на упрощение сложных решений, а на поддержание сложности при сохранении способности организации действовать. В этом заключалась великая сила риторики Уинстона Черчилля во время Второй мировой войны. Его простые выражения отражали всю сложность Великобритании и войны, в которой она участвовала.

Мы сталкивались с примерами глубокого анализа от менеджеров, участвующих в нашей собственной программе, которых при поверхностном анализе вынуждали принимать очевидные решения: закрыть завод, ускорить медленный проект.Изучив аналитическое мышление во время второго модуля нашей программы, они вернулись к своей работе и исследовали более глубоко. Они проанализировали анализы других — откуда пришли эти люди, какие данные и предположения они использовали. Они нашли другую информацию, которая не вошла в традиционный анализ, и обнаружили ограничения в используемых методах. Самое главное, они признали предубеждения в своем собственном мышлении. В результате они смотрели на вещи по-другому, побуждали других менять курс и помогали решать проблемы.Это был анализ или размышление? Это был рефлексивный анализ.

Проблема для многих менеджеров сегодня, а также для бизнес-школ, которые их обучают, заключается не в недостатке анализа, а в его слишком большом количестве — по крайней мере, в слишком большом количестве традиционного анализа. Примером этого является популярная в финансах метафора о теннисисте, который смотрит на табло, когда не попадает в цель (во многом как маркетолог, который изучает толпу, не упуская продажи). Уловка аналитического мышления состоит в том, чтобы ценить очки и толпу, наблюдая за мячом.

Управляющий контекст:

Мирское мировоззрение

Мы живем на земном шаре, который издалека выглядит довольно однородным. «Глобализация» видит мир на расстоянии, предполагая и поощряя определенную однородность поведения. Этого мы хотим от наших менеджеров?

При более внимательном рассмотрении можно увидеть нечто иное. Этот мир далеко не однороден, он состоит из самых разных миров. Не следует ли нам в таком случае поощрять наших менеджеров быть более мирскими, более опытными в жизни как в изощренных практиках , так и в ? Другими словами, не должны ли мы попасть в миры за пределами нашего собственного — в обстоятельства, привычки, культуры других людей — чтобы мы могли лучше узнать наш собственный мир? Перефразируя Т.Знаменитые слова С. Элиота, не должны ли мы непрерывно исследовать, чтобы вернуться домой и впервые узнать это место? Для нас это мирское мышление.

Быть мирским не требует глобального охвата, так же как глобальный охват не зависит от мирского мышления. Более того, глобальный охват не обеспечивает даже глобальной перспективы, учитывая, что менеджеры столь многих «глобальных» компаний укоренены в культуре страны, где находится штаб-квартира. Но есть компании, которые кажутся достаточно глобальными, а также мирскими — возможно, Shell. Shell, конечно, давно покрыла земной шар. Но из-за социального давления, в том числе из-за наличия штаб-квартиры, которой всегда приходилось работать в двух культурах (голландской и британской), личные контакты показались нам довольно мирскими. Под этим мы подразумеваем, что компания адаптирует и объединяет свои части по всему миру в социальном, экологическом и экономическом отношении. Он должен находить и добывать нефть, не нарушая прав людей, на чьей территории находится нефть, и он должен очищать и продавать эту нефть с уважением к местной окружающей среде.Сегодня это может показаться достаточно ясным, но подумайте, через что пришлось пройти таким компаниям, как Shell.

Будьте глобальными, говорят менеджеры, и будьте местными. Меняйте и поддерживайте порядок. Как можно все это примирить? Дело в том, что никто не может.

Из этого мы делаем вывод, что хотя глобальные менеджеры могут проводить много времени в воздухе, и не только буквально, они становятся мирскими, когда их ноги твердо стоят на земле эклектического опыта. Это означает, что нужно выходить из своих офисов за пределы башен, чтобы проводить время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты и окружающая среда находится под угрозой.(Для сравнения глобального и мирского мировоззрения см. Выставку «От глобального к мирскому».)

От мира к миру

Конечно, перейти от глобальной перспективы к мирской непросто. В романе Джеймса Клавелла « Сёгун » японка говорит своему британскому любовнику, сбитому с толку странным миром Японии семнадцатого века, в который он попал: «Это все так просто, Анджин-сан. Просто измени свое представление о мире ». Только!

Но, может быть, это не так сложно, как кажется.Один из способов начать (как в романе) — погрузиться в странный контекст: попасть в чужой мир как зеркало своего собственного. Вот почему мы проводим в нашей программе модуль о мирском мировоззрении в Индии: для всех, кроме индийских менеджеров, Индия — это не просто другой мир, а в некотором смысле потусторонний. Пребывание там, особенно среди коллег-менеджеров из индийских компаний, позволяет неиндийским участникам пройти мимо красивых абстракций экономических, политических и социальных различий на улицы, где эти различия оживают.

«Как вы вообще можете ехать в таком пробке?» — спросила американский менеджер по маркетингу из Lufthansa, потрясенная во время поездки из аэропорта. Он ответил: «Я просто присоединяюсь к потоку». Обучение можно начинать! Это не хаос на улицах Индии, а другая логика. Когда вы это понимаете, вы становитесь намного более мирскими.

Мы просим участников нашей программы, после того как они вернутся к работе между занятиями, написать документы для размышления о том, что они узнали на модулях.После модуля по Индии российский менеджер из Красного Креста, имеющий свою долю опыта в странах третьего мира, написал о том, что увидел груду шин с огромным черным крестом на ней: «Черный крест: Клиника для шин» — прочтите вывеску. . Его поразил знакомый ему символ, использованный в совершенно ином контексте. Он написал: «Индия снова [напомнила мне], насколько взаимозависимы, схожи и в то же время разные наши миры». Это мирское мировоззрение в действии: видеть по-другому, чтобы по-разному отражаться.Можно сказать, что мирское мышление помещает рефлексивное в контекст.

На наш взгляд, управление контекстом — это управление на грани между организацией и различными мирами, которые ее окружают — культурами, отраслями, компаниями. То, что Рэй Рафаэль написал о «Края» в своей книге под этим названием, уместно для каждого менеджера:

Многие из самых интересных вещей, говорят биологи, происходят на Края — на стыке леса и поля, земли и моря.Здесь живые организмы попадают в динамические условия, порождающие неисчислимое разнообразие…

Разнообразие, возможно, но есть и напряжение. Например, флора лугов по мере приближения к лесным массивам сталкивается со все более неблагоприятными условиями: может не хватать солнечного света, в котором они нуждаются, и почва больше не чувствует себя подходящей. Также существует проблема конкуренции с чужеродными видами деревьев и кустарников. Короче говоря, Края могут изобиловать жизнью, но каждая живая форма должна бороться за себя.

Неудивительно, что менеджеры должны быть мирскими людьми. Они должны быть посредниками в тех обширных зонах, где организация встречается с контекстом — не только, например, «клиенты», действующие на «рынках», какими бы «дифференцированными» они ни были, но и все эти конкретные люди в определенных местах, покупающие и использующие продукты по-своему.

Управление отношениями:

Коллективное мышление

Вряд ли нужно говорить, что управление — это работа с людьми — не только как с начальниками и подчиненными, но, что более важно, с коллегами и партнерами.Тем не менее, несмотря на всю риторику о сотрудничестве, по крайней мере на Западе, мы часто придерживаемся узких взглядов. Благодаря влиянию экономической теории мы рассматриваем людей как независимых участников, отдельные человеческие «ресурсы» или «активы», которые можно перемещать, покупать и продавать, объединять и «уменьшать». Это , а не — коллективное мышление.

Если вы представите себя на вершине сети, смотрящим на нее сверху вниз, тогда вы из сети. Как вы можете таким образом управлять его отношениями?

На самом деле, наше собственное оригинальное определение мышления, основанного на сотрудничестве, потрясло, когда наши японские коллеги начали проектировать четвертый модуль программы.Это называлось «Управление людьми». Но они отметили, что по-настоящему коллективное мышление подразумевает не столько управление людьми, , сколько отношений между людьми, в командах и проектах, а также между подразделениями и альянсами. Вступление в истинно коллективный образ мышления означает выход за рамки полномочий — это слово означает, что люди, которые лучше всего разбираются в своей работе, должны каким-то образом получить благословение своих менеджеров на ее выполнение — и принять на себя обязательства. Это также означает уход от популярного в настоящее время героического стиля управления и переход к более увлекательному стилю.

Привлекающие менеджеры больше слушают, чем говорят; они выходят из своих офисов, чтобы увидеть и почувствовать больше, чем они остаются в них, чтобы сидеть и размышлять. Будучи самими мирскими людьми, они способствуют сотрудничеству между другими. И они меньше контролируют, тем самым позволяя другим лучше контролировать свою работу. Если «Я считаю, что и ты» — неявный девиз героического менеджера, то для увлеченного менеджера это «Мы мечтаем, и мы делаем». Наши японские коллеги называют это «лидерством на заднем плане» — оно позволяет руководить как можно большему количеству обычных людей.(Для сравнения героического и увлекательного управления см. Выставку «Два способа управления».)

Два способа управления

Когда Джона Коттера спросили, были ли члены класса Гарвардской школы бизнеса 1974 года, карьеры которого он следил в своей книге « Новые правила, », были командными игроками, он ответил: «Я думаю, будет справедливо сказать, что эти люди хотят создать команду и привести ее к славе, а не быть членом команды, которой руководит кто-то другой. «Это не коллективное мышление. Время от времени руководство командой может быть необходимо — хотя мы подозреваем, что это требуется гораздо реже, чем думает большинство людей, — но это вряд ли представляет собой совместную точку зрения и не способствует совместной работе. Лидеры не делают из того, что делают их организации; они даже не заставляют их работать. Скорее, они помогают установить структуры, условия и отношения, с помощью которых дела обстоят. А это требует коллективного мышления.

В наши дни мы много говорим о сетях, а также о командах, целевых группах, альянсах и работе с знаниями. Тем не менее, мы по-прежнему представляем менеджеров «на вершине» Что ж, тогда представьте себя в сети, смотрящей на нее сверху вниз. Это ставит вас из ; как можно таким образом управлять его отношениями? Быть в коллективном мировоззрении означает быть внутри, вовлеченным, управлять на протяжении . Но это также имеет более глубокое значение — вывести менеджмент за пределы менеджеров, распределить его так, чтобы ответственность естественным образом переходила к тому, кто может взять на себя инициативу и объединить дела. Подумайте о самоуправляющихся командах, о скунсе; действительно, подумайте, кто «управляет» Всемирной паутиной.

Управление изменениями:

Mind-Set Действия

Представьте свою организацию в виде колесницы, запряженной дикими лошадьми. (Это может быть легко для вас!) Эти лошади олицетворяют эмоции, стремления и мотивы всех людей в организации. Чтобы удерживать устойчивый курс, требуется столько же навыков, как и удержание в новом направлении.

Философы от Платона до Вивекенанды использовали эту метафору для описания необходимости использовать эмоциональную энергию; это хорошо работает и для менеджмента.Мышление, ориентированное на действие, особенно на старших уровнях, не сводится к тому, чтобы доводить лошадей до безумия, метаться туда-сюда. Речь идет о развитии чуткого осознания местности и того, что команда способна на ней делать, и тем самым помогая задавать и поддерживать направление, уговаривая всех следовать.

Действия, а особенно изменения, конечно, не нуждаются в представлении. Все сегодня понимают их и необходимость в них. Это проблема.

Сейчас огромное внимание уделяется действию в ущерб размышлениям.Федерация Красного Креста необычна не тем, что испытывает эту проблему, а тем, что осознает ее. Кроме того, в наши дни люди одержимы переменами. Нам безжалостно говорят, что мы живем во времена великих потрясений, что все меняется, поэтому нам лучше быть в постоянном состоянии готовности. Измени или иначе.

Ну, тогда посмотри вокруг. Что вы видите из того, что изменилось за последнее время? Ваша одежда? (Ваши бабушка и дедушка носили хлопок и шерсть; они тоже застегивали пуговицы.) Ваша машина? (Он использует базовую технологию Model T.) Самолет, на котором вы летите? (Эта технология новее: первый коммерческий реактивный самолет взлетел в 1952 году.) Ваш телефон? (Это изменилось — около десяти лет назад. Если, конечно, вы не пользуетесь сотовым телефоном.)

Наша точка зрения не в том, что ничего не меняется. Нет, всегда что-то меняется. Сейчас это информационные технологии. Но многие другие вещи вообще не меняются — и этого мы не замечаем (например, кнопки). Мы склонны сосредотачиваться на том, что меняется, и делаем вывод, что все изменилось.Это вряд ли рефлексивный образ мышления, и это также пагубно сказывается на образе мышления действия. Мы должны смириться с тем фактом, что изменения не повсеместны, и что феномен изменений не нов. Если рефлексивное мышление должно уважать историю, тогда в мышлении действия может потребоваться немного смирения.

Изменение не имеет смысла без непрерывности. У всего, что постоянно меняется, есть название: анархия. Никто не хочет с этим жить, и уж тем более ни одна организация, желающая выжить.О компаниях судят по продуктам, которые они продают, и оказываемым услугам, а не по изменениям, которые они вносят. Таким образом, изменениями невозможно управлять без непрерывности. Соответственно, хитрость в мышлении действия состоит в том, чтобы мобилизовать энергию вокруг тех вещей, которые нужно изменить, при этом стараясь сохранить остальное. И не заблуждайтесь: управлять непрерывностью не легче, чем управлять изменениями. Вспомните этих диких лошадей.

Доминирующий взгляд на управление изменениями декартовский: действие является результатом продуманных стратегий, тщательно спланированных, которые разворачиваются как систематически управляемые последовательности решений.Это аналитическое мышление, а не действие. Monsanto вошла в развитие генно-инженерного сельского хозяйства с этим подходом, со всей своей стратегией, разработанной заранее. Благодаря контролю над сортами семян, определенными пестицидами и удобрениями он может вывести на рынок целую экосистему. И у нее были исследовательские возможности и присутствие во всем мире для этого. Таким образом, она осуществила серию блестяще продуманных приобретений и эффективно позиционировала компанию как Microsoft в агробизнесе. Но фермеров и потребителей там не было — они с большим энтузиазмом относились к преемственности на тот момент — и план рухнул.

Изменение, чтобы быть успешным, не может следовать некоторому механистическому графику шагов, формулировки и последующей реализации. Действие и размышления должны сливаться в естественном потоке. И это должно включать сотрудничество. Сатиш Кумар, директор Института Шумахера в Соединенном Королевстве, красиво сформулировал это в названии своей последней книги « Ты есть, поэтому я есть: Декларация зависимости ». Если мы хотим добиться эффективных изменений, нам лучше быть совместными рефлексивно, а также аналитически мирскими.

Конечно, энергичное действие тоже необходимо, но это не означает, что вы должны быть гиперактивными или бесконечно возиться со структурой. Это значит оставаться любопытным, бдительным, экспериментальным. Изменение — это процесс обучения, как и поддержание курса. Мы можем думать о застое как о норме, а изменения как о побуждении, но это не обязательно так. Активные члены организации могут сопротивляться навязываемым им изменениям, потому что они понимают, что это изменение будет дисфункциональным. А они, в свою очередь, могут участвовать в «тихих изменениях» самостоятельно, постоянно воссоздавая операции для повышения производительности.

Мы объединяем все вместе

Очевидно, что эти пять мировоззрений не представляют собой категории жестких и надежных. Нам нужны разные ярлыки для них, но они явно пересекаются, и это больше, чем просто слова. Это тоже больше, чем метафоры, но метафора может помочь нам понять, как они объединяются.

Представьте себе образ мышления как нитки, а менеджера как ткачиху. Эффективная работа означает переплетение каждого мировоззрения поверх других, чтобы создать тонкую и прочную ткань.Вы анализируете, а затем действуете. Но это не работает так, как ожидалось, поэтому вы размышляете. Вы действуете еще немного, а затем обнаруживаете, что заблокированы, понимая, что вы не можете сделать это в одиночку. Вы должны сотрудничать. Но для этого вам нужно попасть в мир других. Затем следует дальнейший анализ, чтобы сформулировать новые идеи. Теперь вы снова действуете — и так продолжается по мере того, как формируется ткань ваших усилий.

Но одного куска ткани недостаточно. Организация — это коллективное образование, которое достигает общей цели, когда ткани ее различных менеджеров сшиваются в полезную одежду — когда менеджеры организации сотрудничают, чтобы объединить свои рефлексивные действия аналитическими, мирскими способами.

Мы подчеркивали необходимость для всех менеджеров глубоко проникнуть в все пять мировоззрений. Но многие менеджеры естественным образом склоняются к тому или иному, в зависимости от ситуации и личных предпочтений. Некоторые люди более рефлексивны, чем другие, некоторые более ориентированы на действия, некоторые более аналитичны и так далее. Финансы и маркетинг имеют свою долю расчетливых менеджеров (много анализа), продавцы иногда могут быть слишком приземленными, а сотрудники отдела кадров — слишком увлечены сотрудничеством.Таким образом, ткачество, как и шитье, часто должно быть совместным, поскольку менеджеры начинают понимать друг друга и объединять свои сильные стороны.

В последние годы компании были очень обеспокоены бесшовностью. Тем не менее, мы все ценим хорошо сшитые швы, так же как мы ценим удачно сочетающиеся образы мышления. Эффективные организации добиваются впечатляющих результатов на основе сложного мировоззрения своих менеджеров.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2003 г.

Что делает хорошего менеджера: 8 обязательных навыков для достижения успеха

Хотя использование таких средств автоматизации, как программное обеспечение для управления персоналом, может помочь устранить административную работу, это не замена хорошему лидерству. Вот эксперимент: найдите слово «менеджер» в изображениях Google. Теперь попробуйте поискать «хороший менеджер». Вы замечаете разницу?

Обычный «менеджер» сидит за столом, недоступный. «Хороший менеджер» никогда не бывает одиноким. Он взаимодействует со своими коллегами; он участвует в разговоре.Хороший менеджер — это часть команды.

В 2013 году Gallup подсчитал, что уволенные сотрудники обходятся США примерно в 500 миллиардов долларов из-за потери производительности, в то время как компании с вовлеченными сотрудниками превосходят тех, кто не работает, на 202%.

Итак, что такое вовлеченный сотрудник? Давайте разберемся. Они определены как полностью поглощенные своей работой и полные энтузиазма. Они хотят действовать, чтобы продвигать себя и, в свою очередь, компанию. Вовлеченным сотрудникам требуется сильное руководство, но какие управленческие качества это влечет за собой?

Быть хорошим менеджером непросто.Вы не хотите быть властным и ненавидимым со стороны коллег, но вы также не можете быть лучшим другом для всех. К сожалению, есть люди, которые считают управление скорее деструктивным, чем полезным, ненужным отвлечением от текущей задачи.

Хороший менеджер — это тот, кто может найти золотую середину между другом и критиком. Вы хотите, чтобы ваша команда уважала вас, но вы не хотите, чтобы они боялись высказывать свое мнение и делиться идеями, которые могут помочь вашему бизнесу расти.

В 2010 году компания Google разработала Project Oxygen, систему опросов, основанную на данных, которая измеряет удовлетворенность сотрудников и их восприятие рабочей среды. Название произошло из-за убеждения Google в том, что хорошие менеджеры так же важны, как и дыхание. Project Oxygen определил самые важные качества, которые сотрудники ищут в менеджере. За первые 12 месяцев реализации проекта медианное значение благоприятствования менеджеров выросло на 5%.

8 КАЧЕСТВ ХОРОШЕГО МЕНЕДЖЕРА

1.БУДЬТЕ ХОРОШИМ СЛУШАТЕЛЕМ

Как менеджер, вы полагаетесь на свою команду, которая слушает вас, и на их действия, которые последуют вашему примеру. Это не только поможет вам проводить более эффективные собеседования: если вы прислушаетесь к своей команде, вы обнаружите, что они будут более восприимчивы к вам. Когда кто-то приходит к вам с идеей или проблемой, найдите время, чтобы выслушать их. Это может спасти вас от потенциальной катастрофы или создать возможность для роста. Убедитесь, что ваши коллеги чувствуют, что они могут поговорить с вами, иначе вы рискуете отстраниться от своей команды.

В статье, написанной Ави Дэном для Forbes, он утверждает, что:

«Большинство менеджеров не прирожденные слушатели. Это приобретенный навык, который обеспечивается еще одним важным управленческим поведением — заданием вопросов «.

Организуя встречи вокруг вопросов, вы получите больше информации от своей команды, что поможет вам принимать более обоснованные решения; просто убедитесь, что вы слушаете.

2. ИНТЕРЕС ДИСПЛЕЯ

Ваши сотрудники неоценимы для успешной работы вашего бизнеса, поэтому заставьте их чувствовать себя так.Найдите время, чтобы поговорить с ними, чтобы узнать, как у них дела не только на работе, но и в личной жизни. Изучите их карьерные цели и мотивируйте их работать над их достижением. Это будет способствовать как их желаниям, так и их продуктивности.

В исследовании, проведенном SHRM в 2016 году, было обнаружено, что наибольший вклад в удовлетворение работой сотрудников вносит «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях». Второй — это доверие между работниками и менеджментом, третий — выплаты, четвертый — компенсация.Обеспечьте удовлетворение своей команды, создав платформу уважения и доверия, на которую они могут положиться.

3. БУДЬТЕ СПРАВЕДЛИВОЙ

Как руководитель, вы должны быть справедливыми и одинаково относиться к своим сотрудникам. Фаворитизм часто приводит к негодованию, бунту и даже депрессии. Сотрудники, которые знают, что у них равные возможности с коллегами, чувствуют себя более влиятельными, ценными и вовлеченными на рабочем месте.

В исследовании под названием «11 основных черт выдающихся менеджеров» компания Culture Amp обнаружила, что сегодня сотрудники добиваются справедливого отношения со стороны менеджера.Хороший менеджер принимает беспристрастные карьерные решения, справедливо оценивает работу и продвигается по службе, когда это заслужено. Сотрудники должны рассматривать своего руководителя как полезного консультанта и чувствовать себя соответствующим образом вовлеченным в процесс принятия решений. Компания Culture Amp обнаружила, что справедливое отношение к сотрудникам приводит к большему удовлетворению и, в свою очередь, к более сильному желанию добиваться результатов.

4. ИМЕТЬ СИЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИОННЫЕ НАВЫКИ

Коммуникация — одно из важнейших качеств хорошего менеджера.Ваша задача — четко сообщать информацию и ожидания, чтобы избежать ошибок. Фактически, исследование Gallup обнаружило, что ясность ожиданий, возможно, является самой важной потребностью сотрудников и жизненно важна для производительности. Убедитесь, что ваша команда понимает свои обязанности, регулярно обращаясь к ним.

Цифровая эпоха принесла с собой несколько новых форм коммуникационных платформ, которые позволяют легко отдавать предпочтение одной из них над другими. Gallup обнаружил, что менеджеры, которые используют сочетание этих методов, личного, телефонного и электронного, наиболее успешно привлекают своих сотрудников.

5. УЗНАЙТЕ, КАК ВЫБРАТЬ БОЛЬШУЮ ИЗ СВОЕЙ КОМАНДЫ

Важно понимать разнообразие вашей группы. Узнайте, чем отличаются члены вашей команды и что мотивирует каждого из них. У каждого участника есть специальность, которая делает его ценным активом для вашего бизнеса. Нереально ожидать одного и того же от всех своих сотрудников, и, хотя это может показаться самым простым решением, оно только уменьшит успех вашей компании. Вместо этого узнайте их сильные и слабые стороны и дайте им задачи, которые позволят им стремиться и способствовать их росту.

6. БУДЬТЕ ХОРОШИМ ТРЕНЕРОМ

Ваша роль как менеджера — руководить. Вместо того, чтобы рассматривать свою группу как подчиненных, рассматривайте их как часть своей команды. Направляйте их к общей цели. Сосредоточьтесь на прогрессе, а также на результатах. Если они сталкиваются с проблемой, поощряйте их, а не делать это за них. По словам Дэвида Гарвина, профессора делового администрирования Гарварда:

«Поддерживайте сотрудников счастливыми и мотивированными с помощью энтузиазма поддержки, помогая им расти с помощью сложных заданий и тщательно продуманной обратной связи.

Относитесь к членам своей команды, как к спортсмену; поддерживайте их мотивацию. Гэллап обнаружил, что поощрение коллег к сосредоточению внимания на своих сильных сторонах повышает продуктивность на 12,5%, а вероятность того, что они используют свои сильные стороны ежедневно, в 6 раз выше быть вовлеченным в работу

7. ПОНИМАТЬ, ЧТО НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ

Ваша задача — управлять тем, что делается, поэтому убедитесь, что твердо усвоили это.Знайте свое видение и стратегию.Конкретность позволяет вашим сотрудникам расставлять приоритеты в своей работе и работать более эффективно. Если вы хотите, чтобы ваша команда была ориентирована на результат и была продуктивной, подайте пример.

При этом избегайте микроменеджмента в вашем направлении. Автономность на рабочем месте оставляет место для изобретательности и показывает, что вы доверяете своей команде. Микроменеджмент подавляет творчество, разрушает моральный дух и снижает производительность — это не качество хорошего менеджера. Вместо этого сделайте акцент на сотрудничестве и попросите свою команду обновлять вам отчеты о ходе работы.

Связано: Как отслеживать своих сотрудников, не будучи начальником микроменеджмента

8. БУДЬТЕ РУКАМИ

Ясно, что ваша роль отличается от ролей ваших сотрудников. Вы следите за проектами, они выполняют задачи, но не позволяйте этому диктовать, что ваши технические навыки бесполезны. Хорошего менеджера уважают сотрудники, и он готов и способен взять на себя ответственность, когда требуется помощь. Будьте больше, чем просто человеком за столом.Ваша способность принять участие станет решающим фактором в получении одобрения вашей команды. Это демонстрирует, что вы не слишком высокого мнения о себе и что вы ценный наставник.

Почему менеджер — это для меня слово из четырех букв

Я лично презираю слово «менеджер». Когда я думаю о том, что нужно делать, я думаю о 401 (k), синдроме раздраженного кишечника или сумасшедшем бывшем. Когда я думаю о слове «менеджер», я думаю о ком-то, кто отвечает за свои полномочия.Часто этот авторитет используют, отрицательно реагируя на неблагоприятные ситуации. Я не такой и делаю. Тем не менее, я менеджер. Этот внутренний конфликт является причиной того, что для меня «менеджер» — это четырехбуквенное слово.

Вот что заставило меня задуматься. Люди вообще не хотят, чтобы ими «управляли» или «удерживали», они хотят, чтобы их привлекали, учили и поддерживали.

Разница между менеджером и учителем

Хотя я могу обладать званием менеджера (в частности, директора), я подхожу к руководству своей командой с уникальной точки зрения, которая отражает мою личность.С самого начала я усвоил философию, согласно которой «великие лидеры едят последними». Все дело в том, чтобы заботиться о моих людях, поддерживать их, обучать, руководить ими, но не управлять ими или направлять их. Никто не хочет, чтобы им управляли или направляли , больше, чем они хотят, чтобы оставались .

Моя философия основана на теме сотрудничества . Мы все члены одной команды, и у всех нас есть своя роль в этой команде. Много раз нас просят вмешаться за пределами нашей традиционной сферы внимания, но это все часть нашего членства в команде.Общее ожидание заключается в том, чтобы видеть свои собственные обязанности и одновременно помогать нуждам команды. К счастью, его хорошо приняли все члены моей команды. В нашем офисе никто никогда не говорит: «Это не моя работа».

Истоки философии сотрудничества

Я работаю менеджером более 30 лет. Я начал управлять в возрасте 20 лет, тогда как некоторые люди, которыми я руководил, были вдвое или почти втрое старше меня. Моей целью с самого начала было всегда создавать командную среду.Признавая признанную иерархию, все дело было в сотрудничестве на основе общего уважения, пронизывающего команду и организацию.

Ключ для меня быть успешным лидером — это позволить другим помочь мне узнать, что им нужно от меня как менеджера. С этой точки зрения, когда я думаю о том, что я делаю изо дня в день, мне нравится заменять слово «управлять» на «поддержку».

Однако я не родился с этим знанием. В начале моей карьеры мне потребовалась конкретная ситуация, чтобы понять разницу между менеджером и лидером.

Реальная история, воплотившая эту философию в жизнь

Давным-давно у меня был коллега, который не соответствовал стандартам, необходимым для успешного выполнения его должности. Опоздания, несоблюдение сроков, забвение размещения заказов клиентов и ошибки были обычным явлением. В то время моей жизни, примерно 30 лет назад, мои ограниченные знания в области управления людьми были самоучкой на лету.

Я отвечал на опасения этого рабочего, постоянно указывая на его недостатки и требуя, чтобы он изменился и «собрался вместе, иначе.«Я никогда не предлагал решения, просто требовал исправить его нынешний способ работы. Я никогда не спрашивал, почему вообще возникают эти проблемы.

Как молодой менеджер, относительно не имеющий опыта, я никогда не думал о замене слова , управлять такими словами, как учить, наставлять, защищать, поддерживать или вести . Однако в разговоре с моей любимой 90-летней бабушкой она раскрыла рецепт успешного сотрудничества через навыки работы с людьми.

Мудрость через опыт

Когда я разговаривал с бабушкой, я спросил ее, почему она думает, что этот человек меня не слушает. Я признал, что он отличный сотрудник с большим потенциалом, но понял, что он упускал возможность работать в невероятной компании. Моя бабушка остановилась и на мгновение задумалась. Потом она спросила меня, правда ли я его слушаю или просто указываю на его недостатки? Ответ был последним.

Она также спросила меня, почему я вообще хочу управлять им? « вам нравится, когда вами управляют», — спросила она? Она сказала мне найти определение «управлять» и вернуться к ней с ответом.После того, как я посмотрел определение в моем потрепанном словаре, у меня был момент истины. В тот момент я понял, что неправильно общаюсь со всей своей командой, особенно с этим человеком. Моя вновь обретенная ясность была немедленно подвергнута проверке.

Разрешение

Я назначил встречу с этим сотрудником. Во время разговора я указал, чего я ожидал от этого человека и что было необходимо для этой должности. Я дал ему понять, что хочу вести и поддерживать; учить и наставлять.Я объяснил, что моя цель — привести его и остальную команду к успеху. Я дал ему понять, что нахожусь в его углу.

Я начал рассматривать людей как людей, а не как инструменты, используемые для улучшения компании. Мой смягченный подход и недавно изменившаяся философия слушания заставили этого сотрудника процветать.

Больше не было опозданий на работу, забвения, пропуска сроков. Шесть месяцев спустя я спросил этого члена команды, к чему он приравнял свой поворот, он сказал, что это произошло из-за ощущения себя человеком, а не инструментом.Теперь он чувствовал, что его слушают, ведут, поддерживают, учат и, что самое главное, ценят и поддерживают.

Успешное увольнение этого единственного сотрудника помогло мне полностью изменить мой подход к управлению, который я продолжаю использовать каждый божий день. Когда я смотрю в свою комнату консультантов по решениям, наполненную счастливыми, энергичными сотрудниками, готовыми к совместным усилиям, я вспоминаю того сотрудника, который работал более 30 лет назад. Что наиболее важно, я благодарен за то, что у меня была способность и дальновидность изменить свой способ интерпретации и восприятия слова «менеджер».”

Генеральный директор (GM) Определение

Что такое генеральный директор (GM)?

Генеральный менеджер (GM) отвечает за все или часть операций отдела или компании, включая получение доходов и контроль затрат. В небольших компаниях генеральный менеджер может быть одним из руководителей высшего звена. В иерархических организациях генеральные менеджеры стоят выше большинства сотрудников, но ниже руководителей корпоративного уровня. Ответственность и важность, связанные с должностью, могут различаться в разных компаниях и часто зависят от структуры организации.

Ключевые выводы:

  • Ожидается, что генеральный менеджер повысит эффективность и прибыль, управляя общей деятельностью компании или подразделения.
  • Обязанности генерального менеджера включают управление персоналом, контроль над бюджетом, использование маркетинговых стратегий и многие другие аспекты бизнеса.
  • Генеральные менеджеры часто подчиняются менеджерам более высокого уровня или руководителям и контролируют менеджеров более низкого уровня.
  • Генеральные менеджеры занимают различные должности, например, генеральный директор, руководитель филиала или операционный менеджер.

Понимание роли генерального директора (GM)

GM контролирует менеджеров более низкого уровня. Эти менеджеры более низкого уровня могут отвечать за несколько более мелких подразделений, но подчиняться непосредственно генеральному директору. Генеральный директор дает конкретные указания руководителю каждого отдела. В рамках этого надзора генеральный менеджер наблюдает за приемом на работу, обучением и обучением менеджеров более низкого уровня. GM может устанавливать стимулы для сотрудников и оценивать эффективность отделов, предлагая стратегические планы для бизнеса, основанные на целях компании.

Генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, включая повседневные операции, административные функции и финансы. Из-за огромной роли большая часть работы — эффективное делегирование.

Для достижения целей GM сотрудничают с руководителями и руководителями более высокого уровня, а также с подчиненными. Этот человек отвечает за бюджетирование ресурсов на маркетинг, расходные материалы, оборудование и найм. Из-за высокого уровня ответственности, сложных обязанностей и необходимости большого соответствующего опыта GM зарабатывают больше, чем сотрудники начального уровня.

Квалификация на должность генерального директора (GM)

GM обычно получает опыт работы на руководящей должности более низкого уровня, прежде чем быть принятым на работу или повышенным до должности GM. GM могут продвигаться по службе, занимая руководящие должности или работая в более крупных и престижных компаниях. Они должны хорошо разбираться в своих отделах или операциях компании, уметь управлять и руководить сотрудниками, а также принимать обоснованные решения для компании. Они также должны обладать навыками составления бюджета, планирования и стратегии.

Типы генеральных менеджеров (GM)

GM может иметь различные титулы. В целом их роль одинакова: надзор за общими операциями и управление функциями высокого уровня, такими как финансы, маркетинг и укомплектование персоналом. В топ-менеджере главный исполнительный директор (CEO) считается GM, контролирующим всю компанию. На уровне отделов GM наблюдает за определенным процессом в компании или отвечает за конкретное подразделение или сегмент.

Генеральный директор находится чуть ниже генерального директора в высшем руководстве с точки зрения ранга.GM управляет одним из направлений бизнеса, тогда как генеральный директор является генеральным директором всех направлений бизнеса в компании.

Например, в технологических компаниях GM иногда называют менеджером по продукту. Генеральный директор определенного банка называется менеджером филиала. В сервисной компании, предоставляющей консалтинговые или аналогичные услуги, GM может выступать в роли управляющего партнера или управляющего директора. Компании, занимающиеся продажей товаров, ориентированные на потребителей, обычно называют своих GM бренд-менеджерами.

Операционные менеджеры выполняют ту же работу, что и GM.Подобно GM, операционные менеджеры создают стратегии, которые повышают эффективность и прибыль компании. Они также работают с несколькими отделами для поддержания общей эффективности бизнеса.

Особые соображения

В то время как GM отвечает за все аспекты бизнеса, менеджер по операциям отвечает только за операции и производство. Обязанности GM шире по объему и включают в себя HR, маркетинг и стратегию. Роль операционного менеджера имеет тенденцию быть более конкретной, и его опыт связан с определенной нишевой отраслью.

Определение менеджера по работе с клиентами

Что такое менеджер по работе с клиентами?

Менеджер по работе с клиентами — это сотрудник начального и среднего звена, который отвечает за повседневное управление учетной записью конкретного клиента в рамках бизнеса.

Ключевые выводы

  • Менеджер по работе с клиентами — это бизнес-представитель, с которым клиент чаще всего взаимодействует один на один в компании.
  • Компании используют менеджеров по работе с клиентами, чтобы клиенты чувствовали, что их потребности удовлетворяются.
  • Часто этот сотрудник имеет какое-либо финансовое или деловое образование и, как правило, также имеет какое-то соответствующее высшее образование.

Понимание того, что делает менеджер по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами — это, как правило, представитель бизнеса, с которым клиент чаще всего общается один на один. Этот сотрудник наблюдает за повседневными рутинными задачами, связанными с удовлетворением потребностей и проблем клиентов и поддержанием их действий по счету.

Менеджер по работе с клиентами обычно выполняет множество разных ролей. Им часто необходимо изменить свое внимание в зависимости от конкретной ситуации клиента и от того, насколько он удовлетворен текущим статусом своего аккаунта. В состав менеджера по работе с клиентами часто входили продавец, представитель службы поддержки клиентов, технический специалист и финансовый советник.

Менеджер по работе с клиентами является контактным лицом и обеспечивает поддержку клиентов, дополнительные продажи, техническую помощь и общее управление взаимоотношениями.Менеджер по работе с клиентами может отвечать за несколько небольших учетных записей или вместо этого может сосредоточиться на нескольких более крупных учетных записях.

Примеры ролей менеджера по работе с клиентами

Компании используют менеджеров по работе с клиентами, чтобы клиенты чувствовали, что их потребности удовлетворяются. Как правило, поддерживать существующих клиентов дешевле, чем искать новых клиентов, чтобы заменить тех, которые ушли в результате неадекватного обслуживания клиентов. Другими словами, сосредоточение внимания на удержании может обеспечить значительную отдачу от инвестиций для финансовых компаний и большинства предприятий в целом.

После того, как компания инвестировала деньги и ресурсы, необходимые для первоначального привлечения клиента или клиента, для этой компании было бы большим преимуществом сделать все, что в ее силах, чтобы клиент остался доволен и не решил заняться своим бизнесом где-то еще.

Менеджеры по работе с клиентами работают в тесном сотрудничестве с отделом продаж, чтобы убедиться, что ясно, какие продукты или услуги приобрел клиент, и что эти продукты и услуги соответствуют потребностям клиента. В зависимости от конкретного типа учетной записи и характера потребностей и проблем клиента, менеджер по работе с клиентами может также служить связующим звеном или посредником с другими командами или сотрудниками, которые могут иметь какое-то отношение к учетной записи клиента или влиять на нее.

Конкретные обязанности, квалификация и уровень заработной платы конкретного менеджера по работе с клиентами могут широко варьироваться в зависимости от типа бизнеса и клиентуры, обслуживаемой этой фирмой. Часто этот сотрудник имеет какое-то финансовое или деловое образование и, как правило, также имеет какое-то соответствующее высшее образование. Люди с продвинутой или специальной квалификацией, вероятно, смогут получить более высокую зарплату.

Согласно Indeed.com, диапазон заработной платы менеджеров по работе с клиентами в США.S. составляет от 45 000 до 85 000 долларов в год. Большинство должностей по управлению счетами в США находится в Нью-Йорке, за которым следуют Чикаго, Сан-Франциско, Атланта и Лос-Анджелес. Название «менеджер по работе с клиентами» иногда назначается для сотрудников начального уровня, хотя, если организация достаточно велика и в ней работает достаточно менеджеров по работе с клиентами, у них могут быть помощники и ассоциированные менеджеры по работе с клиентами, которые подчиняются ведущему менеджеру по работе с клиентами.

Повышение выше роли менеджера по работе с клиентами обычно осуществляется до директора по счетам или директора по управлению счетами и до вице-президента по управлению счетами. Эти роли координируют деятельность менеджеров по работе с клиентами и являются частью руководящей команды компании.

диспетчер трафика Azure | Документы Microsoft

  • 2 минуты на чтение

В этой статье

Azure Traffic Manager — это балансировщик нагрузки трафика на основе DNS. Эта служба позволяет распределять трафик между общедоступными приложениями в глобальных регионах Azure.Traffic Manager также обеспечивает вашим общедоступным конечным точкам высокую доступность и быструю реакцию.

Traffic Manager использует DNS для направления клиентских запросов в соответствующую конечную точку службы на основе метода маршрутизации трафика. Диспетчер трафика также обеспечивает мониторинг состояния каждой конечной точки. Конечной точкой может быть любая служба с выходом в Интернет, размещенная внутри или вне Azure. Диспетчер трафика предоставляет ряд методов маршрутизации трафика и параметров мониторинга конечных точек для удовлетворения различных потребностей приложений и моделей автоматического переключения при отказе.Диспетчер трафика устойчив к сбоям, в том числе сбоям всего региона Azure.

Примечание

Azure предоставляет набор полностью управляемых решений для балансировки нагрузки для ваших сценариев. Если вам требуется завершение протокола TLS («разгрузка SSL») или запрос HTTP / HTTPS, обработка на уровне приложений, просмотрите Шлюз приложений. Если вам нужна региональная балансировка нагрузки, ознакомьтесь с Load Balancer. Ваши сквозные сценарии могут выиграть от объединения этих решений по мере необходимости.

Для сравнения вариантов балансировки нагрузки Azure см. Обзор вариантов балансировки нагрузки в Azure.

Traffic Manager предлагает следующие функции:

Повышение доступности приложения

Traffic Manager обеспечивает высокую доступность критически важных приложений, отслеживая ваши конечные точки и обеспечивая автоматическое переключение при отказе, когда конечная точка выходит из строя.

Повышение производительности приложений

Azure позволяет запускать облачные службы и веб-сайты в центрах обработки данных, расположенных по всему миру.Диспетчер трафика может улучшить скорость отклика вашего веб-сайта, направляя трафик на конечную точку с наименьшей задержкой.

Сервисное обслуживание без простоев

Вы можете проводить плановое техническое обслуживание ваших приложений без простоев. Диспетчер трафика может направлять трафик на альтернативные конечные точки во время обслуживания.

Объединение гибридных приложений

Traffic Manager поддерживает внешние конечные точки, не относящиеся к Azure, что позволяет использовать его с гибридным облаком и локальными развертываниями, включая «всплеск в облако», «миграцию в облако» и «переключение в облако». сценарии.

Распределение трафика для сложных развертываний

Используя вложенные профили диспетчера трафика, можно комбинировать несколько методов маршрутизации трафика для создания сложных и гибких правил, масштабируемых в соответствии с потребностями более крупных и сложных развертываний.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *