Оформление плана: Как составить план к тексту? Принципы рубрикации текста

Содержание

NormaCS ~ ГОСТ Р 21.1101-2013 ~ Оформление плана сетей на нескольких листах

akostin, добрый день!

1. В вопросе не написано, зачем нужно было изменять обозначение документа.

В п. 7.1.2 написано, в каких редких случаях можно изменять обозначение:

«Обозначение документа допускается изменять только в случае, когда разным документам ошибочно присвоены одинаковые обозначения или в обозначении документа допущена ошибка».

В этих случаях – да, выпускают разрешение и пишут причину изменения обозначения.

Но если вместо документа с одним обозначением, и совсем не по причине ошибки в обозначении, выпускают другой документ с другим обозначением (например, был 2345-12-АР, а выпустили 2345-12-АР1), то первый документ требуется аннулировать и именно для этого выпускают разрешение (п.7.2.1 «Изменение документа (в том числе его аннулирование) выполняют, как правило, на основании разрешения на внесение изменений).

В графе 6 разрешения при аннулировании документа в графе делают запись, например, «2345-12-АТХ1 аннулировать». Если взамен аннулированного документа следует пользоваться документом с другим обозначением, то в графе делают запись, например, «2345-12-КЖ1.И-Б1 аннулировать. Заменен чертежом 2345-12-КЖ1.И-Б3».

Но документ с другим обозначением не является очередным изменением (очередной версией) предыдущего документа. Прежний документ был аннулирован и его жизненный цикл на этом закончился. Таблицы изменений в основных надписях и таблицы регистрации изменений в новом документе с другим обозначением не заполняются.

2. В стандарте нет какого-либо запрета на изменение наименования объекта капитального строительства — не написано ни о том, что это допускается, ни о том, что этого нельзя делать. Т.е. если нет специального запрета, то, получается — можно. Но для этого, в первую очередь, необходимо внести изменение в задание на проектирование.

3. О неприемлемости. Это вы и заказчик решаете, что приемлемо и что неприемлемо.

Например, архитектура здания изменилась полностью или изменения в документацию вносит другая организация, которая не хочет связываться с внесением изменений в чужую документацию, подлинников которой у другой организации и нет вовсе, и т.п.

составление плана лечения в стоматологии


Начиная ремонт в квартире, мало кто представляет себе, в какие сроки и стоимость уложится. Гораздо лучше дела обстоят в стоматологии, где ваш план лечения – залог успешных результатов и предсказуемых затрат.



Сегодня наработано немало методов исследования, которые позволяют получить представление об истинном состоянии вашей зубочелюстной системы. Составив в клинике индивидуальный план лечения, можно устранить все диагнозы, понимая, за какое время это предстоит сделать и сколько в этот проект нужно инвестировать средств. Однако не многие люди готовы вылечивать всё, так же как и просчитывать всё на начальных этапах. 

Что происходит довольно часто?  «Доктор, вылечите мне, пожалуйста, тот зуб, который меня сегодня беспокоит!» Да, это беспокоит острый пульпит, который влечет за собой сильные боли, в основном – в ночное время, и в этом случае не возникает вопроса, лечить или не лечить. Этот пациент с утра стоит первым в очереди! При этом кариес, заболевания пародонта, удаленные зубы при отсутствии костной ткани не дают болевого симптома, хотя это не значит, что такого диагноза у человека не существует и что его жевательный аппарат неуклонно не приближается разрушению или острому состоянию. Чтобы не доводить себя до мучительной боли, нужно понимать, что должны быть устранены все диагнозы. Простой пример: если у человека из пяти пальцев болят два, нет сомнений, что лечить нужно оба, иначе возникнут неудобства. Появление проблем в полости рта тоже вызывает неудобства, но лечение часто откладывается, мешает страх или неуверенность в том, что могут помочь. Однако отсрочка лечения всегда приводит к гораздо большим проблемам, нежели те, которые можно было бы устранить заранее.  

Обратившись в нашу клинику «Реутдент» или «Дентблан», пациент проходит всех специалистов: терапевта, пародонтолога, хирурга, ортодонта, ортопеда.  

Каждый из них составляет свой план лечения. Затем эти планы коллегиально выстраиваются по значимости и приоритетам – когда и какой специалист работает. Создание такого плана – довольно сложная и кропотливая работа, однако именно эта система дает возможность в кратчайшие сроки и наиболее качественно устранить все диагнозы и оставить пациента санированным.  

Что же означает «устранить все диагнозы»? Это значит, что выявленные заболевания не будут возникать вновь, а если и возникнут, то благодаря динамическому профилактическому наблюдению будут купированы и вылечены в начальной стадии. 

Отдельная тема для разговора – незаконченное лечение. Например, пациент вылечил все кариесы, но не восстановил удаленные зубы. Оставшиеся зубы будут заменять отсутствующие – постепенно изменять свое положение, провоцируя дополнительные заболевания. Через некоторое время те зубы, которые вылечены (и на которых стоит пломбировочный материал), работая с нагрузкой, будут получать микротрещины, где скапливается микробная флора и где вскоре начнутся новые кариесогенные процессы. Поэтому устранение всех диагнозов – это залог хорошо работающей, хорошо отлаженной зубочелюстной системы, сравнимой с надежным двигателем, который служит долго и без сбоев. 

Часто невыявленные диагнозы приводят к осложнениям, а недодиагностика – к тому, что пациент вновь и вновь возобновляет лечение. И чисто экономически, и функционально это неправильно. Поэтому мы предлагаем систему, когда выявляются все диагнозы, выстраивается четкое понимание процессов лечения, которое обсуждается с пациентом досконально и по объему, и по срокам, и по финансам. На наш взгляд, это правильно, честно, качественно. Когда мы пациенту чего-то недоговариваем, когда сообщаем, что «есть заболевание, но мы вылечим только это и – достаточно», то через время проблема возникает вновь, и ее нужно решать на более сложном уровне.  

Именно поэтому в наших клиниках в обязательном порядке должен быть составлен план лечения в письменном виде, в двух экземплярах, на основании частных планов врачей и дополнительных исследований (ортопантомограмма, компьютерная томография, функциональный анализ – слепки челюстей, прицельные снимки, фотографии до и после начала лечения и снимок ортопантомограммы окончательного лечения). Такой план лечения, составленный группой компетентных врачей, позволит в короткий промежуток времени достичь результатов.  

Бывают разные виды лечения, есть более или менее дорогие, когда мы можем использовать очень современные технологии в материалах, как при работе с цирконом, имплантатами, есть современные методики, дорогостоящие имплантологические системы. Соответственно, у каждого материала есть свои плюсы и минусы, и составляется несколько вариантов плана лечения по материалам, по методикам, по разным видам конструкций. Когда врач предлагает несколько вариантов, пациент может обсуждать их, задавать вопросы, получать ответы и выбирать удобный для себя план.

Здесь совсем не нужно гнаться за самым дорогостоящим планом, каждый план должен соответствовать проблемам того человека, который находится перед специалистом.

Сделать закладку или поделиться с друзьями информацией:

План этажа чертеж

Вернуться на страницу «Оформление чертежей»

Чертеж плана этажа

План – это изображение разреза здания, рассеченного мнимой горизонтальной плоскостью, проходящей на уровне оконных и дверных проемов каждого этажа (рис. 1).

Рис.1. Понятие — план этажа.

План здания дает представление о конфигурации и размерах здания, выявляет форму и расположение отдельных помещений, оконных и дверных проемов, простенков, капитальных стен, колонн, лестниц, перегородок.

Следует обратить внимание на различие в присоединении наружных и внутренних капитальных стен и капитальных стен и перегородок (рис. 2).

Рис. 2. Присоединении наружных и внутренних капитальных стен и капитальных стен и перегородок

При выборе толщины линий обводки, следует учесть, что несущие конструкции, в частности, конструкции перегородок, чертят линиями меньшей толщины, чем несущие капитальные стены и колонны.

Условное обозначение оконных и дверных проемов с заполнением и без него изображают согласно ГОСТ 21.501-2011.

При вычерчивании плана в масштабе 1:50 или 1: 100 при наличии в проемах четвертей их условное изображение показывают на чертеже.

Четверть – это выступ в верхних и боковых частях проемов кирпичных стен, уменьшающий продуваемость и облегчающий крепление оконных коробок (рис. 3).

Рис. 3. Четверть в дверных и оконных проемах.

На планах этажей наносят и указывают:
– координационные оси здания с указанием маркировки;
– отметки чистых полов, расположенных на разных уровнях;
– направление и величину уклона полов;
– толщину стен и перегородок и их привязку; размерные цепочки: внешние и внутренние, проводят;
– все (независимо от размеров) проемы, отверстия, ниши в стенах и перегородках с необходимыми размерами и привязками, за исключением предусмотренных в других чертежах. Для проемов с четвертями размеры показывают по наименьшей стороне проема. Размеры дверных проемов в перегородках на планах не показывают;

– площади помещений проставляют в правом нижнем углу плана помещения и подчеркивают сплошной толстой линией. Площади указывают в квадратных метрах с двумя десятичными знаками;
– номера помещений в кружках диаметром 6–8 мм, соответствующие номерам наименования помещений и приводят их в экспликации;
– конструкции (например, площадки, антресоли), расположенные выше секущей плоскости, изображают схематично штрихпунктирной линией с двумя точками.

План этажа здания рекомендуется вычерчивать в следующей последовательности (рис. 4):
а) наносят сетку координационных осей;
б) вычерчивают наружные и внутренние стены здания, перегородки и колонны, если они имеются;
в) показывают оконные и дверные проемы, направление открывания дверей, лестничные марши, санитарно-технические приборы и т. п.;
г) наносят выносные и размерные линии;
д) проставляют размеры и марки осей, делают все необходимые надписи;
г) после проверки и доработки обводят контуры сечений – сплошной основной линией, остальные – сплошной тонкой линией.

Рис. 4. Последовательность оформления плана этажа.

Как правило, невидимые конструктивные элементы на планах не показывают. Но если на других чертежах невозможно показать данный элемент как видимый, на плане его изображают штрихами. При этом изображаемый элемент может быть расположен как ниже секущей плоскости (ниша для батарей отопления), так и выше ее (антресоли).

В названиях плана здания указывают отметку чистого пола этажа или номер этажа, например: « План на отм. 0.000», « План 1 этажа», или, если ряд этажей имеет одинаковую планировку, то «План 2,3 этажей». Надпись не подчеркивают. Пример заполнения плана приведен на рис. 5.

Рис. 5. Пример оформления плана чертежа.

 

 

Составление плана закупок и формирование заказов поставщикам УТ 11.4

Маргарита Матевосова

Методист отдела 1С Scloud

Порядок составления детализированного плана закупок для каждого магазина состоит из следующих этапов:

  • включение товаров в ассортимент продуктовых магазинов;
  • регистрация вида плана для закупок;
  • формирование детальных планов закупок по каждому магазину;
  • формирование заказов поставщикам.

1. Включение товаров в ассортимент магазина

Для того чтобы продавать товары в августе в соответствии с ранее созданными планами продаж, надо планировать закупки товаров в июне. Будем считать, что закупать будем только те товары, которые включены в ассортимент магазина (по формату Продуктовый магазин). Для включения товаров в ассортимент необходимо оформить документ Изменение ассортимента (раздел CRM и маркетинг – Ассортимент).

Ввод товаров в ассортимент:

Товары введены в ассортимент с 1 августа. На первом этапе разрешены только закупки товаров.

2. Вид плана для закупок

В рамках созданного ранее сценария Закупка продуктов введем информацию о виде плана Вид плана для закупок, по которому будут производиться закупки товаров в продуктовых магазинах. В виде плана установлена детализация по складу (розничному магазину).

Вид плана для создания детальных планов закупок по магазинам в соответствии с обобщенным планом продаж:

3. Формирование детальных планов закупок по каждому магазину.

Для формирования плана закупок используется документ Планирование – Планирование запасов – План закупок:

Планирование закупок производится со смещением на месяц относительно плана продаж – на период с июня по август месяц. Планирование закупок производится по сценарию Закупка продуктов с указанием вида плана Вид плана для закупок. Для каждого магазина (склада) составляется отдельный детальный план закупок.

Для заполнения списка товаров и расчета количества используется команда Заполнить товары.

Формирование детального плана закупок на основании обобщенного плана продаж по категориям:

Список товаров заполняется в соответствии с ассортиментом. Для расчета планируемого объема закупок используется формула заполнения План продаж по категориям* с отбором по складу, указанному в документе планирования.

В качестве периода выбора данных для расчета количества (в нашем примере планов продаж по категориям) используется период со смещением на месяц вперед.

Таким образом в документ попадут все товары, которые включены в ассортимент магазинов формата Продуктовый магазин. Количество, указанное в плане продаж по категориям, будет распределено в соответствии с нормами распределения по каждому товару и затем равномерно распределено по всем магазинам, которые относятся к формату Продуктовый магазин. После расчета количества товара значения можно округлить до целых значений (команда Изменить количество – Округлить количество).

Цена на товары указываются произвольно. В рассматриваемом примере мы не указываем конкретного поставщика для закупки продуктов. После проверки и утверждения руководством документ проводится в статусе Утвержден.

4. Формирование заказов поставщикам

Для формирования заказов поставщикам в соответствии с планом используется обработка «Формирование заказов поставщикам по плану». Обработка вызывается из списка «Заказы поставщикам» с помощью команды Создать – По плану:

В обработке указывается период поступления (июнь 2021 года), а также сценарий, который использовался для закупок товаров.

В обработке будет указан список товаров, которые надо закупить в марте, и будут указаны цены, по которым планируется закупить товары.

В обработке следует отметить товары, которые нужно закупить, выбрать поставщика («База «Продукты»»), указать соглашение и виды цен, по которым будем закупать товар у поставщика. Предварительно эти цены должны быть зарегистрированы с помощью обработки Закупки – НСИ закупок – Цены поставщиков (прайс-листы).

С помощью обработки «Формирование заказов поставщикам» по плану можно сформировать один заказ поставщику на группу складов (розничных магазинов) или отдельные заказы по каждому магазину. Это определяется установкой параметра «Разбивать заказы по складам» (Параметры создания заказа) в обработке. Для создания одного заказа поставщику для группы складов должна быть установлена возможность использования группы складов в заказах.

В нашем примере мы создадим отдельные документы «Заказ поставщику» на поставку товаров в магазины «Мой магазин» и «Магазин «Продукты»».

На основании этих документов следует создать документы «Приобретение товаров и услуг». Поскольку магазины являются ордерными складами, то дополнительно создаются два документа «Приходный ордер на товары».

После поступления в магазины товар готов к продаже. На текущий момент продажи данного ассортимента запрещены. Для разрешения продаж товаров необходимо оформить новый документ Изменение ассортимента, в котором указать этап Изменение состояния ассортимента (разрешены закупки и продажи).

Как составить план курсовой работы: пример и образец оформления

Формально план курсовой работы представляет собой приблизительный образец ее будущего содержания, которое после завершения написания всех разделов по общепринятым правилам оформления размещается сразу за титульным листом. Несмотря на явное внешнее сходство, сущностная разница между ними довольно значительна. План намечает программу исследования, а оглавление резюмирует его и помогает читателю сориентироваться в письменном представлении итогов труда.

Зачем нужен план для курсовой

Разработка структурной схемы проекта и тактики действий для ее реализации — следующий шаг после выбора темы, обоснования ее актуальности и подбора источников. Фактически план курсовой работы — это научное прогнозирование хода и результатов мероприятий, предпринятых студентом для достижения заявленной цели изыскания, которое оформляется в виде краткого описания логической последовательности этапов его проведения.

План курсовой:

  • способствует точному определению размеров работы;
  • помогает писать по существу и не выходить за рамки обозначенной темы;
  • сокращает период сбора необходимых исходных данных.

Чтобы лучше представить проблемы рассматриваемой темы, упростить анализ подобранной литературы, избежать диспропорции составляющих частей и пробелов или повторов в изложении, составляется развернутый план с выделением параграфов и детализацией их смысловой наполненности.

Как написать план курсовой работы

Стандартная структура курсовой по любой дисциплине предусматривает наличие обязательных элементов: введения, основной части, заключения. Соответственно, планирование проводится с учетом этой системы.

Универсальный шаблон плана для курсовой работы:

  • введение — здесь следует раскрыть актуальность темы (аргументированно обосновать ее выбор), сформулировать цели и задачи, написать об использованных методах исследования;
  • основные разделы (минимум два):
    • I глава — содержит пояснение терминов курсовой, обзор источников, анализ теоретических сторон темы;
    • II глава — подробный разбор объекта и предмета;
  • заключение — подводятся итоги.

Это упрощенный алгоритм, который адаптируется под конкретный вид курсовой работы и масштабность изыскания. Изменения касаются основной части. Количество глав в ней может увеличиваться, а их содержимое — существенно варьироваться. Если проект имеет практическую направленность, вторая и последующие главы будут включать описание прикладных разработок. Когда курсовая исключительно теоретического характера, они посвящаются углубленному академическому рассмотрению темы или презентации принципиально нового подхода к ее изучению.

Примеры, как оформить план курсовой работы

Реферативной

Практической

Общие требования

ГОСТ не регламентирует нормы оформления плана написания курсовой работы. Главное при его составлении — продемонстрировать, что тема исследования будет раскрыта полностью и без дублирования информации. Для этого надо следить за тем, чтобы разделы логически связывались, но не повторяли друг друга.

Три простых совета помогут сделать все правильно:

  • Заголовки глав, подпунктов — это одно лаконичное предложение.
  • Содержание разделов и параграфов должно строго соответствовать их названию.
  • Похожие названия пунктов — сигнал о том, что есть тенденция к ненужному повтору.

Продуманная стратегия исследования — основа эффективной научной деятельности, поэтому качественная разработка плана для курсовой — это три четверти отличной оценки за работу.

Что такое план выполнения проекта?

План выполнения проекта (PEP) — ​​это руководящий документ, определяющий, как проект должен выполняться, отслеживаться и контролироваться.

План выполнения проекта (PEP) — ​​это руководящий документ, определяющий, как проект должен выполняться, отслеживаться и контролироваться. Он точно определяет, как будет управляться этап выполнения проекта для удовлетворения требований проекта или контракта.

Части плана выполнения проекта

План выполнения проекта может включать множество действий и атрибутов.Тем не менее, есть некоторые важные элементы выполнения проекта, которые должны быть включены в каждый PEP.

  1. Цели и задачи проекта
  2. Заинтересованные стороны проекта и их обязанности
  3. Четко определенный объем работ
  4. Структура распределения работ (WBS) или как управлять рабочим процессом для всех задач проекта
  5. Структура распределения затрат
  6. KPI, которые отслеживаться и сообщаться
  7. План управления проблемами
  8. План управления рисками, включая список возможных рисков и стратегии их снижения
  9. Как управлять приказами об изменении
  10. План коммуникаций, включая то, что должно быть сообщено, кому и когда
  11. Четко определено вехи и процесс проверки достижения вех
  12. Четко определенный процесс проверки шлюза

Выход за рамки шаблона плана выполнения проекта

Моделирование проекта — это способ сделать шаблон плана выполнения вашего проекта динамичным.На начальном этапе проекта моделирование проектов позволяет разрабатывать более точные планы за меньшее время, ускорять процесс продаж и, в конечном счете, добиваться лучших результатов для ваших клиентов.

Загрузите технический документ по моделированию проектов, чтобы узнать, как создать оптимизированный и контролируемый процесс планирования и оценки для вашей компании .

Ключевые выводы

План выполнения проекта (PEP) является основой успеха проекта.Он определяет, как проект будет успешным, и указывает путь, как этого достичь. Улучшите контроль затрат, готовность к рискам и реализацию проекта с помощью PEP.

5 ключей к успешной реализации стратегии

Вы поставили организационные цели и сформулировали стратегический план. Теперь, как вы гарантируете, что это будет сделано?

Выполнение стратегии — реализация стратегического плана для достижения целей организации. Он включает ежедневные структуры, системы и операционные цели, которые настраивают вашу команду на успех.

Даже самые лучшие стратегические планы могут провалиться без правильного исполнения. На самом деле 90 процентов предприятий не достигают своих стратегических целей, что, по мнению исследователей, связано с разрывом между стратегическим планированием и его исполнением.

«Если вы в последнее время просматривали новости, вы, вероятно, видели истории компаний с отличными стратегиями, которые потерпели неудачу», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Саймонс, который преподает онлайн-курс «Выполнение стратегии». «В каждом случае мы находим бизнес-стратегию, которая была хорошо сформулирована, но плохо реализована.

Как вы можете подготовить себя и свою команду для реализации планов, которые вы разработали? Вот пять ключей к успешной реализации стратегии, которые вы можете использовать в своей организации.


Бесплатная электронная книга: Как сформулировать успешную бизнес-стратегию

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Ключи к успешной реализации стратегии

1. Приверженность стратегическому плану

Прежде чем приступить к реализации, важно убедиться, что все лица, принимающие решения, и заинтересованные стороны согласны со стратегическим планом.

Исследование в Harvard Business Review показывает, что 71 процент сотрудников в компаниях со слабым исполнением считают, что стратегические решения являются предугадыванием, в отличие от 45 процентов сотрудников в компаниях с хорошим исполнением.

Принятие стратегического плана перед началом его реализации гарантирует, что все лица, принимающие решения, и их команды будут стремиться к достижению одних и тех же целей. Это создает общее понимание более крупного стратегического плана во всей организации.

Стратегии не стоят на месте — они должны развиваться с новыми вызовами и возможностями. Коммуникация имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы вы и ваши коллеги начинали с одной и той же страницы и оставались на одном уровне с течением времени.

2. Согласование заданий со стратегией

Одно из препятствий, с которым сталкиваются многие компании при реализации стратегии, заключается в том, что роли сотрудников разрабатываются без учета стратегии.

Это может происходить, когда сотрудники нанимаются до того, как сформулирована стратегия, или когда роли устанавливаются в соответствии с прежней стратегией компании.

В книге «Выполнение стратегии» Саймонс утверждает, что рабочие места оптимизируются для достижения высокой производительности, когда они соответствуют стратегии организации. Он создал Инструмент оптимизации дизайна работы (JDOT), который люди могут использовать для оценки того, предназначены ли рабочие места в их организации для успешного выполнения стратегии.

JDOT оценивает структуру работы на основе четырех факторов или «промежутков»: контроль, подотчетность, влияние и поддержка.

«Каждый пролет можно отрегулировать так, чтобы он был узким, широким или где-то посередине», — пишет Саймонс в Harvard Business Review .«Я думаю о регулировках, как о ползунках, подобных тем, что есть на музыкальных усилителях. Если вы правильно настроите параметры, вы сможете разработать работу, в которой талантливый человек сможет успешно реализовать стратегию вашей компании. Но если вы ошибетесь в настройках, любому сотруднику будет сложно работать эффективно».

3. Общайтесь четко, чтобы расширить возможности сотрудников

Когда дело доходит до реализации стратегии, нельзя упускать из виду силу четкой коммуникации. Учитывая, что ошеломляющие 95% сотрудников не понимают или не знают о стратегии своей компании, коммуникация — это навык, который стоит улучшать.

Выполнение стратегии зависит от ежедневных задач и решений каждого члена вашей организации, поэтому крайне важно убедиться, что каждый понимает не только более широкие стратегические цели компании, но и то, как их индивидуальные обязанности делают возможным их достижение.

Данные, приведенные в отчете Harvard Business Review , показывают, что 61% сотрудников компаний с высоким уровнем исполнения верят, что полевые и линейные сотрудники получают информацию, необходимую для понимания итогового воздействия их работы и решений.В организациях со слабым исполнением только 28% считают это правдой.

Чтобы повысить эффективность вашей организации и расширить возможности своих сотрудников, научите менеджеров сообщать о влиянии повседневной работы своей команды, обращаться к организации на общем собрании и развивать культуру, которая отмечает вехи на пути к достижению крупных стратегических целей.


4. Измерение и мониторинг производительности

Выполнение стратегии зависит от постоянной оценки прогресса в достижении целей.Чтобы это стало возможным, ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть определены на этапе стратегического планирования, а успех должен быть определен в цифрах.

Числовая цель позволяет вам и вашей команде регулярно отслеживать и контролировать производительность и оценивать необходимость внесения каких-либо изменений на основе этого прогресса.

Например, стратегической целью вашей компании может быть увеличение коэффициента удержания клиентов на 30 процентов к 2022 году. Отслеживая изменения коэффициента удержания клиентов еженедельно или ежемесячно, вы можете отслеживать тенденции данных с течением времени.

Если отчеты показывают, что уровень удержания ваших клиентов снижается из месяца в месяц, это может означать, что ваш стратегический план требует поворота, поскольку он не приводит к желаемым изменениям. Однако, если ваши данные показывают устойчивый месячный рост, вы можете использовать эту тенденцию, чтобы разумно предсказать, достигнете ли вы своей цели увеличения на 30 процентов к 2022 году.

5. Баланс между инновациями и контролем

Несмотря на то, что инновации являются важной движущей силой роста компании, не позволяйте им мешать осуществлению вашей стратегии.

Чтобы использовать инновации и сохранить контроль над реализацией текущей стратегии, разработайте процесс оценки возникающих проблем, барьеров и возможностей. Кто принимает решения, которые могут изменить фокус вашей стратегии? Какие элементы стратегии не подлежат обсуждению? Ответы на такие вопросы заранее могут внести ясность во время выполнения.

Также помните, что в застойной организации нет места для роста. Поощряйте сотрудников проводить мозговые штурмы, экспериментировать и идти на просчитанный риск с учетом стратегических целей.

Связанный: 23 Ресурсы для мобилизации инноваций в вашей организации

Разработка набора стратегических инструментов

Постановка стратегических целей, формулирование плана и реализация стратегии требуют разного набора навыков и сопряжены со своими проблемами. Помня о том, что даже самая лучшая сформулированная стратегия может быть плохо реализована, подумайте о том, чтобы укрепить свои навыки реализации, прежде чем ставить стратегические цели и разрабатывать план.

Заинтересованы ли вы в разработке систем и структур для достижения стратегических целей вашей организации? Изучите наш восьминедельный курс «Выполнение стратегии » и другие онлайн-курсы по стратегии , чтобы отточить свои навыки стратегического планирования и реализации. Чтобы найти подходящий курс онлайн-стратегии HBS, загрузите бесплатную блок-схему.

Двенадцать советов по плану успешного выполнения проекта | Джеффри Каган

Иметь инновационную идею для нового проекта с большим потенциалом — это здорово, но это только полдела.

Вы не отправитесь в сложное путешествие, не имея четкого представления о том, куда вы направляетесь и как туда доберетесь. Вам нужен маршрут, маршрут, и чтобы каждый был знаком со своими обязанностями.

То же самое можно сказать и о выполнении проектов. Без четкого плана даже самые замечательные идеи не смогут воплотиться в жизнь.

Поэтому убедитесь, что у вас есть четкий план реализации проекта, прежде чем приступить к работе. Это поможет вам сосредоточиться на ключевых целях и свести к минимуму негативные последствия любых непредвиденных обстоятельств (а их всегда несколько).

Не знаете, как это делается? Продолжайте читать — мы собираемся объяснить все, что вам нужно знать о планах выполнения проектов, а также наши главные советы по обеспечению их успеха.

Чтобы разбить концепцию на составные части, выполнение проекта связано с действиями, предпринимаемыми командой для достижения поставленных целей проекта, а также с качеством и эффективностью этих действий.

Выполнение проекта включает в себя инструменты, системы, спонсора проекта, устав проекта, график проекта, результаты проекта, расположение команды, обязанности и бюджет.

Учитывая его широкий охват, выполнение проекта требует точно настроенной руководящей схемы, определяющей намеченный путь к завершению проекта, который включает все элементы, упомянутые выше, с большим вниманием к деталям.

Это план выполнения проекта — документ, в котором излагаются основные цели проекта и направляет его рабочий процесс.

Без него, по всей вероятности, проект обречен на провал. В бизнесе мало места для ошибок. Кроме того, что план выполнения проекта помогает избежать чувства бесцельности, он может помочь сократить затраты и время, что ускорит успех проекта, особенно в глазах управляющей команды директоров.

Типовой план выполнения проекта подробно описывает следующие элементы данного проекта:

  • Обзор проекта : Цели и задачи, информация о клиенте, условия и договорные обязательства, объем операций, повестка дня встречи, стратегическое направление, стоимость и график.
  • Менеджмент: Организационный рабочий процесс и иерархия, раннее планирование, разработка и оценка стратегии
  • Административный обзор: Системы связи, процедурные рабочие процессы, платформы данных и информации, отчеты о ходе работы
  • Бюджет и смета расходов . к планированию на ранних стадиях.

    Чтобы убедиться, что вы все делаете правильно, мы собрали 12 самых популярных советов, которые можно использовать при разработке плана выполнения проекта, в произвольном порядке.

    Не все проекты одинаковы.

    Существуют значительные различия между запуском новой маркетинговой кампании и установлением требований к дизайну проектов организации.

    Соответственно, одно из первых соображений, которое необходимо учитывать при разработке плана выполнения проекта, — это определение объема проекта.

    Сколько требуется оперативных групп? Будете ли вы использовать каких-либо подрядчиков или исключительно внутренних сотрудников? Как вы оцениваете, сколько времени потребуется, чтобы довести проект до точки завершения?

    Вы можете принять во внимание тысячи соображений, чтобы определить объем проекта, но, возможно, наиболее важными являются время и бюджет . Учет этих двух факторов на ранних этапах позволит начальству контролировать операционный спрос, что, как мы надеемся, повысит ваши шансы на получение «зеленого света».

    Ставьте высокие цели с самого начала каждого проекта.

    Вы предложили идею проекта, потому что считаете, что она может значительно повысить ценность компании. Но какими именно?

    Добавление ценности — это здорово, но это слишком абстрактно. Вам нужно указать области и способы, которыми проект будет генерировать ожидаемые результаты, а для этого вам необходимо установить цели и задачи.

    Есть много способов сделать это, но каждый проект нуждается в единственной всеобъемлющей цели, прежде чем вы достигнете этапа выполнения проекта.

    Это может быть:

    • Тройной охват продаж к третьему кварталу за счет расширения офисов в соседней стране
    • Внутреннее создание новой операционной группы в этот период продаж для учета нового спроса , Достижимый, Актуальный и Ограниченный по времени. Используйте объясняющее видео, чтобы прояснить свои цели!

      Планирование согласованного и надежного рабочего процесса сэкономит вам время и, возможно, деньги в будущем.

      Нет ничего более разочаровывающего, чем иметь твердые цели, только для того, чтобы прогресс был полностью остановлен членом команды, неуверенным в своих обязанностях или месте в рабочем процессе.

      Это помогает визуально представлять рабочие процессы, и бесчисленные цифровые инструменты могут помочь вам в этом.

      Создайте совместную работу всей вашей команды

      Убедитесь, что используемый вами инструмент позволяет загружать рабочие процессы в облако, чтобы каждый член вашей команды мог понимать свои обязанности независимо от местоположения.

      Возможно, вы захотите инвестировать в VPN-сервис, такой как Surfshark, чтобы обеспечить безопасность и защиту ваших данных в Интернете.

      Теперь, когда ваш рабочий процесс налажен, вы должны иметь представление о том, что должно быть сделано кем и в каком порядке.

      С одной стороны это здорово, так как стойки ворот расставлены, только и ждут коллективной казни вашей команды. Тем не менее, вы также оставляете своевременное завершение проекта на волю случая.

      Независимо от того, используете ли вы цифровой инструмент рабочего процесса или делаете что-то по старинке, вам необходимо установить и напомнить своей команде о различных зависимостях, которые являются ключом к прогрессу проекта.

      Даже если вы уверены, что ваша команда выполнит свои задачи вовремя, понимание зависимостей проекта обеспечивает дополнительную мотивацию и подчеркивает важность их работы.

      Если твоя команда — машина, то ты — двигатель.

      Возможно, вы были первоначальным создателем проекта, а могли и не быть, но если вы руководитель проекта, на вас лежит сложная обязанность активно продвигать прогресс в достижении цели и сохранять бдительность в отношении того, что может пойти не так.

      Управление людьми выходит за рамки простого делегирования задач.

      Вы должны быть эффективным мотиватором, разрешать конфликты и корректировать путь. Если у вас уже есть значительный управленческий опыт, это не станет для вас неожиданностью.

      Но те, кто плохо знаком с управлением командой, могут быть шокированы тем мощным эффектом, который высокий уровень лидерства оказывает на успех проекта. Учись, и не попадайся врасплох.

      Следуя предыдущему пункту, мы также должны подчеркнуть важность регулярного мониторинга прогресса и оценки эффективности.

      Мы рекомендуем организовать регулярную оценку хода выполнения проекта вместе с вашей командой. Это поможет переориентировать их на заявленные цели и вдохновит всех, подробно описав достигнутый прогресс.

      Мониторинг и отслеживание задач, чтобы вы могли понять, что нужно улучшить

      Помимо повторяющихся, возможно, еженедельных совещаний, вы также обязаны контролировать выполнение задач и подзадач.

      Обратите внимание на зависимости проекта и настройте их на этапе выполнения. Собирайте отзывы об успешности задачи так часто, как вам удобно. Это поможет вам не сбиться с пути и уложиться в бюджет.

      В наши дни есть вероятность, что план вашего проекта будет включать в себя какую-либо форму производства контента — будь то социальные сети, реклама или возможности органического поиска.

      Когда дело доходит до планирования контента, не игнорируйте ценность курирования контента — процесс поиска и выбора полезного, релевантного существующего контента для повторной публикации на ваших каналах.

      Это отличный способ установить глубокую связь со своей аудиторией без трудовых или финансовых затрат на самостоятельное создание контента.

      Если вы не знаете, с чего начать, ознакомьтесь с некоторыми примерами курирования контента или просто начните поиск нишевых тем вашей компании с точки зрения клиентов.Вы быстро сможете определить разницу между авторитетным, стоящим контентом и менее ценным контентом.

      Слишком легко перерасходовать проект, особенно тот, который вам небезразличен и в котором вы активно участвуете.

      На начальных этапах получите разрешение на предварительный бюджет, который проверяет кто-то из финансовых служб. Они могут помочь в сокращении цифр для достижения ваших целей без компромиссов, но в рамках реальности.

      Как и в случае с мониторингом прогресса, целесообразно проводить регулярные бюджетные и финансовые оценки.

      Это поможет вам контролировать расходы через критические промежутки времени, чтобы убедиться, что их достаточно для реализации проекта. Установите для этого регулярную дату и не забудьте проинформировать свою проектную команду о финансовом положении, чтобы также контролировать свои расходы.

      Имея несколько оперативных групп, подгрупп и, возможно, даже внешних подрядчиков, можно легко заблудиться в ландшафте цифровых коммуникаций.

      В проектах, зависящих от времени, нет ничего важнее уверенности в своих системах связи.

      Вот почему мы рекомендуем сосредоточить общение вашей команды на одном канале или инструменте, таком как Slack или Nifty.

      Вы можете создавать группы для организации подгрупп или различных оперативных тем для организации общения. Но важно то, что все командное общение происходит на одной платформе. Это делает получение уведомления на указанной платформе намного более срочным, что лучше для здоровья проекта в долгосрочной перспективе.

      На протяжении проекта, который может длиться от финансового квартала до нескольких лет, все меняется в зависимости от рабочей нагрузки и обязанностей члена команды.

      Если вы не в состоянии строго контролировать объем работы, которую должны выполнять члены вашей команды, почти неизбежно, что у кого-то будет слишком много работы, а у кого-то недостаточно.

      Постоянно контролируйте рабочие нагрузки и получайте отзывы от своей команды на запланированных собраниях по мониторингу хода выполнения.

      На этапах планирования поработайте над некоторыми возможными стратегиями передачи работы внешним сторонам или другим членам команды, если кажется, что рабочая нагрузка может значительно увеличиться на различных этапах проекта.

      Мы знаем, что это может показаться большим, но выражение остается таким же верным, как и всегда: если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу. Это включает в себя неспособность учитывать планы на случай непредвиденных обстоятельств.

      Планы на случай непредвиденных обстоятельств — это планы от B до Z планов выполнения проекта. В них указаны немедленные действия, которые необходимо предпринять, если предсказуемые обстоятельства не складываются в вашу пользу.

      Планы на случай непредвиденных обстоятельств не только постоянно оказываются бесценными для выхода из затруднительных ситуаций в типичном жизненном цикле проекта, но и обладают странным успокаивающим эффектом.

      Зная, что наихудший возможный случай уже понят и рассчитан, значит, вы не будете поражены, если это произойдет на самом деле. Нет ежу понятно.

      Повернись лицом к странному, но сделай это быстро .

      Управление изменениями само по себе является областью научных и организационных исследований. Тем не менее, вам не нужно быть экспертом, чтобы внедрить в свой план выполнения проекта некоторые интеллектуальные методы управления запросами на изменение.

      Единственная определенность в планировании проекта заключается в том, что переменные, вокруг которых вы разрабатываете весь план управления проектом, будут если не полностью неотличимы от того, что они были раньше, то, по крайней мере, совсем другими.

      Когда эти изменения произойдут (а они произойдут), вам необходимо действовать соответствующим образом и определить, повлияют ли они на установленный вами рабочий процесс. Подумайте об этих изменениях как можно скорее, чтобы избежать катастрофы.

      Планы реализации проекта, возможно, и не впечатляют, но они являются одним из самых рентабельных мероприятий, обеспечивающих успех проекта.

      Он не только предоставляет дорожную карту для завершения проекта, но также позволяет вам и вашей команде сосредоточиться на цели, избегая любых очевидных и не столь очевидных ловушек на этом пути.

      Наша главная рекомендация — начать с четкого определения масштаба проекта с точки зрения времени и бюджета. Как только это будет прояснено, вы можете положиться на свое собственное управленческое мастерство, чтобы вернуть его домой.

      Что такое «План выполнения»?. @sama сказала: «Обычно иметь… | Стивен Синофски

      В твиттере Сэм Альтман написал: «Это обычное дело — иметь видение; это редкость для планов». Это правда. Но есть одна проблема: что значит иметь план?

      Аннотированная ветка в Твиттере.

      План — это не «что ты собираешься делать». Это все еще видение. Большинство людей думают, что план — это подробный список того, что вы должны сделать, отраженный в канбане. Один из способов подумать об этом — сначала убедиться, что у вас есть стратегия, но что это?

      На уровне компании есть Миссия, Видение, План, Тактика. Посмотрите, как план является одной из частей этого. Объедините их, и у вас есть стратегия. Объедините их или не различайте, и у вас получится беспорядок.

      Иерархия Миссии, Видения, Плана, Тактики, которые ведут к стратегии.Источник: автор

      Миссия — как мы видим мир как лучшее место благодаря тому, что мы делаем. Почему мы существуем. Мир может быть лучше по многим причинам. Мир может означать «мир ИТ-специалистов, борющихся с X», а также «лечить болезнь» в этом контексте. «Вдохновение». Миссия — это то, что есть у компании.

      Видение — Соедините миссию с чем-то конкретным продуктом, услугой, целями, которые можно записать. Видение – это стремление. Видения могут выглядеть как высокоточные визуализации (понять), сформулированные дизайном. Видение — это то, что есть у продукта.

      Примечание. Одна хитрость заключается в том, что слово «видение» часто используется, когда говорящий/слушающий не согласен относительно временной шкалы или уровня абстракции. Вот откуда у меня возникла эта структура 🙂

      План — план — это рабочая структура, позволяющая выполнять работу. Это организация, распределение ресурсов, набор процессов. Это все, что определяет успех. Еще немного. План — это инструмент для творчества, а НЕ его замена.

      Тактика — подробности плана на индивидуальную или должностную функцию. Ключевым моментом в тактике является то, что люди, выполняющие работу, сами выбирают, выполняют и измеряют ее. Тактика включает в себя архитектуру, инструменты, зависимости, расписание и многое другое.

      Только когда у вас есть все это, у вас есть стратегия. Вы можете подумать, что делаете, но, как указал начальный поток, скорее всего, вы не выполните. Теперь дважды щелкните план.

      Ключ к планам, это (ждите) ПЛАНИРОВАНИЕ .Планирование — это процесс. Это займет время. Это требует усилий. Это не один напористый человек, доминирующий над каналом или доской и создающий колоду быстрее, чем кто-либо другой. Планы — это сдержки и противовесы реальности. Хорошо это или плохо, планы не «захватывающие» — захватывающий конечный результат. Реальная история: почти ни один руководитель, на которого я когда-либо работал, не был «в восторге» от плана, но легко мог увлечься демонстрацией.

      План похож на новость. Есть лед, а затем идет речь о том, кто, что, когда, где, почему и как.Но для того, чтобы добраться до этой точки, необходимо пройти итерацию со всей командой/компанией, чтобы было общее понимание.

      Больше всего для того, чтобы план был успешным, он должен быть общим .

      ИСТОРИЯ. Windows, Office раньше имели планы, которые распространялись в виде заметок для всей команды, а также для других групп (таких как Windows, Office, Tools и т. д.). Само планирование — это совместная работа.

      К тому времени, как мы распространили эти заметки, которые сами были продуктом совместной работы нескольких авторов, вся команда была хорошо осведомлена не только о содержании, но и об их конкретном вкладе (в план, а затем и в продукт).Планирование работает в команде.

      Команды извне увидят записку и решат, что буквально один человек (я?) только что написал все это, и оно попало в команду. Считалось, что все последовательное и подробное должно быть работой одного человека, а не «комитета». Для меня это было странно 🙂

      Часть забавной истории здесь заключается в том, что команда в целом усвоила план (и ответственность, связанную с ним), поэтому другие, пытающиеся изменить или рандомизировать план, столкнутся с небольшим количеством из «но у нас есть план и мы понимаем, что мы делаем».Оказывается, все хотят быть редакторами (см. Ведущий не редактирует ).

      «Повсеместно» существует мнение/непонимание, что планы должны быть хорошими и последовательными, они должны исходить от одного просвещенного гения, проталкивающего его через команду. Точно так же любой план, созданный многими людьми, будет морем компромиссов.

      Это просто неправда. В то время как во времена настоящего кризиса, требующего мгновенных действий, один человек может / должен инициировать изменения, план выполнения, на который уходят годы работы умных людей, должен вовлекать, регистрировать этих умных людей и заблаговременно.

      Гениальные планы очень редки. Команды нет.

      Кто . Это может показаться очевидным, но первая часть планирования заключается в привлечении нужных людей. В стартапе вам нужно заранее привлечь к работе продавцов, даже если вы думаете, что они, например, просто примут гениальность команды инженеров.

      Что . Какие конкретно проблемы решаются? Не какие особенности 1-го. Начиная с проблем, затем сценариев, а затем иерархии функций.Перечислите решенные проблемы (X), сценарии (Y) и заполните сетку характеристик.

      то, что является наброском. Почти всегда это 3–5 «сегментов», помеченных проблемами, а затем 3–5 «выделенных» функций. Маркетологи видят это и должны думать: «Я могу превратить это в позиционирование». По сути блог/PR пишет сам.

      Когда . Сроки — это жизнь. Планы рушатся, когда руководство (или отдел продаж) говорит сейчас, а прод/инженер говорит: 6 мес. и никто не является полностью честным. Ключ: люди, выполняющие работу, говорят, как долго.Ключом к плану является то, что руководство устанавливает временные ограничения, а затем масштабирует работу.

      PS: Если вы координируете планы между двумя организациями, то время — это единственный универсальный язык — и это язык обязательств. Две команды могут работать вместе только в том случае, если у них одинаковое время высокой целостности — две функциональные команды или клиент/серверная часть и т. д.

      Где . Не география, а организационное заявление. Кто и какие функции за что отвечает. Большинству стартапов не о чем беспокоиться, но когда они большие, вы формируете команду вокруг плана, а не наоборот.Помните, что вы отправите организационную диаграмму.

      Почему . Почему для плана является определением успеха. Будет ли это создавать новую категорию, поддерживать бизнес, создавать новую модель продаж, расширять ассортимент продукции в новых направлениях, конкурировать?

      Как . Все вместе команда выбирает инструменты, архитектуру, процессы, чтобы взяться за дело. Инженер может протестировать новую среду выполнения или инструменты. Финансы/продажи могут перебирать модели ценообразования <> функции. Все думают о темпе исполнения.

      Если вы обдумаете это и потратите время на разработку, вы можете записать это. На самом деле выше буквально набросок меморандума. Эта записка не является «новостью» для команды, но излагает план в записку не только для потомков, но и для обеспечения «той же страницы».

      Представьте, что у вас есть все это, когда появится новый член команды. Вы не только говорите им, что делать, но они начинают тратить 20 минут и знать всю предысторию происходящего. Какой отличный инструмент для рекрутинга.

      Вам может понравиться этот пост на тему «Оптимизация вашего плана продукта, но не вашего видения»

      Хотите узнать об этом больше? Хорошая новость, есть целая книга.https://smile.amazon.com/One-Strategy-Organization-Planning-Decision/dp/0470560452?pldnSite=1 // КОНЕЦ

      Книга автора

      PS: Вот более подробная (и более красивая) иерархия, опубликованная Дастином Московиц, это очень мило!

      Согласование стратегии и исполнения – сравнение 3 подходов к инвестированию в проект

      Используйте объективный подход, который способствует принятию правильных решений, чтобы помочь организовать трансформацию

      В современном динамично развивающемся предприятии трудно увязать стратегию с исполнением.Для принятия правильных решений, помогающих организовать трансформацию, необходим объективный подход, но какой подход подходит для вашей организации?

      Что хорошего в стратегии, которую невозможно реализовать?

      Для большинства организаций одобренные проекты редко соответствуют тому, что действительно нужно организации. И поскольку большая часть работы всегда управляется только тройным ограничением времени, стоимости и объема, очень мало внимания уделяется тому, насколько хорошо эта работа согласуется со стратегическими целями.Обычно утверждается больше проектов, чем может быть выполнено, изменения происходят на протяжении всего жизненного цикла, а цели и задачи часто упускаются из виду. Это сломанная система, которую используют многие организации, и чтобы ее исправить, нужно что-то изменить.

      Принятие как нисходящего, так и восходящего управления

      Хорошей новостью является то, что вносить эти изменения стало проще, чем когда-либо, благодаря двум недавним разработкам. Во-первых, планирование переходит от годового цикла к более частому и динамичному подходу к планированию.И организации также теперь лучше справляются со связью выполняемой работы — исполнения, с работой, которая необходима — стратегией.

      Многие организации переходят от подхода, ориентированного на проекты, к подходу, ориентированному на продукты. Этот подход более прямо связывает выполняемую работу с целью этой работы, что означает инвестирование и управление тем, где будет получена выгода. Стратегия разбивается на продукты, программы или инициативы, и именно на этом уровне происходит финансирование и управление.Это приводит к смещению этих элементов ближе к стратегии и дает командам, выполняющим работу, свободу определять и реализовывать то, что они считают нужным.

      Переход от проектов к продуктам и возможностям — это естественная эволюция, обеспечиваемая стратегическим управлением портфелем

      Развитие цифровой модели

      Преимущество развития вашего планирования таким образом состоит в том, что это помогает организации принять трехмодальную реальность, фактически делая ее нерелевантной на уровне финансирования и управления. Это также позволяет организации корректировать и перераспределять средства на уровне программы или продукта. непосредственно исходя из стратегической потребности.

      Этот подход лучше, но он не должен быть конечным пунктом назначения. На самом деле, это не так уж отличается от программно-ориентированного подхода, который существует уже несколько десятилетий — управление и финансирование на уровне, на котором руководители программ определяют базовые проекты. Он также фокусируется только на дискреционных инвестициях, поэтому, называются ли они продуктами или программами, они все равно не представляют всего, что делает бизнес.

      Переход к подходу, основанному на возможностях

      Чтобы по-настоящему освоить стратегическое управление портфелем, требуется ориентированный на возможности подход к инвестициям, при котором бизнес может действительно учитывать, инвестировать и использовать все бизнес-активы и ИТ-активы на предприятии.Это ключ к прямой связи всей работы, независимо от того, как она выполняется, с целью ее выполнения — для предоставления и/или расширения возможностей, необходимых для проведения преобразований.

      Делая эту связь гораздо более прямой, становится намного легче принимать решения о корректировке или повороте в ответ на новые угрозы и возможности. Также намного проще понять влияние таких решений и гораздо проще выполнить одобренные изменения. Руководители теперь могут видеть свой бизнес на 360 градусов — операционные и
      дискреционных расходов связаны между собой, и все становится полностью видимым через призму реализации стратегии.

      Разбор 3 подходов к планированию проектных инвестиций

      Большинство организаций до сих пор используют ту или иную форму нисходящего планирования проектов, но это может быть неоптимальным, если спрос и инновации не соответствуют стратегическим императивам. В идеале, методы управления проектами, которые использует организация (Agile, каскадный подход или принцип обратной связи), помогают PMO более эффективно согласовывать выполнение со стратегией. Организации обычно обращаются к одному из этих трех инвестиционных подходов для планирования проекта. :

      1. Планирование, ориентированное на проект
      2. Планирование, ориентированное на программу
      3. Планирование, ориентированное на возможности

      Инвестиционное планирование, ориентированное на проект

      Наиболее распространенный подход к инвестиционному планированию, основанный на проектах, использовался в течение многих лет для поддержки традиционных процессов годового планирования.

      Как это работает?

      Он включает в себя определение и определение приоритетов бизнес-стратегии с ключевыми заинтересованными сторонами, что часто происходит изолированно. Во время годового периода планирования запросы на проекты регистрируются по всему предприятию, как правило, разрозненно и не связаны со стратегией. Завершается экономическое обоснование, включая оценку воздействия приоритетных стратегий, а затем используются полусложные методы для определения приоритетов, оптимизации и выбора наилучшего портфеля в условиях различных бюджетных ограничений.

      Плюсы
      • Простота внедрения, знакомость и широкое признание
      • Согласованность с годовыми процессами планирования в организации
      • Часто тесная связь с финансовыми и бизнес-процессами
      Минусы
      • Планирование часто происходит в разрозненном порядке
      • Риски при выборе лучшего из плохого списка проектов
      • Нет механизма для простой увязки приоритетов со стратегией 
      Резюме

      Этот подход хорош, но у него есть один существенный недостаток.Исполнение генерируется независимо от стратегии, и стратегия использовалась только для выбора того, что считалось лучшим из того, что было запущено. В этой ситуации действительно нет способа с уверенностью узнать, был ли выявлен правильный спрос. По сути, этот процесс просто выбирает лучшее из потенциально плохого списка проектов.

      Программное инвестиционное планирование

      Этот подход основан на систематической декомпозиции корпоративных или стратегических целей на действенные и измеримые бизнес-стратегии.

      Как это работает?

      Программы создаются для реализации корпоративной стратегии и далее разлагаются на лежащие в их основе действия (проекты, эпики и т. д.). Программы представляют собой независимые инвестиционные объекты, созданные независимо от основного исполнения, но полностью интегрированные с ним. Они обеспечивают естественный мост между стратегией и исполнением. Эта модель обычно используется как способ управления бимодальной реальностью. Программа может быть на 100 % гибкой, на 100 % традиционной или гибридной.

      Плюсы
      • Позволяет избежать проблемы «выбора лучшего из плохого списка»
      • Более эффективно связывает выполнение со стратегией
      • Хорошо работает в среде смешанного исполнения
      Минусы
      • Отсутствует комплексный подход к возможностям
      • Может потребоваться корректировка внутренней культуры
      Резюме

      Это лучший подход, чем планирование на основе проекта. В этой модели вы можете с некоторой уверенностью сказать, что исполнение было получено из стратегии.

      Инвестиционное планирование с учетом возможностей

      Этот самый продвинутый подход обеспечивает структуру, в которой организация может наиболее эффективно организовать трансформацию бизнеса.

      Как это работает?

      Как показано на рисунке, этот подход вводит концепцию бизнес-возможностей, которые представляют людей, процессы и технологии, отвечающие за выполнение каждой из этих основных операционных функций бизнеса.

      Сопоставление взаимосвязи между стратегией и ключевыми возможностями, необходимыми для реализации каждой стратегии, позволяет сформировать правильный спрос и/или исполнение.Например, если есть стратегия, не имеющая вспомогательных бизнес-возможностей, то новые возможности можно внедрить за счет финансирования программы. Если стратегия зависит от плохо функционирующей способности, то можно финансировать проекты и программы, чтобы улучшить эту способность и вывести ее из парка.

      Плюсы
      • Лучший способ согласовать все действия со стратегией
      • Позволяет организации выйти за рамки только проектов
      • В конечном счете способствует трансформации
      Минусы
      • Требуются специализированные инструменты управления портфелем
      • Не будет работать, если все заинтересованные стороны не присоединятся к команде

      Наилучший подход для согласования стратегии с исполнением

      Каждая ваша стратегическая инвестиция должна приносить максимальную отдачу для вашего бизнеса.Он должен способствовать достижению непосредственных целей и задач, способствуя при этом долгосрочному успеху. Вам нужен контроль, который обеспечит управление всеми вашими инвестициями сверху, сохраняя управление и надзор близко к стратегическим движущим силам. Но вам также нужна свобода реализации этой стратегии так, как это лучше всего работает в каждом отдельном случае. И если вы хотите успешно провести цифровую трансформацию — а вы это делаете, — вам необходимо иметь такой взгляд на все, что вы делаете.

      Вы по-прежнему можете выполнять часть работы с помощью проектов. Вы захотите довести некоторые поставки до инвестиционной модели, основанной на продуктах, с постоянными или полупостоянными гибкими командами, продвигающими их вперед. Но управление инвестициями, основанное на возможностях, дает вам максимальное соответствие между тем, что вы делаете, и тем, какую выгоду вы получаете, и именно так вам нужно управлять своим бизнесом. Тогда все, что вам нужно сделать, это эффективно планировать.

      Используйте объективный подход, который способствует принятию правильных решений, чтобы помочь организовать трансформацию

      В современном динамично развивающемся предприятии трудно увязать стратегию с исполнением.Для принятия правильных решений, помогающих организовать трансформацию, необходим объективный подход, но какой подход подходит для вашей организации?

      Что хорошего в стратегии, которую невозможно реализовать?

      Для большинства организаций одобренные проекты редко соответствуют тому, что действительно нужно организации. И поскольку большая часть работы всегда управляется только тройным ограничением времени, стоимости и объема, очень мало внимания уделяется тому, насколько хорошо эта работа согласуется со стратегическими целями.Обычно утверждается больше проектов, чем может быть выполнено, изменения происходят на протяжении всего жизненного цикла, а цели и задачи часто упускаются из виду. Это сломанная система, которую используют многие организации, и чтобы ее исправить, нужно что-то изменить.

      Принятие как нисходящего, так и восходящего управления

      Хорошей новостью является то, что вносить эти изменения стало проще, чем когда-либо, благодаря двум недавним разработкам. Во-первых, планирование переходит от годового цикла к более частому и динамичному подходу к планированию.И организации также теперь лучше справляются со связью выполняемой работы — исполнения, с работой, которая необходима — стратегией.

      Многие организации переходят от подхода, ориентированного на проекты, к подходу, ориентированному на продукты. Этот подход более прямо связывает выполняемую работу с целью этой работы, что означает инвестирование и управление тем, где будет получена выгода. Стратегия разбивается на продукты, программы или инициативы, и именно на этом уровне происходит финансирование и управление.Это приводит к смещению этих элементов ближе к стратегии и дает командам, выполняющим работу, свободу определять и реализовывать то, что они считают нужным.

      Переход от проектов к продуктам и возможностям — это естественная эволюция, обеспечиваемая стратегическим управлением портфелем

      Развитие цифровой модели

      Преимущество развития вашего планирования таким образом состоит в том, что это помогает организации принять трехмодальную реальность, фактически делая ее нерелевантной на уровне финансирования и управления. Это также позволяет организации корректировать и перераспределять средства на уровне программы или продукта. непосредственно исходя из стратегической потребности.

      Этот подход лучше, но он не должен быть конечным пунктом назначения. На самом деле, это не так уж отличается от программно-ориентированного подхода, который существует уже несколько десятилетий — управление и финансирование на уровне, на котором руководители программ определяют базовые проекты. Он также фокусируется только на дискреционных инвестициях, поэтому, называются ли они продуктами или программами, они все равно не представляют всего, что делает бизнес.

      Переход к подходу, основанному на возможностях

      Чтобы по-настоящему освоить стратегическое управление портфелем, требуется ориентированный на возможности подход к инвестициям, при котором бизнес может действительно учитывать, инвестировать и использовать все бизнес-активы и ИТ-активы на предприятии.Это ключ к прямой связи всей работы, независимо от того, как она выполняется, с целью ее выполнения — для предоставления и/или расширения возможностей, необходимых для проведения преобразований.

      Делая эту связь гораздо более прямой, становится намного легче принимать решения о корректировке или повороте в ответ на новые угрозы и возможности. Также намного проще понять влияние таких решений и гораздо проще выполнить одобренные изменения. Руководители теперь могут видеть свой бизнес на 360 градусов — операционные и
      дискреционных расходов связаны между собой, и все становится полностью видимым через призму реализации стратегии.

      Разбор 3 подходов к планированию проектных инвестиций

      Большинство организаций до сих пор используют ту или иную форму нисходящего планирования проектов, но это может быть неоптимальным, если спрос и инновации не соответствуют стратегическим императивам. В идеале, методы управления проектами, которые использует организация (Agile, каскадный подход или принцип обратной связи), помогают PMO более эффективно согласовывать выполнение со стратегией. Организации обычно обращаются к одному из этих трех инвестиционных подходов для планирования проекта. :

      1. Планирование, ориентированное на проект
      2. Планирование, ориентированное на программу
      3. Планирование, ориентированное на возможности

      Инвестиционное планирование, ориентированное на проект

      Наиболее распространенный подход к инвестиционному планированию, основанный на проектах, использовался в течение многих лет для поддержки традиционных процессов годового планирования.

      Как это работает?

      Он включает в себя определение и определение приоритетов бизнес-стратегии с ключевыми заинтересованными сторонами, что часто происходит изолированно. Во время годового периода планирования запросы на проекты регистрируются по всему предприятию, как правило, разрозненно и не связаны со стратегией. Завершается экономическое обоснование, включая оценку воздействия приоритетных стратегий, а затем используются полусложные методы для определения приоритетов, оптимизации и выбора наилучшего портфеля в условиях различных бюджетных ограничений.

      Плюсы
      • Простота внедрения, знакомость и широкое признание
      • Согласованность с годовыми процессами планирования в организации
      • Часто тесная связь с финансовыми и бизнес-процессами
      Минусы
      • Планирование часто происходит в разрозненном порядке
      • Риски при выборе лучшего из плохого списка проектов
      • Нет механизма для простой увязки приоритетов со стратегией 
      Резюме

      Этот подход хорош, но у него есть один существенный недостаток.Исполнение генерируется независимо от стратегии, и стратегия использовалась только для выбора того, что считалось лучшим из того, что было запущено. В этой ситуации действительно нет способа с уверенностью узнать, был ли выявлен правильный спрос. По сути, этот процесс просто выбирает лучшее из потенциально плохого списка проектов.

      Программное инвестиционное планирование

      Этот подход основан на систематической декомпозиции корпоративных или стратегических целей на действенные и измеримые бизнес-стратегии.

      Как это работает?

      Программы создаются для реализации корпоративной стратегии и далее разлагаются на лежащие в их основе действия (проекты, эпики и т. д.). Программы представляют собой независимые инвестиционные объекты, созданные независимо от основного исполнения, но полностью интегрированные с ним. Они обеспечивают естественный мост между стратегией и исполнением. Эта модель обычно используется как способ управления бимодальной реальностью. Программа может быть на 100 % гибкой, на 100 % традиционной или гибридной.

      Плюсы
      • Позволяет избежать проблемы «выбора лучшего из плохого списка»
      • Более эффективно связывает выполнение со стратегией
      • Хорошо работает в среде смешанного исполнения
      Минусы
      • Отсутствует комплексный подход к возможностям
      • Может потребоваться корректировка внутренней культуры
      Резюме

      Это лучший подход, чем планирование на основе проекта. В этой модели вы можете с некоторой уверенностью сказать, что исполнение было получено из стратегии.

      Инвестиционное планирование с учетом возможностей

      Этот самый продвинутый подход обеспечивает структуру, в которой организация может наиболее эффективно организовать трансформацию бизнеса.

      Как это работает?

      Как показано на рисунке, этот подход вводит концепцию бизнес-возможностей, которые представляют людей, процессы и технологии, отвечающие за выполнение каждой из этих основных операционных функций бизнеса.

      Сопоставление взаимосвязи между стратегией и ключевыми возможностями, необходимыми для реализации каждой стратегии, позволяет сформировать правильный спрос и/или исполнение.Например, если есть стратегия, не имеющая вспомогательных бизнес-возможностей, то новые возможности можно внедрить за счет финансирования программы. Если стратегия зависит от плохо функционирующей способности, то можно финансировать проекты и программы, чтобы улучшить эту способность и вывести ее из парка.

      Плюсы
      • Лучший способ согласовать все действия со стратегией
      • Позволяет организации выйти за рамки только проектов
      • В конечном счете способствует трансформации
      Минусы
      • Требуются специализированные инструменты управления портфелем
      • Не будет работать, если все заинтересованные стороны не присоединятся к команде

      Наилучший подход для согласования стратегии с исполнением

      Каждая ваша стратегическая инвестиция должна приносить максимальную отдачу для вашего бизнеса.Он должен способствовать достижению непосредственных целей и задач, способствуя при этом долгосрочному успеху. Вам нужен контроль, который обеспечит управление всеми вашими инвестициями сверху, сохраняя управление и надзор близко к стратегическим движущим силам. Но вам также нужна свобода реализации этой стратегии так, как это лучше всего работает в каждом отдельном случае. И если вы хотите успешно провести цифровую трансформацию — а вы это делаете, — вам необходимо иметь такой взгляд на все, что вы делаете.

      Вы по-прежнему можете выполнять часть работы с помощью проектов. Вы захотите довести некоторые поставки до инвестиционной модели, основанной на продуктах, с постоянными или полупостоянными гибкими командами, продвигающими их вперед. Но управление инвестициями, основанное на возможностях, дает вам максимальное соответствие между тем, что вы делаете, и тем, какую выгоду вы получаете, и именно так вам нужно управлять своим бизнесом. Тогда все, что вам нужно сделать, это эффективно планировать.

      Масштабируйте свой бизнес: план выполнения

       
      Я Рик Уильямс.Я состою в совете директоров технологических компаний и консультирую лидеров компаний, когда они принимают ключевые решения на пути к росту и успеху.

      Это третье из трех видеороликов, в которых я расскажу вам о вопросах, которые следует учитывать, прежде чем пытаться масштабировать свою компанию, и о том, как повысить свои шансы на успешное масштабирование.

      В первом видеоролике мы рассмотрели основные требования, предъявляемые к компании для масштабного роста, а также план роста и владения компанией.Во втором видео мы разработали концепцию профиля роста для вашей компании — как будет выглядеть компания, когда она достигнет значительно большего размера, который вы себе представляете. В этом третьем видео мы разрабатываем план выполнения и общий план роста до масштаба.

      План выполнения описывает переход вашей команды и вашей компании от того, где они находятся сегодня, к масштабной компании, которую вы представляете в будущем. Благодаря плану роста и владения, масштабному профилю и плану выполнения у вас будут основные строительные блоки для плана масштабного роста вашей компании.

      Зачем ты тратишь столько времени и денег?

      Прежде чем вдаваться в подробности, я хочу проверить, зачем мы проделываем всю эту работу, когда вы просто хотите начать. Мы начали этот процесс с разработки хорошего проекта плана роста для новой компании. Следующим шагом является разработка плана выполнения — опять же в хорошей черновой форме. Подумайте на мгновение, почему мы тратим столько времени и усилий на планирование и чего вы хотите достичь к концу процесса.Помните, что у вас уже есть успешная небольшая компания или, возможно, стартап на поздней стадии с реальными клиентами и доходом.

      Расширение означает создание существенно отличающейся компании с рисками для вас, вашей команды, ваших финансовых и деловых партнеров. Вам нужно ответить на пороговый вопрос, прежде чем брать на себя большие обязательства по программе роста до масштаба. Может ли это действительно работать? Может ли эта компания и эта команда действительно добиться этого? Сначала вам нужно убедить себя и свою основную команду в том, что более крупная компания, которую вы представляете, может быть успешной, и ваша компания в том виде, в каком она существует сегодня, может превратиться в более крупную компанию.

      Чтобы сделать это правильно, обратитесь за помощью и отзывами извне. Подумайте о том, что вы слышите, и будьте очень честны с собой в отношении рисков и шансов на успех.

      Давайте поработаем над планом выполнения

      Ваш план будет уникальным для вашей компании и отрасли. Используйте пять основных бизнес-компонентов, чтобы охарактеризовать процесс роста. Разработка плана выполнения заставит вас подумать, где находится ваша компания сегодня, какие изменения потребуются для роста и как вы сделаете переход к более крупному профилю компании.Вы создадите график, охватывающий период роста, включая основные вехи. На данном этапе нет необходимости в мелких деталях плана роста. Чаще всего препятствиями для роста являются неявные или невысказанные предположения, а также представление о том, что все эти детали сработают сами собой — или что вы сейчас управляете денежными потоками, возвратами продукции, управлением продажами, и все это прекрасно работает.

      В предыдущих видеороликах я говорил, что изменение лидерства и культуры от успешного стартапа или устоявшейся небольшой компании к быстрорастущей компании часто является самым трудным переходом для компании — вашей команды.Рассмотрите как организационную структуру, так и культуру. Что потребуется новой организации? Как нынешнее руководство вписывается в новую организацию? Ценности, ожидания и рабочие отношения в крупной организации иные, чем в небольших организациях. В вашем плане реализации будут указаны лидерские, структурные и культурные изменения, которые необходимо внести по мере роста бизнеса.

      Бизнес-модель

      Бизнес-модель второй категории. Вы определили бизнес-модель новой компании в профиле роста.Если то, как вы зарабатываете деньги, отличается от того, чем вы занимаетесь сегодня, как вы совершите переход и когда? Если вы планируете перейти от продажи оборудования для тестирования к продаже услуг по тестированию, как будет работать эта модель получения дохода и как вы это сделаете? Если вы были специализированным реселлером товаров для дома и планируете выпустить линейку брендовых товаров, как выглядит эта модель прибылей и убытков и как произойдет этот переход? Если вы расширите свою текущую бизнес-модель до большего масштаба, как вы будете поддерживать качество продукции и лояльность клиентов? Как это отображается в вашей структуре затрат?

      Стратегия продукта

      Стратегия продукта следующая.Стратегия продукта — какие продукты вы продаете — была разработана в профиле роста. План реализации определит адресный рынок для продуктов и то, как вы доберетесь до этих клиентов. Будут разработаны прогнозы продаж и доходов с течением времени. Если вы переходите от прямых продаж к дистрибьюторам, каких дистрибьюторов вы рассматриваете и как изменится структура затрат? Как изменится ваша связь с клиентом? В плане будет описано, как компания перейдет от сегодняшнего подхода к продажам и маркетингу к структуре новой компании.

      Модернизация систем учета и контроля необходима для перехода от небольшой компании к крупному бизнесу. Затраты и задержки, связанные с осуществлением этих переходов, часто упускаются из виду при составлении графиков и прогнозов затрат. Для широких категорий предприятий существуют эмпирические правила, которые можно использовать для компромисса затрат между аутсорсингом и привлечением собственных кадров, ИТ, бухгалтерии, финансового директора и других функций для организаций разного размера. По мере роста компании требования к системам бухгалтерского учета и финансового контроля будут расти.Управленческая отчетность, управление продажами, операционный контроль и множество других систем, уникальных для бизнеса, должны быть обновлены или заменены. Разумный план роста и перехода для этих систем должен быть включен в план выполнения, включая стоимость и график.

      Финансирование

      Последняя категория бизнеса — финансирование. Наличные и кредит стимулируют рост. Уловка-22 заключается в том, что без демонстрации того, что успешная небольшая компания может трансформировать свое руководство, модель, продукты и системы, инвесторы, кредиторы и поставщики не смогут получить финансирование.В плане выполнения будут изложены прогнозы доходов и затрат, денежные потоки, потребности в финансировании и график. Источники наличных денег и кредита, анализ потребности бизнеса в наличных деньгах и источников этого финансирования необходимы для реалистичного плана выполнения.

      Не торопитесь, чтобы выйти на масштаб

      Масштабирование — это не линейное продолжение пути вашей компании к успеху как небольшой компании. Большинство компаний, рассматривающих возможность роста, уже продемонстрировали, что они могут быть успешными в качестве небольших компаний.Вопрос в том, смогут ли они трансформироваться и превратиться в более крупную компанию. Я рекомендую вам потратить время на разработку плана выполнения в каждой из этих пяти бизнес-категорий. Это будет отличный способ привлечь вашу команду лидеров.

      Когда у вас есть хороший проект плана выполнения, предложите своим руководителям и консультантам оспорить предположения и отдельные планы перехода. Убедитесь, что планы пяти сегментов согласуются друг с другом. Все ли прогнозы расходов включены в финансовые планы? Пересмотрите план, если это необходимо, чтобы учесть вклад команды.Сложите воедино профиль роста, план выполнения и план роста и владения, и у вас получится видение новой компании. Теперь вы, ваша команда руководителей и ваши внешние советники и консультанты можете рассмотреть план в целом. Сохраняется ли общая история? Есть ли ключевые предположения, которые не были проверены? Что может пойти не так? Как вы исключаете риск из плана? Каковы сроки и стоимость быстрого снижения рисков? Потратьте время, чтобы решить эти вопросы.Проверьте предположения. Получите больше данных. Вернитесь к планам. Пересмотрите по мере необходимости.

      Двигайтесь вперед с уверенностью

      Принимая все во внимание, уверены ли вы, что видение, созданное вами и вашей командой, может быть успешным? Импульс, сильные сторонники и невысказанные оговорки являются реальными факторами в этом процессе, но вы должны принять реальное решение «да» или «нет». Ваша команда должна знать, что какой бы процесс принятия решений вы ни использовали, решение было принято. Предполагая, что вы хотите двигаться в направлении роста, теперь у вас есть основные компоненты плана вашей компании для дальнейшего развития.

      Добавьте к плану владения, профилю и плану выполнения введение и несколько приложений, и вы получите план роста до масштаба. План роста до масштаба — это основная концепция нового бизнеса. Как только вы убедите себя и свою основную команду, вам придется убедить инвесторов, кредиторов, новых сотрудников и, возможно, спонсоров и ключевых клиентов.

      Без убедительной истории, представленной профессионально, вы не получите поддержки, необходимой для достижения успеха. На данном этапе ваш план роста до масштаба может быть больше рабочим документом, но он является основой для бизнес-плана.Вам могут понадобиться более проработанные финансовые прогнозы и финансовые сценарии. Может потребоваться расширенный совет директоров и совет консультантов. Вам понадобится бизнес-план, который могут рассмотреть внешние инвесторы, инвестиционное предложение, план финансирования и презентации, которыми можно поделиться с инвесторами и кредиторами.

      Работа, которую вы проделали для создания плана роста до масштаба, станет основой для всех этих презентаций для посторонних, инвесторов и партнеров. Вы с уверенностью расскажете о своем видении компании и о том, почему ваша компания и ваша команда могут успешно масштабироваться.

      Обзор Обзор

      Мы многое изучили. Позвольте мне поделиться кратким обзором. Преуспевают те компании, которые вводят новшества, создают прочную основу, создают культуру работы, создают бизнес и финансовую модель, которые могут расти и приносить прибыль, получают доступ к капиталу и объединяют всех акционеров. Это те редкие компании, которые совершают переход от первоначального успеха к перезапуску и значительному росту.

      О Рике Уильямсе

      Корпоративный лидер и советник на уровне генерального директора и совета директоров с большим опытом работы в качестве исполнительного директора, члена совета директоров и консультанта по вопросам управления.Отраслевой опыт включает медицинские технологии, финансовые услуги, недвижимость и высокие технологии. На руководящих должностях и в совете директоров успешно руководил работой по стратегическому репозиционированию в ответ на развивающиеся технологии, финансовую и политическую/нормативную среду. Эффективный создатель команды и коммуникатор с опытом объединения советов директоров и старших руководителей.

      Партнер-основатель Newport Board Group — Новая Англия. Национальная консалтинговая фирма для генерального директора и совета директоров. Генеральный директор / основатель The Equity Company — отмеченной наградами девелоперской компании.Десять лет работал в международной консалтинговой фирме Arthur D. Little, Inc., помогая компаниям справляться со стратегическими последствиями государственного регулирования в химической, нефтегазовой, инновационной и перерабатывающей отраслях. Начал карьеру в качестве старшего физика, специализирующегося на фото/электрооптических системах для космических и оборонных приложений.

      Бывший председатель правления Финансовой корпорации развития сообщества. CDFC (теперь Growth Capital Corp) — это квазигосударственная корпорация, которая предоставляет предприятиям доступ к капиталу на рынках, не обслуживаемых традиционными кредиторами.Председатель правления Point Care Technology, Inc., ведущего поставщика медицинских инструментов для измерения ВИЧ-СПИДа в развивающихся странах. Президент и член совета управляющих Гарвардской ассоциации бизнес-школ Бостона до 2013 года. Член совета директоров Amorphex Therapeutics – инновационной компании по доставке лекарств. Член правления Fairway Financial US – онлайн-платформа для аукционов по облигациям 1-го выпуска и другим товарам. Председатель исполнительного комитета директоров за круглым столом.

      Гарвардская школа бизнеса и Пенсильванский университет (бакалавр физики).

      [email protected]
      www.RickWilliams100.com
      Профиль LinkedIn
      (781) 396-9700

      План выполнения BIM | ГСА

      Целью плана выполнения BIM (BEP) является определение базовой структуры для обеспечения успешного развертывания передовых технологий проектирования в вашем проекте с поддержкой BIM.BEP — это оптимизация работы и модельного потока по всему проекту, в отличие от оптимизации разрозненных интересов. Ключевым моментом является хорошее планирование процесса от проектирования до проектирования и строительства, чтобы свести к минимуму последующие сюрпризы, доработки, избыточность или пробелы в потоке информации (на основе модели).

      В небольших проектах реконструкции с небольшим участием в проектировании или строительстве стандартный BEP может адекватно отразить рабочий процесс BIM. В более крупных проектах с несколькими членами команды как на стороне проектирования, так и на стороне сборки потребуется BEP от AE и GC для лучшей синхронизации рабочего процесса BIM.

      Минимальное требование: BEP, изложенный ниже, должен быть завершен и представлен менеджеру проекта GSA и региональному ответственному за BIM (или уполномоченному лицу) в течение 30 дней после стартового совещания по проекту. BEP должен быть завершен в совместной среде на стартовом совещании по проекту. Ввод данных и распространение BEP проектов является обязанностью архитектора проекта, если только другой член проектной группы не обладает более высокой квалификацией для обучения команды совместным рабочим процессам.Любая дополнительная информация по планированию также должна быть включена.

      Группа A/E должна запланировать последующую встречу BIM для рассмотрения BEP, процесса и руководств со всеми заинтересованными сторонами, включая интеграторов BIM и рецензентов.

      Если партнеры по сборке доступны на своевременной основе, специалисту по проектированию настоятельно рекомендуется обсудить BEP со стороны проекта до завершения, поскольку синхронизация BEP A/E и GC имеет решающее значение для более плавного переноса BIM.

      Получение и завершение BEP

      Последнюю версию BEP можно загрузить с этого сайта.Файл представляет собой документ Microsoft Word и должен быть заполнен с помощью компьютера — он НЕ должен быть написан от руки. Затем необходимо распечатать BEP, подписать его всеми участниками проекта, отсканировать в PDF-файл и поместить в центральное место, где все участники проекта будут иметь легкий доступ к подписанному документу. Это поможет гарантировать, что все члены команды смогут четко понять процесс, изложенный в BEP.

      Ожидается, что каждый проект с поддержкой BIM завершит базовый BEP, как указано ниже.Вопросы должны задаваться командой, а не одним человеком. Ожидается, что будет проведено углубленное обсуждение специфики некоторых пунктов. BEP закладывает основу для всего вашего проекта BIM, и ошибки, допущенные на этом раннем этапе планирования, будут иметь серьезные негативные последствия в дальнейшем.

      Соглашения о форматировании документа BEP

      Существует несколько соглашений о форматировании, развернутых через BEP. Они предназначены для того, чтобы дать пользователю визуальные подсказки о том, как заполнить документ.Все эти стили встроены в документ Word и должны использоваться.

      Стиль текста Описание
      Основной текст 10 пт, черный текст. Основной текст — это текст, который должен быть частью каждого BEP. Хотя этот текст можно изменить, большинству команд не нужно его менять.
      Текст инструкции 10 точек, светло-серый. Текст инструкции включен, чтобы помочь пользователю выполнить BEP.В окончательной BEP должен быть удален весь текст инструкций.
      Пример текста 10 точек, темно-серый. Пример текста включен, чтобы дать пользователям справку о том, как может выглядеть их окончательный BEP. В некоторых случаях этот текст может быть применим к проекту. В таких случаях формат текста можно изменить на основной текст.

      Основная информация (разделы A–C)

      Разделы A, B и C являются типичными разделами для любой формы BEP.Они касаются основных фактов проекта, таких как номер проекта, адрес участка и здания, основные вехи и контакты проекта.

      Обзор плана выполнения проекта BIM (раздел A) следует расширить с учетом специфики проекта. Он должен быть написан на очень макроуровне, похожем на исполнительное резюме. Если читатель прочитает только разделы А, он должен получить общее представление о том, как в проекте реализованы методы BIM.

      Раздел B содержит основную информацию, необходимую для проекта.Следует проявлять осторожность и указывать в этом разделе только информацию, относящуюся к проекту в целом. Например, отдельные компании-партнеры не должны указывать свои внутренние номера проектов в разделах «Номера проектов». Этот раздел предназначен для номеров, влияющих на весь проект.

      Используйте Раздел C, чтобы перечислить все контакты проекта. Имейте в виду, что цель BIM состоит в том, чтобы сделать традиционную организацию проекта более плоской, чтобы разработчик моделей из субпартнера по механике мог напрямую связаться с разработчиком архитектурных моделей для разрешения конфликтов моделей.Перечисление только менеджеров в Разделе C не позволило бы это общение.

      Секция D

      Прежде чем цель может быть достигнута, она должна быть понята всей командой. Раздел D стремится установить эти цели для проекта. Основная цель или задача BIM не требуется контрактами проекта, а скорее является целью, которая, по мнению команды, принесет пользу проекту. Используйте раздел D-1, чтобы четко определить цель. Поскольку цель без измерения не является полезным инструментом, вы также определите показатели, которые будут использоваться для измерения успеха цели.

      Для достижения целей проекта все члены команды должны понимать ожидания. Используйте Подраздел 2, чтобы определить эти ожидания. До какого уровня будут доведены данные модели оценки стоимости — 100, 200, 300? Если это неясно, возникнет путаница, и данные могут быть использованы не по назначению. Используя пример оценки стоимости, каковы были бы последствия, если бы оценщик проекта предположил, что данные были в LOD 300, когда в действительности данные были LOD 200?

      Раздел E

      В основе BIM лежит сотрудничество, и Раздел E работает над определением его реализации в вашем проекте.Начните с определения общей стратегии сотрудничества в команде (подраздел 1). Наметьте, какие встречи будут запланированы для облегчения командного общения (подраздел 2), и договоритесь о том, как и когда будет происходить обмен данными модели (подраздел 3). Обратитесь к учебному пособию по проверкам интеграции для получения дополнительной информации о том, как проводить успешные обзорные встречи.

      Подраздел 4 посвящен интерактивным рабочим пространствам. Эти так называемые «большие помещения» были успешно развернуты во многих проектах BIM и имели большой успех.Команды должны учитывать практичность совмещенных рабочих комнат для своих проектов. Совместно расположенные рабочие пространства позволяют всей команде работать над своими моделями в одном пространстве. В совместных проектах моделисты и дизайнеры приносят свои компьютеры на совместную площадку и работают совместно как группа. Часто размер проекта диктует возможность совместного размещения.

      Электронные средства связи рассматриваются в подразделе 5. В этом разделе документируется не только совместное использование файлов и моделей, но и любые другие средства связи, основанные на технологиях.Например, будет ли команда использовать Skype или GoToMeetings? Определите, что потребуется команде, чтобы можно было установить и настроить программное обеспечение.

      Распространенной проблемой в проектах на основе BIM является отсутствие знаний как о процессе, так и об инструментах, используемых для выполнения BIM. Команда никогда не должна предполагать, что кто-либо из членов обладает знаниями для правильного выполнения целей проекта BIM. Команда должна провести открытое и честное обсуждение обучения и образования, которое выходит далеко за рамки того, как использовать какой-либо один программный пакет.Должен быть проведен дальнейший анализ того, понимают ли члены команды процесс. Определите необходимое обучение в подразделе 6.

      Определите инструменты и методы, которые будут использоваться для поощрения командного сотрудничества и совместного использования BIM, включая то, как сеансы интеграции будут использоваться для координации, совместного использования и обновления данных модели. В подразделе 7 команда должна согласовать методологию интеграции модели: структура, цели, содействие, заинтересованная сторона, роли, частота, место, разрешение.Дополнительную информацию см. в руководстве по проверкам интеграции.

      Раздел F

      Контроль качества имеет большое значение для GSA. В подразделе 1 четко определите, как команда будет реализовывать процедуру контроля качества, чтобы обеспечить высочайшее качество как построения, так и данных для GSA. Используйте Подраздел 2, чтобы убедиться, что команда точно знает, что будет проверяться.

      Технологии и стандарты (разделы G–I)

      Большинство разделов G, H и I гораздо более подробно описаны в Руководстве GSA BIM для Revit, чем в BEP.Эти разделы BEP должны служить напоминанием команде о необходимости ознакомиться с полными стандартами BIM, а также определить любые стандарты, выходящие за рамки Руководства GSA BIM для Revit. Завершение этих разделов может также потребовать включения ИТ-персонала из заинтересованных сторон проекта.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.