Портфолио руководителя проектов пример: Портфолио руководителя проекта | Управление проектами.Ру

Содержание

Ч1 Формирование портфолио и развитие карьеры

ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФОЛИО и развитие карьеры



— Мне 33. Через 3-4 года я уйду на пенсию. Говорю совершенно серьезно.

— И как вам это удастся?

— Я делаю для одного олигарха проект, который скоро будет широко известен и обеспечит мое «пенсионное» существование.

— А дальше?

— А дальше – для души. Скорее всего, это будет компания, в которой я стану заниматься не оперативной деятельностью, а формулированием стратегических задач.

— А насчет пенсии – это серьезно?

— Абсолютно.

— Вы собираетесь стать инвестором, членом совета директоров?

— Да.

Такой диалог состоялся в свое время между журналистом HEADHUNTER Magazine и одним из столичных управленцев, который реализовывал проекты для крупных клиентов. Стоимость его услуг росла параллельно с перечнем удачно выполненных заказов, и в итоге наш собеседник получил тот самый проект, обещавший ему скорую «пенсию», но, кстати, завершить его так и не удалось. Впрочем, речь сейчас идет не об этом. Этот диалог – хорошая иллюстрация новой тенденции на российском рынке труда. У нас в стране, вслед за Западом, кардинально меняется отношение к построению карьеры. Трансформируется сам образ успешно сделанной карьеры. И новому способу продвижения по службе следуют многие наемные специалисты – от скромных клерков до известных

топ менеджеров. В чем же состоит суть изменений?

Революция… из прошлого

Еще 15 лет назад большинство российских управленцев самым счастливым сюжетом своей профессиональной биографии считали трудоустройство в крупной и стабильной корпорации (желательно западной или российской сырьевой) с последующим подъемом по внутренней лестнице успеха. Теперь же многие из них думают об успешной карьере как о череде удачно реализованных проектов, причем с каждым новым из них увеличивается рыночная стоимость специалиста. Фактически, карьера воспринимается ими как создание портфолио, которое можно предъявлять работодателю при переходе из одной организации в другую с очередным проектом (потенциальной новой страничкой в этом «пакете достижений»). Отсюда и термин, все чаще использующийся в теории менеджмента, –

«портфельная» карьера.

В советское время специалистов с разнородным послужным списком, часто менявших рабочие места, называли летунами. Им посвящались памфлеты в прессе, а карикатуристы не жалели фантазии, рисуя крылатых персонажей с блестящими от жажды высоких зарплат глазами. Сейчас эти карикатуры можно считать наглядными свидетельствами того, что «портфельная» карьера не явилась ниоткуда, не оказалась ноу-хау западного бизнеса (где впервые, в 1980-х годах, заговорили о термине и феномене такой карьеры, в частности, известный консультант по вопросам карьеры Дэвид Борчард), но существовала очень давно. Согласитесь, что есть карьера Рафаэля, Микеланджело, да Винчи и других титанов Возрождения как не перепродажа своего опыта и «портфеля» достижений различным работодателям?

Без особого преувеличения можно утверждать, что каждый из нас использует в трудовой практике «портфельный» подход к своему служебному продвижению. Достаточно вспомнить наши резюме, где мы приводим список доказанных достижений – на самом деле, локальных проектов, не важно осуществлялись ли они в рамках одной или нескольких организаций. Как отмечает директор Института корпоративного развития группы компаний «РЕНОВА» Олег Алексеев, работу в любой компании и на любой должности можно рассматривать как отдельный проект, представляющий собой ступень в служебном продвижении. Сходную мысль высказывает научный сотрудник Института психологии РАН, тренер компании «Тренинг-Бутик» Тимофей Нестик: «Отношение к работе в организации как к личному проекту означает, что сотрудник может в течение года-двух работать на одной и той же должности, и у него будет, на первый взгляд, не так много проектных задач. Но он будет «вытаскивать» из ежедневных процессов те события, те связи, те конкретные результаты, ограниченные во времени, в ресурсах, которые войдут в его личный «портфель». И, пополнив его, он двинется дальше».

Собственно поэтому мы берем на себя смелость считать укоренение «портфельного» подхода к построению карьеры «тихой революцией», которая совершается в России, обещая радикально изменить наш рынок труда.

Кто такой «портфельный» управленец?

В первую очередь, это человек с проектным мышлением и компетенциями. Тот, кто способен сделать проект в определенный срок и при ограниченных ресурсах. И развивает в себе подобные навыки как конкурентное преимущество на рынке.

Ведущий эксперт по подбору персонала компании Ventra Employment Ирина Кузьменкова отмечает: «Это человек организованный, структурированный, владеющий основными технологиями успешного управления проектами. Лидер с несомненной харизмой, которая позволяет ему вести за собой людей. Для проектного менеджера, работающего как на стабильной должности, так и в свободном формате фрилансера, важно уметь продавать и продвигать топ менеджерам и учредителям дорогостоящие проекты». Президент московского отделения PMI, партнер компании p.m.Office Алексей Баженов добавляет в список компетенций такого специалиста стрессоустойчивость, толерантное отношение к риску. «У подобного менеджера нет болезни сохранения статус-кво и стремления к стабильности».

Однако проектные компетенции – только часть из списка необходимых для «портфельного» управленца навыков. Как считает Тимофей Нестик, не менее важна высокая мобильность на рынке труда, позволяющая расширять опыт работы в различных бизнес отраслях: «Эти люди понимают, что для того, чтобы двигаться дальше, им нужны новые проекты в самых разных сферах бизнеса. Они осознают, что с подобным управленческим кредо, поработав лет пять-шесть в одной компании, можно просто выпасть из обоймы, потому что у заказчиков и даже у рекрутеров будут сомнения в том, смогут ли они вновь адаптироваться в неструктурированной среде. Пострадает сама идея «портфельной» карьеры».

Для того, чтобы оставаться успешным, «портфельному» карьеристу нужно развивать именно управленческие навыки, может быть, оставляя на втором плане технологические компетенции, детальное понимание предмета очередного проекта. По крайней мере, по мнению Алексея Баженова, в решении сложных комплексных задач глубокие технические знания становятся для менеджера проекта, скорее, минусом, чем плюсом, поскольку у него есть риск «провалиться» в какую-то конкретную область, если она ему хорошо известна. «Возьмем простой пример, – говорит Алексей. – Если вы создаете телевизор, и ваш менеджер проекта хорошо разбирается в тюнерах, то вы можете быть уверены, что аппарат будет с хорошими свойствами приема программ. Но высок риск того, что меньше внимания будет уделено качеству кинескопа, звуку и внешнему виду корпуса». Поэтому «портфельный» менеджер не обязан вникать во все технические тонкости, но должен хорошо разбираться в менеджменте проектов, уметь находить компетентных людей, экспертов и вовлекать их в работу.

Именно такой подход, основанный на способности делегировать полномочия внутри определенной задачи, контролируя лишь основное движение к результату, часто позволяет «портфельному» управленцу вести сразу несколько проектов. «Я живой пример проектного типа работы, – рассказывает работавший финансовым директором фирмы «Персональные коммуникации» (торговая марка «Сонет») Алексей Нерадовский, – когда менеджер одновременно ведет несколько проектов или работает на несколько компаний. Загрузка составляет не 8 часов, а 10 часов в сутки. Но, по-моему, такая ситуация лучше, чем та, при которой люди предпочитают в офисе «смотреть в потолок», а руководство это устраивает, лишь бы сотрудник не работал на кого-то другого». Солидарен с позицией Алексея Нерадовского и Олег Алексеев: «Не вижу ничего страшного в том, чтобы вести одновременно несколько проектов. Сложности возникают, если занимаешься какой-то инновационной задачей, когда многое приходится самому додумывать, есть какие-то непросчитанные риски».

Вообще же, по выражению директора московского представительства компании LiCO (ООО «Линтек-консалтинг»), «приоритет проектного мышления – это то, что отличает человека от обезьяны», позволяя ему всякий раз ясно определять цель и пути ее достижения. Продолжая эту мысль и чуть иронизируя, можно заметить, что управленец с «портфельным» подходом к карьере – это тот, кто, планомерно развиваясь в социуме, перемещаясь от одной задачи к другой, все дальше и дальше уходит от прежних, уже устаревших и малоэффективных стратегий социального роста, в том числе за счет переноса проектного отношения на собственную карьеру.

 

Денис Бычихин

 

Читать дальше Часть 2 >>

Как составить резюме для вакансии менеджера проектов и написать сопроводительное письмо

Указывайте только ту должность, на которую претендуете, и не только в теме письма, но и в резюме. Так работодатель поймёт, что вы внимательны к деталям и вам важно, где и кем работать.

Подробная биография будет лишней; описывайте то, что определяет вас как специалиста. Рассказывайте только про релевантный опыт. Не перечисляйте рабочие обязанности, а сконцентрируйтесь на достижениях и результатах.

НЕПРАВИЛЬНОПРАВИЛЬНО
Успешный запуск стартапа.Запустил стартап N на российском рынке.
Запуск новых услуг приложения.Запустил новую услугу «Премиум-статус» в веб-приложении.
Опыт работы с программами для управления.Ставил задачи команде в Jira и Asana.
Есть навыки разработки сайтов.Создал одностраничные сайты для компаний A, B, C.

Описывая образование, учитывайте вакансию: курсы повышения квалификации, онлайн-курсы и высшее профильное образование должны ей соответствовать.

Поделитесь знаниями инструментов управления проектами. Опишите навыки вёрстки и разработки, умение работать в дизайнерских программах, уровни владения иностранными языками.

Расскажите о проектах, которые вы вели или просто в них участвовали. Собрали удалённую команду и создали маленькую веб-студию. Перечислите проекты, которыми гордитесь. Или, работая в компании менеджером, вы предложили идею, убедили в ней руководство и запустили успешный проект.

Опишите опыт, который характеризует вас как целеустремлённого человека. Тут можно указать личные качества, которые важны для менеджера.

НЕПРАВИЛЬНОПРАВИЛЬНО
Коммуникабельность.Умею общаться и находить подход к любым людям.
Внимательность.Слежу за дедлайнами и не пропускаю ошибки.
Обучаемость.Люблю учиться и быстро осваиваю новое.
Стрессоустойчивость.Не боюсь жёстких дедлайнов, многозадачности и капризных клиентов.

«Хороший проджект-менеджер — это человек с психологией спортсмена»: как определить подходящего кандидата

Для меня идеальный менеджер проектов похож на сильного командного игрока, который знает свою позицию и смотрит далеко вперед. Мне приходится довольно часто проводить собеседования, и я все время задаю один и тот же вопрос новичкам – ты действительно хочешь быть проджект-менеджером и понимаешь, что тебя ждет? Не путаешь ли с аккаунтом, маркетологом или еще кем-нибудь?

Тут есть отличная аналогия: представьте, что проджект-менеджеры в студии — это баскетбольная команда. Они рубятся за каждый проект и приносят крупные очки агентству.

Баскетбол — это…

…контактный вид спорта, где столкновения неизбежны. Даже если игроки столкнулись, они не падают, как, например, футболисты. Хороший проджект всегда готов толкаться и пробивать дорогу своей команде. Например, клиент пишет: «Клево, вы наконец нарисовали дизайн. Теперь мы покажем его всем-всем, вплоть до уборщицы и по мере поступления правок будем их высылать».

Слабый менеджер бы замялся, приуныл и пошел навстречу. В итоге результат нулевой, а команда закипает.

Сильный игрок сделает все, чтобы клиент включился в работу, за один раз внес правки, и агентство быстро бы вышло на результат.

Как в любой динамичной игре, в баскетболе счет идет на десятки и сотни очков, так же и у менеджера проектов – насыщенные неделя, месяц, год. Он постоянно в игре, где просто необходимо забивать голы и находиться в движении. Ему некогда расслабиться  и посерфить в айфоне в рабочее время. Не потому, что так делать плохо и стыдно, а потому что некогда – у него пять-семь проектов одновременно.

Изображение предоставлено автором материала.

Опустим многозадачность, уже давно понятно, что качественно выполнять сразу несколько дел просто невозможно, а про Цезаря нам, скорее всего, наврали. Динамика — это про умение быстро переключаться между текущими задачами и грамотно их распределять в календаре.

Поэтому для соискателя будет не лишним заранее определить для себя, готов ли он работать в таком непростом ритме, часто задерживаться на работе и скрупулезно вести ежедневник. Попросите кандидата показать вам свой рабочий календарь с прошлыми проектами, так будет легко понять, как он ведет свои дела и насколько дисциплинирован на деле, а не на словах.

Когда бог создавал время, он создал его достаточно, гласит ирландская пословица. В нашем агентстве неструктурированностью страдал весь менеджерский состав. При этом команда жаловалась на большие объемы работы и отсутствие времени. Разделив текущие задачи по приоритету, мы увидели те самые пробелы, когда время все-таки есть, но тратится впустую. Сейчас существует огромное количество инструментов с помощью которых можно управлять своим временем без паники. Лично я по старинке пользуюсь календарем Google.

Командная игра

В отличие от других видов спорта, в баскетболе ценится помощь — когда важно не только забивать мячи и набирать личные очки, а помогать команде. Например, кто-то из ребят заболел или уходит в отпуск, и нужно срочно подхватить его текущие дела. Затем, бывает, встает резонный вопрос: «А почему я должен вести чужие проекты, пока он там отдыхает?». На такое еще обычно отвечают: «Твой проект кому-нибудь придется тянуть, когда ты будешь в отпуске!».

Это кадровый тупик и огромная проблема, от начала до конца. В корне стоит разделение – здесь твой проект, а тут мой.

В правильной команде все понимают, что делают одно большое дело ради общих результатов, просто распределяют нагрузку в меру личных возможностей.

Все знают притчу о том, как один старик попросил своих сыновей согнуть по одной соломинке, а потом попробовать сломать целый веник. Итог всем понятен, веник  переломить невозможно. Так и сильную команду с общими целями обыграть непросто.

Изображение предоставлено автором материала.

Профи четко осознает, что главная ценность состоит в общем успехе, а не в личных достижениях — без команды нет проджекта, он лично ничего не производит. «Мой проект», «я это сделал», «у меня отличные показатели» — стоп-слова, по которым сразу можно определить «индивидуального предпринимателя» уже на собеседовании.

Когда я вел проект крупного и требовательного бренда, наша команда предложила перенести всю систему на гораздо более дорогую платформу. Мы решили, что так процессы будут гораздо эффективнее, но это не сработало – деньги потратили, а лучше не стало.

Клиент вызвал на ковер всех нас, но я рискнул взять ответственность на себя и пошел один. Выслушав жесткую критику, я пообещал все решить, а команде передал ее смягченную версию, с которой они и стали работать. Как показала практика, спокойная команда – продуктивная команда. Проект закончился хорошо.

Системное преодоление себя

Высота баскетбольного кольца равна 3,05 метра. Двухметровым ребятам приходится прыгать в высоту половину своего роста, чтобы закинуть мяч. Так и менеджер проектов должен прыгать выше своей головы. Кроме прямых обязанностей, он тестирует продукты, общается с дизайнерами, придумывает с копирайтерами годные тексты для пресс-релизов. И швец, и жнец, и на дуде игрец. Кандидат должен четко осознавать свои возможности.

Например, один проджект-менеджер делает критическую ошибку. Он берет на себя ответственность с пометкой «я понял все принципы и процессы, я справлюсь», но в процессе вдруг понимает, что не справится. Вместо того чтобы признать поражение и сообщить об этом команде, он пытается выбраться из этого собственными силами.

В итоге он проваливает миссию и подставляет все агентство целиком. Это как спортсмен, который не подготовился и оказался в плохой физической форме во время важного турнира. Понятно же, что сначала качают икры, и потом уже прыгают.

Для опытного менеджера показателем прошлых результатов всегда будет солидное портфолио с интересными проектами и четкими сроками исполнения. У начинающего, но не менее продуктивного претендента, портфолио может и не быть. Но зато широкий круг интересов, спортивные увлечения, знание языка и общая собранность могут стать отличной альтернативой и признаком того, что его время прыгнуть выше головы не за горами.

Сейчас у меня в штате работает менеджер, который пришел в digital с нуля. При этом он уже был многократным чемпионом России и Европы по картингу. Мы в него поверили – и всего за год он вырос до профессионала, который занимается крупными и сложными проектами, и уже метит в старшие менеджеры. Это как раз тот самый пример, когда личностные качества важнее всякого опыта.

Решающие секунды матча

Один бросок – и игра полностью меняет ход. Так же и в digital. Бывает, кажется, что все почти проиграно, но за считанные минуты хороший менеджер находит такое решение, которое позволяет взять ситуацию в свои руки.

Например, проджект-менеджер едет на защиту дизайн-концепции, смотрит презентацию и внезапно находит свежую идею, как улучшить существующее решение. Он пишет команде, ребята подхватывают, на последних минутах вносят штрихи. В итоге идея работает, а клиент доволен.

Дело в том, что по пути на встречу менеджер до последнего был в игре и искал лазейки, а не грустно смотрел в окошко такси с мыслями об обеде.

В негативном сценарии менеджер скоротал время в инстаграме и даже не подумал доработать предложение. Клиент попросил новых решений и отложил встречу еще на неделю, а потом, возможно, проект вообще улетел к более быстрым исполнителям.

Изображение предоставлено автором материала. 

На собеседовании можно использовать вопрос, исходя из подобного примера: «Когда у тебя есть свободное время в поездке на встречу, чем его можно занять?». По ответам претендента можно нехитрым способом понять, отдохнет ли он и почитает книжечку или будет готовиться. Хороший проджект-менеджер — это человек с психологией спортсмена. Он всегда осознанно выбирает активный вариант развития событий.

Для того чтобы проверить эту гипотезу, я провел опрос среди менеджеров компании, чем они занимались перед последними встречами. Те, у кого были самые высокие результаты по проектам, ответили, что все как один готовились.

Как показывает практика, не бывает идеальных кандидатов без недостатков. Но всегда можно найти человека, который обладает качествами, наиболее соответствующими должности менеджера проектов: ладит со временем и умеет пользоваться календарями, выбирает  «мы» вместо «я», успевает учить языки и тренироваться, всегда остается в игре и готов к любым профессиональным испытаниям (иногда даже в нерабочее время).


Материалы по теме:

Портфолио дизайн-проектов интерьера от студии HomeFort

Наши дизайн-проекты квартир, оформленные в портфолио, представляют собой презентацию различных по стилю интерьеров, которые воплощают личные предпочтения хозяев помещения. За основу берется классическое понимание стиля интерьера, но при оформлении каждый раз получается нечто новое благодаря авторскому видению.

Стиль определяет эмоциональный облик дома, задает основу для восприятия. Расскажем подробнее о дизайн-проектах интерьера, которые мы выполняли.

Классический стиль

Классический стиль не отпускает любителей традиций. Но это не значит, что он представляет собой только роскошь, достоинство и благородство, хотя такой интерьер наша компания выполняла. Сейчас популярна современная классика, которая держит баланс традиций оформления, актуальных материалов или концепций планировки. В классическом стиле оформлен дизайн-проект дома, площадью 150 м2. Его отличает строгость, элегантность, комфортность, удачные цветовые акценты в каждой из комнат. Советуем подробнее осмотреть элементы декора, ведь именно эти детали отражают престиж такого интерьера.

Современный стиль

Современный стиль выбирают не только частные лица для оформления своих домов, но и руководители организаций, которые хотят преобразить свои предприятия. Портфолио содержит примеры дизайн-проектов интерьера в офисе, кафе и шоуруме. Все они выбирают современный стиль за его простоту и практичность, где применение находит каждая деталь. В этом течении выделяется несколько направлений:

  1. Лофт.
  2. Его отличает большое свободное пространство и использование специфических материалов, которые обычны для складских или заводских помещений. Это направление обеспечивает сочетание новейших технологий и необработанных поверхностей или того, что придает помещению вид ветхости. Лофт мы применяли для квартиры молодой пары, которые остались довольны результатом.

  3. Минимализм.
  4. Это направление практически у всех ассоциируется с современностью. Для него на первом месте практичность всех элементов интерьера и красивая простота дизайна.

  5. Модерн.
  6. В этом направлении, к примеру, нами оформлен дизайн-проект спальни ребенка, в котором совмещены креативность, практичность, а также интересное цветовое решение, ориентированное на детское восприятие.

  7. Эклектика.
  8. Это направление совмещает много других, подчиняя их одной идее, поэтому подходит любителям нетрадиционных решений. Например, мы оформили дизайн-проект шоурума в Новороссийске. Особой чертой эклектики считается игра на контрастах, которая смотрится выигрышно на нейтральном тоне.Наше портфолио этим списком не ограничивается. Каждый дизайн-проект индивидуален благодаря особенностям восприятия заказчика. Поэтому, выбирая основу для интерьера, проявите максимум своей фантазии и вместе с нашими дизайнерами создайте свой, авторский стиль.

Как стать проджект-менеджером с нуля:

Абитуриента сразу подхватывает куратор. Он составляет расписание учебы, график выполнения домашних заданий. Предоставляет доступ к учебным материалам. Подход гибкий. Учиться можно по выходным, можно в обеденный перерыв. На учебу выделять 5-8 часов в неделю. Вы можете отложить обучение на проджекта, если решили отдохнуть.

Каждому студенту полагается личный наставник-ментор. Это практикующий эксперт. Именно он дает теорию, проверяет ваши практические задания и дает быструю и подробную обратную связь по каждой решенной вами задаче

Задач много. Весь курс построен на практическом овладении профессией. Теория важна, но практика закрепления теории в навык важна вдвойне.

Каждый учебный модуль завершается практикой по теме. Больше того — студенты Product Live имеют возможность пройти стажировку по управлению проектами в компаниях-партнерах. Навыки менеджера проектов, полученные в реальных условиях работы, ценятся кадровыми специалистами вашего будущего работодателя.

Каждый студент курса «Профессия Project Manager в IT» проходит карьерную консультацию. Наши специалисты составляют карьерный трек будущего выпускника и следят за прогрессом в динамике.

Много воркшопов, постоянные вебинары, обсуждение профессиональных тонкостей в телеграм-чатах и чатах с наставниками и однокурсниками. Связи в профсреде, знакомства с экспертами и будущими проджектами — и то самое студенческое братство, которое иногда помогает решить проблемы, которые невозможно решить в одиночку.

На протяжении всего обучения вы будете решать кейсы от известных компаний. Решенные кейсы станут основой вашего портфолио менеджера проектов. Упаковать их в крепкое портфолио тоже помогут наши наставники и карьерные специалисты.

Все наши студенты проходят дополнительный курс по soft-skills. Обладание опытом использования мягких навыков дает еще одно преимущество при устройстве на работу.
Кстати: большинство наших студентов устраиваются на первую работу по специальности еще во время учебы.

портфолио проектов

  • Центр оценки | отбор внешних кандидатов | позиция «National Key Account Manager», Казахстан

  • Центр развития | отдел продаж, представительство Компании в Белоруссии

  • Разработка профилей должностей для ключевых позиций отдела продаж и маркетинга (фармацевтический сектор)

  • Комплексный проект, центр развития | отдел продаж (38 человек)

  • Центр развития | отдел продаж (8 человек) | позиция «Area Sales Manager»

  • Комплексный проект, центр развития | отдела продаж (20 человек) | позиция «Region Sales Manager» (фарм. компания; сектор ОТС)

  • Разработка модели компетенций для позиции «Product Manager» (фарм. бизнес), а также комплекта бизнес-кейсов и поведенческих упражнений, отражающих специфику работы маркетолога

  • Разработка модели компетенций для позиции «Region Sales Manager» (фарм. бизнес), а также комплекта бизнес-кейсов и поведенческих упражнений, отражающих специфику работы в секторе OTC

  • Внедрение технологии «Ассессмент-центр» во внутренние процессы отбора и развития сотрудников Компании (разработка модели компетенций, кейсов, регламентов; обучение внутренних специалистов Компании)

  • Участие в оценочных проектах, проводимых при центре кадровой диагностики МГУУ Правительства Москвы (проведение открытого конкурса на должности Глав управ районов г. Москвы в формате центра оценки;  формирование молодежного кадрового резерва Правительства Москвы и др.)

  • Комплексный проект по организационному консультированию по вопросам оптимизации организационной структуры и численности персонала, мотивации сотрудников, формированию кадрового резерва филиалов и головного офиса Компани

  • Центр оценки  | отбор внешних кандидатов | отдел продаж позиция «Region Sales Manager»

  • Центр развития | отдел продаж  | позиция «Key Account Manager»

  • Разработка комплекта бизнес-кейсов и упражнений для оценки кандидатов на должность «Area Sales Manager» (фарм. бизнес, госпитальный сектор)

  • Центр развития | технический отдел | позиция «Project Manager» (IT)

  • Проведение тренинга для линейных менеджеров по использованию результатов центра оценки в непосредственной работе с подчиненными и предоставлению обратной связи

  • Singapore Academy of Corporate Management

    Требования к компетентности руководителей проектной деятельностью
    А.В. Полковников, МBA, Эксперт SACM

    Аннотация: Стандарт IPMA ICB 4.0 определяет подход к развитию компетенций в области управления проектной деятельностью. Международная ассоциация управления проектами (IPMA, International Project Management Association) объединяет национальные ассоциации по управлению проектами из 60 стран мира. Главной целью IPMA является обеспечение успешной реализации проектов во всем мире, за счет повышения компетентности специалистов и организаций в области реализации проектов и программ.

    Около 20 лет ICB используется в качестве основы для оценки компетентности специалистов в области управления проектами и международной сертификации. Текущая 3-я версия ICB была введена в действие в 2006-м году и используется для 4-х уровневой системы сертификации специалистов и руководителей проектов (специалист по проектному менеджменту, менеджер проекта, ведущий менеджер проекта, директор проектов). Однако в последние годы произошло значительное расширение использования понятия компетенций для развития профессионального управления проектами в организациях. Подход, связанный с развитием компетенций в области управления проектами, применяется IPMA, как на уровне руководителей и специалистов, так и для организации в целом. IPMA видит свою миссию в распространении передового мирового опыта проектного менеджмента. Основным стандартом IPMA, определяющим международные требования к компетентности руководителей проектов, является ICB (IPMA Competence Baseline).

    В IPMA был разработан и опубликован стандарт, описывающий компетенции организации в области управления проектами OCB (Organizational Competence Baseline). IPMA OCB определяет компетентность организации в управлении проектами как способность организации интегрировать людей, ресурсы, процессы, структуры и культуры на проектах, программах и портфелях при поддержке систем менеджмента и общего корпоративного руководства. Компетентность организации в управлении проектами должна соответствовать миссии, видению и стратегии организации, и ее целью является достижение результатов, а также обеспечение непрерывного развития организации.

    Основные элементы компетентности организации в области управления проектами 

    Общее руководство проектной деятельностью в организации (Project Governance). Это функция высшего руководства, которая должна обеспечить соответствие целей проектной деятельности миссии и стратегическим целям, а также развитие систем управления проектами, программами и портфелями в соответствие со стратегией развития организации. Управление проектами, программами и портфелями (Project, Programme and Portfolio Management). Системы управления должны быть выстроены и взаимосвязаны на уровне проектов, программ и портфелей проектов. Организационное согласование процессов, организационных структур и культур. Интеграция внутренних и внешних процессов в проектах, программах и портфелях жизненно важна для эффективности: интеграция включает согласование процессов разработки продукта и процессов поддержки с процессами управления проектами, программами и портфелями.

    Аналогично должны быть согласованы организационные структуры. Организационная культура неизбежно накладывает отпечаток и на реализацию проектов. Определение и поддержка проектно-ориентированной культуры, соответствующих принципов и ценностей также является элементом компетентности организации. Ресурсы, необходимые для реализации проектов, программ и портфелей включают финансы, права на интеллектуальную собственность, материалы, оборудование и средства производства. Организация должна иметь компетенции, позволяющие эффективно планировать, привлекать и развивать необходимые ресурсы. Компетентность сотрудников. Компетентность организации в управлении проектами связана с самыми важными активами организации — людьми и их компетенциями.

    Руководители проектов, программ и портфелей должны создавать эффективные команды из людей, которые умеют работать в команде и способны эффективно взаимодействовать с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Необходимо определить требования к компетентности для всех руководителей проектов, программ и портфелей, членов команд и сотрудников, взаимодействующих с проектами, программами и портфелями. В процессе набора сотрудников и развития компетентности необходимо опираться на определенные требования к компетентности – это позволит организации развивать компетентность в управлении проектами. На основе стандарта IPMA OCB была разработана модель оценки уровня компетенции организаций IPMA DELTA, определяющая 5 уровней развития организации.

    Структура компетенций организации в области управления проектами

    Таким образом, компетентность сотрудников и руководства в управлении проектами является важнейшим фактором развития компетентности организации в целом. Кроме компетентности руководителей проектов в организации, важно развивать компетентность руководителей программ и портфелей проектов, компетентность высшего руководства в управлении проектной деятельностью. Одна из целей разработки новой версии ICB – это более полный охват и описание требований к компетентности не только на уровне управления проектами, но и требований к компетентности на уровнях управления программами и портфелями.

    IPMA ICB 4.0 – следующий шаг развития требований к компетентности руководителей в области управления проектами

    Изначально, при разработке новой версии стандарта, ставились цели, при сохранении преемственности общих подходов и принципов стандарта ICB 3.0, обеспечить более структурированное описание каждого элемента компетентности, а также разработать более комплексную, единую модель компетентности, включающую не только область управления проектами, но и описание компетентности для управления программами и портфелями проектов. Как и предыдущий стандарт, ICB 4.0 опирается на подход, связанный с описанием набора ключевых компетенций, которые в целом составляют компетентность руководителя (специалиста), способного руководить проектом, программой или портфелем проектов (или работать в команде).
    Общая структура компетенций унаследована из ICB 3.0. Однако изменилась структура описания каждой компетенции, содержательное наполнение компетенций различается в зависимости от области управления – проект, программа, портфель проектов.

    Компетентность — это продемонстрированная способность к применению знаний, навыков и личностных качеств, когда это необходимо для достижения желаемого результата. Успех руководителя в значительной степени зависит от его компетентности на своем уровне. Чтобы разработать хороший план проекта и достичь нужных результатов, руководитель проекта должен обладать не только техническими знаниями и опытом, но и элементами личной поведенческой и социальной компетентности, такими, как лидерство, командообразование, умение выстраивать межличностные взаимоотношения. И, наконец, руководитель проекта должен уметь эффективно действовать в контексте организационного, экономического и социального окружения проекта.

    Исходя из вышеперечисленных соображений, IPMA ICB выделяет три группы элементов компетентности в управлении проектами, программами и портфелями: технические, персональные и социальные, и контекстуальные:
    • Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов компетентности в сфере управления проектами, программами и портфелями. Например, техническая компетентность включает компетенции, связанные с календарным планированием, управлением затратами и финансированием проекта или программы.
    • Персональная и социальная компетентность предназначена для описания элементов, характеризующих личностные качества и навыки руководителя, важные для организации управления и взаимодействия в командах проектов, программ и портфелей проектов. Эта группа включает элементы, определяющие поведение руководителя и его умение ориентироваться в условиях конкретной ситуации. Например, к персональным компетенциям относятся навыки командообразования, умение вести переговоры и другие.
    • Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов, относящихся к окружению проекта. Это направление включает элементы компетентности, характеризующие умение руководителя обеспечивать поддержку и взаимодействие проекта с внешними организационными структурами, согласовывать реализацию проекта со стратегией организации и принятыми в организации процедурами, и регламентами, а также выстраивать отношения с функциональными менеджерами и высшим руководством.

    ICB 4.0 содержит описание 28-и элементов компетентности. Детально прописаны требования к ключевым индикаторам компетенции, знаниям и навыкам. В ICB 4.0 отдельно описаны модели компетентности для уровней управления проектами, программами и портфелями. Перечни элементов компетентности по каждому уровню управления совпадают. Но содержание элемента компетенции и требования для разных уровней управления (проект, программа или портфель) отличаются (наибольшие отличия связаны с техническими компетенциями). Элементы контекстуальной компетентности в ICB 4.0 вынесены в начало всего списка компетенций. Это показывает общую направленность в изменении приоритетов в компетентности руководителей. Все более важной становится компетентность руководителей проектов, программ и портфелей проектов, связанная с пониманием стратегии организации и стратегической направленности проектов и программ, умение согласовывать целевые показателей на всех уровнях управления.

    Контекстуальную компетентность руководителя составляют 5 основных элементов

    • Стратегия
    • Корпоративное руководство проектной деятельностью, структуры и процессы
    • Соответствие стандартам и законодательству
    • Власть и интересы сторон
    • Культура и ценности

    Техническую компетентность руководителя составляют 13 элементов

    • Концепция (стратегический план) реализации проекта
    • Цели, целевые показатели и выгоды
    • Содержание (управление предметной областью)
    • Сроки (управление по срокам)
    • Организация и информация
    • Качество
    • Финансы
    • Ресурсы и партнерские отношения
    • Поставки
    • Планирование и контроль
    • Риски и возможности
    • Заинтересованные стороны
    • Изменения и преобразования

    Персональную и социальную компетентность руководителя составляют 10 элементов

    • Самоконтроль, личная организация и эмоциональный интеллект
    • Этичность, ответственность и надежность
    • Межличностные коммуникации
    • Выстраивание взаимоотношений и вовлечение
    • Лидерство
    • Командообразование и командная работа
    • Конфликты и кризисы
    • Изобретательность, творческий подход
    • Переговоры
    • Ориентация на результат

    Описание каждого элемента включает: название, определение и описание компетенции, цель развития данной компетенции, а также перечни знаний и навыков, соответствующие данной компетенции. Важную роль в новой версии ICB играют ключевые индикаторы компетентности (Key Competence Indicators). Для каждой компетенции определены несколько ключевых индикаторов, которые более детально описывают производственные функции (действия), которые должен уметь выполнять руководитель, соответствующие им знания и навыки. Например, элемент компетентности «Стратегия» предполагает способность руководителя анализировать стратегию организации, согласовывать цели проектов, программ или портфелей со стратегическими целями организации.

    Для элемента «Стратегия» определено и детально описано 5 ключевых индикаторов компетентности

    • Согласование целей и результатов с миссией и стратегией организации
    • Выявление и использование возможностей для реализации стратегии организации
    • Разработки и обеспечение актуальности экономического и организационного обоснования целей и результатов
    • Определение, оценка и актуализация критических факторов успеха
    • Определение, оценка и актуализация ключевых показателей эффективности (KPI)

    Аналогично представлено детальное описание всех 28 элементов компетентности для каждого из уровней управления – проект, программа, портфель проектов. Требования к контекстуальным и личностным компетенциям руководителей проектов, программ и портфелей достаточно похожи и во многом совпадают, а требования к техническим компетенциям естественно отличаются. Например, задачи определения целей или управление сроками на уровнях проекта и программы отличаются и, следовательно, отличаются ключевые индикаторы компетентности, требования к знаниям и навыкам. Необходимо отметить, что ICB не дает рекомендаций, не содержит методологий, методов и инструментов. В нем содержатся описания предметных областей управления, задач управления и общих подходов к их реализации, а также приводятся, где это служит иллюстрацией, некоторые примеры методов.

    Методы и инструменты могут быть определены самими организациями в зависимости от отраслевой специфики проектов и других особенностей их реализации. Руководителям проектов, программ и портфелей следует подбирать методы и инструменты, соответствующие конкретным управленческим ситуациям. Таким образом, ICB 4.0 будет в большей степени ориентирован на обеспечение единого организационного подхода управления проектной деятельностью от стратегического уровня и управления портфелем проектов, до уровней управления программами и портфелями. Требования к компетентности руководителей различных уровней взаимосвязаны, как руководитель проекта должен разбираться в вопросах интеграции проектной деятельности в процессы стратегического управления, так и руководители более высоких уровней должны уметь выстраивать иерархию целевых показателей от стратегии до уровня проектов и уметь обеспечивать интеграцию процессов управления портфелями проектов, программами и проектами.

    Перспективы применения ICB 4.0

    ICB 4.0 является стандартом IPMA, определяющим требования к компетентности руководителей проектов, программ и портфелей проектов. Данный стандарт может являться основой как для разработки требований к персоналу в организациях и учебных курсов, так и для международной системы сертификации руководителей и специалистов в области реализации проектов.
    Непосредственно ICB 4.0 не содержит описания требований и процедуры сертификации специалистов. Предполагается, что одновременно с выходом новой версии стандарта в IPMA будут утверждены новые правила сертификации, расширяющие существующую систему 4-х уровневой сертификации IPMA.

    Программа сертификации IPMA выделяет четыре уровня компетентности

    Уровень «А»: Сертифицированный директор проектов (Project Director): способен управлять не только отдельным проектом, но и портфелем проектов или программой. Имеет опыт управления сложными проектами, программами и портфелями проектов не менее 5 лет. Кандидат осуществлял внедрение элементов компетентности или других равнозначных методологий, техник или инструментов управления в проектах или программах.

    Уровень «B»: Сертифицированный ведущий руководитель проекта (Senior Project Manager): способен управлять сложным проектом. Имеет опыт управления проектами не менее 5-ти лет, включая 3 года управления проектами повышенной сложности. Кандидат руководил работой менеджеров проектов (или подпроектов), которые, в свою очередь, использовали на практике элементы компетентности проектного менеджмента.

    Уровень «C»: Сертифицированный руководитель проекта (Project Manager): способен управлять проектом ограниченной сложности. Имеет опыт управления проектами не менее 3-х лет.

    Уровень «D»: Сертифицированный специалист по управлению проектами (Project Manager Associate): имеет необходимые знания в области управления проектом и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды управления проектом. В новой программе сертификации, которая будет введена в действие через один год после утверждения стандарта ICB 4.0, планируется существенно расширить сертификацию высших уровней руководства проектной деятельностью в организации.

    В новой версии сертификации будут введены дополнительные роли

    Уровень «А»: Сертифицированный директор программ (Certified Programme Director)

    Уровень «А»: Сертифицированный директор портфелей проектов (Certified Portfolio Director)

    Уровень «B»: Сертифицированный ведущий руководитель программы (Certified Senior Programme Manager)

    Уровень «B»: Сертифицированный ведущий руководитель портфеля проектов (Certified Senior Portfolio Manager)

    Это позволит увеличить значимость ролей руководителей, управляющих программами и портфелями в организации как на стратегическом уровне, так и на уровне подразделений. Более четко определить требования к компетентности соответствующих руководителей и к их функциональным обязанностям.
    Выпуск нового стандарта ICB 4.0 и последующее развитие учебных программ и системы сертификации позволят сделать важные шаги в направлении развития компетентности руководителей и применения методологии проектного менеджмента на всех уровнях управления организацией от корпоративного и стратегического руководства до реализации проектов.

    Подумайте о том, чтобы принести портфолио на следующее собеседование PM

    Вы бы наняли архитектора для строительства нового дома, если бы даже не видели фотографии некоторых из его прошлых проектов? А как насчет пластического хирурга, если вы не видели доказательств их прошлой работы?

    Конечно, пример с пластической хирургией немного ироничен, но основная мысль — нет. Когда люди хотят нанять кого-то для выполнения конкретной работы, они не хотят просто слушать, как будущий сотрудник говорит о том, что они сделали.Говорим ли мы об архитекторе, пластическом хирурге или да, даже о руководителе проекта, люди, нанимающие на работу, хотят видеть доказательства прошлой работы, чтобы оценить потенциального кандидата.

    Мы знаем, что увидеть значит поверить, и что картинка стоит тысячи слов. Да, есть ряд других клише, которые доказывают эту мысль, но почему некоторые профессии так сильно полагаются на визуальное портфолио, в то время как те из нас, кто работает в управлении проектами, продолжают придерживаться только резюме? В следующий раз, когда вы будете подавать заявку на работу своей мечты в области управления проектами, возможно, один или два визуала выделят вас среди конкурентов.

    В этой статье мы рассмотрим некоторые рекомендуемые передовые методы создания портфолио визуальных проектов. Основываясь на взаимодействии с тысячами менеджеров проектов, многие из которых перешли от одной роли PM к другой за то время, что я их знаю, я дам вам свои советы по выбору правильных проектов, визуальной передаче ваших управленческих навыков и сохранение конфиденциальности.

    Выбор правильных проектов

    Проекты, которые вы выбираете для отображения в своем портфолио, во многом зависят от широты и глубины вашего опыта управления проектами.Если у вас долгая, легендарная карьера в управлении проектами, вам следует воздержаться от включения слишком большого количества проектов. Вы хотите произвести хорошее впечатление, но будьте избирательны. В любом случае ни один менеджер по найму не будет рассматривать больше, чем несколько примеров. Если вы относительно новичок в мире управления проектами, по понятным причинам у вас будет меньше проектов, из которых можно выбирать. Даже если вы когда-либо управляли только одним проектом в своей жизни, вы можете создать несколько разных представлений этого одного проекта в своем портфолио, чтобы привлечь людей.В целом хорошо работает портфолио из трех-пяти проектов. Еще что-нибудь, и вы сокрушите людей. Еще чуть-чуть, и вы будете выглядеть чудом с одного удара.

    Решая, что включить в свое портфолио, вы хотите выбрать проекты, которые демонстрируют ваш опыт в широком спектре заданий. Если вы управляли проектами в нескольких разных компаниях или в разных отраслях, разнообразие придет само собой. Если вы проработали в одной отрасли или даже в одной компании большую часть своей карьеры, не занижайте себе цену.Вы по-прежнему должны иметь возможность выбирать разнообразный набор проектов, но, возможно, потребуется определить «разнообразный» немного по-другому. Вот несколько рекомендаций:

    Размер:

    Включить большой и малый проект. Размер может быть измерен с точки зрения бюджета, с точки зрения продолжительности или с точки зрения количества людей, которые были вовлечены.

    Методология:

    Если вы управляли одним и тем же типом проекта по-разному, покажите, что вы гибки. Agile и водопадная методология — два распространенных метода, например, в технологии.Многие опытные продакт-менеджеры умеют переключаться туда-сюда.

    Проект против Портфолио:

    У вас есть опыт управления всем портфелем из нескольких проектов в дополнение к реализации отдельных проектов? Покажите, что вы можете управлять как на высоком, так и на низком уровне.

    Специальные навыки:

    Есть ли у вас специальные навыки управления проектами, которые вы хотите использовать? Примеры включают в себя управление международными проектными группами, спасательные работы и восстановление проектов, а также проекты, в которых участвуют несколько внешних поставщиков.Каждый из них представляет собой особый навык, который может быть полезен вашему следующему работодателю.

    Создайте свой портфель

    Цель визуального портфолио проектов — помочь потенциальным работодателям визуализировать то, как вы справлялись в прошлом. В результате качество изображения вашего портфолио — это то, что выделит вас среди других. Вы хотите убедиться, что каждый проект в вашем портфолио изображен четко и лаконично. Включите достаточно подробностей, чтобы помочь вашему потенциальному работодателю понять, как вы управляли проектом, не создавая перегрузки информацией.Эффективное использование цвета, группировка/сортировка, фильтрация деталей и аннотации — все это способы рассказать историю вашего проекта.

    В дополнение к изображению хорошо включить несколько маркеров, которые ваш читатель может использовать для сравнения различных проектов в вашем портфолио по методу яблок с яблоками. Здесь вам нужно взглянуть на то, какие измерения вы используете, чтобы проиллюстрировать себя в качестве разнообразного менеджера проектов. Например, если ваши проекты имеют разную продолжительность или бюджет, убедитесь, что каждый из них имеет параллельный маркер, который упрощает сопоставление.

    Наконец, вам нужно несколько пунктов, чтобы резюмировать характер вашего проекта, что сделало его замечательным и как он отражает ваши навыки управления проектами. Лучше не копировать и не вставлять эти данные прямо из вашего резюме. Новая и уникальная информация будет более привлекательной для вашего потенциального работодателя. Не бойтесь проветривать здесь свое грязное белье. Любой, кто нанимает продакт-менеджера, знает, что у проектов есть свои недостатки, и то, что вам не повезло, не означает, что вы не должны гордиться работой, которую вы проделали, чтобы что-то изменить.

    Механически каждый проект в вашем портфолио должен представлять собой одну страницу в документе PowerPoint или PDF. Примерно две трети каждой страницы должны быть посвящены визуальным элементам, а остальная часть — тексту.

    Сохранение конфиденциальности

    При создании портфолио ваших прошлых проектов важно, чтобы вы делились только той информацией, которой вам разрешено делиться. Вы не хотите, чтобы ваше портфолио вызвало у вас проблемы с вашим нынешним работодателем, и вы не хотите, чтобы у вашего потенциального работодателя сложилось впечатление, что вы не можете сохранять конфиденциальность.Мы рекомендуем использовать ваше резюме в качестве руководства о том, что следует и не следует публиковать. Если что-то слишком деликатное, чтобы включить его в ваше резюме или в профиль LinkedIn, оно, вероятно, не должно оказаться и в вашем портфолио.

    Если вы сомневаетесь, вы всегда можете подправить свой план проекта, чтобы важные детали не просочились. Например, вместо того, чтобы называть свой проект «Развертывание сервера для АНБ», сократите его до «Развертывание сервера». Вы по-прежнему понимаете суть без потери ясности.

    Пример портфолио

    Загрузите пример портфолио , состоящего из нескольких придуманных проектов. Эти примеры соответствуют рекомендациям, изложенным выше, и должны дать вам некоторое представление о том, что может помочь вам получить следующую работу по управлению проектами.


    Сопутствующее содержимое

    Вебинары (смотрите бесплатно прямо сейчас!):
    От менеджера задач до менеджера по персоналу — новое поколение менеджеров проектов
    Совместное управление проектами — процессы и лидерство

    Статьи:
    Три действия, которые помогут создать подлинное рабочее место
    Десять истин управления проектами
    Общение: 5 способов улучшить усвоенные уроки вашего проекта


    Создание портфолио управления проектами – Степени по управлению проектами

    Управление проектом — это процесс разработки, реализации и оценки проекта с учетом всех его аспектов: труда, бюджета, целей, эффективности и т. д.Организации все чаще используют управление проектами, чтобы максимизировать свои усилия и убедиться, что отдельные проекты выполняются с контролем качества и всеобъемлющим видением, отвечающим долгосрочным целям организации. Менеджеры проектов обучаются работе в этой области благодаря практическому опыту, высшему образованию (особенно MBA в области управления проектами) и получению полномочий путем сдачи таких тестов, как сертификационный экзамен Project Management Professional® (PMP). Для менеджера проекта также важно иметь возможность эффективно сообщать о проектах, над которыми он работал ранее: как он смог их создать и достичь целей проекта, и чему он научился благодаря своим усилиям .

    Как руководитель проекта, вы должны быть в состоянии донести эту информацию в самой четкой, убедительной и понятной форме. Для этого вам понадобится портфолио по управлению проектами, которое проведет вас по карьерной лестнице в области управления проектами.

    Что такое портфель управления проектами?

    Чтобы устранить неоднозначность, портфели управления проектами отличаются от управления портфелями проектов. Управление портфелем проектов — это централизованная система управления, которая обеспечивает структуру для менеджеров проектов для коллективной проверки и управления проектами на основе таких факторов, как финансовые цели, операционные цели, риск, планирование, ресурсы, обслуживание клиентов и многое другое. друг друга.Это невероятно важно для управления проектами, и здесь можно найти отличный ресурс по управлению портфелем проектов. В качестве альтернативы, и то, на чем мы сосредоточимся, — это портфель управления проектами. Портфель управления проектами обязательно должен включать программное обеспечение для управления портфелем проектов, которое вы используете. Но портфолио по управлению проектами — это способ продемонстрировать ваш конкретный набор навыков и предыдущую работу, которую вы проделали в качестве менеджера проекта. Когда вы думаете о портфолио, вы обычно думаете об искусстве или архитектуре, но во многих отношениях управление проектами — это и то, и другое (и даже больше).Вы должны быть в состоянии продемонстрировать свою (часто более абстрактную) работу, а также свое понимание факторов, связанных с управлением проектами, и вашу способность контролировать их в пользу целей организации.

    Создание портфеля управления проектами

    Создавая историю, которая передает ваши способности и опыт, вы можете подчеркнуть их, и читатель свяжется с вами как с человеком и менеджером. В таких областях, как дизайн и разработка, портфолио часто говорит о кандидате больше, чем собеседование или резюме.В некоторых случаях то же самое можно сказать и об управлении проектами.

    Итак, что входит в портфель управления проектами? Сначала титульный лист. Сделайте это простым — как урезанное резюме — с вашим именем, полученными сертификатами (например, PMP) и четким, кратким заголовком, описывающим его содержание. Далее читатель должен найти оглавление. Структура вашего портфолио — это отражение и первое впечатление о вас, поэтому чем четче оно построено, тем лучше. Так как же организовать портфолио? Отличная стратегия состоит в том, чтобы разбить ее на основные сильные стороны .Если вы хорошо разбираетесь в управлении ресурсами, анализе рисков, общении, мотивации и т. д., предложите разделы, посвященные этим навыкам. Убедитесь, что вы говорите не только то, что, по вашему мнению, хочет услышать ваша аудитория, но и то, в чем вы лучше всего разбираетесь, и то, что вы можете продемонстрировать с помощью деталей и проектов, над которыми вы работали, которые отражают эти сильные стороны. Помните, что каждый проект, который вы освещаете в своем портфолио , должен включать проблему, к которой вы подошли, то, что вы сделали для ее решения, и результаты вашего решения . С этой структурой вы действительно можете поэкспериментировать и превратить свое портфолио в проект, цель которого — доказать, что отличает вас от других менеджеров проектов.

    Советы по управлению портфелями проектов

    Ищите как можно больше отзывов о своем портфолио. Иногда язык управления проектами может показаться бесплодным, и хотя вы хотите, чтобы ваш профиль демонстрировал ваши технические возможности, вы также хотите, чтобы он был гуманным портретом вашей работы и потенциала . Он поможет разобраться с уроками, которые вы извлекли из неудач, и продемонстрирует вашу способность адаптироваться к давлению и меняющимся обстоятельствам. Ваше портфолио должно дразнить читателя и вызывать у него любопытство, чтобы он больше расспрашивал о вашей работе, позволяя вам перейти к разговору или интервью дальше, к тому, что вы делаете лучше всего, и что вам пришлось сделать, чтобы добиться этого.Знание того, когда отвечать на вопрос с помощью раздела вашего портфолио, а когда фристайла, или того и другого, является аспектами вашего портфолио и его презентации, над которыми вы должны постоянно возиться. Возможно, вы захотите, чтобы ваше портфолио было в мультимедийных форматах, и подготовьте как физические, так и цифровые копии, которые у вас есть под рукой. Возьмите общие вопросы, такие как «Каков ваш опыт?» и отфильтруйте их по разделам, на которые вы разбили свое портфолио. Таким образом, вы сможете узнать, в чем заключаются их потребности, и уже предложите конкретные примеры того, как вы можете их удовлетворить.Как руководитель проекта, вы знаете, что отслеживание вашей работы, последовательный анализ и отчетность по ней необходимы для всех методов итеративного управления . Кроме того, убедитесь, что организация результатов, о которых вы сообщаете, соответствует Своду знаний по управлению проектами (PMBOK), опубликованному Институтом управления проектами. Возможно, вам захочется вести аудио- или видеодневник, в котором вы собираете свои выводы, и систематизируете свои мысли и предыдущие проекты, готовясь включить их в портфолио.На протяжении всей своей карьеры в области управления проектами помните, что ваше портфолио — это живой документ, который количественно оценивает вашу работу, отражая ценность и потенциал вашей работы.

    Как освоить портфолио менеджера по продукту | Тайса Фернандес | PM101

    Photo by Amy Hirschi on Unsplash

    Это подборка работ, иллюстрирующих ваш опыт, обучение, сертификаты, навыки, образование, квалификацию, а также ваши убеждения.

    Ваше портфолио:

    • Создает ваш бренд
    • Определяет ваше чувство стиля
    • Подчеркивает ваши сильные стороны
    • Дает представление о вашей личности и трудовой этике
    • Это выглядит круто!

    Мой первый ответ будет: потому что вы бренд! Портфолио демонстрирует ваши навыки и опыт так, как резюме, сопроводительное письмо или даже собеседование просто не могут! Вторая причина заключается в том, что процесс составления портфолио помогает вам вспомнить важные проекты и результаты вашей карьеры, о которых вы, возможно, забыли.Это заставляет вас запоминать и запоминать различные проблемы и результаты, которые у вас были, а написание вашего портфолио может помочь вам стать более эффективным во время общения во время сетевых мероприятий и во время интервью.

    Портфолио демонстрирует ваши навыки и опыт лучше, чем резюме, сопроводительное письмо или даже собеседование!

    Когда я создавал свое собственное портфолио, я некоторое время боролся, потому что все мои ссылки были портфолио дизайнера, а не рекомендации менеджера по продуктам и программам.У меня были отличные и вдохновляющие рекомендации дизайнеров, но не было ни одного портфолио менеджера по продукту, на которое можно было бы взглянуть.

    Что я решил сделать? Я создал свой собственный портфель на основе заявлений PAR, описывающих проблему , с которой я столкнулся, действие , которое я предпринял для преодоления этой проблемы, и результат моих действий. Я осветил весь процесс, описав свою роль менеджера по продуктам и программам, а также показал результаты и несколько интересных дизайнов, видео и доску Канбан.

    В моем случае я решил показать шесть разных проектов. Когда я писал о проекте и процессе, я говорил о разных достижениях в каждом проекте, например, я писал о времени, когда я внедрил Scrum и доску Канбан в стартапе, я рассказал об исследовательском проекте UX, который я сделал для приложение для iOS и Android, а также я написал об оптимизации процесса, которую я реализовал для творческой группы Hewlett-Packard.

    Заявления PAR описывают проблему, с которой вы столкнулись, действия, которые вы предприняли для решения этой проблемы, и результат ваших действий.

    Я закодировал свое первое портфолио, используя несколько шаблонов HTML5, и мне удалось его настроить. Теперь я использую Square Space для простоты, и я также могу гораздо быстрее вносить изменения и оптимизировать.

    Каждое из ваших портфолио может иметь разные цели, и именно вы устанавливаете вехи, УРА! Я составил список общих целей и достижений, которые вы должны иметь в виду при разработке собственного портфолио:

    • Что делает вас уникальным?
    • Подчеркните наиболее важный опыт
    • Сформулируйте свои навыки и опыт
    • Укажите навыки, которые вы приобрели благодаря своему разнообразному опыту
    • Доказательство ваших профессиональных навыков, связанных с карьерой
    • Изложите свой опыт в удобном для понимания формате
    • Покажите свой опыт в формате, отличном от резюме и сопроводительного письма
    Изображение из XKCD: маркетинговое интервью

    Обо мне

    Краткое описание себя, своего опыта, своих убеждений, а также того, что вы ищете.Вы можете рассказать о своих карьерных целях и областях навыков, поскольку эта информация поможет вам адаптировать сообщение к аудитории, которую вы хотите привлечь.

    Подборка ваших проектов

    Выберите 5–10 проектов, демонстрирующих ваши лучшие работы. Вам нужно помнить, что вы должны выделить образцы, демонстрирующие самые квалифицированные компетенции, которыми вы обладаете. Например, если вы ищете должность менеджера по продукту, вам нужно будет подумать о том, какие навыки ищет организация, а затем выделить те навыки / опыт, которые у вас есть, связанные с этими навыками.

    Резюме

    Вы можете добавить свое резюме в формате PDF или ссылку на LinkedIn.

    Контактная информация

    Вы можете добавить свой адрес электронной почты, а также социальный канал, которым вы хотите поделиться. Например, если у вас есть блог, в котором вы пишете о своей области знаний, как и я, было бы здорово поделиться им. Если вы разработчик, вам обязательно нужно поделиться своим Github. Если вы творческий человек, вам следует подумать о том, чтобы поделиться своей учетной записью Behance и/или Dribbble.

    Управление проектами vs.Управление программами и управление портфелями

    Программное обеспечение для управления проектами доступно для большинства организаций и стоит вложений. Цена бездействия или использования незавершенных или устаревших приложений высока и может быть связана со многими из наиболее распространенных болевых точек, с которыми сталкиваются многие организации.

    Согласно PMI «Pulse of the Profession 2020», высокоразвитые организации значительно более способны или достигают своих целей вовремя и в рамках бюджета, у них меньше расползание масштабов и меньше неудач проектов.

    Организации с более высоким уровнем зрелости используют программное обеспечение PPM главным образом для обеспечения необходимой прозрачности, которой обычно не хватает при управлении проектами. Без полного обзора проектов, работы и ресурсов в режиме реального времени в контексте стратегии сложно принимать обоснованные решения о том, куда инвестировать.

    Вот почему Gartner рекомендует использовать программное обеспечение для управления портфелем проектов, говоря: «Непрерывная поставка побуждает все больше руководителей PPM связывать согласованные стратегические бизнес-инвестиции с диверсифицированной, меняющейся, ориентированной на доставку и своевременной ценностью.

    Если кажется, что вашей организации никогда не хватает ресурсов для удовлетворения входящего спроса, программное обеспечение PPM поможет вашему PMO сбалансировать, расставить приоритеты и запланировать ресурсы. Он обеспечивает представление в режиме реального времени как будущей, так и текущей работы проектных групп, отделов, географических регионов и предприятия, а также показывает взаимозависимости. Это понимание значительно упрощает расстановку приоритетов и планирование распределения ресурсов с течением времени, а также рационализирует необходимость найма дополнительных ресурсов.

    Если проекты вашей организации не соответствуют бизнес-целям, программное обеспечение PPM поможет вашему PMO централизовать удовлетворение потребностей и оптимизировать портфель проектов для реализации стратегических инициатив.После определения корпоративных стратегий программное обеспечение PPM упрощает выявление очевидных пробелов и несоответствий, а также предоставляет данные для обоснования решений.

    Если большой процент проектов вашей организации терпит неудачу, программное обеспечение PPM предоставит вашей команде PMO единое представление сверху вниз обо всей работе и ресурсах, чтобы они могли проактивно управлять изменениями и рисками и проектировать их. Вы сможете лучше видеть риски и устранять их на ранней стадии, прежде чем они обрекают проект на провал и до того, как они поглотят ценные ресурсы, которые можно было бы лучше потратить в другом месте.

    Команды PMO всегда были в состоянии обеспечить ценность. Но оставаться актуальным означает меняться в ногу со временем и адаптироваться к изменениям в технологиях, требованиям управления и потребностям бизнеса. Вооружение вашей команды PMO правильными инструментами позволяет им управлять как стратегическими, так и повседневными программами, которые продвигают корпоративную стратегию.

    Управление портфелем проектов 101: процессы, инструменты и примеры

    Алан Цукер — профессионал в области управления проектами с более чем 25-летним опытом.Он является одним из основателей Project Management Essentials, а ранее работал руководителем программы и директором по управлению проектами в Fannie Mae. На вопрос о взаимосвязи между PM, PgM и PPM Цукер отвечает: «Проекты, программы и портфели обычно иерархичны. PPM обычно относится к высшему уровню, на котором мы управляем всеми усилиями по обеспечению стратегического согласования».

    Цукер приводит пример различия между этими тремя понятиями: «Например, автомобильная компания управляет портфелем проектов, в который входят все легковые автомобили, грузовики и внедорожники из ее продуктовой линейки.Может быть отдельный портфель, предназначенный для управления внедорожниками, который включает управление существующим набором продуктов (операций), а также разработку новых моделей. Усилия по разработке новой модели внедорожника будут представлять собой программу, состоящую из нескольких взаимосвязанных проектов, которые необходимо координировать. Будут отдельные проекты по проектированию двигателя, интерьера, экстерьера и т. д., которые являются частью новой модельной программы внедорожников».

    Успешные организации создадут структуру, в которой PM, PgM и PPM будут работать вместе.Вместо того, чтобы иметь менеджеров проектов или руководителей программ, которые поддерживают только свои собственные проекты или отделы, все должны работать вместе в интересах организации.

    Преимущества управления портфелем проектов

    Основным преимуществом управления портфелем проектов является создание надежной системы, в рамках которой компании могут последовательно управлять своими проектами и программами.

    Цукер резюмирует это так: «Ожидаемое преимущество PPM состоит в том, что предприятие может управлять, контролировать и управлять своими инвестициями в проект, чтобы максимизировать рентабельность инвестиций (ROI) и гарантировать, что все усилия согласованы с корпоративной стратегией.

    Что такое инструмент PPM?

    Инструмент портфеля проектов — это централизованная система управления для наблюдения за процессом PPM. Для достижения многих целей, поставленных PPM, существует множество программных инструментов, которые автоматизируют процессы (чтобы сократить количество ручных вычислений и трудозатрат).

    Алан Цукер объясняет недавнюю популярность программных инструментов. «Программная платформа позволяет отслеживать жизненный цикл всех проектов от идеи до утверждения финансирования и реализации до реализации преимуществ», — говорит он.«Если программная платформа не используется, вся эта информация не будет отслеживаться или будет отслеживаться в несовместимых и устаревших электронных таблицах».

    Основное преимущество программного обеспечения PPM заключается в том, что оно обеспечивает видимость каждого аспекта вашего процесса PPM, от оцененных категорий (бюджет, ресурсы, риски и т. д.) до статуса и самих решений. Программное обеспечение PPM может стандартизировать процессы и устранять несоответствия, обеспечивая надежную документацию всех коммуникаций, решений и оценок, происходящих в жизненном цикле PPM.Кроме того, многие инструменты, такие как отчетность, анализ данных или информационные панели, обеспечивают функциональность более высокого уровня, обеспечивающую прозрачность процесса принятия решений на основе данных.

    «Программное обеспечение может обеспечить согласованный сбор данных для всех проектов, — говорит Цукер. «Можно включить рабочий процесс, чтобы сократить ручные усилия по отслеживанию утверждений. Программное обеспечение может создавать стандартные отчеты, что избавляет людей от необходимости тратить бесчисленное количество часов на создание отчетов вручную. Программное обеспечение также поддерживает стандартизированные инструменты и методы.

    …Однако и Пуш, и Цукер предостерегают от предположения, что инструменты PPM решат все проблемы, связанные с процессами. На самом деле оба они привлекают внимание к многочисленным проблемам, связанным с внедрением программного обеспечения для управления портфелем проектов.

    Во-первых, огромный объем проектов и управленческих операций, за которые отвечает PPM, затрудняет контроль всего процесса. Цукер говорит об этом. «По моему опыту… оно [программное обеспечение PPM] устанавливает упорядоченный процесс управления распределением инвестиционных долларов.Он обеспечивает наглядность выполняемых проектов и программ», — отмечает он. «Однако очень сложно централизованно отслеживать и контролировать большое количество проектов или сложных программ. Мониторинг и контроль портфеля проектов требует сотрудничества между менеджерами проектов и программ и менеджерами портфелей», — добавляет он.

    Эта необходимая коммуникация представляет собой вторую ключевую проблему: заставить сотрудников сотрудничать на всех уровнях управления. «У отдельных менеджеров проектов, программ и портфелей обычно есть свои предпочтительные методы управления проектами», — продолжает Цукер.«Предприятия PMO и финансовые организации также имеют свои ожидания и требования к этому инструменту. Прийти к общему, общему набору ожиданий и процессов в этих группах может быть непросто. Часто возникает дисбаланс, при котором требования одной группы превалируют над требованиями другой», — подчеркивает он. Это может привести к спорам и остановке работы.

    Эти проблемы не должны удерживать вас от внедрения программного обеспечения PPM, но вы должны знать об ограничениях, прежде чем приступать к внедрению, и активно бороться с ними.Сделанное намеренно, внедрение программного инструмента может быть очень эффективным. В конце концов, как отмечает Цукер, «в целом эти проблемы возникают не потому, что инструменты имеют внутренние ограничения. Проблемы часто вызваны тем, как предприятие решает создавать или настраивать программное обеспечение».

    Хотя каждый инструмент рекламирует уникальные функции, которые вы можете адаптировать для своей организации, вам не следует выбирать программное обеспечение, основываясь только на функциональности. Как отмечают Цукер и Пуш, модная программа не решит все ваши технологические проблемы за одну ночь.В некоторых случаях это может вызвать дополнительные проблемы. Вместо этого вы должны сначала убедиться, что у вас есть внутренняя пропускная способность как для внедрения, так и для поддержки программного инструмента такого размера и тяжести.

    Основная схема выбора инструмента проста в теории, но часто сложна на практике. Чтобы найти правильное программное обеспечение PPM для вашей компании, вы должны учитывать два ключевых фактора: организационное соответствие и стоимость .

    Что касается этого первого шага, организационного соответствия, вам необходимо определить конкретные потребности вашей компании, а также то, может ли и каким образом программный инструмент удовлетворить эти потребности.Подумайте о том, что соответствует , как об общем термине, который включает в себя размер, возможности, системы поддержки и другие культурные факторы.

    «Первым шагом при выборе инструмента PPM является понимание потребностей вашего предприятия и организации, — говорит Цукер. «Большинство инструментов имеют свои сильные и слабые стороны. Ключевой вопрос: Как инструмент будет работать в вашей среде?

    Пуш соглашается, говоря, что необходимо задать вопрос, Как инструмент будет соответствовать культуре организации?

    Вот список вопросов от Pusz и Zucker, которые могут помочь вам в изучении пригодности программного обеспечения PPM:

    Что касается второго ключевого фактора стоимости, то расходы выходят далеко за пределы рекомендованной цены нового программного обеспечения.Как объясняют Пуш и Цукер, существует множество скрытых и качественных затрат, которые учитывают бюджет, ресурсы и здоровье вашей организации.

    Как говорит Цукер: «Не смотрите только на первоначальную стоимость покупки или лицензирования программного обеспечения. Посмотрите на общую стоимость владения».

    Используйте следующие вопросы, опять-таки перефразированные Пушом и Цукером, для руководства исследованием стоимости продукта:

    Углубленное исследование организационного соответствия и стоимости необходимо для поиска инструмента, который будет соответствовать потребностям вашей организации, особенно с течением времени. .Поскольку PPM по своей сути ориентирован на процесс, вам потребуется адаптированная, надежная и адаптируемая программа, которая также соответствует ограничениям вашей компании. Если вы не потратите время на то, чтобы изолировать ваши конкретные потребности, программный инструмент PPM, скорее всего, выйдет из строя и потенциально нарушит ваши существующие процессы.

    «Большинство организаций не осознают ценности и важности управления организационными изменениями, — говорит Цукер. «Они внедряют новый программный пакет, не понимая, как он вписывается в организационный контекст и культуру, а затем удивляются, почему существует сопротивление его использованию.

    Цукер приводит два примера, когда организации упускали из виду определенные внутренние критерии, что приводило к неэффективному использованию инструмента PPM:

    7 Примеры резюме руководителей проектов, получивших работу в 2022 г.

    По данным Института управления проектами (PMI), ожидается, что к 2027 году спрос на менеджеров проектов вырастет на колоссальные 33 процента. Почти всем организациям нужны менеджеры проектов, поэтому нет предела тому, где вы можете работать.

    Независимо от того, являетесь ли вы руководителем проекта начального уровня или опытным, вам необходимо составить резюме, демонстрирующее вашу способность планировать, управлять бюджетом, составлять отчеты и следить за тем, чтобы проекты выполнялись в соответствии с графиком.

    В этом руководстве мы продемонстрируем несколько различных образцов резюме менеджера проектов, которые помогли кандидатам получить работу в таких крупных компаниях, как Lyft и Atlassian.  Вы также можете получить доступ к нашим замечательным советам по написанию резюме или бесплатным шаблонам резюме Word; затем мы рассмотрим каждую часть вашего резюме по разделам, чтобы помочь вам попасть на первое собеседование.

    Вы можете отредактировать каждый из приведенных ниже примеров резюме в нашем редакторе или загрузить каждое резюме руководителя проекта в формате PDF.

    Резюме старшего менеджера проектов 

    Получите бесплатные индивидуальные рекомендации по работе от Google P.M.s.

    Начать сейчас

    Об этом руководителе проекта

    • Пять лет соответствующего опыта работы в двух компаниях
    • Б.С. в деловом администрировании
    • Опыт управления значительными бюджетами в стартапе и крупной компании

    Технический руководитель проекта Резюме

    Получите бесплатные индивидуальные рекомендации по работе от Google P.РС.

    Начать сейчас

    Об этом руководителе проекта

    • Более трех лет опыта работы руководителем проекта и пять лет работы разработчиком программного обеспечения
    • Практический технический опыт с B.S. в области компьютерных наук
    • Опыт работы разработчиком в сочетании с опытом наблюдения за разработчиками в проектах, ориентированных на технических пользователей

    И.Т. Резюме менеджера проектов 

    Получите бесплатные индивидуальные рекомендации по работе от Google P.РС.

    Начать сейчас

    Об этом руководителе проекта

    • Пять лет опыта работы руководителем проекта и один год опыта работы инженером-программистом
    • Узкая специализация в области информационных технологий. и программирование
    • Б.С. в области компьютерных наук

    Резюме руководителя проекта начального уровня 

    Об этом руководителе проекта

    • Ищет первую постоянную должность руководителя проекта
    • Имеет степень MBA и B.С. в области компьютерных наук
    • Опыт запуска индивидуального проекта и две соответствующие стажировки

    Резюме помощника руководителя проекта 

    Об этом руководителе проекта

    • Два разных опыта в качестве стажера руководителя проекта
    • Эти стажировки оказали прямое влияние на значимые бизнес-показатели
    • Б.С. по технической дисциплине (математика)

    Младший менеджер по маркетингу проектов Резюме

    Об этом руководителе проекта

    • Степень бакалавра в соответствующей области (маркетинг)
    • Сертификация PCDM
    • Более трех лет проверенного и обширного практического опыта 
    • Навыки включают лучшие в отрасли маркетинговые инструменты/технологии

    Резюме менеджера комплексных проектов

    Об этом руководителе проекта

    • Сильный список управленческих навыков
    • Четыре года опыта работы на трех последовательных должностях
    • Отличные сертификаты

    Демонстрация ваших навыков управления проектами в резюме

    Когда дело доходит до раздела «навыки», может быть сложно найти правильный баланс между перечислением слишком большого количества навыков в резюме и включением всех сильных сторон.Это двухтактный вариант по двум причинам:

    1. Вы должны иметь достаточно соответствующих навыков, чтобы пройти автоматические фильтры, используемые компаниями (называемые ATS), которые оценивают резюме на основе соответствия ключевых слов.
    2. Человек, просматривающий ваше резюме, будь то сотрудник отдела кадров или сам руководитель проекта, будет настороженно относиться, если вы укажете в своем резюме более 10 навыков.

    Чтобы найти правильный баланс, спросите себя, удобно ли вам будет отвечать на вопросы о том или ином навыке на собеседовании.

    Например, если вы указываете «отчетность» в качестве одного из своих навыков, вы должны указать конкретные показатели, которые вас интересуют для данного проекта. Вы должны быть в состоянии ответить на вопрос «Как узнать, идет ли проект по плану?» указывая на конкретные показатели или отчеты, которые вы использовали бы для ответа на этот вопрос.

    Еще одна хорошая лакмусовая бумажка, позволяющая определить, следует ли вам включать какой-либо навык, — это возможность обсудить использование этого навыка в одном из проектов, перечисленных в вашем резюме. Это выполняет две вещи:

    1. Уведомляет менеджера по найму о том, что вы включаете только навыки, в которых вы сильны.
    2. Предоставляет больше информации о том, как вы использовали свои навыки в управлении проектами, что делает ваше резюме и кандидатуру еще лучше.

    В конце концов, что было бы для вас убедительнее? Кандидат перечисляет навыки или обсуждает, как они использовали их для достижения определенного результата. Если вы сомневаетесь, поставьте себя на место менеджера по найму.

    Итак, какие общие навыки следует включить в резюме руководителя проекта?

    Навыки, которые необходимо включить в резюме руководителя проекта:

    Тяжелые навыки

    • Программное обеспечение для управления проектами (Jira, Trello)
    • Пакет Microsoft Office/Google (Excel/Google Таблицы, PowerPoint/Презентации)
    • Структуры и методологии управления проектами (Agile, Scrum, Waterfall, Kanban)
    • Языки программирования и платформы (JavaScript, Node.js, Python, Джанго)
    • Анализ данных
    • Опыт CRM (HubSpot, Salesforce)
    • Цифровой маркетинг
    • Составление бюджета
    • Отчетность

    Мягкие навыки

    • Публичные выступления и общение
    • Планирование
    • Лидерство
    • Решение проблем
    • Планирование
    • Коучинг
    • Приоритизация
    • Разрешение конфликтов

    Если вы старше и обладаете многими из этих навыков, вам следует сосредоточить свое резюме на навыках, упомянутых в описании должности, на которую вы претендуете.

    Да, это значит больше работы. Наши данные показывают, что одна только эта практика увеличивает ваши шансы попасть на собеседование на 11 процентов.

    В качестве практического примера взгляните на этот образец должностной инструкции руководителя проекта. Я подчеркнул потенциальные навыки, которые вы, возможно, захотите включить, если претендуете на эту должность. Постарайтесь максимально соответствовать языку описания вакансии.

    Образец должностной инструкции и навыков управления проектами:
    • Отвечать за весь жизненный цикл проекта: разрабатывать объемы работ и связанные с ними планы проектов и владеть повседневными операциями, чтобы гарантировать, что проекты идут по плану и в рамках бюджета
    • Проводите внутренние и внешние совещания по статусу: записывайте заметки, назначайте действия членам команды и контролируйте все необходимые действия
    • Подробно сообщать четкие и конкретные ожидания, сроки, приоритеты, проблемы и новые разработки ключевым внутренним и внешним членам/сторонам команды
    • Собственные компоненты ежедневного плана проекта, включая оценку задач, распределение ресурсов и новые рабочие запросы
    • Координация внутренних проверок и мероприятий по обеспечению качества, связанных с реализацией
    • Приходите из места постоянного обучения, всегда стремитесь улучшать и оптимизировать процессы, разрабатывать новые и участвовать в общем росте отдела и агентства
    • Работа с Jira, Smartsheet или другими инструментами управления проектами
    • Устранение расползания объема работ путем обеспечения того, чтобы проекты оставались в пределах параметров, определенных в объеме работ
    • Сообщать руководству о проблемах, отчетах об ошибках и приказах об изменении

    Резюме руководителя проекта или цель

    Прежде чем мы углубимся в тему целей и резюме резюме, давайте сначала подготовим почву для некоторых определений:

    • Резюме: краткое изложение истории вашей работы и достижений в качестве руководителя проекта.
    • Цель резюме: то, что вы ищете в своей следующей роли руководителя проекта.

    На самом деле грань между ними часто размыта, так что не зацикливайтесь на конкретных определениях. Ключевым моментом является то, что вы должны включать цель резюме или резюме резюме только в том случае, если это добавляет реальную ценность вашему резюме.

    Вы должны уместить свое резюме на одной странице, так как недвижимость имеет ценность. Не говоря уже о том, что менеджеры по найму тратят в среднем шесть секунд на просмотр данного резюме.Не тратьте свое пространство и не отвлекайте внимание от менеджера по найму целью резюме, если это не повысит ваши шансы попасть на собеседование.

    Резюме резюме следует использовать для руководителей проектов более высокого уровня. Это должен быть ролик очень высокого уровня, состоящий из двух-трех предложений, посвященных вашим самым большим достижениям или целям.

    НЕПРАВИЛЬНО — общая сводка резюме

    «Опытный менеджер проектов с опытом работы в разных отделах для достижения целей и положительных результатов в проектах, которыми я руковожу.»

    ПРАВО — краткое резюме конкретного руководителя проекта

    «Сертифицированный менеджер проектов PMP с более чем 5-летним опытом, владеющий всеми этапами жизненного цикла проекта от начала до мониторинга и закрытия для реализации проектов, которые превосходят ожидания, в срок и в рамках бюджета».

    Второе резюме работает хорошо, потому что оно приводит к сертификатам этого PM (мы коснемся этого подробнее ниже), а также демонстрирует их опыт реализации проектов в срок и в рамках бюджета.Первый пример займет место на странице.

    С другой стороны, цель должна использоваться более младшими менеджерами проектов, чтобы рассказать о ваших навыках и о том, что вы ищете в своей следующей роли. Его также могут использовать продакт-менеджеры, которые меняют карьеру или ищут что-то конкретное в своей следующей роли.

    НЕПРАВИЛЬНО — неопределенная цель резюме

    «Я ищу возможность работать менеджером проектов в растущей организации, где я смогу использовать свои уникальные способности для планирования, определения масштабов и реализации проектов.»

    ПРАВО — цель резюме привязана к опыту

    «Менеджер проектов с опытом создания веб-приложений в качестве инженера-программиста и ведущим проектами, которые оказывают существенное влияние на прибыль компании. Я ищу должность, на которой я смогу использовать свои способности для эффективного общения как с разработчиками, так и с руководителями».

    Вторая цель резюме — отличный способ привлечь внимание к тому факту, что этот менеджер проекта имеет опыт как инженера-программиста, так и менеджера проекта, что может проявиться в более эффективном общении между этими двумя группами.

    Проекты и опыт работы

    Когда придет время рассказать о своем опыте работы в резюме менеджера проектов, вы должны рассказать историю проектов, над которыми вы работали.

    Вместо того, чтобы говорить о разовых задачах, которые вы выполнили, вы должны подробно сосредоточиться на одном-двух самых крупных проектах, которые вы вели для каждого работодателя. Прелесть работы руководителем проекта в том, что опыт, который вы должны обсудить, прямо указан в названии вашей должности.

    Вот несколько вопросов, на которые вы, возможно, захотите ответить о проектах, над которыми работали, когда будете упоминать их в своем резюме:

    • Каковы масштабы или цель проекта?
    • Насколько велик был бюджет и каковы были сроки? Это был годичный проект или краткосрочный?
    • Насколько велика была задействованная команда и с какими отделами вы сотрудничали?
    • Какие отчеты или показатели вы использовали для определения успеха?
    • Сталкивались ли вы с какими-либо серьезными препятствиями? Как вы их удалили?
    • Какое сотрудничество вы имели с исполнительной командой? Делали ли вы презентацию по завершению проекта?
    • Каков был результат проекта? Принес ли проект значительный доход? Вы пришли вовремя или в рамках бюджета?
      • Здесь можно и нужно использовать количественные показатели!

    Помните также, что вы должны упомянуть некоторые из навыков, перечисленных в разделе «Навыки», в контексте ответов на эти вопросы.Использовали ли вы Trello, чтобы убедиться, что проект выполнен вовремя? Создали ли вы отчеты для измерения успеха проекта?

    Давайте рассмотрим конкретный пример того, как все это может работать, описывая ваш опыт работы в качестве руководителя проекта.

    НЕПРАВИЛЬНО — неконкретный опыт работы

    Фидзай

    август 2016 г. — май 2018 г., Нью-Йорк NY

    Руководитель проекта

    • Управлял несколькими проектами в сотрудничестве с исполнительной командой от начала до закрытия
    • Регулярное устранение препятствий для своевременного выполнения проектов
    • Ясно и эффективно представил результаты каждого проекта
    • Совместная работа с командами по проектированию, продуктам, маркетингу и работе с клиентами
    ПРАВО — опыт работы по детализации конкретного проекта

    Фидзай

    август 2016 г. — май 2018 г., Нью-Йорк NY

    Руководитель проекта

    • Руководил разработкой механизма предсказания контента Feedzai, стоимость которого выросла до 1 доллара.5 млн годового дохода
    • Проанализировал объем проекта на основе конкурентного анализа, интервью с клиентами и запросов клиентов на функции
    • Установите крайние сроки для дополнительных целей, распределите бюджет и проработайте с программным обеспечением, маркетингом и исполнительными командами, чтобы убедиться, что все команды были надлежащим образом обеспечены ресурсами
    • Сообщал заинтересованным сторонам, включая исполнительное руководство, о прогрессе и препятствиях, а также давал упреждающие рекомендации по устранению препятствий, ведущих к своевременной реализации проекта в рамках бюджета

    Специализация и опыт работы в отрасли

    Поскольку менеджеры проектов так востребованы, они могут работать в различных отраслях и иметь широкий спектр специализаций.

    Если вы ищете более специализированную роль PM, вы должны указать в своем резюме свой опыт работы в этой специализации. Если вы ищете I.T. роль менеджера проекта или технического менеджера проекта, вы должны сосредоточиться на своем опыте управления проектами, связанными с программным обеспечением.

    И наоборот, если вы претендуете на роль руководителя строительного проекта, ваш опыт в этой области будет более ценным. Сосредоточьте свое резюме на должности, на которую вы претендуете, уделяя особое внимание должностной инструкции руководителя проекта.

    Образование и сертификация

    На данный момент мы просмотрели сотни резюме менеджеров проектов, и одна вещь, которая меня всегда удивляет, — это разнообразие в образовании успешных менеджеров проектов.

    Независимо от того, для чего вы учились в школе, вы должны указать в своем резюме самый высокий уровень образования. Если вы являетесь руководителем проекта начального уровня, вы должны включить соответствующие курсы, которые вы посещали в школе, чтобы убедить менеджера по найму, что вы станете эффективным PM.

    Когда вы являетесь старшим проектным менеджером, вам не следует включать соответствующие курсы, потому что вы хотите, чтобы основное внимание в вашем резюме уделялось вашему опыту работы. Поскольку вы хотите уместить его на одной странице, вы не можете позволить себе использовать это место для занятий.

    В отличие от большинства других профессий, сертификаты могут помочь вашей кандидатуре в качестве руководителя проекта.

    Сертификаты ведущих программных менеджеров:
    • Специалист по управлению проектами (PMP)
    • Сертифицированный практик PMI Agile (PMI-ACP)
    • Сертифицированный скрам-мастер (CSM)
    • Профессиональный скрам-мастер (PSM)
    • Сертифицированный владелец продукта Scrum (CSPO)
    • Специалист по канбан-менеджменту (KMP)

    Если у вас есть один из этих сертификатов, вы должны указать его в разделе «Образование» и обязательно указать в цели своего резюме, так как это поможет вам выделиться среди других соискателей.

    Завершение работы над резюме руководителя проекта

    Не позволяйте совершенству быть врагом хорошего. Составление резюме менеджера проекта может показаться сложной задачей, но самое сложное — это начать.

    Вы можете отредактировать одно из приведенных выше резюме в нашем конструкторе, чтобы найти лучший формат резюме, или загрузить резюме руководителя проекта в формате PDF, если вам нужна хорошая отправная точка.

    Ознакомьтесь с нашими бесплатными шаблонами резюме или выберите простой шаблон резюме, который мы создали в Google Docs; следуйте правилам, изложенным в этом руководстве, и вы будете на пути к своей следующей (или первой) роли руководителя проекта.Вот краткое изложение наших советов по составлению резюме:

    • Включайте в свое резюме только те навыки, по которым вам было бы удобно пройти собеседование. Имейте эти навыки в разделе «навыки» и в контексте вашего опыта работы.
    • Убедитесь, что цель вашего резюме или сводка резюме повышают ценность вашей кандидатуры. Избегайте расплывчатых или общих утверждений.
    • Обсуждая свой опыт работы, подчеркните детали одного-двух крупных проектов, над которыми вы работали, вместо того, чтобы сосредотачиваться на разовых задачах, которые вы выполнили.
    • Не забудьте указать свой самый высокий уровень образования и любые сертификаты, которые у вас есть, в цели или резюме вашего резюме.

    9 шагов для внедрения успешного управления портфелем проектов

    При правильном внедрении управление портфелем проектов (PPM) меняет организационные подходы к управлению проектами и развитию бизнеса.

     

    Узнайте, как BrightWork может ускорить вашу стратегию PPM в SharePoint [бесплатное видео]

     

    PPM гарантирует, что организации будут выполнять нужные проекты в нужное время согласованным образом, чтобы обеспечить максимальную ценность для бизнеса.По данным Project Management Institute, управление портфелем проектов является ключом к конкурентному преимуществу, позволяя высшему руководству своевременно принимать эффективные решения.

    Как и для любого крупного изменения в организации, для успешного внедрения методов и процессов PPM требуется дорожная карта.

    В этом посте мы рассмотрим 9-этапный план реализации портфеля проектов:

    1. Установить стратегию
    2. Заручиться поддержкой руководителей
    3. Создать группу реализации
    4.Соберите данные проекта
    5. Оцените свои проекты
    6. Создайте свой портфель
    7. Тестируйте и уточняйте
    8. Развертывание управления портфелем проектов
    9. Учитесь и адаптируйтесь.

     

    9 шагов внедрения управления портфелем проектов

    1. Определение стратегии

    Согласование проектов с бизнес-стратегией является основой управления портфелем проектов.

    Johnson & Scholes (2005) определяют стратегию следующим образом:

    « направление и сфера деятельности организации в долгосрочной перспективе ».

    Портер (1995) описывает стратегию как:

    « процесс анализа, предназначенный для достижения конкурентного преимущества одной организации над другой в долгосрочной перспективе ».

     

    На стратегию влияют Видение (где компания хочет быть) и Миссия (что делает компания). Эти цели трансформируются в инициативы или проекты, обеспечивающие ценность для бизнеса.

    Чего ваш бизнес хочет достичь и когда? Какие решения или внутренние преобразования необходимы для достижения этих целей?

    Поговорите со старшими заинтересованными сторонами и руководителями об их понимании ценности и ожиданий от текущих проектов.

    Понимание этой общей картины поможет вам заручиться поддержкой PPM со стороны руководства на этапе 2 и разработать систему ранжирования проектов на этапе 4.

     

     

    что некоторые люди будут сопротивляться. Чтобы уменьшить это трение, вам необходимо определить ключевые заинтересованные стороны и поделиться своим видением PPM, чтобы заручиться их поддержкой на раннем этапе.

    Поддержка должна начинаться с самого верха вашей организации и распространяться на все отделы.Фактически, PMI сообщает, что 90% высокоэффективных организаций имеют сильную поддержку PPM со стороны своих генеральных директоров и руководителей высшего звена.

    PPM будет информировать о том, как каждая команда ведет проекты, поэтому найдите время, чтобы работать с нужными людьми с самого начала. PPM — это нисходящий подход, при котором руководители высшего звена принимают ключевые решения по проектам на уровне портфеля.

    Как и при любом изменении, у людей будут вопросы! Вот некоторые из них:

    • Что такое управление портфелем проектов и зачем оно нам нужно?
    • Какую пользу получит организация?
    • Будет ли PPM поддерживать выполнение стратегии?
    • Каково краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное видение PPM?
    • Повлияет ли это на текущие или будущие проекты?
    • Будут ли портфели один или несколько?
    • Как PPM будет интегрироваться с текущими процессами?
    • Нужно ли будет набирать или перераспределять ресурсы?
    • Нужно ли нам инвестировать в новые системы или программное обеспечение?

     

     

    3.Создание группы внедрения

    Имея стратегическое согласование и поддержку старшего руководства, вы можете сформировать команду внедрения. В состав команды должны входить технические специалисты, портфельные менеджеры и другие ключевые заинтересованные стороны.

    Вам также может понадобиться создать руководящий комитет или руководящий орган, состоящий из высшего руководства и директоров, для помощи в принятии ключевых решений.

     

    4. Сбор данных о проектах

    Оценка текущих проектов и портфеля проектов в сравнении со стратегией организации является важным шагом на пути к управлению портфелем проектов.

    Сбор этих данных позволит команде ответить на важные вопросы, такие как:

    • Количество текущих проектов
    • Количество предстоящих проектов
    • Количество проектов, связанных с одной стратегической целью
    • Общая стоимость всех проектов
    • Планируемая окупаемость инвестиций (ROI) всех проектов
    • Расчетное против фактического графика.

     

    Сбор данных проекта также дает возможность проанализировать процессы во всей организации.Применяется ли ко всем проектам одно и то же соглашение об именах? У каждого проекта одинаковая документация? Проводят ли проектные группы и записывают вскрытие после завершения проекта?

    Скорее всего, вы обнаружите, что подходы к управлению проектами различаются в зависимости от отдела или команды, что усложняет сравнение и ранжирование проектов!

    Есть несколько областей, в которых вам необходимо собрать данные. К ним относятся:

    • Данные проекта : Имя; руководитель проекта; Спонсор проекта; устав или описание; расписание и этапы; уровень риска; распределение ресурсов; прогнозируемая рентабельность инвестиций, а также график отчетности и инструменты.
    • Организационные данные : Доступные ресурсы и навыки, а также текущие и предстоящие назначения ресурсов.

     

    Вы также можете классифицировать проекты по статусу, чтобы понять их стратегическую ценность для организации. Классификация может выглядеть следующим образом:

    • Предлагаемые проекты
    • Утвержденные проекты (могут финансироваться, но не активны)
    • Проекты «Развитие бизнеса»
    • Проекты «Поддержание бизнеса»
    • Завершенные проекты
    • Отмененные проекты.

     

    Способ сбора и сопоставления этих данных будет зависеть от доступных систем. Если ваша организация использует инструмент для совместной работы над проектами, такой как BrightWork, этот процесс будет проще.

     

    5. Оцените свои проекты

    Собрав все необходимые данные о проектах в одном месте, пришло время просмотреть текущий портфель проектов.

    В зависимости от вашего подхода вы можете разработать систему ранжирования или подсчета очков, чтобы обеспечить объективность и последовательность оценки.Уроки, полученные на этом этапе, позже повлияют на создание нового портфолио.

    Просмотрите портфолио и найдите любые очевидные проблемы, такие как повторяющиеся проекты, взаимозависимости между проектами, проекты с высоким риском и перераспределенные ресурсы.

    Затем проведите более глубокое исследование, чтобы оценить, сколько проектов соответствует стратегическим целям, и вероятность завершения этих проектов. Кроме того, подумайте о том, чего вы можете достичь с имеющимися ресурсами.

     

    6. Создайте свой портфель

    Создайте новый портфель, изменив статус и приоритет проектов, например, остановив все повторяющиеся проекты и начав соответствующие отложенные проекты.

    Цель состоит в том, чтобы создать хорошо сбалансированный портфель, отвечающий внутренним требованиям и обеспечивающий здоровое сочетание риска и вознаграждения.

    На этом этапе определите и задокументируйте ключевые процессы, такие как управление проектными запросами и структуры отчетности PPM.

    В зависимости от существующих инструментов организации может потребоваться обновить или приобрести программное обеспечение для управления портфелем проектов для поддержки нового подхода.

     

    7. Тестирование и уточнение

    Прежде чем представить новый портфель и процесс для всей организации, проверьте свою оценку с несколькими заинтересованными сторонами и используйте их отзывы для уточнения по мере необходимости.

    Вам также может понадобиться поработать с группой пользователей для тестирования нового программного обеспечения или процессов, например, процедур запроса проекта.

     

    8. Развертывание управления портфелем проектов

    Работая с высшим руководством, разработайте программу развертывания. Рекомендуется начать с одного отдела, а затем расширять его с помощью большего количества отделов или команд.

    В зависимости от масштаба и объема проектов вам следует рассмотреть возможность использования плана управления изменениями, чтобы помочь преодолеть любые препятствия или сопротивление новым подходам.

    Устанавливайте реалистичные ожидания конечных пользователей и поддерживайте регулярную связь, чтобы вы могли быстро решать любые непредвиденные проблемы.

     

    9. Учись и адаптируйся

    В BrightWork мы пропагандируем подход «Начни-развивайся» к управлению проектами:

    • НАЧНИТЕ, сосредоточившись на своих неотложных потребностях.
    • РАЗВИВАЙТЕСЬ с опытом.

     

    Тот же подход работает и для управления портфелем проектов.

    Используя согласованные графики отчетности, показатели и периодические обзоры, оценивайте свой портфель с двух точек зрения каждые несколько месяцев:

    • Стратегический – общие результаты портфеля
    • Тактический – состояние и эффективность отдельных проектов.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.