Режиссер что сдавать: ЕГЭ, вступительные экзамены, кому подходит, где учится, минусы и плюсы профессии

Содержание

ЕГЭ, вступительные экзамены, кому подходит, где учится, минусы и плюсы профессии

Режиссер — это интересная творческая специальность, позволяющая реализовать свой потенциал, прославиться, создать произведение искусства. Но поступить в театральный вуз в разы сложнее, чем в обычный. Чтобы подготовиться и успешно пройти вступительные испытания, необходимо сначала узнать, что сдавать на режиссера.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Мой мир

Кому подходит профессия режиссера, описание профессии

Режиссера можно смело считать главным человеком на съемочной площадке или в театре. Он контролирует весь процесс, координирует работу команды, знает, как должен выглядеть конечный результат. Режиссер подбирает сценарий, актеров, декорации и костюмы, а также участвует в монтаже. Именно он отвечает за то, каким получится конечный продукт (спектакль, фильм, ролик).

Такая работа сочетает в себе творчество и управление. Хороший режиссер должен быть не только талантливым. Ему важно уметь руководить людьми, иметь организаторские способности, авторитет. Не получится добиться успеха, если команда не слушает указаний, а работники не понимают, что от них требуется.

Эта профессия особенно востребована в театре и кино, но также режиссер может быть задействован во время:

  • цирковых представлений;
  • концертов;
  • съемок рекламных роликов;
  • мультфильмов;
  • телевизионных программ;
  • журналистских сюжетов;
  • клипов.

У современного режиссера есть огромное количество вариантов трудоустройства.

Рассказ о профессии режиссера — ликбез:

К плюсам профессии можно отнести:

  • принадлежность к творческой сфере;
  • возможность создать авторский продукт и проявить себя;
  • знакомства с интересными популярными людьми.

Минусы:

  • постоянный стресс;
  • часто нестабильный доход;
  • высокий уровень ответственности.

Стать успешным режиссером могут активные, коммуникабельные, творческие люди, которые обладают харизмой, уверенностью в себе, лидерскими качествами, артистизмом. Застенчивые и ленивые вряд ли надолго задержатся на такой работе.

Где учиться на режиссера

Получить профессию режиссера можно в университете, колледже или на специальных курсах. Вуз даст полноценную теоретическую и практическую базу, поэтому он считается приоритетным вариантом.

Лучшие университеты страны, где обучают режиссуре:

  1. Театральный институт им. Бориса Щукина.
  2. Всероссийский государственный университет кинематографии им. Герасимова.
  3. ГИТИС.
  4. Петербургский государственный институт кино и телевидения.

Колледж — отличный вариант для тех, кто не хочет сдавать ЕГЭ или стремится как можно раньше начать обучение по специальности. Хорошие учебные заведения России в этой категории

  1. Театральный художественно-технический колледж.
  2. Московский государственный театральный колледж им. Филатова.
  3. Ленинградский областной колледж культуры и искусства.
  4. Киновидеотехнический колледж Санкт-Петербургского государственного университета кино и телевидения.

Также выучиться на режиссера можно на специальных платных курсах. Такая учеба длится от нескольких дней до месяцев. Но важно учесть, что курсы подойдут лишь как дополнительное образование после получение среднего или высшего. Одного такого обучения будет недостаточно для работы.

Популярные курсы режиссуры:

  1. Высшие курсы сценаристов и режиссеров.
  2. Киношкола «Свободное кино».
  3. Платформа «Синхронизация».
  4. Санкт-петербургская школа телевидения.

Что сдавать для поступления на режиссера после 11 класса

Для поступления на режиссуру школьнику придется сдать несколько предметов ЕГЭ. Главный из них — русский язык. Он не только обязательный для выпуска из школы, но и входит в перечень вступительных.

В качестве дополнительного предмета вузы часто требуют сдавать литературу. Также в списке экзаменов могут быть история, обществознания или иностранный язык. Школьнику стоит заранее выбрать несколько университетов, чтобы не сдавать все пять ЕГЭ.

Но одних лишь школьных экзаменов недостаточно, чтобы поступить на режиссера в вуз. Университет проводит собственные вступительные испытания. Это важно учитывать, так как сдавать их придется в каждом вузе, куда абитуриент подал документы.

Во время вступительных требуется продемонстрировать знания в области культуры и искусства, а также артистизм, творческие способности. Чаще всего экзамен состоит из трех элементов:

  1. Теория. Здесь проверяется то, насколько хорошо абитуриент разбирается в кинематографе, театре, креативно ли мыслит. Такое задание чаще проходит письменно, в виде сочинения, где нужно раскрыть предложенную тему.
  2. Практика. Самое сложное задание, где нужно проявить себя как режиссера. От абитуриента могут потребовать прочитать отрывок произведения или представить проект своего будущего фильма.
  3. Собеседование. Во время беседы комиссия задает личные и профессиональные вопросы. Чтобы получить дополнительные баллы, нужно подготовить портфолио с собственными режиссерскими работами, грамотами, наградами.

Что именно будут требовать во время вступительного экзамена, можно узнать в приемной комиссии или на сайте университета. Но важно помнить, что задания могут меняться в зависимости от года поступления.

Поступление на режиссера после 9 класса

Стать студентом театрального колледжа можно, сдав школьные и вступительные экзамены. Учебные заведения проводят конкурс аттестатов или смотрят на результаты ОГЭ. Список необходимых предметов устанавливает колледж, но чаще всего это русский язык и литература.

Также абитуриенты сдают творческие вступительные испытания. Они похожи на экзамены для поступления в вуз, но некоторые этапы могут отсутствовать. Например, нужно будет только пройти собеседование и прослушивание. Правила приема на конкретную специальность нужно узнавать в приемной комиссии колледжа.

Получить профессию режиссера труднее, чем многие другие. Но сложные вступительные испытания можно преодолеть ради работы мечты. Напишите в комментариях, в какой университет вы планируете поступать. Поделитесь статьей в социальных сетях с друзьями и сохраните ее в закладках, чтобы не потерять полезную информацию.

Как поступить на режиссёра? Опыт и советы от автора видеоролика:

Также у нас на сайте можно узнать, какие предметы нужно сдавать для поступления на:

Источники:

  • https://medcollege5.ru/postuplenie-i-ekzameny/chto-nuzhno-sdavat-na-rezhissera.html#h7sk2ezfaxb1o5bv77rv32tv1blc6cu
  • https://specworkgid.ru/obuchenie-professiyam/rezhisser.html#ti-10
  • http://rrepetitor.ru/professions/kakie-ekzameny-nuzhno-sdavat-na-rezhissera-posle-9-i-11-klassov
  • https://grizli.club/professii/drugie/kak-postupit-na-fakultet-rezhissury-gde-uchitsya-i-rabotat
  • https://edunews.ru/entrants/postuplenie/specialnost/teatralnyiy-vuz.html#cc
  • https://zaochnik.ru/blog/teatralnye-kolledzhi-moskvy-spb-i-rossii-spisok-kak-postupit

 

Поступление в колледж, ГБПОУ Киноколледж № 40 «Московская международная киношкола», Москва

Приёмная комиссия, телефон для справок:
8(926)456-89-73
(с 12:30 до 16:00 после 16:00 принимаются только сообщения на  WhatsApp

Суббота и воскресение выходной).

Ваши вопросы вы также можете отправлять на почту:
[email protected]

Здравствуйте, мы улучшаем работу приёмной комиссии! 
Запускаем канал, на котором будут ответы на все ваши вопросы, так же вы можете оставлять комментарии и мы ответим на ваши вопросы! Переходите по ссылке, читайте описание https://t.me/nabormifs

Мероприятие проходит онлайн, ссылки будут опубликованы тут: 

Мастерская Оператор:  1 марта 19:00 https://youtu.be/8GK5_apM3Qw

Мастерская Режиссёр/ реж. Монтажа (Звук.режиссёр): 4 марат 19:00 https://youtu.be/gYTYInsA4wk

Мастерская Сценарист и редактор: 5 марта 17:00 https://youtu.be/DQbkAzbzJos

Мастерская Актер

: 15 марта 19:00 

Мастерская режиссер-документального кино: 21 марта 19:00 https://meet.google.com/tyh-yjtx-dzk?hs=224

Мастерская мультипликатор : Предлагаем вам заполнить форму, где вы можете написать вопрос и получить ответ от мастера 30-31 марта в 19:00 на сайте и в тг канале.

У остальных будет возможность задать вопросы в онлайн режиме на Дне Открытых Дверей.

До 1 мая могут вноситься коррективы.

подробнее

обновлено: 04.04.2022

Обновлённая информация о поступлении в 2021 году

подробнее

обновлено: 20.04.2021

Обновлённая информация о поступлении в 2021 году.

подробнее

обновлено: 20.04.2021

Обновлённая информация о поступлении в 2021 году

подробнее

обновлено: 08.07.2021

Обновлённая информация о поступлении в 2021 году

подробнее

обновлено: 20.04.2021

Чем примечательна дата 21 апреля? — Реальное время

Чем примечательна дата 21 апреля?

Сегодня, 21 апреля, — Всемирный день творчества и инновационной деятельности. В Татарском театре драмы и комедии впервые открылся фестиваль татарской песни имени Рашита Вагапова, а СССР приняли в ЮНЕСКО. В этот день родились: королева Великобритании Елизавета II, первый заведующий кафедрой журналистики Казанского университета Иван Пехтелев, изобретатель Иван Кулибин, писательница Шарлотта Бронте. Умерли американский писатель Марк Твен, король Англии Генрих VII и советский поэт Эдуард Асадов. Подробнее — в обзоре «Реального времени».

Республику — чувашам!

21 апреля 1925 года Чувашская автономная область стала Чувашской АССР. Тогда президиум ВЦИК постановил расширить ее границы, включив в состав еще три волости, к нему добавили Алатырь, то есть был осуществлен самый минимальный вариант расширения территории автономии. При этом уже в июле из состава ЧАССР в Марийскую область перешло семь сельсоветов с 10 населенными пунктами.

21 апреля 1906 года родился Иван Пехтелев, литературовед, профессор Казанского государственного университета, первый заведующий кафедрой журналистики. Он начинал свою карьеру… каменщиком в родном Камышине, но уже на четвертом курсе Саратовского университета преподавал русский язык и литературу в кооперативном техникуме.

Равиль Тумашев. Фото: kpfu.ru

21 апреля 1923 года в Семипалатинске родился главный режиссер Татарского государственного театра драмы и комедии имени Тинчурина Равиль Тумашев. Он возглавлял театр с января 1963 года по июль 1985-го, когда тот был передвижным и состоял из трех бригад, колесивших по райцентрам и селам.

21 апреля 2004 года открылся первый фестиваль татарской песни имени Рашида Вагапова, на котором впервые вручили и национальную премию его имени. Ее получила заслуженная артистка России Фарида Кудашева.

21 апреля 2021 года в редакцию «Реального времени» обратились жители домов в Московском районе с просьбой в помощи по устранению «кладбища» ветхого жилья. Горы мусора появились тогда в начале зимы, когда в районе улиц Исаева и Городской снесли несколько аварийных домов.

Портрет И.П. Кулибина кисти П.П. Веденецкого. Фото: wikipedia.org

Гений, мастер, самоучка

21 апреля 1735 года родился Иван Кулибин, механик-самоучка, автор таких изобретений, как фонарь-прожектор с параболическим отражателем из мельчайших зеркал, речное судно с вододействующим двигателем, механический экипаж с педальным приводом, «каменные часы», которые были подарены Екатерине II.

21 апреля 1954 года СССР вступил в ЮНЕСКО. На данный момент в Республике Татарстан находится три объекта всемирного наследия этой организации — Казанский кремль, Великий Болгар и комплекс Успенского монастыря на острове-граде Свияжск. В ближайшем будущем к ним могут добавиться национальный татарский праздник «Сабантуй» и всероссийский фестиваль русского фольклора «Каравон».

Фото: wikipedia.org

Елизавета Старейшая

21 апреля 1926 года родилась королева Англии Елизавета II. В настоящее время она является самым долгоправящим и старейшим монархом в британской истории и главой государства в мире. Пока она находится на троне, распалась Британская империя, закончилась холодная война, вышел в космос человек, появились телевидение и интернет и многое другое. 9 апреля прошлого года она похоронила мужа, принца Филиппа.

21 апреля 1956 года песня Элвиса Пресли Heartbreak Hote попала на первое место музыкального чарта Billboard. Элвис стал королем рок-н-ролла. Любопытно, что через через 50 лет этот хит вновь взобрался на вершину хит-парада, доказав преданность фанатов певцу.

Софья Котенко

ОбществоИсторияОбразованиеКультураВласть Татарстан

Фигуристка Валиева рассказала об эмоциях во время Олимпиады в Пекине

Ученица Этери Тутберидзе Камила Валиева, которая оказалась в центре допинг-скандала во время Олимпиады-2022, поделилась, какие эмоции она испытывала во время Игр в Пекине.

Российская фигуристка

Камила Валиева раскрыла, какие эмоции у нее были во время Олимпийских игр в Пекине, в своем интервью журналу Cosmopolitan.

Как призналась 15-летняя спортсменка, допинг-скандал, участницей которого она оказалась, разделил для нее Олимпиаду на «до» и «после», и происходящее стало для нее тяжелым испытанием. Валиева отметила, что в сложные моменты ей не хватало поддержки мамы – родственники спортсменов не могли приехать в Пекин из-за коронавирусных ограничений. Валиева отметила, что для нее прошедшая Олимпиада была первой в жизни, поэтому ей не с чем сравнивать. По ее словам, другие спортсмены говорили об отсутствии атмосферы праздника. Сложностей добавлял и ковидный протокол, в том числе, необходимость ежедневно сдавать ПЦР-тесты. Все это, как указала спортсменка, заставляло нервничать и выбивало из привычного ритма.

Также фигуристка рассказала, что ее мировая известность не повлияла на то, как она себя воспринимает. По словам Валиевой, она старается оставаться вежливой и скромной, и успех не создает ей помех в повседневной жизни – напротив, это помогает пережить тяжелые времена.

Напомним, на Олимпиаде-2022 Камила Валиева стала обладательницей олимпийского золота в командном турнире, однако награду не получила, поскольку стала фигуранткой допингового скандала. В декабрьской пробе спортсменки нашли запрещенный препарат триметазидин. Спортивный арбитражный суд (CAS) разрешил Валиевой участвовать в личных соревнованиях, однако из-за стресса, связанного с разбирательством, она провалила произвольную программу, заняв четвертое место.

в России должна быть единая культурно-образовательная политика

21.04.2022

Ленский клуб обсудил с директором Института Наследия, какие изменения может ждать российская система образования в условиях текущей геополитической ситуации, сообщила пресс-служба экспертно-аналитического центра.

По мнению главы одного из разработчиков «Основ госполитики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей» Владимира Аристархова, подход к формированию мировоззрения, при котором задачи воспитания и образования регламентируются отдельными документами, трудно назвать перспективным. Целесообразным является переход к проведению единой культурно-образовательной политики, которая согласованно реализовывалась бы в этих сферах, в области межнациональных и межрелигиозных отношений, информационного пространства и т.д.

«Важнее всего понять, что образование без воспитания не только бесполезно, но и чревато негативными последствиями для общества, учитывая непрекращающееся информационно-психологическое воздействие извне», — сказал он.

Одним из важнейших шагов к формированию единой культурно-образовательной политики станет утверждение проекта Основ госполитики по сохранению традиционных ценностей, который находится на стадии доработки. По мнению эксперта, события, связанные со специальной военной операцией на территории Украины, подтвердили актуальность разработки документа. 

В этой связи уместно поднять вопрос и о пересмотре функционирования механизмов отечественного образования в рамках Болонской системы. Аристархов отметил, что сейчас проблема не только в отходе от традиций классического российского образования, обеспечивавшего выпускникам системное видение мира, но и в отсутствии сильного воспитательного элемента в ней.

«Воспитательный компонент учебных программ по литературе, истории, обществознанию и другим предметам просто не работает, если конкретному ученику нет необходимости сдавать ЕГЭ по этим предметам. Следует признать, что по результатам введения ЕГЭ недостатки прежней системы образования оказались сильно преувеличенными, в то время как нынешняя система обладает системными пороками, не позволяющими в полной мере обеспечивать задачи полноценного образования и воспитания», — резюмировал он.

Фото: Рixabay

Кравцов пояснил свои слова об историческом образовании с 1 класса и озвучил еще ряд новшеств —

Глава Министерства просвещения Сергей Кравцов пояснил, как будут изучать историю школьники младших классов. Кроме того, он рассказал о некоторых других новшествах. Так, в начале учебной недели будет проводиться церемония поднятия флага и исполнения гимна, а ученикам нужно будет сдавать телефоны перед входом в школу.

Ранее министр заявлял, что историческое образование планируется ввести уже с первого класса. Но это не будут отдельные уроки. Изучение истории будет проходить в рамках других предметов, а также в рамках внеурочной и внеклассной деятельности.

К слову, в Кремле идею изучения истории с 1 класса поддержали. «Семилетки интересуются абсолютно всем тем же, что и взрослые», — сказал пресс-секретарь президента России Дмитрий Песков, комментируя инициативу. Говоря о том, какие именно события дети могли бы проходить, он в первую очередь назвал историю Отечества, а остальное, по его мнению, должны определить специалисты из Минпросвещения.

Кроме того, как заявил Сергей Кравцов, с 1 сентября в каждой школе учебная неделя будет начинаться с поднятия государственного флага и исполнения гимна. А в некоторых школах эту церемонию в пилотном режиме станут проводить уже с 1 мая. Как указано в сообщении Минпросвещения, соответствующие рекомендации были направлены в школы. 

Также с 1 сентября в рамках внеурочной деятельности будет проводиться урок «Разговоры о важном», в рамках которого учителя будут «рассказывать об основных текущих событиях, делиться мнениями».

Помимо этого, Минпросвещения направит в школы рекомендации насчет использования детьми мобильных телефонов. Как сообщил Сергей Кравцов, в ведомстве считают, что школьники должны сдавать телефоны либо перед входом в школу, либо перед водом в класс, чтобы гаджеты не отвлекали от уроков. Использовать их можно будет только ели учитель об этом попросит в рамках учебного процесса.

Правильный способ привлечь нового генерального директора к работе

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, когда
Проблема

По некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров, независимо от того, наняты они извне или изнутри, терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы.

Почему это происходит

Новички неправильно понимают политическую ситуацию или переоценивают готовность организации отказаться от старого поведения. Тем временем совет директоров и ключевые руководители не понимают сложного характера преемственности генеральных директоров и не устанавливают одномерных ожиданий от нового лидера.

Что можно сделать

Всеобъемлющий процесс преемственности начинается, когда кандидат принимает должность, и продолжается в течение нескольких месяцев после его или ее прихода. Уходящий генеральный директор, директор по персоналу и совет директоров должны помогать новичку ориентироваться в корпоративной культуре и политике.

Настроение в зале заседаний было праздничным. В течение нескольких месяцев директора этой многомиллиардной промышленной и потребительской компании искали преемника своему давнему генеральному директору.После собеседования с несколькими кандидатами они единогласно проголосовали за предложение. Внешний рекрут — назовем его Гарри — добился исключительных успехов в росте продаж, руководя крупным подразделением транснациональной корпорации, известной как тренировочная площадка для генеральных директоров мирового класса. В интервью он был отшлифован и уравновешен. Он задавал проницательные вопросы о стратегии компании, поднимая проблемы, которые совет директоров ранее не рассматривал. Его ссылки были экспансивными. К радости директоров, Гарри, который одновременно баллотировался на две другие должности генерального директора, принял их предложение — в основном потому, что он чувствовал, что эта компания предлагает наибольшую автономию и выгоду.Правление объявило о назначении на годовом собрании в апреле; Вскоре после этого уходящий генеральный директор ушел, и Гарри начал работу. Руководители поздравили себя с отлично выполненной работой. Тяжелая работа по преемственности — их самая важная обязанность — была завершена.

За исключением того, что это не так, потому что правление, уходящий генеральный директор и директор по персоналу не заложили основу для успеха Гарри. Они не обсуждали с ним, как принимаются решения, как происходят инновации или кто имеет наибольшее влияние в компании.В результате в первые недели работы новый лидер не был подготовлен, так как знакомился с унаследованными людьми и изучал политическую динамику старшей группы. Во-первых, финансовый директор был горько разочарован тем, что его обошли на посту генерального директора, и имел репутацию коварного и властолюбивого человека. С другой стороны, хотя Гарри сделал все возможное, чтобы понять корпоративную культуру, он не смог в полной мере оценить силу склонности компании к контролю над затратами и ее сопротивление изменениям.Важно отметить, что за три месяца до его первого заседания совета директоров в конце июня ни один из директоров не удосужился встретиться с новым генеральным директором, и он, предпочитая оставаться при своем мнении, также не связывался с ними. «Некоторые из нас думали, что он настолько хорош, что нам нечего добавить», — вспоминает один режиссер. «Конечным результатом было то, что мы все решили, что должны убраться с его дороги».

Правления часто не в состоянии понять сложную природу преемственности.

Когда на том первом заседании совета директоров Гарри изложил новую агрессивную стратегию, которая включала объединение двух подразделений и взятие долгов для приобретения, директора были ошеломлены.Они наняли его, чтобы стимулировать рост, но ожидали эволюционного, поэтапного подхода, а не быстрого и дорогостоящего капитального ремонта. Они сопротивлялись, расстраивая генерального директора. В последующие месяцы общение финансового директора с ключевыми директорами по неофициальным каналам подорвало их доверие к Гарри. Через пятнадцать месяцев после его подписания правление вынудило своего звездного сотрудника уйти в отставку, и акции компании резко упали на этой новости.

Общая ответственность

Независимо от того, нанимаются ли новые руководители извне или продвигаются по службе изнутри, они должны знать пугающую статистику: по некоторым оценкам, от одной трети до половины новых руководителей терпят неудачу в течение первых 18 месяцев.Некоторые из этих провалов могут быть связаны с неправильным стратегическим выбором нового лидера, а некоторые возникают из-за того, что правление делает несовершенный выбор — переоценивает способности и потенциал кандидата или нанимает лидера, чей набор навыков не соответствует контексту. Иногда очевидно, что ответственность за неудачную передачу ответственности несет новый лидер, а в других случаях справедливо обвиняют правление. Но при ближайшем рассмотрении видно, что это редко бывает так просто. Когда преемственность терпит неудачу, ответственность почти всегда разделяется.

Вне зависимости от того, приходите ли вы напрямую в качестве генерального директора или занимаете второе место в надежде подняться вверх, новички-неудачники совершают следующие распространенные ошибки:
  • Они недостаточно хорошо разбираются в политической ситуации, чтобы строить необходимые отношения и коалиции.
  • Они не достигают культурных изменений, которых требуют их стратегические и операционные планы.
  • Они переоценивают готовность или способность унаследованных ими людей отказаться от старых привычек и поведения.
Тем временем совет директоров и ключевые руководители обычно:
  • Не понять сложной природы преемственности и предположить, что передача генерального директора так же проста, как и на более низких уровнях.
  • Неспособность тщательно рассмотреть культурные и политические аспекты компании, которые будут проблематичными для нового лидера в первые месяцы его жизни.
  • Установите одномерные или общие ожидания от нового лидера, в частности, подчеркивая только финансовые и операционные цели и не включая столь же конкретные культурные, политические и личные цели.

Цель комплексного подхода к смене генерального директора — избежать этих ошибок. Когда переход осуществлен успешно, компания готова к приходу нового лидера с программой изменений, а новый лидер лучше осведомлен о динамике власти и о том, как культура повлияет на изменение стратегии или какие культурные изменения потребуются для его поддержки. .Этот переход открывает прочный путь к продуктивным отношениям между генеральным директором и ключевыми заинтересованными сторонами, включая, что наиболее важно, членов совета директоров.

В Соединенных Штатах кандидаты в президенты обычно назначают переходную команду и начинают планировать новую администрацию за несколько месяцев до того, как в день выборов будет подан хотя бы один голос, потому что они хотят быть готовыми в случае своей победы. Однако в корпоративной жизни слишком часто смена генерального директора происходит неформально или импровизировано. В ходе опроса, проведенного в 2010 году фирмой по поиску руководителей Heidrick & Struggles и Стэнфордским Rock Center for Corporate Governance, половина опрошенных компаний сообщили, что не предоставляют официального плана перехода для нового лидера.Джеймс Ситрин, возглавляющий североамериканскую практику генеральных директоров в рекрутинговой фирме Spencer Stuart, подсчитал, что из компаний, в которых имеют переходный процесс, менее 20% продлевают его после первой недели работы нового генерального директора.

Смена генерального директора — это , а не , то же самое, что и адаптация, которая представляет собой формальную краткосрочную ознакомительную программу брифингов и совещаний, основанную на повестке дня. План адаптации может быть полезным компонентом переходного процесса, точно так же, как формальные мероприятия в рамках ориентации первокурсников в колледже могут предоставить ценную информацию новым студентам.Но подобно студенческой ассимиляции, которая происходит медленно и неформально (наиболее ценные моменты часто происходят в общежитиях и столовых), переход генерального директора представляет собой более длительный процесс взаимодействия как формального, так и неформального, запланированного и импровизированного. При правильном подходе процесс начнется, когда выбор правления примет позицию, и продлится несколько месяцев после ее прибытия.

Переход также правильно рассматривать как вторую часть всеобъемлющей преемственности. Хотя многие люди склонны думать о преемственности как о процессе выявления и оценки внутренних и внешних кандидатов, определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, и, в конечном счете, принятия окончательного решения, на самом деле это только половина работы.Преемственность должна включать действия, которые происходят после того, как новый генеральный директор приступает к работе, — действия, направленные на то, чтобы максимизировать его шансы на успех. Во многих отношениях более поздние этапы более сложны, чем этапы найма и оценки. Они включают в себя эмоции, эго, убеждения о том, какой должна стать организация, и, в частности, корпоративную культуру и политику. Слишком раннее объявление победы может привести к тому, что лидер не сможет создать базу поддержки. Это увеличивает шансы неудачи в преемственности, издержки которой могут быть значительными — для акционеров, для сотрудников и для карьеры отдельных лиц.

Три переменные

При создании и реализации комплексного процесса смены генерального директора на структуру и сроки влияют три ключевых фактора. Во-первых, новый генеральный директор из компании или извне? Во-вторых, возьмет ли он на себя эту роль немедленно или проведет некоторое время в качестве «назначенного преемника», работая вместе с уходящим генеральным директором, обычно занимая должность президента или главного операционного директора? В-третьих, независимо от того, произойдет ли передача власти немедленно, уходящий генеральный директор будет продолжать присутствовать в компании в качестве председателя правления или советника?

Многие компании экономят или отказываются от программы перехода для внутреннего кандидата, которого повысили до генерального директора.На первый взгляд это имеет смысл: внутренний кандидат уже сделал карьеру в компании, поэтому адаптация может показаться излишней. Тем не менее, даже внутренний кандидат выиграет от программы перехода, которая признает несколько конкретных проблем, с которыми придется столкнуться на новой работе. Например, большинство людей, получивших повышение изнутри, никогда раньше не были генеральными директорами и должны научиться справляться с уровнем ответственности, к которому они были мало подготовлены. Кроме того, они унаследуют команду, состоящую из бывших коллег, некоторые из которых могли соперничать за высшую должность, и получат пользу от помощи в преодолении этой динамики.А генеральные директора-инсайдеры должны наладить новые отношения с директорами, потому что отчетность и управление советом сильно отличается от периодических презентаций для него.

Роль уходящего генерального директора

В некоторых случаях уходящий генеральный директор не играет никакой роли в преемственности — например, когда ее увольняют или выталкивают. Но при запланированной преемственности (которая обычно связана с выходом на пенсию) уходящий генеральный директор может помочь новому приспособиться к компании и понять ее. Не каждому новому руководителю нравится, когда его предшественник остается на посту в течение длительного периода, но, согласно исследованию, проведенному Патриком Райтом из Университета Южной Каролины в 2012 году, 40% уходящих генеральных директоров продолжают работать в компании (обычно в качестве членов правления или советников). после отказа от титула.

Действующий генеральный директор играет особенно важную роль, если преемник присоединился к организации в качестве наследника. Такой расширенный переход должен начинаться с определения ролей, которые они будут играть. Преемник должен иметь существенные обязанности, цели, тесно связанные со стратегическим и оперативным успехом, платформу для доказательства своих способностей и четкое представление о графике восхождения на высшую должность. Два лидера должны будут договориться о деталях своих отношений: по каким вопросам они будут сотрудничать? Они хотят, чтобы правление и старшая команда рассматривали их как настоящих партнеров? Какие решения будет принимать преемник, прежде чем принять их? Какие вехи или этапы будут обозначать их прогресс, и будет ли передача власти и ответственности постепенной или одновременной?

В таких ситуациях действующий генеральный директор руководит процессом перехода.Они должны оставаться полностью занятыми своими текущими обязанностями и нести ответственность за краткосрочные результаты, но они также должны уделять значительное время тому, чтобы обеспечить скорейший успех своей возможной замены.

Большинство генеральных директоров, получивших повышение изнутри, унаследуют команду бывших коллег.

Рассмотрим одного генерального директора многонационального конгломерата, который преуспел в этой роли. Проработав 10 лет в качестве председателя и главного исполнительного директора, этот руководитель — назовем его Боб — приготовился передать эту роль своему преемнику Грегу, который был прямым подчиненным и возглавлял крупнейшее подразделение компании.Подобно лучшим преемникам, это было спланировано заранее: за два года до того, как он собирался уйти в отставку, Боб провел совет через тщательный процесс определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, оценки потенциальных внутренних кандидатов и изучения внешних вариантов. Как только Грег стал избранным советом директоров, Боб взял на себя ответственность помочь ему перейти на должность генерального директора.

В отличие от многих уходящих генеральных директоров, Боб создал в своей исполнительной команде ощущение, что каждый член несет определенную ответственность за переход.Он поставил каждому подчиненному конкретные задачи, чтобы помочь Грегу подготовиться, а также составил список задач и поручений для себя. Он проанализировал свою сеть критически важных отношений и систематически знакомил Грега с ключевыми контактами. Он подготовил подробные брифинги о том, как он принимал решения, связанные с вопросами регулирования, рынками, кадрами, финансами и так далее. Он предложил всеобъемлющие и проницательные мысли о самоуправлении: как он проводил свое время, справлялся с противоречивыми запросами, управлял административной системой, которая его поддерживала, сохранял свою энергию и противостоял стрессу.Он обозначил сильные и слабые стороны нынешней исполнительной команды и описал, как он пытался уменьшить напряженность и конфликты между ее членами. Двое мужчин часами обсуждали эти вопросы наедине и вместе ездили на встречи с клиентами, регулирующими органами и партнерами по альянсу.

На протяжении всего процесса Боб вел себя скорее как тренер, чем начальник. Он заметно отступал время от времени, еще находясь на своем посту, позволяя Грегу быть в центре внимания и принимать ключевые решения. Грег, к его чести, умело принял совет Боба, переводя то, что предлагал Боб, таким образом, который работал на него, решая, что принять, а что отвергнуть, но при этом вел себя уважительно по отношению к своему наставнику.Переход был непростым для обоих. Были неловкие моменты и встречи, на которых сотрудники, казалось, не понимали, кто принимает окончательные решения. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был гораздо лучше подготовлен, чем без наставничества Боба.

Не каждый уходящий в отставку генеральный директор обладает личностью или способностью преуспеть в этой роли без посторонней помощи. И, конечно же, если уходящий генеральный директор внезапно уходит, кто-то другой должен вмешаться, чтобы обучить или наставить нового лидера.

Роль CHRO

Хотя правление несет ответственность за преемственность генерального директора, и уходящий генеральный директор должен руководить процессом, кто-то должен заниматься повседневными деталями. Этот человек должен быть директором по персоналу компании. Директора по персоналу должны быть глубоко вовлечены во все аспекты преемственности (например, они часто выбирают и регулируют отношения с исполнительными рекрутерами) и, таким образом, будут иметь преимущество в организации перехода. Обычно они взаимодействуют с внешними кандидатами раньше, чем кто-либо другой в компании.

Директора по персоналу

должны стремиться не только координировать переход нового лидера в компанию, но и стать ее главным советником по людям, политике и культуре. В этом отношении они должны думать о себе как о коммуникаторах, переводчиках и резонаторах. Новому генеральному директору будет легко получать стратегические, операционные и финансовые данные, пока он набирает обороты, но ему понадобится кто-то, кто объяснит личные предыстории и взаимосвязь других руководителей, а также почему и как развивались некоторые из наиболее своеобразных практик компании.В идеале CHRO может также откровенно рассказать о том, как первые слова и действия нового лидера воспринимаются в организации. Если новый лидер начинает с роли номер два, CHRO также находится в лучшем положении, чтобы наблюдать за развитием отношений между ним и действующим генеральным директором и давать советы обоим по их преодолению. Если новый лидер сталкивается с проблемой во время перехода, CHRO должен первым получить вызов.

Эта работа не должна ждать, пока новый лидер действительно присоединится к организации.Когда крупная розничная компания наняла постороннего человека на пост генерального директора, на следующий день ему позвонил директор по персоналу компании и объяснил, что, хотя они провели время вместе в процессе поиска, он хотел встретиться, чтобы обсудить план адаптации и политическую структуру компании. . CHRO отправились в далекий город нового генерального директора и часами обсуждали проблемы переходного периода. Новый лидер нашел это бесценным. «После того, как я принял эту работу, все мои мысли были о том, как покинуть [мою нынешнюю компанию]», а разговор с руководителем отдела кадров «сфокусировал мое внимание на том, что впереди», — говорит он.«Я многого не знал, и план адаптации, который он изложил, был хорошим началом». Директор по персоналу размышляет о разговоре: «Было важно поговорить с ним на его территории, и я хотел, чтобы это было неформально и вдали от наших офисов». Они даже обдумывали, как новый генеральный директор проинформирует своего нынешнего начальника и облегчит его уход, потому что у директора по персоналу был большой опыт увольнений. «Он действительно оценил это — это был хороший ледокол, и я думаю, что он почувствовал, как я могу быть ему полезен», — говорит CHRO.Это позволило ему превратиться в ключевого советника нового генерального директора.

К сожалению, не в каждой компании есть руководитель отдела кадров, способный справиться с этой задачей. Многим руководителям отделов кадров не хватает для этого навыков или они не заслужили достаточного авторитета у генерального директора или совета директоров, чтобы на них возлагалась эта обязанность. А некоторые не стремятся или не видят потенциала для такой влиятельной роли, как финансовый директор или директор по маркетингу. В таком случае генеральный директор должен повысить должность задолго до того, как произойдет преемственность, а правление должно принять участие в определении ожиданий от главного директора по персоналу.Адекватный CHRO будет основным ресурсом компании по вопросам культуры и талантов, и он разовьет межличностные и политические навыки, необходимые для того, чтобы его слушали коллеги и генеральный директор.

Роль Совета

Для директоров важным вопросом во время смены генерального директора является то, какую дистанцию ​​они должны соблюдать. Директора не работают в компании постоянно и поэтому видят менеджеров в действии только периодически. Они не могут и не должны заниматься микроуправлением, но быть слишком отдаленными опасно.Директора часто хотят предоставить новому генеральному директору комнату в знак доверия, но этот уважительный жест может уберечь их от общения. И новый генеральный директор может воспринять это как отсутствие интереса или призыв либо утонуть, либо плыть в одиночестве. Лучшие доски обеспечивают прекрасный баланс между невовлеченностью и чрезмерной вовлеченностью.

Когда доски не могут найти этот баланс, они обычно слишком далеки. Новые генеральные директора обычно сообщают, что они не получают достаточной поддержки со стороны директоров или что это длится не так долго, как им хотелось бы.Согласно исследованию, проведенному RHR International в 2012 году и посвященному 23 основным сменам генеральных директоров, 57% руководителей, получивших повышение изнутри, и 83% нанятых со стороны, заявили, что их советы были «менее вовлечены», чем должны были.

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор. Какого общения между встречами они ожидают? Предпочитают ли они взвешивать или голосовать за полностью сформированные, глубоко проработанные планы и предложения, или они хотят приложить руку к руководству зарождающимися стратегическими идеями? Один из способов начать разговор — попросить неисполнительного председателя или ведущего директора попросить нового генерального директора подготовить ответы на три вопроса: (1) Какая информация вам нужна от совета директоров, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом? (2) Какое поведение со стороны правления лучше всего поможет нам установить доверительные отношения на собраниях правления, между ними и в беседах один на один? (3) Исходя из вашего опыта в процессе поиска и на первых или двух встречах в качестве генерального директора, что бы вы изменили в работе совета директоров, чтобы сделать наши отношения такими, какими они должны быть?

Директора должны понимать, что отношения генерального директора с советом директоров в целом представляют собой совокупность отношений с отдельными директорами.Опытные бизнес-лидеры, такие как Марк Томпсон, который был генеральным директором двух британских медиакомпаний, прежде чем стать исполнительным директором The New York Times Company в 2012 году, понимают важность развития личных отношений с директорами. Когда Томпсон пришел в Times Company, он посвятил этому немало сил. (См. врезку «Изнутри смены генерального директора» в конце этой статьи.) Однако построение этих отношений может быть неестественным или казаться приоритетом для начинающих генеральных директоров.Если это так, директора должны проявить инициативу, а руководитель отдела кадров должен помочь.

Для совета директоров преемственность генерального директора является критическим моментом в жизни компании — временем, когда директора должны ожидать, что они будут встречаться, говорить и вносить больший вклад, чем они обычно делают, как это было бы во время слияния или поглощения. . Хотя для смены генерального директора может потребоваться меньше экстренных совещаний, директорам следует относиться к этому как к периоду, когда все руки на палубе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство новых лидеров терпят неудачу не потому, что их финансовые или операционные способности недостаточны, а потому, что их стиль или политические навыки делают их неподготовленными к управлению культурой организации.Помочь новым лидерам понять эту культуру и улучшить свои «коммуникативные навыки», чтобы успешно ориентироваться в ней, может быть лучшим способом увеличить их шансы на успех.

Энергичный и находчивый лидер с интуицией, проницательностью и сильными навыками межличностного общения, безусловно, может добиться успеха в одиночку, но не без затрат времени и энергии, которые потребовались бы в организованном переходном процессе. Как выразился один генеральный директор: «Мой адаптационный опыт не помог мне в том, что мне больше всего было нужно.Это было не ужасно и даже не сложно — это было просто бесполезно. Я сам понял, что мне нужно, но это могло быть намного проще и произошло бы намного быстрее».

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор.

Даже если компания применяет предложенный здесь комплексный подход к правопреемству, важно понимать, что формальная передача правового титула не является завершением процесса. Новый лидер не может считаться по-настоящему внедренным, пока не завоюет лояльность самых влиятельных менеджеров организации.Это кульминация преемственности, и она может произойти только через несколько месяцев после формальной передачи власти. Оно обозначается не событием, а поведением. Бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи описывает такой момент на совещании после того, как титул перешел к выбранной ею преемнице Урсуле Бернс: «Все смотрели на нее, а не на меня — внимание всей команды просто переключилось, без особой драмы. Так и должно быть».

И это один из признаков успешно выполненного процесса перехода.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2016 г. (стр. 60–68).

Передача роли управляющего директора в IPTC

Как было объявлено в конце апреля, Брендан Куинн сменит Майкла Стейдла на посту управляющего директора IPTC в июне 2018 года.

Это изменение происходит прямо сейчас: Брендан взял на себя обязанности и действия управляющего директора, а Майкл доступен для консультирования Брендана до конца июня.

Отныне с Бренданом следует обращаться как с управляющим директором. Он использует тот же адрес электронной почты, что и Майкл раньше: [email protected]

Записка от Брендана

Я действительно с нетерпением жду начала работы со всеми членами и друзьями IPTC и надеюсь, что смогу реально изменить будущее индустрии новостей и СМИ благодаря своей работе с IPTC.

Я намерен поговорить с как можно большим количеством из вас в течение следующих недель и месяцев, чтобы узнать, что вам, как членам, нравится и не нравится в том, что делает IPTC, но тем временем, пожалуйста, не стесняйтесь, пишите мне по электронной почте через mdirector @iptc.org или найдите меня в группе Slack только для участников, и я буду рад поздороваться и услышать ваши мысли.

Майкл и я сели, чтобы передать роль в начале июня, так что теперь у меня есть представление о задаче, стоящей передо мной, и я надеюсь, что смогу продолжить его работу, а также привнесу новую энергию в организацию.

Я хотел бы особенно поблагодарить Майкла за все его усилия за последние 15 лет, направленные на то, чтобы сделать IPTC тем, чем он является сегодня.

С уважением и до встречи в Торонто в октябре, если не раньше!

Брендан.

 

Записка от Майкла

Мне было очень приятно помочь Брендану погрузиться во вселенную IPTC со всеми ее членами и рабочими потоками, а также со многими контактами в медиа-индустрии. Я желаю тебе, Брендан, всего наилучшего в прекрасном будущем в этой организации.

Уважаемые все, кто проявил интерес к IPTC, мне было очень приятно связаться с вами, и я надеюсь, что смог ответить таким образом, чтобы помочь вам решить проблемы.

Меня пригласили продолжить работу в качестве руководителя рабочих групп по метаданным фотографий и метаданных видео, и я счастлив взять на себя ответственность за эти рабочие потоки.Если вы хотите связаться со мной с этого момента, пожалуйста, используйте мой собственный адрес электронной почты [email protected]

Лучший,

Майкл

Директор по передаче вещей в Доминике | Укрепление Эссен…

Укрепление основных служб здравоохранения имеет решающее значение для повышения устойчивости систем здравоохранения к кризисным ситуациям, заявил директор ПАОЗ к вспышке Covid-19 в Доминике, Dr.Этьен подтвердил, что «хотя ситуация сложная, но не безнадежная». «Если наш подход к победе над вирусом будет основан на коллективном видении и индивидуальной ответственности, на научных данных и фактических данных, на сочувствии и сострадании, на партнерстве и лидерстве, мы быстрее выйдем из этой пандемии».

 

Директор также заявил, что работа ПАОЗ в других приоритетных областях здравоохранения должна осуществляться параллельно с работой по реагированию на пандемию.«Мы призываем все страны региона обеспечить реализацию основных программ здравоохранения и инвестировать в здравоохранение, чтобы сделать системы здравоохранения устойчивыми во время кризиса», — сказал директор.

 

Д-р Этьен, присутствовавший на специальной церемонии передачи медицинского оборудования и материалов для борьбы с COVID-19 в Доминике, напомнил представителям здравоохранения, что до того, как в регионе был обнаружен первый случай заболевания Covid-19, ПАОЗ работая с партнерами по развитию, донорами, правительствами и лидерами, чтобы подготовиться к вспышке и быстро отреагировать, чтобы спасти жизни, защитить работников здравоохранения и остановить распространение вируса в Америке.

 

В марте 2020 г. ПАОЗ направила в Доминику группу экспертов для консультирования национальных властей по вопросам организации услуг по профилактике, эпиднадзору, медико-санитарным мерам и ведению больных. «Первая страна в Восточном Карибском бассейне, которая имела возможность проводить ПЦР-тестирование, находилась именно здесь, в Доминике, — сказал д-р Этьен, — потому что ранее у нас было установлено оборудование для диагностики лихорадки денге, которое также можно было использовать для Covid-19». 19 испытаний».

 

Что касается клинического ответа на лечение Covid-19 в Доминике, директор заявил, что «совсем недавно ПАОЗ направила на 2 недели бригаду неотложной медицинской помощи и медсестер из Испании, которые вместе с персоналом ПАОЗ из отделения на Барбадосе и обеспечил обучение и разработку протоколов для управления протоколами Covid-19.

 

В своем ответе премьер-министр достопочтенный Рузвельт Скеррит выразил признательность ПАОЗ как очень надежному и преданному партнеру Доминики в течение длительного периода времени и особенно в трудные периоды. С большой гордостью он также приветствовал лидерство и самоотверженность доктора Этьена.

 

«ПАОЗ находится в авангарде предоставления консультаций, рекомендаций, а также мобилизации и координации ресурсов», — сказал премьер-министр Скеррит. «Когда эта пандемия стала серьезной национальной, международной и глобальной проблемой, более крупные страны стали копить ресурсы, и нам нужен был кто-то, кто мог бы координировать действия от имени небольших государств, таких как Доминика.

 

Премьер-министр Скеррит похвалил ПАОЗ за вмешательство и проделанную замечательную работу не только по мобилизации ресурсов, но и по обеспечению доступа государств-членов к ресурсам, особенно к вакцинам, для борьбы с вирусом в своих странах.

 

Министерство здравоохранения, благополучия и новых инвестиций в здравоохранение получило несколько предметов, предоставленных Панамериканской организацией здравоохранения для реагирования на Covid-19. Директор ПАОЗ, д.Карисса Этьен была готова официально представить предметы достопочтенному. Доктор Рузвельт Скеррит, премьер-министр Содружества Доминики.

 

В своем выступлении достопочтенный. Кент Эдвардс, исполняющий обязанности министра здравоохранения, благополучия и новых инвестиций в здравоохранение, отметил, что предметы, которые будут получены, являются значительными, жизненно важными и будут и впредь значительно облегчать выполнение их обязанностей. «Это были трудные времена, но сотрудники были преданными делу и стойкими, и многое из этого, как я свидетельствую, может быть связано с тем фактом, что им предоставляются ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей, и поэтому, как министерство и страна, мы благодарны ПАОЗ», — сказал он.

 

Во время церемонии были переданы следующие предметы:

 

Два автобуса для поддержки вакцинации, это в дополнение к ранее 2 микроавтобусам, 1 легковому автомобилю и 2 шестнадцатиместным автомобилям для поддержки различных аспектов реагирования на COVID

7 портативных компьютеров (планшетов) для эпиднадзора/реестра иммунизации для облегчения ввода данных на уровне сообщества

Пакеты со льдом и контейнеры для вакцин для расширения программы вакцинации

20 Небулайзеры для укрепления системы здравоохранения

20 Пульсоксиметры для ведения пациентов

7 500 средств индивидуальной защиты (СИЗ) для защиты медицинских работников

Аппарат Gene Xpert, ноутбук и наборы для укрепления лабораторных мощностей

30 000 наборов ПЦР для продолжения скрининга в дополнение к 60 000 наборам, предоставленным ранее

Готово

Директор NIH Фрэнсис Коллинз передаст бразды правления исполняющему обязанности директора Лоуренсу Табаку 20 декабря | Наука

Лоуренс Табак, главный заместитель директора Национальных институтов здравоохранения (NIH), станет исполняющим обязанности директора агентства 20 декабря — на следующий день после того, как нынешний директор Фрэнсис Коллинз покинет свой пост, сообщило сегодня Министерство здравоохранения и социальных служб.Коллинз, врач-генетик, который в течение 12 лет возглавлял NIH стоимостью 43 миллиарда долларов, объявил в октябре, что уйдет в отставку к концу года, но дата его ухода неизвестна.

Табак «был моей правой рукой почти все время, пока я был директором NIH», — сказал Коллинз своему высшему консультативному совету, Консультативному комитету NIH при директоре (ACD), ранее сегодня.

Прежде чем стать заместителем директора Национального института здравоохранения в 2010 году, Табак в течение 10 лет руководил Национальным институтом стоматологических и черепно-лицевых исследований.Стоматолог и биохимик, Табак до сих пор возглавляет там лабораторию, изучающую гликопротеины. Зрители говорят, что он был ожидаемым кандидатом на должность исполняющего обязанности директора NIH и внесет стабильность в переходный период. В последние годы Табак занимался самыми разными вопросами: от повышения воспроизводимости исследований, финансируемых Национальным институтом здоровья, до улучшения разнообразия биомедицинских кадров. «Я абсолютно уверен, что NIH будет в прекрасной форме», — сказал Коллинз.

Коллинз планирует вернуться на полный рабочий день в свою собственную лабораторию в Институте генома Национального института здравоохранения, изучая диабет 2 типа и редкое заболевание старения, называемое прогерией.«Я думаю о 2022 году для меня как о творческом отпуске» для чтения, письма и обдумывания своего следующего шага, — сказал он ACD.

Белый дом в настоящее время проверяет кандидатов на пост директора NIH, сказал Коллинз, но он предсказал, что может пройти «еще несколько месяцев, прежде чем будет назначен постоянный директор». Позиция требует одобрения сенатского комитета по здравоохранению, образованию, труду и пенсиям и полного состава Сената. Для четырех директоров за последние 30 лет утверждение Сенатом занимало от 1 месяца (в случае Коллинза) до 6 месяцев.

Практическое и ручное управление | Майкл Стр.

У каждого менеджера свой подход к своим обязанностям и к тому, как он руководит своей командой. Верно также сказать, что один размер не всегда подходит всем, когда речь идет о стиле управления. В то время как некоторые члены команды могут хорошо реагировать на подход определенного менеджера, иногда он может оказаться неблагоприятным для других.

Стили управления обычно обозначаются двумя общими терминами: «руководство» или «невмешательство».Хотя они содержат удобный жаргон для описания различных подходов к управлению, они могут быть проблематичными и ограниченными по своему охвату. Например, кто сказал, что менеджер не будет использовать комбинацию методов управления при работе с разными ситуациями и людьми? Определения двух стилей управления могут быть довольно узкими — часто люди сосредотачиваются на более негативных аспектах каждого из них.

Давайте посмотрим на каждый из этих стилей и на то, что обычно от них можно ожидать.

Практика

Часто это становится синонимом микроуправления, которое (хотя и может привести к этому) не всегда одно и то же. Практический менеджмент в широком смысле относится к менеджеру, который активно участвует в повседневной деятельности и решениях своей команды. В лучшем случае, это активное присутствие, которое постоянно поощряет и мотивирует членов своей команды для обеспечения беспроблемной и продуктивной работы. Они будут предлагать постоянную поддержку и инструктаж своим сотрудникам, чтобы убедиться, что они полностью вовлечены в достижение успеха.

Однако в худшем случае практический подход может рассматриваться как постоянное вмешательство, в результате чего сотрудники чувствуют, что им не доверяют выполнять свои функции без надзора.

Руки прочь

Руководители, занимающиеся невмешательством, как правило, возлагают больше ответственности на руководителей групп и гораздо меньше участвуют в повседневной деятельности команды. Этот тип стиля управления часто больше полагается на цели и цифры для измерения эффективности. В лучшем случае сотрудники считают, что у них достаточно подготовки, уверенности и доверия, чтобы выполнять свои функции в меру своих возможностей с минимальным контролем.В худшем случае сотрудники чувствуют, что им недоступна адекватная поддержка и обучение, и, следовательно, им не хватает внимания и направления.

Под каждым термином подпадает целый спектр поведения, что делает невозможным определение одного стиля как правильного, а другого как неправильного. Важно то, что менеджер реагирует на потребности своей конкретной команды и готов при необходимости адаптировать свой подход. Прислушиваться к сотрудникам и проводить структурированную обратную связь — большая часть этого. Эффективное и гибкое руководство всегда играет ключевую роль в удержании персонала.


Свяжитесь с нами для более подробного обсуждения вашего следующего найма.

CFPB приказывает технологическим гигантам предоставить информацию о своих планах платежных систем

ВАШИНГТОН, округ Колумбия – Сегодня Бюро финансовой защиты потребителей (CFPB) издало ряд приказов о сборе информации о деловой практике крупных технологических компаний, эксплуатирующих платежные системы в Соединенных Штатах. Эта информация поможет CFPB лучше понять, как эти фирмы используют данные о личных платежах и управляют доступом к данным для пользователей, чтобы Бюро могло обеспечить надлежащую защиту потребителей.

«Крупные технологические компании активно расширяют свои империи, чтобы получить больший контроль и лучше понять наши покупательские привычки», — сказал директор CFPB Рохит Чопра. «Мы приказали им предоставить информацию об их бизнес-планах и практике».

Заказы издаются в соответствии с разделом 1022(c)(4) Закона о финансовой защите потребителей. CFPB имеет законные полномочия приказывать участникам рынка платежей передавать информацию, чтобы помочь Бюро отслеживать риски для потребителей и публиковать сводные результаты, которые отвечают общественным интересам.Работа CFPB является одной из многих попыток Федеральной резервной системы сделать платежи более безопасными, быстрыми и конкурентоспособными. Первые заказы были отправлены в Amazon, Apple, Facebook, Google, PayPal и Square. Бюро также будет изучать практику платежных систем китайских технологических гигантов, включая Alipay и WeChat Pay.

Семьи и предприятия получают выгоду от более быстрых, дешевых и безопасных платежных систем. Поскольку онлайн-торговля и электронные платежи стали нормальным ожиданием потребителей, особенно во время пандемии, компании разработали новые продукты и бизнес-модели, чтобы удовлетворить этот спрос.

В то же время эти изменения создают новые риски для потребителей и справедливого, прозрачного и конкурентного рынка. Например, крупные технологические фирмы, такие как Apple и Google, стремились интегрировать платежные сервисы в свои операционные системы. Платежные платформы между людьми (P2P), такие как Venmo и CashApp, быстро росли, и быстрый рост может представлять риски для семей и бизнеса. Китайские гиганты Alipay и WeChat Pay являются частью более широких суперприложений, которые затрагивают многие аспекты жизни потребителя, и до недавнего времени активно стремились расширить свое присутствие на рынке США.

Приказы CFPB основаны на усилиях Федеральной торговой комиссии по прояснению деловой практики крупнейших технологических компаний мира. Приказы также направлены на то, чтобы осветить ассортимент этих потребительских платежных продуктов и лежащую в их основе деловую практику. В частности, заказы заставят информацию о:

Сбор данных и монетизация. Платежные компании могут активно обмениваться платежными данными между линейками продуктов, брокерами данных и другими третьими сторонами.В некоторых случаях крупные технологические компании могут использовать эти данные для поведенческого таргетинга. Эти методы могут не совпадать с ожиданиями потребителей. Заказы запрашивают информацию о том, как компании собирают и используют данные.

Ограничения доступа и выбор пользователя. Когда платежные системы приобретают масштаб и сетевые эффекты, продавцы и другие партнеры чувствуют себя обязанными участвовать в них, и возрастает риск того, что операторы платежных систем будут ограничивать выбор потребителей и подавлять инновации, исключая определенные предприятия в целях конкуренции.Приказы направлены на то, чтобы понять любые такие политики ограничительного доступа и то, как они влияют на выбор, доступный семьям и предприятиям.

Другие средства защиты прав потребителей. Потребители ожидают определенных гарантий при работе с компаниями, которые переводят их деньги. Они ожидают, что будут защищены от мошенничества и ошибочных платежей, что их данные и конфиденциальность будут защищены и не будут переданы без их согласия, что у них будет оперативное обслуживание клиентов и что к ним будут относиться одинаково в соответствии с применимым законодательством.Приказы направлены на то, чтобы понять надежность, с которой платежные платформы отдают приоритет защите прав потребителей в соответствии с такими законами, как Закон об электронном переводе средств и Закон Грэмма-Лича-Блайли.

Прочитайте пример заказа CFPB.

Прочтите полное заявление директора CFPB Рохита Чопры об этой акции.

###

Бюро финансовой защиты потребителей (CFPB) — это агентство 21-го века, которое помогает рынкам потребительского финансирования работать, делая правила более эффективными, последовательно и справедливо применяя эти правила, а также предоставляя потребителям возможность лучше контролировать свою экономическую жизнь. .Для получения дополнительной информации посетите веб-сайт www.consumerfinance.gov .

Генеральный директор

против управляющего директора — генеральный директор выше, чем доктор медицины?

Если вы задавались вопросом, кто является самым старшим между генеральным директором и управляющим директором компании, или в чем разница между этими двумя ролями, то вы не одиноки. Они оба входят в число самых высокопоставленных руководителей любой компании. Но есть некоторые отличия. Их роли в значительной степени различаются, и обе они необходимы для бесперебойной работы компании, в зависимости от компании.

Не в каждой компании есть управляющий директор или управляющий директор. Но у каждой компании есть генеральный директор или главный исполнительный директор. Так что это основное различие между ними. Роль генерального директора более заметна и более распространена, чем роль управляющего директора.

Вот некоторые подробности.

Кто такой генеральный директор?

Генеральный директор находится на самом высоком уровне иерархии в любой организации. Их работа включает в себя надзор за всеми сферами деятельности компании, будь то операции или продажи. Но они не участвуют в повседневной работе каждого отдела.Они больше озабочены общей работой, стратегиями и целями компании. Они также являются лицом компании в глазах общественности.

Кто такой управляющий директор?

Управляющий директор, с другой стороны, входит в число высших руководителей организации и обычно подчиняется генеральному директору. Они также могут быть частью совета директоров. Управляющий директор отвечает за повседневную деятельность компании. В некоторых компаниях управляющий директор несет ответственность перед акционерами компании по вопросам, касающимся будущего компании.

Обязанности

Генеральный директор отвечает за общий успех компании. Они отвечают за постановку целей и стратегии для будущего компании. Они также несут ответственность за принятие всех важных решений для каждого аспекта деятельности компании.

Управляющий директор отчитывается перед генеральным директором о новостях и проблемах, связанных с повседневной деятельностью компании. Они также могут отчитываться перед советом. Они несут ответственность за бесперебойное функционирование повседневных процессов и управляют менеджерами и руководителями других отделов компании.Им также поручено поддерживать связь с акционерами компании.

Иерархия

Генеральный директор занимает высшую должность в компании. Они возглавляют членов C-уровня, таких как главный операционный директор, технический директор, финансовый директор и т. д. Они также занимают более высокое положение, чем вице-президент и, во многих случаях, управляющий директор. Они подчиняются только совету директоров и председателю совета директоров.

С другой стороны, управляющий директор занимает совершенно другое место в иерархическом порядке.Во многих компаниях они работают под руководством генерального директора. В других их роль может быть наравне с генеральным директором, и они также могут быть частью совета директоров. В этом случае они подчиняются председателю правления.

Функциональная роль

Генеральный директор принимает решения в компании. Руководитель высшего ранга, генеральный директор является лицом компании для общественности и внутри компании. Генеральный директор отвечает за разработку и реализацию видения и долгосрочных целей компании.Они также участвуют в разработке политики компании и реализации стратегических целей компании. Они контролируют обязанности других руководителей высшего звена.

Управляющий директор компании наблюдает за функциями и работой различных отделов. Они также следят за повседневной работой и работой подчиненных им отделов или менеджеров. Часто управляющий директор входит в состав совета директоров. Они тесно сотрудничают с советом директоров для разработки политики и стратегии успеха компании.Роль управляющего директора не высечена на камне и может также включать аспекты роли главного операционного директора или вице-президента. Это во многом зависит от структуры и требований компании.

Исключения

Бывают случаи, когда должности генерального директора и управляющего директора принадлежат одному и тому же лицу. Обычно это происходит, когда генеральный директор также является основателем компании. Хотя это не редкость, обычно предпочтительно, чтобы роли выполнялись разными людьми, чтобы распределить власть и авторитет, которые приходят с ними.

Сходства

У генеральных директоров и управляющих директоров есть несколько общих черт. Обычно это связано с их навыками. Вот несколько навыков, которые есть и у генеральных директоров, и у управляющих директоров.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.