Составление планов: Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Содержание

Список 100 желаний. Примеры как написать список желаний

Настраиваемся на составление списка

Найдите комфортное место. Пусть вас не отвлекают звуки, активное движение вокруг, навязчивые мысли. Это может быть зал для йоги и медитаций, отдаленная лужайка в парке, столик в тихой кофейне или спокойная обстановка в офисе.

На полтора–два часа отключите телефон, закройте ноутбук, побудьте наедине с собой. Можно включить приятную музыку.


Найдите уютное место.

Александра:
Я люблю писать ранним утром, до завтрака.
Мне комфортно в тишине. Так «включается» честность. Прислушиваясь к глубинным желаниям, понимаю, чего я действительно хочу.
Ещё, внимательно выбираю ручку. Люблю получать удовольствие от самого записывания.

Виталик:
А я составляю список только в уютной кофейне.


Виталий: без вкусного капучино – не сяду составлять список желаний.

Если вы подавлены – помедитируйте, заварите себе чай и посмотрите фильм. Хорошего в таком настроении не «нажелаете». В состоянии стресса, в список захочется внести желания «избавиться ОТ» – это непродуктивная мотивация.

Нужно состояние без страхов, когда ум ясный и спокойный. Выберите день, когда у вас будет приятное, или воодушевлённое состояние. Тогда вы выльете на бумагу дневника свои «желания К» тому, что хотите обрести, а не избавиться. Мотивация «К» – продуктивней и приятней.


Как написать список из 100 желаний

Возьмите листы и ручку, напишите вопросы в качестве подсказки для генерации идей:

  • Что я хочу сделать?
  • Что я хочу попробовать?
  • Чему я хочу научиться?
  • Какие мои материальные желания?
  • Что я хочу изменить?
  • Какие прикольные пожелания я бы воплотила?

Записывайте свои желания, по 20 ответов на каждый из вопросов. Если на какой-то пункт придется больше или меньше ответов – не страшно. Точность – это необязательное правило, важнее войти в поток и писать то, что приходит на ум и от сердца. Записывайте на лист заветные, необычные и альтернативные желания.

Заносите в список всё, как идёт, не распределяйте пункты по важности. Если после желания «Хочу посадить розовый куст», в голову придет «Хочу прожить год в Австралии» – это нормально.

Если у вас есть парень/девушка, запишите в список желания для пары. И обязательно добавьте формулировку одного–двух интересных или даже безумных желаний для любимого.


Александра составляет список 100 желаний по пути в Индию.

Не бойтесь писать глупости. На ум пришло нелепое, но давно сокровенное желание – напишите! Вдруг вам давно хотелось стать на ходули и пройтись по центральной площади своего города? Обязательно включите это в список ста желаний.

Когда-то и мы написали «бредовые» желания: «Пожить в Индии», «Побывать в Чили», «Полетать на воздушном шаре». Время настало:


Александра пишет –
в деревне Арамболь, Индия.


Виталий –
в столице Чили, Сантьяго.


И Елена исполнила желание полёта.

Полезно отбросить в сторону стыд. Возможно, у вас есть сексуальные нереализованные желания, о которых вы боитесь признаться самим себе. Это именно тот случай, когда их нужно написать. Кроме вас никто список читать не будет, а написав мечту на бумаге, вы получите шанс встретить человека с такими же интересами.


Плохо поставленная цель. Человек в замешательстве. Цель в лабиринте.

Будьте честны сами с собой.

Александра:
В одном из пунктов моего списка желаний есть такой: «Хочу дать интервью». Это надменное желание. Чтобы дать интервью, нужно быть кому-то интересной.

Я честно признаюсь, что моих знаний пока не достаточно, чтобы сказать новое слово, но всё равно мне этого хочется. Я уверена, что такой подход поможет мне достичь цели.

Мой список 100 желаний:
Текстовый пример

После составления списка желаний, отвлекитесь. Упражнение не только соберёт желаемое воедино, но и отбросит лишнее. Метод полезен не только для девушек; мужчине и женщине не нужно стесняться писать свои желания.

Пройдитесь по написанному и рядом с каждым пунктом поставьте балл от 10 до 0, где:

  • 10 – крайне важное и волнующее желание. Пример – отдать денежный долг. Вас мучает задолженность, вы плохо спите и нервничаете по этому поводу. Можно ставить 10 баллов.
  • 0 – несущественное желание, реализация которого не изменит жизнь. Пример – «Хочу Айфон Х вместо Айфон 7». Пока вы будете ждать покупки модели Х, в продажу выйдет следующая. Обновление гаджета не сделает вашу жизнь лучше.

Желания с баллами 10 и 9 – это самое важное для вас на данном этапе. Выделите их маркером, перепишите в дневник, или наклейте на холодильник. Ваш список желаний / вишлист – готов.


Расставьте приоритеты в своём вишлисте.

Топ-желания перефразируйте в цели. Добавьте даты и сроки, максимально уточните их информацией – конкретизируйте. Желание «Побывать в Азии» разбейте на три цели: «Посетить Индию», «Пожить на острове Бали» и «Побывать на Шри-Ланке». Теперь действуете!


Личный опыт и рекомендации по упражнению

Пишите желания на листе от руки, не используйте компьютер. Бредовые желания должны остаться, а не раствориться на белом экране.

Если вам сложно придумать 100 желаний, значит вы не обдумывали и не планировали дела уже давно. Не отчаивайтесь и уделите практике больше времени. Пишите всё, что придёт в голову – не только мечты, но и обыкновенные желания. Смотрите на вопросы–подсказки и продолжайте.

Елена:
Познакомилась с этой техникой пять лет назад, на коуч–тренинге. В основном, народ был зрелого возраста и парочка студентов. Сперва нам дали задание составить список 50 своих желаний, даже не 100. Я с натяжкой осилила 30.

Это оказалось непросто. Только пятеро написали список из 25–50 желаний. Остальные:

  • просто забили, считая это глупостью;
  • боялись признаться себе в том, что они чего-то хотят – это страх желать, иметь и мечтать;
  • не знали, чего они хотят и как определить свои желания.

Через неделю я повторила упражнение – уже записала 80 разношерстных желаний. Шаг за шагом, училась понимать себя, не бояться мечтать и желать чего-либо.

Балуясь, написала 108 желаний к этой статье. А так, хоть 300 вариантов выдам:
Текстовый пример

Есть желания конкретные, но трудновыполнимые. Их тоже нужно записывать, они обобщают ваши желания, по ним видно главную линию вашего развития.

Александра:
Издавать книги! Боюсь признаться себе, что я хочу этого. Ведь это звучит так амбициозно. Но удивительно, как только я написала от руки сколько книг я хочу издать, когда и какие именно, я расставила точки над i – цель показалась мне не такой сложной.

Веталь:
Воплотить видение идеального дня. Три листа описания моей идеальной жизни через 10 лет. Я там и папа, и эксперт, и инвестор, и основатель компании, и даже автор двух книг-бестселлеров. Плюс пилот самолёта. Большая часть моего списка мечт и желаний, которые нужно сделать сформировалась по кусочкам, за годы работы со списком 100 желаний. За 15 минут такое не напишется.

Повторяйте упражнение 100 желаний каждый год, желательно в одни и те же дни. Поводом может послужить Новый год, День рождения, да хоть на новолуние.

Для девушек хорошо работает визуализация желаний – составляется карта основных желаний с картинками и надписями от руки. Женщины живут больше сердцем, визуализируя список – им легче услышать внутренний отклик. Это позволяет проверить, хорошие ли желания написаны или стереотипы выскочили на поверхность.

Веталь:
Я записываю желания раз в 6–12 месяцев, обычно по прилёту в новою страну. Освоюсь, увижу чем можно заняться на месте – составлю список.

Сохраните свои 100 желаний. Если не оригинальную, то цифровую версию на компьютере. Через 6 месяцев – пересмотрите список, вычеркните выполненное. Вернитесь к списку ещё через полгода и снова вычеркните. Оставшиеся цели выписывайте заново, дополняя новыми желаниями.


Для чего нужна практика 100 желаний и целей

Упражнение даёт толчок для развития и самореализации. Пока ваши желания покоятся в уме, а не на бумаге – они кажутся неосуществимыми и неупорядоченными. Иногда просто забываются. Написав их, вы поймёте – ничего сложного.


Ты забыл. – А бумага всё помнит.

Держать цели в уме не всегда практично. Лучше выбрать 10 важнейших и запомнить их. Остальное пусть помнит бумага. Используйте память для другого. А если отдать бумаге нечего – не скудновата ли жизнь?

Через полгода, когда вы посмотрите на свои 100 желаний, вы заметите, что многие из них сбылись. Значит, вы на правильном пути к счастью и самореализации.

Виталий:
В моём списке главные цели связаны с развитием этого сайта. Я их и записываю, и запоминаю. Остальные 30–50 мелких желаний попробовать что-то новенькое и необычное – ждут своего времени. Прогуливаюсь в новом городе, вижу кроссфит-зал – он в списке. Через неделю уже занимаюсь.

С помощью практики 100 желаний можно отслеживать скорость достижения целей.


Сравнивайте прошлые списки желаний с сегодняшним днём.

Виталий:
У меня в блокноте хранятся списки 100 желаний с 2011 года. Пересматривая их, вижу срезы «меня самого»: чего я хотел, к чему стремился, и что меня бесило.

Спустя несколько лет, интересно смотреть: что реализовал, что само отпало, для чего пришлось попахать, чтобы приобрести. Видна динамика. То хотел работать по 1–2 часа в день, теперь хочу 4–6 часов. Ценная информация о себе.

Мой список желаний:
Текстовый пример за 2016 год


2016 декабрь


2015 декабрь


2015 март


2012

101 желание за декабрь 2019, подготовка целей к 2021 году:

Мета-анализ списков желаний – про-уровень

Сохраняя списки желаний за все годы в блокнот, можно проводить обзорный анализ своих желаний улучшить себя. Записи дневника позволяют выделять главные стремления, отслеживать достижения и наблюдать за сменой курса своего развития.

Как провести мета-анализ списков желаний

Возьмите отдельный лист бумаги. Найдите в блокноте все списки желаний за прошедшие годы, и лучше вставьте бумажки-закладки, чтобы не зависать в поисках записей.

Начинайте с самого старого списка. Читайте каждое желание и выписывайте его более обобщающее желание, чтобы сгруппировать тематические желания.

Когда добавляете желание в категорию, ставьте точку. Когда все списки просмотрите – сосчитайте количество набранных «баллов» и выпишите отдельно, уже в порядке набранных баллов.

Пример: все желания связанные с поездками, осмотром достопримечательностей, посещения стран – это категория путешествия. Набрать или сбросить вес, что-то подлечить – здоровье. Желательно иметь итоговый список до 30 категорий.


Виталий:
У меня блокнот с десятилетней историей, поэтому я проводил мета-анализ уже два раза.


2011-2015


2015-2018 – подсчет


2015-2018 – ранжированные

Мета-анализ желаний позволяет понять, что вас долго волновало и достигли вы своего в этом или нет. Если нет – можно составить прицельный план на конкретное желание, чтобы удовлетворить его если ещё актуально, либо отклонить и забить.


Переносим желания из списка в свою жизнь

Люди думают, если они активны и заняты, то реализуют что-то важное в своей жизни. Но стоит спросить: «Что полезного ты сделал за последний год?» – оказывается, что не так и много, а может и вообще ничего.

Исследование своих истинных желаний обременительно для слабоверующих в себя. Без знания своих желаний, они действуют в ущерб себе, пренебрегают собой.

Список 100 желаний заставит вас пересмотреть жизненные приоритеты и найти свои таланты в других неожиданных сферах.

Бывает, человек сидит в офисе за компьютером, а мечтает о творческом труде. В его списке 100 желаний на жизнь не найти ни одного, которое относится к нынешней работе. Вместо этого, обнаружилось желание создавать серебряные украшения. Выписав на бумагу ежедневника, он сопоставляет «я нынешнего» и «я идеального». Вдохновляется на перемены, идёт на курсы ювелирного мастерства.


Найди 100 отличий.

Чтобы не оказаться среди людей, которые только с виду энергичны и целеустремлённы – выполняйте практику 100 желаний каждые полгода–год. Делайте ревизию своих желаний и живите тем, что для вас важно. А навязанные мечты – вычёркивайте.

Найти проблемную сферу жизни поможет упражнение-тест «Колесо жизненного баланса».

Посмотрите какие бывают желания и разогрейте воображение используя списки примеров: 20 целей, 25 целей, 50 целей и 100 целей человека в жизни.

Составьте список своих 100 желаний – сделайте шаг к познанию своей главной цели жизни.

Мой идеальный день – упражнение на практике

Описание упражнения «Мой идеальный день»

Мой идеальный день – описание лучшего дня через 10 лет. Методика позволяет увидеть, как именно нам хотелось бы жить. Где, с кем и при каких условиях. Амбиции в этом случае играют за нас, а не против.

Желаемые обстоятельства часто идут вразрез с нынешним положением дел, поэтому стоит выписать их на бумагу, чтобы увидеть разницу. Если хочется выяснить, что нужно менять, чтобы стать счастливее, успешнее и последовательнее – подумайте о своём идеальном дне.

Польза методики «идеального дня» в том, что она соединяет ключевые сферы жизни воедино: здоровье, отношения, деньги, досуг, путешествия, удовольствия, духовное развитие и самореализацию. Не так много техник, которые работают над этим одновременно.

Упражнение записи своего идеального дня – это ценный материал для будущего планирования. Создавая мыслеобраз картины мира, в которой нам хотелось бы жить, мы активируем свой энтузиазм, творческий потенциал, и, как ни парадоксально, чувствуем себя свободными.

С его помощью открываются неожиданные стороны нашей натуры и становится понятно, что путь от «себя сегодняшнего» до «себя идеального» нам по плечу. Наш сценарий будущей благополучной жизни – в наших руках.

Рекомендации по составлению идеального дня

Упражнение «Мои идеальный день» – это лёгкий процесс, похожий на игру. Это написание в режиме баловства. Как дети любят красочно описывать свои миры, веря в их подлинность – так и мы отпускаем условности и открываем сердце. Разница в том, что у ребёнка миры фантастические, а у взрослого – настоящие.

Настройтесь записать не финальный вариант идеального дня, а черновой вариант. Опишите первый раз как получится – лучше черновой вариант чем никакого.

В этом упражнении «идеальный» не значит «недостижимый». Идеальный = отвечающий запросам. Это описание буднего дня, не дня рождения, не свадьбы, не Дня всех влюбленных. Это обычный день, в котором происходит так, как хочется только вам.

Объём текста не важен, можете писать сочинение как эссе – в фольной форме. Хорошо, если получилось описать свой идеальный день на 1–2 листах. Так же хорошо, если рассказ занял 5–10 листов.

Используйте любой удобный стиль изложения от публицистического до художественного:

  • «Подъём в 9 утра. Завтрак: эспрессо, тосты и омлет. Горячий душ, звонок по работе. Надеваю костюм, выхожу из дому, сажусь в машину, еду на встречу. 11:00»
  • «Солнышко мягко пробирается лучами сквозь тент палатки. Шумит хвойный лес и над головой поют птицы. Я сладко потягиваюсь, переворачиваюсь, кручусь. Затем расстегиваю спальный мешок, не спеша открываю палатку, выглядываю и улыбаюсь миру. Я в самом волшебном месте на земле. Меня окружают горы и зеленые лужайки. Наконец-то я путешествую, мечты воплотились в реальность. С этими мыслями выползаю из палатки и направляюсь к роднику».

Доверьтесь ощущениям. Спрашивайте себя «Что я чувствую?», когда пишете текст. Если хочется поиграть с собакой – пишите. Пусть это не относится к большим целям жизни, но это делает вас счастливее.

Это помогает расслабиться, снять стресс и сохранить силы для важных дел. Опишите породу собаки, её возраст, придумайте кличку. В конце концов, завести собаку – это тоже цель.

Прочитайте вопросы-подсказки, если остановились и не знаете о чём дальше писать.

Вопросы-подсказки

  • Где я просыпаюсь?
  • Что я делаю?
  • Как я выгляжу?
  • Что я чувствую?
  • О чём я думаю?
  • Кто рядом со мной?
  • Какие у нас взаимоотношения?
  • Какие слова я хочу слышать?
  • Что я хочу посетить?
  • Кого я хочу навестить?
  • Какими качествами я обладаю?
  • Какие ощущения в теле?
  • Что я кушаю?
  • Что на мне надето?
  • Где я нахожусь?
  • Что я вижу?
  • Как выглядит мой дом?
  • Какие предметы вокруг?
  • Что происходит вокруг?
  • Какая погода сейчас?
  • Какое сейчас время года?
  • Какие запахи меня окружают?
  • Думаю ли я о завтрашнем дне?
  • Где я засыпаю?

Помните, что в сутках 24 часа, не старайтесь вместить дела целой недели в один день. Тем не менее, если по логике 2–3 часа останутся свободными или наоборот, 2–3 часов будет не хватать – не страшно.

Например, вы описали насыщенный день, включая тренировку, работу и встречу с друзьями. Когда вы придёте домой, сразу же захочется спать. Но если в идеальном дне вам нужно перед сном ещё прочесть 30 страниц книги – пишите об этом.

Александра:
«Я тоже выполнила упражнение. Потребовалось 1-1.5 часа. Вопрос «Какой я буду через 10 лет?» меня поставил в тупик, поэтому оставила в стороне привязку ко времени. Мой идеальный день может произойти и через неделю, и через год, и даже через 10 лет.

Выполнение методики вызвало во мне улыбку: удивительно, как такое детское и приятное занятие может настроить на правильную волну».

Текстовый вариант моего дня.

Не фантазируйте нереальное. «Я бросаю пельмени в рот силой мысли» или «Личный пилот афро-американец в белых перчатках открывает предо мною дверь собственного вертолёта» писать не нужно. Идеальный день должен быть желанным, а не издевательским.

Перед началом записывания могут возникнуть трудности: представить себя через 10 лет сложно. В таком случае вспомните существующие проблемы. Теперь представьте, что вы их решили. Опишите себя без них. Даже если кажется, что вопрос не решаем.

Например, плохое зрение. Сложно представить, что оно вернулось. Но с помощью тренировок или операции зрение можно исправить. Пишите: я открываю глаза и вижу мир четко, без очков и контактных линз.

Что делать после выполнения упражнения

Сохраните текст. В идеале заведите тетрадь для планирования, в которой будут выполняться упражнения. Но если такой нет, то просто положите листки в безопасное место, чтобы вернуться к ним через год, два, через 10 лет. Или сделайте фотокопию в онлайн хранилище.

Перечитайте написанное. Спросите себя, много ли нужно изменить в сегодняшнем дне, чтобы настал идеальный день.

Большое внимание уделите людям, которые вас окружают сейчас. Если в вашем идеальном дне для них не нашлось места, если вы не подумали о них ни разу – заканчивайте отношения с ними сегодня или впишите.

Точно так же, если вы выполняете работу, о которой нет ни слова в идеальном дне, меняйте работу.

Виталий:
Долго откладывал написание дня. Пока не решил написать черновой вариант. Так он и остался. Но это лучше, чем идеальный несуществующий вариант.

Описание дня стало для меня важным источником целей при составлении плана на год.

Мой идеальный день:
Текстовый вариант

Упражнение «мой идеальный день» не решает проблемы за нас. Но оно даёт направление, куда двигаться для их исправления. Показывает, что нужно изменить в неидеальном дне, чтобы он стал идеальным.

Изложив свои представления на бумаге, мы получаем рассказ о самом себе в будущем. Мы программируем будущее. Эта методика сохранит результаты в подсознании и при выполнении даже мелких бытовых дел мы будем спрашивать себя «Приближает ли меня это к идеальному дню?». Если нет – сокращаем это дело или вписываем его в картину будущего. Распорядок дня постепенно приблизится к желаемому, очистится от лишнего.

Александра:
В моём идеальном дне я просыпаюсь в 8 утра. В реальности такое происходит редко. Однако упражнение помогло мне расставить свои приоритеты и начать вечером заводить будильник. Пока что на 9 утра, но всё впереди. Теперь мне просто не позволяет совесть вставать в 11, даже если легла поздно. Я подсознательно чувствую, что это уводит меня от больших целей, это забирает время и сбивает режим дня.

Сравнивайте свой текущий день с желанным. Каждое устоявшееся дело, новую привычку проверяйте вопросом «Хочу ли я видеть это в своём идеальном дне?». С помощью такого фильтра отсеивайте ненужное.

Помните – идеальный день осуществим, если вы его видите. А если нет, наступит очередной обычный день.

Составление контент-плана для социальных сетей

Планомерное и эффективное развитие социальных сетей включает в себя массу моментов. Есть специалисты, которые получают профильные знания и выполняют полный спектр услуг. А есть и те, кто самостоятельно занимается продвижением собственных блогов и аккаунтов. На что обращать внимание?

Начать нужно с того, что ведение аккаунта – непростая задача. Особенно это касается тех страниц, на которых продают товары и услуги. Нельзя просто вести аккаунт иногда или через раз. Важно составить план и использовать современные методы продвижения и общения с подписчиками.

Инстаграм – это одна из самых популярных социальных сетей для продвижения. Посетив сайт Evil-Mart, можно увидеть больше полезных советов и научиться применять их на практике.

Что важно учитывать?

Для примера рассмотрим контент-план. Он является важным для любого продвижения. Используя его, можно развивать бизнес, привлекать целевую аудиторию, удерживать внимание. Как сделать план рабочим?

План нужен для того, чтобы заинтересовать потенциальных клиентов. После этого их можно перевести в статус постоянных и удержать. Что нужно для этого?

  • Доносить ценность услуг и продуктов.
  • Уметь продавать интересно и без каких-либо манипуляций.
  • Рассказывать пользователям, как решить их вопросы и проблемы.
  • Привлекать внимание новых и налаживать контакт с аудиторией.
  • Поддерживать отношения с клиентами: узнавать их впечатления и пожелания.
  • Формировать положительное впечатление о бизнесе и его владельце.

Это основные моменты, которые нужно учитывать. Без соблюдения всех этих моментов просто не обойтись.

Как составить контент план для социальных сетей? Чтобы получить ответ, можно внимательно исследовать сайт, указанный выше. Составление плана поможет всегда знать, о чем писать и говорить с подписчиками. К тому же, аудитория никогда не будет скучать.

Подведем итог. Вести Инстаграм аккаунт не так просто. Нужно продумать много моментов, консультироваться со специалистами. И если использовать профессиональные порталы, удастся найти полезные советы, научиться применять их на практике. Это сделает аккаунт привлекательным, полезным и эффективным для бизнеса.

На правах рекламы.

Составление планов горных работ

Основной задачей планов развития горных работ является обеспечение выполнения плана добычи полезного ископаемого и повышение экономической эффективности работы карьера в планируемом году с учетом:
  • обеспечения создания нормальных и безопасных условий труда производственного персонала карьера;
  • оптимизации технологии и организации горных работ, максимальной степени механизации всех производственных процессов;
  • рациональной расстановки и использования горного и транспортного оборудования;
  • экономии материально-технических ресурсов;
  • технически правильного, экономически целесообразного использования геологических и горнотехнических условий разработки месторождений;
  • комплексного использования минерального сырья, предотвращения сверхнормативных потерь и разубоживания;
  • проведения мероприятий по охране недр, окружающей природной среды и рекультивации земель, нарушенных горными работами;
  • своевременного проведения эксплуатационной разведки и подготовки к выемке полезного ископаемого;
  • строгого соблюдения установленного проектом и планом развития горных работ порядка разработки месторождения;
  • обеспечения ритмичной и безаварийной работы.
Планы развития горных работ составляют, как правило, на год. Кроме годовых планов на крупных карьерах по добыче минерального сырья могут составляться также квартальные планы с разбивкой календарной отработки по месяцам и месячные с разбивкой по декадам в зависимости от сложности горнотехнических условий разработки и объемов горных работ.

Целью квартального и месячного оперативно производственного планирования являются более детальная увязка горных работ с работой карьерного и дробильно-сортировочного (обогатительного) оборудования, а также прогнозирование качества и сортности сырья и товарной продукции. Квартальные и месячные планы составляют в исполнение годового утвержденного плана развития горных работ.

САПР-АЛЬФА АЛЬФА СЭ (коробочная версия), Составление планов размещения электрооборудования и прокладки электропроводок

Программное обеспечение «АЛЬФА СЭ» представляет собой систему автоматизированного проектирования электрики. «АЛЬФА СЭ» позволяет выполнять проект, начиная с однолинейной электрической схемы. Исходные данные схемы являются основой для расчета электрических нагрузок, подбора установок защитной и пусковой аппаратуры, типов распределительных устройств и коммутационной аппаратуры, сечений проводников. Благодаря решению « АЛЬФА СЭ» обеспечивается экономия времени и усилий, высокое качество проектной документации и общее удобство проектирования.

Основные функции «АЛЬФА СЭ»:


  • Составление силовых однолинейных электросхем.

  • Расчет электрических нагрузок (по методике института «Тяжпромэлектропроект», г. Москва).

  • Расчет токов короткого замыкания.

  • Расчет падения напряжения.

  • Автоматизация подбора оборудования из базы данных программы.

  • Автоматизация таких рутинных процессов, как расчеты.

  • Подбор сечений проводников, установок защитной аппаратуры.

  • Выпуск спецификации С1.

  • Выпуск таблицы подсчета нагрузок.

  • Выпуск чертежей расположения электрооборудования и электропроводок на планах помещений.

  • Работа с планами помещений для автоматического определения длины проводников и условий их прокладки.

  • Выполнение требований РМ и ГОСТ для исключения ошибок при расчетах и выпуске документации.

  • Наглядная работа с планами расположения электрооборудования, ввод готовых планов помещений.

  • Независимость от других графических систем – пользователю не нужно устанавливать на свой компьютер AutoCAD.

  • Экспорт и импорт документации в форматах DXF и RTF.

  • Поддержка таблиц Microsoft Access.

Компоненты «АЛЬФА СЭ»:


  • «Альфа70. Составление однолинейных схем, подсчет нагрузок, подбор оборудования, спецификации».

  • «Альфа71. Составление планов размещения электрооборудования и прокладки электропроводок».

  • «Альфа72. Расчет электрических нагрузок по методу коэффициента спроса для жилых и общественных зданий».

✅ Купите САПР-АЛЬФА АЛЬФА СЭ (коробочная версия), Составление планов размещения электрооборудования и прокладки электропроводок на официальном сайте

✅ Лицензия САПР-АЛЬФА АЛЬФА СЭ (коробочная версия), Составление планов размещения электрооборудования и прокладки электропроводок по выгодной цене

✅ САПР-АЛЬФА АЛЬФА СЭ (коробочная версия), Составление планов размещения электрооборудования и прокладки электропроводок, лицензионное программное обеспечение купите в Москве и других городах России

Предлагаем также:

%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b0 в английский

Коэффициент применения кесарева сечения в Италии заметно вырос за последние 20 лет с 11,2 процента (1980 год) до 33,2 процента (2000 год), и его значение превысило рекомендованные показатели ВОЗ на 10–15 процентов и показатели других европейских стран (например, 21,5 процента в Великобритании и Уэльсе, 17,8 процента в Испании, 15,9 процента во Франции).

Caesarean section rate in Italy has remarkably increased in the last 20 years, from 11.2% (1980) to 33.2% (2000), a value exceeding WHO suggestions by 10 to 15% and other European Countries’ values (i.e. 21.5% in Great Britain and Wales, 17.8% in Spain, 15.9% in France).

UN-2

Кроме того, в статье 20 Конституции говорится, что начальное образование в государственных школах является обязательным и бесплатным.

Article 20 also provides that basic education is compulsory and is free of charge in Government schools.

UN-2

Песня Pokemon Mezase PokeMon Master Aim To Be A PokeMon Master представлена вам Lyrics-Keeper. Flash-фичу можно использовать в качестве караоке к песне Mezase PokeMon Master Aim To Be A PokeMon Master, если есть возможность скачать минусовку.

The Pokemon Mezase PokeMon Master Aim To Be A PokeMon Master lyrics are brought to you by Lyrics-Keeper.

Common crawl

Его сбила машина 20 декабря прошлого года.

Died in a traffic accident on December 20.

OpenSubtitles2018.v3

Совет управляющих Программы Организации Объединенных Наций по окружающей среде (ЮНЕП) в своем решении 25/10 от 20 февраля 2009 года отметил итоги первого специального межправительственного совещания с участием многих заинтересованных сторон, посвященного межправительственной научно-политической платформе по биоразнообразию и экосистемным услугам, состоявшегося 10–12 ноября 2008 года в Путраджайе, Малайзия, а также признал и подчеркнул необходимость укрепления и усиления научно-политического взаимодействия в области биоразнообразия и экосистемных услуг в интересах благосостояния людей и устойчивого развития на всех уровнях.

The Governing Council of the United Nations Environment Programme (UNEP), by its decision 25/10 of 20 February 2009, noted the outcomes of the first ad hoc intergovernmental and multi-stakeholder meeting on an intergovernmental science-policy platform on biodiversity and ecosystem services, held in Putrajaya, Malaysia, from 10 to 12 November 2008, and recognized and emphasized the need to strengthen and improve the science-policy interface for biodiversity and ecosystem services for human well-being and sustainable development at all levels.

UN-2

Я знала, как высоко Бог ценит человека и его тело, но даже это не останавливало меня. Дженнифер, 20 лет

I knew of God’s high regard for the human body, but even this did not deter me.” —Jennifer, 20.

jw2019

парламент Венгрии принял Международную конвенцию о борьбе с бомбовым терроризмом (10 сентября 2002 года) и Международную конвенцию о борьбе с финансированием терроризма (20 декабря 2002 года).

The Hungarian Parliament promulgated the International Convention for the Suppression of Terrorist Bombings (on 10 September 2002) and the International Convention for the Suppression of the Financing of Terrorism (on 20 December 2002).

UN-2

Рабочая группа согласилась с тем, что текст проекта статьи 92, как он содержится в документе A/CN.9/WG.III/WP.81, является приемлемым и будет дополнен необходимыми данными.

The Working Group agreed that the text of draft article 92 as contained in A/CN.9/WG.III/WP.81 was acceptable and would be supplemented as needed.

UN-2

Это предписание указано в виде замечания 35 в колонке 20 таблицы С главы 3.2.

This requirement is indicated by remark 35 in column (20) of Table C of Chapter 3.2;

UN-2

Спорим на 20 баксов, что ты не сможешь провести целый день одна.

I will bet you 20 bucks That you can’t spend the entire day by yourself.

OpenSubtitles2018.v3

После 20 000 террористических нападений мы имеем право защитить свой народ.

After 20,000 terrorist attacks, we deserve to protect our people.

UN-2

Когда мы помогаем другим, мы и сами в какой-то мере испытываем счастье и удовлетворение, и наше собственное бремя становится легче (Деяния 20:35).

When we give of ourselves to others, not only do we help them but we also enjoy a measure of happiness and satisfaction that make our own burdens more bearable. —Acts 20:35.

jw2019

В Польше теоретически можно уменьшить продолжительность остановки в Щецине – Груменице на 20 минут, однако пока этого достичь не удается.

In Poland, it would be theoretically possible to reduce the stopping time by up to 20 minutes in Szczecin Gumenice, but this has not yet been realized.

UN-2

GRPE решила провести на своей следующей сессии окончательное рассмотрение этого предложения и поручила секретариату распространить документ GRPE-55-20 под официальным условным обозначением.

GRPE agreed to have, at its next session, a final review of the proposal and requested the secretariat to distribute GRPE-55-20 with an official symbol.

UN-2

Речь и обсуждение со слушателями, основанные на «Сторожевой башне» от 15 июля 2003 года, с. 20.

Talk and audience discussion based on the July 15, 2003, Watchtower, page 20.

jw2019

К сожалению, вот уже 20-й год Конференция свою задачу не выполняет.

It is regrettable that this is the twentieth year that the Conference has not fulfilled its task.

UN-2

Если у вас желания для гольф Вы можете посетит гольф-клуб Ихтиман, которые находится в 20 минутах езды.

If you fancy a game of golf you will find the highly regarded Ihtiman golf course within 20 minutes drive.

Common crawl

Совет рассмотрит доклады Специального докладчика Франка ла Рю (A/HRC/20/17 и Add.1−6).

The Council will consider the reports of the Special Rapporteur, Frank La Rue (A/HRC/20/17 and Add.1-6).

UN-2

20 000 человек остаются на осадном положении в палестинском лагере Ярмук, куда не поставляются никакие продукты питания и лекарства.

20,000 people remain besieged in Yarmouk Palestinian Camp, with no food and medical supplies.

UN-2

В течение отчетного периода было в общей сложности проведено 41 учебно-оперативное мероприятие (29 — для Армии Республики Сербской и 12 — для Армии Федерации) и 81 мероприятие, связанное с переброской сил (63 — для Армии Республики Сербской и 18 — для Армии Федерации).

There were a total of 41 training and operation activities (29 Republika Srpska Army and 12 Federation Army) and 81 movements (63 Republika Srpska Army and 18 Federation Army) conducted during the reporting period.

UN-2

Кроме того, в двухгодичном периоде 2010–2011 годов планируется проводить по 20 дополнительных заседаний Комитета ежегодно.

Moreover, it is estimated that 20 additional meetings of the Committee per year would be held in 2010-2011.

UN-2

В соответствии с пунктами 20 и 25(с) постановляющей части проекта резолюции A/C.2/64/L.59 конференция Организации Объединенных Наций по устойчивому развитию и третья и последняя сессия Подготовительного комитета, которые должны состояться в 2012 году в Бразилии, будут включены в проект двухгодичного расписания конференций и совещаний на 2012–2013 годы, как только будут определены даты и условиях их проведения.

Pursuant to operative paragraphs 20 and 25 (c) of draft resolution A/C.2/64/L.59, the United Nations Conference on Sustainable Development and the third and final meeting of the Preparatory Committee, both to be held in 2012 in Brazil, will be included in the draft biennial calendar of conferences and meetings for 2012-2013 as soon as dates and modalities are determined.

UN-2

Таким образом, рекомендации Консультативного комитета в отношении штатных потребностей БСООН в связи со стратегическими запасами материальных средств для развертывания одной сложной миссии являются следующими: 20 новых должностей (одна С‐5, одна С‐4, три С-3, три полевой службы и 12 должностей местного разряда) и шесть реклассификаций (одной должности Д‐1 и пяти должностей С‐4).

Thus, the Advisory Committee’s recommendations on staffing requirements of UNLB relating to strategic deployment stocks for one complex mission are as follows: 20 new posts (one P-5, one P-4, three P-3, three Field Service and 12 local) and six upward reclassifications (one D-1 and five P-4).

UN-2

«»»There might be scruples of delicacy, my dear Emma. — Мог не отважиться, дорогая моя, из деликатности.»

“There might be scruples of delicacy, my dear Emma.

Literature

Не можешь ли ты прислать мне еще 20 фр. или хоть сколько-нибудь?

Couldn’t you send an extra twenty francs or something?

Literature

Составление графика планов обслуживания — Supply Chain Management | Dynamics 365

  • Статья
  • Чтение занимает 3 мин
  • Участники: 3

Были ли сведения на этой странице полезными?

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Важно!

Dynamics 365 for Finance and Operations стало специализированным приложением, с помощью которого вы можете управлять определенными бизнес-функциями. Дополнительные сведения об этих изменениях см. в разделе Руководство по лицензированию Dynamics 365.

Планирование профилактического обслуживания создает календарные записи по активам на основе планов обслуживания, настроенных для активов. Можно планировать записи календаря на основе выбранных планов обслуживания, типов активов и активов.

  1. Щелкните Управление активами > Периодические операции > Профилактическое обслуживание > Составление графика планов обслуживания.

  2. Интервал времени можно выбрать в полях Период и Частота периода.

Примечание

Поля Период и Частота периода указывают, насколько заранее необходимо создать строки графика обслуживания на основе созданных планов обслуживания (на основе времени или на основе счетчиков). На приведенном ниже рисунке строки графика обслуживания (= предложения по заказам на работу) создаются на основе текущей даты на три месяца вперед.

  1. Выберите «Да» для кнопки переключателя автоматического Автосоздание, если указано в строке, если заказы на работу должны автоматически создаваться в соответствии со строкой плана обслуживания.

Примечание

Если этот переключатель установлен в значение «Да» и флажок Автосоздание также установлен в строках плана обслуживания в разделе Планы обслуживания, заказы на работу создаются на основе строк плана обслуживания, а строки графика обслуживания со статусом «Заказ на работу создан» также создаются. Если выбран только один из параметров (кнопка-переключатель Автосоздание, если указано в строке в этом диалоговом окне или флажок Автосоздание в форме Планы обслуживания), создаются только строки графика обслуживания со статусом «Создано». В этом случае заказы на работу не создаются.

  1. Можно создавать записи календаря на основе планов обслуживания (время или счетчик), активов, типов активов, функциональных местоположений и типов функциональных местоположений. Нажмите кнопку Фильтр и выполните выбор, если это необходимо.
  • В отношении планирования планов обслуживания по функциональным местоположениям: если вы обновите настройку типов активов, производителей и моделей в планах технического обслуживания в подробном представлении Все функциональные местоположения > экспресс-вкладка Планы технического обслуживания после составления графика планов технического обслуживания, существующие записи расписания технического обслуживания, связанные с этим функциональным местоположением, автоматически удаляются. Для создания новых записей календаря, которые соответствуют обновленной настройке плана технического обслуживания в функциональном местоположении, необходимо запустить новый график плана технического обслуживания для этого функционального местоположения. Дополнительные сведения о настройке типов, производителей и моделей активов в функциональных местоположениях см. в разделе Создание функциональных местоположений.

Пример. Требуется создать план обслуживания для определенного функционального местоположения, что означает, что все активы, настроенные в этом функциональном местоположении в любой конкретный момент времени, будут включены при планировании плана обслуживания. В этом случае создается план обслуживания и выбирается требуемое функциональное местоположение, но никакие активы НЕ добавляются в план обслуживания. Результат состоит в том, что при планировании этого плана обслуживания строки графика обслуживания будут создаваться для всех активов, связанных с функциональным местоположением в это время.

  • При внесении изменений в типы, производителей и модели активов в разделе Типы активов эти изменения влияют только на новые активы, которые используют обновленный тип актива. Дополнительные сведения о настройке типов активов см. в раздели Типы активов.
  1. Щелкните OK, чтобы начать создание записей графика обслуживания по активам. Созданные записи будут показаны на странице списка Весь график обслуживания. На следующем рисунке показан пример диалогового окна Составление графика планов обслуживания.

  • В диалоговом окне Составление графика планов обслуживания можно настроить пакетные задания на экспресс-вкладке Выполнять в фоновом режиме для автоматического создания записей календаря с регулярными интервалами.
  • При планировании профилактического обслуживания строки графика обслуживания с ожидаемой датой и временем начала ранее системной даты и времени не создаются.

На приведенном ниже рисунке представлена иллюстрация расчета плана обслуживания на основе времени.

О планах обслуживания на основе счетчиков: на приведенных ниже рисунках показаны два разных цикла регистрации счетчиков. Они основаны на плане обслуживания, настроенном для актива «V0001», который предполагает, что пробег актива (автомобиля) будет составлять примерно 2 000 км каждый месяц.

В первом примере ожидаемые 2 000 км не достигаются каждый месяц. В соответствии с планом обслуживания на основе счетчиков пороговое значение равно 2 000 км, то есть при запуске планирования плана обслуживания необходимо создать строку расписания обслуживания каждый раз, когда достигается пороговое значение 2 000 км. В примере 1 имеется 4 строки регистрации, но пороговое значение 2 000 км достигнуто только один раз. Это означает, что при запуске планирования планов обслуживания данного актива, например, для 3-месячного периода, будет создана только одна строка графика обслуживания.

На следующем рисунке 2 000 км или больше регистрируются каждый месяц. Поэтому при планировании планов обслуживания для этого актива на период 3 месяца будут созданы три строки обслуживания.

Описанные здесь примеры показывают, что все регистрации счетчиков, сделанные в активах, показывают тенденцию, описывающую износ актива. Эта тенденция используется в качестве основы для расчета во время планирования плана обслуживания.

Строим планы | LearnEnglish Teens

Джемма: Привет, Макайла. Как идут дела?
Макайла: О, привет, Джемма. Хорошо, спасибо. Как твои дела?
Джемма: Да, я в порядке. Слушай, на следующей неделе у Джека день рождения, и в эти выходные мы устроим празднование-сюрприз. Ты хочешь пойти с нами?
Макайла: Да, было бы здорово. Чем ты планируешь заняться?
Джемма: Ну… я не уверена… есть идеи?
Макайла: Ммм… как насчет того, чтобы пойти в кино?
Джемма: Да, может быть… Сейчас идут какие-нибудь хорошие фильмы?
Макайла: Ммм… Вот такая комедия, Lucky Break .
Джемма: О, нет… мы видели это на прошлой неделе. Это действительно не так уж и смешно.
Макайла: Ах да. Эм… Как насчет того, чтобы покататься на коньках?
Джемма: Ммм, нет… Джек не любит кататься на коньках.
Макайла: Ну… что ему нравится?
Джемма: Ну… он любит боулинг… А боулинг?
Макайла: Ага! Это блестящая идея. Все любят боулинг.
Джемма: Хорошо.
Макайла: Когда пойдем?
Джемма: Как насчет субботнего дня?
Макайла: Хорошо.Где мы встретимся?
Джемма: Давай встретимся в торговом центре перед боулингом.
Макайла: Хорошо. Когда мы встретимся?
Джемма: Эээ… 3 часа?
Макайла: Хорошо, звучит здорово! Итак, в субботу днем, перед боулингом.
Джемма: Да, это план! Я скажу остальным.
Макайла: Круто!

Джемма: Привет, Макайла. Как идут дела?
Макайла: О, привет, Джемма. Ф___, т_____. Как твои дела?
Джемма: Да, я в порядке.Слушай, на следующей неделе у Джека день рождения, и в эти выходные мы устроим празднование-сюрприз. Ты хочешь пойти с нами?
Макайла: Да, было бы здорово. Что ты г____ т__ д__?
Джемма: Ну… я не уверена… есть идеи?
Макайла: Ммм… х__ а____ собираешься в кино?
Джемма: Да, может быть… Сейчас идут какие-нибудь хорошие фильмы?
Макайла: Ммм… Т_____ вон та комедия, Счастливчик .
Джемма: О, нет… мы видели это на прошлой неделе.Это действительно не так уж и смешно.
Макайла: Ах да. Эээ… H__ a____ собираешься кататься на коньках?
Джемма: Ммм, нет… Джек не любит кататься на коньках.
Макайла: Ну… какого хрена ему х**ть?
Джемма: Ну… он любит боулинг… А боулинг?
Макайла: Ага. Т____ отличная идея. Все любят боулинг.
Джемма: Хорошо.
Макайла: Когда ж__ поедет?
Джемма: Как насчет субботнего дня?
Макайла: Хорошо. Где, блядь, мы встречаемся?
Джемма: Давай встретимся в торговом центре перед боулингом.
Макайла: Хорошо. Когда s____ мы м___?
Джемма: Эээ… 3 часа?
Макайла: Хорошо, это чертовски здорово! Итак, в субботу днем, перед боулингом.
Джемма: Да, это план! Я скажу остальным.
Макайла: Круто!

Как мы сделали: XTC о планах Найджела | Культура

Колин Молдинг, певец и автор песен

Строя планы для Найджела, я попытался создать виньетку в стиле Алана Беннета о ком-то, кто немного заискивает.В моей школе был Найджелс. Название показалось очень английским. Я не мог представить себя в песне о Грэме или Колине. Сначала у меня был титул, а остальное пришло очень быстро. Я закончил всю песню за полдня.

Тема родителей, пытающихся диктовать своему ребенку жизненный путь, была чем-то, с чем я сталкивался. Когда мне было 15, я хотел быть в группе и сильно поругался с отцом из-за того, что я не остался в шестом классе. В те дни вас могли исключить за длинные волосы — и меня! Потребовалось пять унылых лет и множество бесперспективных работ, чтобы пробиться в музыку, так что во мне есть немного Найджела.

В те дни музыкальной индустрией управляли мальчишки из государственных школ, а не ребята из муниципальных районов, как мы. Но как только панк открыл двери, мы смогли изучить, что мы можем сделать. Я представлял, как Найджел работает в офисе, но не на высшем посту — вероятно, в низшем среднем звене. В 1970-х годах British Steel была в новостях из-за промышленных споров, поэтому я дал Найджелу «будущее в British Steel».

Я сыграл эту песню для группы на своей старой акустической гитаре, и мы записали ее в муниципальной студии в катакомбах под ратушей Суиндона.Звукозаписывающая компания была уверена, что это сингл, поэтому предоставила нам Стива Лиллиуайта в качестве продюсера. Нам нравилась его работа с Ultravox, и он потратил много времени на создание и полировку нашей песни.

Наш предыдущий сингл Life Begins at the Hop поднял нас на вершину популярности, но после нашего появления упал в чартах. Мы отыграли тур перед довольно скудной аудиторией, но как только Найджел стал хитом, это был просто хаос. Мы сразу же вернулись в тур и снова на Top of the Pops. Лесли Кроутер и Питер Глейз даже спели ее в детской телевизионной программе Crackerjack.Моя величайшая честь.

Профсоюз сталелитейщиков был очень взволнован тем, что они считали гимном братства, но как только я сказал чиновнику, что Найджел был со стороны руководства, разговор оборвался. Между тем, я разозлил British Steel песней, говоря о том, что будущее в индустрии не такое уж и фантастическое. Они собрали множество металлургов из Шеффилда, позвонили Найджелу, чтобы рассказать прессе, насколько хороша их работа.

Сорок лет спустя недавние стальные затворы говорят о том, что песня актуальна как никогда.За эти годы ко мне подошли бесчисленные Найджелы и сказали: «Эта песня — моя жизнь».

Терри Чемберс, барабанщик Первые дни… XTC в Лондоне в 1977 году. Фото: Ян Диксон/Рекс/Шаттерсток

В детстве мое поколение всегда было видно, но не слышно. Если вы заходили в чужой дом, вам говорили сидеть в углу и вести себя тихо, что, я думаю, Колин воспользовался для той строчки, где Найджел «любит говорить, но любит, чтобы с ним говорили».

Making Plans for Nigel появился в период радикальных перемен в жизни группы.Клавишник Барри Эндрюс ушел, а гитарист Дэйв Грегори присоединился к нам для записи альбома Drums and Wires, так что мы были более ориентированы на гитару, с большим количеством смелости и грязи, что меня устраивало.

Когда я впервые услышал эту песню, я просто заиграл на барабанах, но начал думать: «Как бы мне сделать это интереснее?» Из-за темы я хотел сделать бит более индустриальным. Так что вместо того, чтобы держать ритм на хай-хэте, я играл его на напольном томе и использовал хай-хэт для акцентов.Это было противоположно тому, что обычно делают барабанщики, но это придавало ему дрожащее, производственное ощущение.

Мы использовали клавиатуру, чтобы издавать грохот, как наковальня в литейном цеху. Певец и гитарист Энди Партридж сделал характерные «в этой работе» партии бэк-вокала. Я думаю, что он был немного расстроен тем, что Колин написал и спел наш первый шлягер, поэтому он повысил свою игру для таких хитов, как Sgt Rock (Is Going to Help Me) и Senses Working Overtime. В прошлом году мы с Колином впервые за несколько десятилетий играли вместе, как TC&I, в нашем родном городе Суиндоне.Мы сохранили «Планы для Найджела» напоследок — и все сошли с ума.

ЧЕНСЕЛЛИНГ: Планирование Дня пикника

Я очень рад, что День пикника возвращается в этом месяце. Как ничто другое, День пикника объединяет прошлое и настоящее Эгги, чтобы отпраздновать все, что делает Калифорнийский университет в Дэвисе сияющим. День открытых дверей нашего кампуса, полный мероприятий и развлечений для всех возрастов, назначен на 23 апреля.

Какой способ воссоединиться с нашим широким сообществом после двух лет виртуальной жизни.Мы еще раз продемонстрируем наши исследования мирового класса, наших экспертов, наших животных и наши уникальные программы. Я не могу придумать лучшего способа приветствовать посетителей и жителей, которые могут открыть для себя или заново открыть для себя все, что предлагает Калифорнийский университет в Дэвисе.

Волнение, вызванное этим особенным днем, напоминает нам о связи Калифорнийского университета в Дэвисе с сообществом. Так было с 1909 года, когда наш кампус служил университетской фермой. Соседи были приглашены отпраздновать открытие нового молочного сарая, и около 2000 человек пришли, многие из них с корзинами для пикника, чтобы насладиться днем ​​и понежиться на солнышке.

«Возрождение»

Теперь более 70 000 человек участвуют в типичном году, привнося новую жизнь в кампус. Я знаю, что местные предприятия и рестораны тоже выигрывают от такого притока посетителей.

Столько всего изменилось в кампусе и во всем мире со времени первого Дня пикника в 1909 году. Однако одно осталось неизменным: общий дух дружбы и праздника.

Этот год будет похож на перерождение. В 2020 и 2021 годах наши настойчивые и творческие студенческие организаторы перенесли День пикника в онлайн-мероприятия, где участники могли насладиться ремесленными мастер-классами, занятиями йогой и виртуальными экскурсиями по отделениям нашего кампуса из удаленных мест.

Я благодарю наших студенческих организаторов, бывших и нынешних, за их мудрое и продуманное планирование во время пандемии и в этом году. Для многих наших студентов и их семей это будет их первый День пикника.

Тема этого года — «Открывая завтра заново», которая задает тот тон оживления и оптимизма, который я полностью поддерживаю.

Главным маршалом парада является доктор Нам Тран, профессор и старший директор отделения клинической патологии Калифорнийского университета в Дэвисе.Доктор Тран сыграл важную роль в разработке стратегий тестирования на COVID-19 в UC Davis Health и был членом Целевой группы по тестированию на COVID-19 в Калифорнии.

Затем начинается остаток дня. Полный список мероприятий вы можете посмотреть на официальном сайте Picnic Day.

Больше личных мероприятий

Мы с нетерпением ждем новых мероприятий, в том числе фестиваля Whole Earth с 6 по 8 мая. В этом году выпускники 2022 года будут праздновать по-новому, в рамках трех больших церемоний на открытом воздухе, 10-12 июня.Позже в этом году Центр Мондави отметит свое 20-летие, и вы можете рассчитывать на еще один сезон выступлений и мероприятий мирового уровня.

А пока мы с Лешелль с нетерпением ждем встречи с вами в День пикника. Мы благодарны за то, что продолжаем эту славную традицию Davis.

Ежемесячная колонка канцлера Гэри С. Мэя появляется сначала в The Davis Enterprise, а затем в Dateline UC Davis.

Служба внутренней безопасности разрабатывает планы по борьбе с рекордным потоком мигрантов

ВАШИНГТОН. В последние недели количество пересечений юго-западной границы снова достигло пика, и сотрудники службы внутренней безопасности готовятся к тому, что эти цифры вырастут намного выше, если администрация Байдена решит отменить постановление общественного здравоохранения, ограничивающее иммиграцию во время пандемии.

Решение о приказе, введенном администрацией Трампа два года назад в этом месяце, может быть принято уже в среду, когда Центры по контролю и профилактике заболеваний могут решить, продлевать ли его еще на 60 дней.

Сотрудники службы внутренней безопасности во вторник описали планы на случай непредвиденных обстоятельств для управления до 18 000 встреч на границе в день, независимо от причины. Работая с Федеральным агентством по чрезвычайным ситуациям, другими федеральными агентствами, а также с официальными лицами штатов и местных властей, департамент готов иметь в резерве дополнительный персонал, транспорт и медицинскую помощь, а также временные помещения для обработки мигрантов.

Ставки высоки как с гуманитарной, так и с политической точек зрения. Демократы не хотят, чтобы юго-западная граница вышла из-под контроля в течение нескольких месяцев, предшествующих промежуточным выборам, что вызвало бы новые нападки республиканцев на пограничную политику администрации Байдена.

Администрация была застигнута врасплох в сентябре прошлого года, когда тысячи мигрантов массово пересекли Рио-Гранде в Дель-Рио, штат Техас, и были вынуждены толпиться под мостом в течение нескольких дней, пока их не смогли обработать пограничники.Именно такой ситуации чиновники стараются избегать.

Подробнее об иммиграционной службе США

Давно высказывались опасения, что отмена приказа об общественном здравоохранении, который дает пограничникам право быстро высылать мигрантов, включая тех, кто ищет убежища, откроет шлюзы для нелегальной миграции. Некоторые чиновники администрации под давлением иммиграционных защитников надеялись, что приказ, известный как Раздел 42, можно будет отменить, когда тенденции сезонной миграции уменьшатся, но этого на самом деле не произошло.

С октября пограничники задержали 900 000 незарегистрированных мигрантов на юго-западной границе, сообщило во вторник Министерство внутренней безопасности. В течение 2021 финансового года незарегистрированные мигранты были пойманы рекордно 1,7 миллиона раз. Количество незаконных переходов значительно увеличилось после вступления в должность президента Байдена по сравнению с предыдущим годом, когда их число сократилось, отчасти из-за пандемии.

Администрация Байдена защищает дальнейшее использование приказа, ссылаясь на C.По оценке округа Колумбия, его отмена может создать угрозу для здоровья населения во время пандемии. Эксперты в области общественного здравоохранения уже давно говорят, что этот аргумент был надуманным, и правительство никогда не предоставляло научных доказательств того, что ограничение нелегальной миграции на юго-западной границе помогло сдержать распространение Covid-19.

Вместо этого, говорят критики, порядок общественного здравоохранения использовался как инструмент иммиграционного контроля.

Human Rights First, национальная правозащитная группа, недавно опубликовала отчет, в котором говорится, что высылка на юго-западной границе в соответствии с распоряжением общественного здравоохранения привела к почти 10 000 сообщений о насильственных нападениях на мигрантов, включая похищения, пытки и изнасилования.

Джулия Нойснер, юрист Human Rights First, сказала, что если приказ будет отменен, группа отправит юристов и исследователей на границу «для наблюдения за тем, действительно ли политика отменена для лиц, ищущих убежища, всех рас и национальностей, а также для определить улучшения, чтобы убедиться, что наша система действительно приветствует людей, ищущих убежища».

Некоммерческие организации, помогающие мигрантам, выпущенным в страну пограничниками, также готовятся к увеличению пересечений.

1,7 миллиона человек были высланы по распоряжению органов здравоохранения. Трейси Фейт Лав, исполнительный директор Project Corazon, некоммерческой организации, которая помогает лицам, ищущим убежища, которые пересекают границу в долине Рио-Гранде в Техасе, сказала, что это означает, что значительное количество беженцев ожидает за пределами Соединенных Штатов, пока они не смогут подать заявление о предоставлении убежища. .

В прошлом Project Corazon подключался к сети юристов, работающих на безвозмездной основе, чтобы помогать своим штатным юристам в делах. «Нам придется мобилизовать ресурсы, необходимые для того, чтобы каждый человек получил руководство и поддержку, которых он заслуживает», — сказала она.

Во вторник, когда два представителя национальной безопасности рассказали журналистам о подготовке к увеличению миграции, они не упомянули о каких-либо опасениях по поводу мигрантов, распространяющих Covid-19.

На этой неделе администрация начала вакцинацию незарегистрированных мигрантов на юго-западной границе, которые не были высланы в соответствии с распоряжением общественного здравоохранения. Он разрешил въезд в страну тысячам детей-мигрантов, семьям и даже одиноким взрослым, несмотря на приказ, по гуманитарным соображениям и из-за ограниченных возможностей для содержания под стражей.

В сентябре пограничники разрешили многим семьям, прибывшим в Дель-Рио, въехать в страну, чтобы столкнуться с процедурой депортации по гуманитарным причинам, но они также выслали тысячи людей рейсами обратно на Гаити, где политические волнения и насилие привели к чрезвычайно тяжелым условия жизни.

Согласно внутренним данным, переданным The New York Times, за последние три месяца количество незарегистрированных кубинцев, задержанных при пересечении юго-западной границы, увеличилось на 300 процентов.Также прибыло большое количество венесуэльцев и никарагуанцев.

Но Соединенные Штаты не могут отправить кубинцев, венесуэльцев или никарагуанцев на рейсы обратно в свои страны из-за отсутствия дипломатических отношений. Один из представителей национальной безопасности, выступавший во вторник на заднем плане, назвал ситуацию «проблемной» и сказал, что они, скорее всего, бегут от репрессивных правительств.

В результате тысячам незарегистрированных мигрантов из этих стран было разрешено въехать в страну, им выдали устройство для наблюдения и приказали явиться в иммиграционную и таможенную службу для завершения оформления документов, чтобы они могли столкнуться с процедурой депортации, процесс, который занимает годы, потому что накопившихся дел в иммиграционном суде.

Один из сотрудников министерства национальной безопасности также сообщил, что многие мигранты были привлечены к процедуре «ускоренного выдворения», что является ускоренным путем к депортации для мигрантов, не выражающих страха перед возвращением в свою страну. Отдельно некоторые мигранты, ищущие убежища, направляются в программу, где они ждут в Мексике, пока иммиграционный судья не примет решение по их делу.

Мириам Джордан предоставила репортаж из Лос-Анджелеса.

Перестать строить планы; Начните принимать решения

Кратко об идее

Большинство руководителей считают традиционное стратегическое планирование бесполезным.Почему? Процесс содержит серьезные недостатки. Во-первых, он проводится ежегодно, поэтому не помогает руководителям быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное приобретение), возникающие в течение года.

Во-вторых, он развертывается единица за единицей — члены исполнительного комитета посещают одну единицу за раз, чтобы просмотреть свои стратегические планы. Руководителям не хватает информации, чтобы дать дельные рекомендации во время этих «бизнес-туров». И визиты отвлекают их от неотложных вопросов всей компании, таких как выход на новый рынок, передача функции на аутсорсинг или реструктуризация организации.

Разочарованные этими ограничениями, руководители обычно обходят формальный процесс стратегического планирования своей компании, принимая ситуативные решения на основе скудного анализа и скудных дебатов. Результат? Решения принимаются неправильно, слишком медленно или вообще не принимаются.

Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывное стратегическое планирование, ориентированное на проблемы . В течение года определяйте проблемы, которые необходимо решить для повышения эффективности вашей компании, особенно те, которые охватывают несколько бизнес-подразделений.Обсуждайте по одному вопросу за раз, пока не придете к решению. И добавляйте вопросы в свою повестку дня по мере изменения бизнес-реалий.

Ваша награда? Каждый год более настойчивые дебаты и более важные стратегические решения — принимаются именно тогда, когда они необходимы.

Идея на практике

Для создания эффективного процесса стратегического планирования:

Связать принятие решений и планирование

Создайте механизм, который поможет вам определить решения, которые вы должны принять для создания большей акционерной стоимости.После того, как вы приняли эти решения, используйте свой традиционный процесс планирования для разработки дорожной карты реализации. Пример: 

Руководители Boeing Commercial Airplanes регулярно встречаются, чтобы обсудить самые насущные и долгосрочные стратегические вопросы компании (такие как разработка продуктовой стратегии или стимулирование роста услуг). Выбрав курс действий, они обновляют свой долгосрочный бизнес-план стратегией реализации этого решения. (Разделяя — но связывая — планирование и исполнение, Boeing принимает более быстрые и качественные решения.)

Фокус на общекорпоративных проблемах

Во время обсуждения стратегии сосредоточьтесь на вопросах, затрагивающих несколько бизнес-подразделений. Пример: 

Столкнувшись с нехваткой инвестиционных идей, руководители Microsoft начали определять вопросы, такие как рост рынка ПК и безопасность, которые имеют решающее значение для всей компании. Диалоги между руководителями подразделений и исполнительным комитетом теперь сосредоточены на том, что Microsoft в целом может сделать для решения каждой проблемы, а не на том, какие стратегии должны формулировать отдельные подразделения.Появились бесчисленные новые возможности для роста.

Непрерывная разработка стратегии

Распространяйте обзоры стратегии на весь год, а не втискивайте их в 2-3 месяца. Вы сможете сосредоточиться и решать одну проблему за раз. И у вас будет возможность добавлять вопросы, как только изменятся условия бизнеса. Пример: 

Руководители многопрофильного гиганта Textron пересматривают стратегию двух-трех подразделений в квартал вместо того, чтобы сжимать все обзоры подразделений до одного квартала в год.Они также проводят постоянные обзоры, направленные на решение каждого стратегического вопроса в повестке дня компании. Когда-то Textron занимал лидирующие позиции среди своих конкурентов, но в 2004–2005 гг.

Обзоры стратегии структуры для получения результатов

Разработайте и проведите стратегические сессии, чтобы участники согласовали факты, относящиеся к каждой проблеме, прежде чем предлагать решения. Пример: 

В Textron каждый стратегический вопрос решается в рамках организованного процесса: за одно заседание руководящий комитет обсуждает рассматриваемый вопрос и достигает согласия по соответствующим фактам (например,г., покупательское поведение клиентов, показатели рентабельности ключевого рынка). Затем группа вырабатывает несколько жизнеспособных альтернатив стратегии. На втором заседании комитет оценивает альтернативы со стратегической и финансовой точки зрения и выбирает курс действий. Переходя от фактов к альтернативам выбора, группа принимает гораздо больше решений, чем раньше.

Стратегическое планирование совершенно бесполезно? Такой вопрос недавно задал себе генеральный директор одного из мировых производителей.Двумя годами ранее он начал амбициозную перестройку процесса планирования компании. Старый подход, согласно которому руководители бизнес-подразделений должны были делать регулярные презентации перед исполнительным комитетом фирмы, полностью сломался. Члены исполнительного комитета — генеральный директор, главный операционный директор, финансовый директор, технический директор и глава отдела кадров — устали от бесконечных презентаций в PowerPoint, которые не давали им возможности оспорить предположения бизнес-подразделений или повлиять на их стратегии. А руководители подразделений жаловались, что в обзорах Исполкома много увещаний, но мало практических советов.Хуже того, обзоры привели к очень немногим стоящим решениям.

Обновленный процесс включает самые современные представления о стратегическом планировании. Чтобы избежать информационной перегрузки, каждый бизнес был ограничен 15 «высокоэффективными» экспонатами, описывающими стратегию подразделения. Для обеспечения вдумчивых дискуссий требовалось, чтобы все презентации и вспомогательные материалы были направлены в Исполком как минимум за неделю. Сами обзорные сессии были реструктурированы, чтобы было достаточно времени для обмена мнениями между корпоративной командой и руководителями бизнес-подразделений.И вместо того, чтобы заставлять руководителей подразделений тащиться в штаб-квартиру для проведения совещаний, Исполком согласился проводить беспрецедентные шесть недель каждую весну, посещая все 22 подразделения для однодневных совещаний. Намерение состояло в том, чтобы сделать обзоры стратегии более продолжительными, более сфокусированными и более последовательными.

Не работает. После использования нового процесса в течение двух циклов планирования генеральный директор собрал отзывы участников посредством анонимного опроса. К его ужасу, отчет содержал длинный список жалоб: «Это занимает слишком много времени.«Это слишком высокий уровень». «Это не связано с тем, как мы ведем бизнес». И так далее. Однако самым неприятным было почти всеобщее мнение респондентов о том, что новый подход дает очень мало реальных решений. Генеральный директор был ошеломлен. Как могло случиться, что передовой процесс планирования компании до сих пор так плохо нарушен? Что еще более важно, что он должен сделать, чтобы стратегическое планирование способствовало принятию более качественных и быстрых решений?

Как и этот генеральный директор, многие руководители стали скептически относиться к стратегическому планированию.Стоит ли удивляться? Наше исследование показывает, что, несмотря на то, что большинство компаний тратят много времени и энергии на стратегическое планирование, этот процесс чаще всего является препятствием для принятия правильных решений. В результате стратегическое планирование практически не влияет на стратегию большинства компаний.

На следующих страницах мы продемонстрируем, что провал большей части стратегического планирования связан с двумя факторами: обычно это годовой процесс, и он чаще всего сосредоточен на отдельных бизнес-единицах. Таким образом, этот процесс полностью противоречит тому, как руководители на самом деле принимают важные стратегические решения, которые не ограничены ни календарем, ни рамками подразделений.Поэтому неудивительно, что руководители высшего звена обычно обходят процесс планирования стороной. Они принимают решения, которые действительно формируют стратегию их компании и определяют ее будущее — решения о слияниях и поглощениях, выпуске новых продуктов, корпоративной реструктуризации и т. п. — вне процесса планирования, как правило, спонтанно, без тщательного анализа или продуктивных дебатов. Критические решения принимаются неправильно или не принимаются вовсе. Больше чем что-либо другое, это несоответствие между тем, как работает планирование, и тем, как происходит принятие решений, объясняет разочарование, если не прямую антипатию, которую большинство руководителей испытывают к стратегическому планированию.

Но компании могут исправить процесс, если решат его коренные проблемы. Небольшое количество дальновидных компаний отказались от своих календарно-ориентированных процессов планирования, ориентированных на бизнес-подразделения, и заменили их непрерывным принятием решений, ориентированным на проблемы. Изменив сроки и направленность стратегического планирования, они также изменили характер обсуждений стратегии высшим руководством — с «рассмотреть и утвердить» на «обсудить и принять решение», что означает, что высшее руководство серьезно обдумывает каждое важное решение и его последствия. для работы и стоимости компании.Действительно, эти компании используют процесс разработки стратегии для принятия решений. Как следствие, они принимают в два раза больше важных стратегических решений каждый год, чем компании, которые следуют традиционной модели планирования. (См. выставку «Кто принимает больше решений?») Эти компании перестали строить планы и начали принимать решения.

Когда планирование идет не так

Осенью 2005 года Marakon Associates в сотрудничестве с Economist Intelligence Unit опросила руководителей высшего звена 156 крупных компаний по всему миру, все с объемом продаж 1 миллиард долларов и более (40% из них имели доход более 10 миллиардов долларов).Мы спросили этих руководителей, как их компании разрабатывают долгосрочные планы и насколько эффективно, по их мнению, процессы планирования влияют на принятие стратегических решений.

Результаты опроса подтвердили то, что мы наблюдали в течение многих лет консалтинга: сроки и структура стратегического планирования являются препятствиями для принятия правильных решений. В частности, мы обнаружили, что компании со стандартными процессами и методами планирования принимают в среднем только 2,5 крупных стратегических решения в год (под «крупными» мы подразумеваем, что они могут увеличить прибыль компании на 10% или более в долгосрочной перспективе).Трудно представить, что с таким небольшим количеством стратегических решений, стимулирующих рост, эти компании смогут продолжать двигаться вперед и обеспечивать финансовые результаты, которых ожидают инвесторы.

Хуже того, мы подозреваем, что те немногие решения, к которым все-таки приходят компании, принимаются вопреки процессу стратегического планирования, а не благодаря ему. Действительно, традиционная модель планирования настолько громоздка и не соответствует тому, как руководители хотят и должны принимать решения, что топ-менеджеры слишком часто обходят этот процесс стороной, принимая важные стратегические решения.

Поскольку важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование становится просто систематизацией суждений, уже вынесенных высшим руководством, а не средством выявления и обсуждения важнейших решений, которые компания должна принять для достижения наилучших результатов. Со временем менеджеры начинают сомневаться в ценности стратегического планирования, отказываются от него и начинают полагаться на другие процессы для определения стратегии компании.

Эффект календаря.

В 66% компаний, участвовавших в нашем опросе, планирование является периодическим мероприятием, которое часто проводится перед процессами составления годового бюджета и утверждения капитала. На самом деле, увязывание стратегического планирования с другими процессами управления часто называют передовой практикой. Но перевод стратегического планирования в годовой цикл рискует сделать его неактуальным для руководителей, которым приходится принимать множество важных решений в течение года.

У такого жесткого графика есть два основных недостатка.Первую можно назвать проблемой на . График планирования раз в год просто не дает руководителям достаточно времени для решения вопросов, которые в наибольшей степени влияют на производительность. Согласно нашему опросу, компании, которые придерживаются годового календаря планирования, посвящают разработке стратегии менее девяти недель в году. Всего два месяца уходит на то, чтобы собрать важные факты, установить стратегические приоритеты, взвесить конкурирующие альтернативы и сделать важный стратегический выбор. Многие проблемы, особенно те, которые касаются нескольких предприятий, пересекают географические границы или затрагивают целые цепочки создания стоимости, не могут быть эффективно решены за такое короткое время.Например, компании Boeing потребовалось почти два года, чтобы решить передать на аутсорсинг основные виды деятельности, такие как производство крыльев.

Руководители корпораций, ограниченные календарем планирования, сталкиваются с двумя вариантами выбора: они могут либо не решать эти сложные вопросы — по сути, бросая их в «слишком тяжелое» ведро, — либо они могут решать их с помощью какого-либо процесса, отличного от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование маргинализировано и отделено от принятия стратегических решений.

Тогда есть проблема синхронизации .Даже когда руководители выделяют достаточно времени на разработку стратегии для решения сложных вопросов, выбор времени процесса может создать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование представляет собой пакетный процесс, в ходе которого менеджеры анализируют информацию о рынке и конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем составляют многолетний план. Но в реальном мире менеджеры постоянно принимают стратегические решения, часто мотивированные немедленной потребностью в действии (или реакции). Например, когда на рынок выходит новый конкурент или конкурент представляет новую технологию, руководители должны действовать быстро и решительно, чтобы обеспечить эффективность компании.Но очень немногие компании (менее 10%, согласно нашему опросу) имеют какой-либо строгий или дисциплинированный процесс реагирования на изменения во внешней среде. Вместо этого менеджеры полагаются на специальные процессы, чтобы скорректировать курс или сделать оппортунистические шаги. И снова стратегическое планирование отодвигается на второй план, и руководители рискуют принять неверные решения, которые не были тщательно продуманы.

Решения о слияниях и поглощениях представляют собой особенно вопиющий пример проблемы сроков. Возможности для приобретения, как правило, возникают спонтанно, в результате смены руководства целевой компании, действий конкурента или какого-либо другого непредсказуемого события.Столкнувшись с многообещающей возможностью и ограниченным временем для действий, руководители не могут ждать, пока возможность будет оценена в рамках следующего годового цикла планирования, поэтому они оценивают сделку и быстро принимают решение. Но из-за того, что часто отсутствует надлежащий процесс проверки, более мягкие проблемы, связанные с клиентами и людьми, столь важные для эффективной интеграции приобретенной компании, могут остаться незамеченными. Неслучайно неспособность планировать интеграцию часто называют основной причиной провала сделки.

Эффект бизнес-единицы.

Организационная направленность типичного процесса планирования усугубляет его календарные эффекты или, что более точно, дефекты. Две трети опрошенных нами руководителей указали, что стратегическое планирование в их компаниях ведется отдельно от бизнеса, то есть оно сосредоточено на подразделениях или группах подразделений. Но 70% руководителей высшего звена, принявших участие в нашем опросе, заявили, что принимают решения по каждому вопросу. Например, должны ли мы войти в Китай? Должны ли мы отдать производство на аутсорсинг? Должны ли мы приобрести нашего дистрибьютора? Учитывая это несоответствие между тем, как организовано планирование, и тем, как принимаются важные решения, неудивительно, что корпоративные лидеры снова ищут руководства и вдохновения в других местах.На самом деле, только 11% опрошенных нами руководителей твердо убеждены, что планирование стоит затраченных усилий.

Организационная направленность традиционного стратегического планирования также создает дистанцию ​​и даже антагонизм между руководителями корпораций и менеджерами бизнес-подразделений. Возьмем, к примеру, то, как большинство компаний проводят обзоры стратегии — в виде официальных встреч между старшими менеджерами и руководителями каждого бизнес-подразделения. Хотя эти обзоры предназначены для проведения диалога, основанного на фактах, они часто представляют собой не более чем деловой туризм.Исполком прилетает на день, осматривает достопримечательности, знакомится с туземцами и улетает. Бизнес-подразделение, со своей стороны, проводит большую работу по подготовке к этому королевскому визиту и стремится сделать его гладким и беспроблемным. Подразделение надеется сбежать с несколькими оставшимися без ответа вопросами и утвержденным планом. Соответственно, местные менеджеры контролируют поток информации вверх, а старшим руководителям предоставляется только та информация, которая показывает каждое подразделение в лучшем свете. Выделены возможности; угрозы преуменьшаются или опускаются.

Обзоры стратегии часто представляют собой не более чем деловой туризм. Исполком прилетает на день, осматривает достопримечательности, знакомится с туземцами и улетает.

Даже если нет никаких уловок, старшие корпоративные менеджеры все еще испытывают трудности с участием в конструктивном диалоге и дебатах из-за того, что можно назвать информационной асимметрией. У них просто нет информации, необходимой им для управления бизнес-подразделениями. Поэтому, когда им представляют стратегический план, который слишком хорош, чтобы в него можно было поверить, у них есть только два реальных варианта: либо отвергнуть его — ход, почти неслыханный в большинстве крупных компаний, — либо подыгрывать и навязывать растянутые цели, чтобы обезопасить себя. хотя бы обещание, что аппарат улучшит характеристики.В обоих случаях обзор мало влияет на принятие решений по вопросам. Неудивительно, что только 13% опрошенных руководителей считают, что топ-менеджеры эффективно участвуют во всех аспектах разработки стратегии в своих компаниях — от постановки целей до обсуждения альтернатив, утверждения стратегий и распределения ресурсов.

Стратегическое планирование, ориентированное на принятие решений

Стратегическое планирование не может оказать влияния, если оно не влияет на принятие решений. И он не может управлять процессом принятия решений, пока он сосредоточен на отдельных бизнес-подразделениях и ограничен календарем.За последние несколько лет мы заметили, что многие наиболее успешные компании отказались от традиционного подхода и сосредоточились на принятии решений путем постоянного выявления и систематического решения стратегических вопросов. (Боковая вставка «Непрерывное планирование, ориентированное на принятие решений» представляет собой подробный пример подхода, ориентированного на решение проблем.) Хотя эти компании нашли разные конкретные решения, все они внесли, по сути, одни и те же фундаментальные изменения в свои процессы планирования и разработки стратегии, чтобы принимать больше, лучше и быстрее решений.

Они разделяют, но объединяют принятие решений и составление планов.

Во-первых, и это наиболее важно, компания должна исключить решения из традиционного процесса планирования и создать другой, параллельный процесс разработки стратегии, который поможет руководителям определить решения, которые им необходимо принять, чтобы со временем увеличить акционерную стоимость. Результатом этого нового процесса является вовсе не план — это набор конкретных решений, которые руководство может систематизировать в будущие бизнес-планы с помощью существующего процесса планирования, который остается в силе.Выявление и принятие решений отличается от создания, мониторинга и обновления стратегического плана, и эти два набора задач требуют очень разных, но интегрированных процессов.

Коммерческие самолеты Boeing (BCA) тому пример. Это бизнес-подразделение, крупнейшее в Boeing, уже много лет использует процесс долгосрочного бизнес-плана (LRBP). Длительные циклы производства коммерческих самолетов требуют от генерального директора подразделения Алана Мулалли и его руководящей команды долгосрочного взгляда на бизнес.Соответственно, LRBP подразделения содержит финансовый прогноз на десять лет, включая прогнозируемые доходы, незавершенные работы, операционную маржу и капитальные вложения. Руководящая группа BCA еженедельно пересматривает бизнес-план, чтобы отслеживать эффективность подразделения по отношению к плану и держать организацию в центре внимания.

Еженедельные обзоры были бесценным инструментом контроля эффективности в BCA, но они не были особенно эффективны для выявления новых проблем или стимулирования принятия стратегических решений.Поэтому в 2001 году руководство подразделения внедрило процесс интеграции стратегии, направленный на выявление и решение наиболее важных стратегических вопросов бизнеса (таких как определение наилучшей стратегии выхода на рынок для бизнеса, развитие продуктовой стратегии BCA или подпитка рост услуг). Команда, назначенная для этого процесса, каждый понедельник проводит встречи по интеграции стратегии, чтобы отслеживать прогресс BCA в решении этих долгосрочных проблем. Как только конкретный план действий согласован и утвержден руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется на следующем еженедельном обзоре, чтобы отразить прогнозируемые изменения в финансовых показателях.

Время, затраченное на новый процесс принятия решений, более чем компенсируется временем, сэкономленным в процессе LRBP, который теперь сосредоточен исключительно на выполнении стратегии. Компания получает лучшее из обоих миров — дисциплинированное принятие решений и превосходное исполнение. BCA сохранил ценность LRBP как инструмента исполнения, даже несмотря на то, что повысил качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что новый процесс, по крайней мере, частично ответственен за резкий скачок в производительности Boeing с 2001 года.

Они сосредоточены на нескольких ключевых темах.

Высокоэффективные компании обычно сосредотачивают свои обсуждения стратегии на ограниченном числе важных вопросов или тем, многие из которых охватывают несколько бизнесов. Подобный отказ от модели планирования «бизнес за бизнесом» оказался особенно полезным для крупных и сложных организаций, где обсуждение стратегии может быстро зайти в тупик, поскольку каждый руководитель подразделения пытается охватить каждый аспект стратегии подразделения. Менеджеры бизнес-подразделений должны продолжать участвовать в планировании стратегии на корпоративном уровне, которая затрагивает их подразделения.Но сосредоточение внимания на проблемах, а не на бизнес-единицах, лучше увязывает разработку стратегии с принятием решений и инвестициями.

Рассмотрим Microsoft. Ведущий мировой производитель программного обеспечения представляет собой высоко матричную организацию. Никакая стратегия не может быть эффективно реализована в компании без тщательной координации между несколькими функциями и между двумя или более из семи бизнес-подразделений Microsoft, или, как их называют руководители, «P&L» — клиент; Сервер и инструменты; информационный работник; МСН; бизнес-решения Майкрософт; Мобильные и встроенные устройства; и Дом и развлечения.В конце 2004 года, столкнувшись с очевидной нехваткой хороших инвестиционных идей, генеральный директор Стив Балмер попросил Роберта Уланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, разработать новый процесс стратегического планирования для компании. Уланер внедрил процесс планирования роста и производительности, который начинается с согласования руководством Балмера ряда стратегических тем — таких важных вопросов, как рост рынка ПК, рынок развлечений и безопасность, — которые выходят за рамки бизнес-подразделений.Эти темы не только обрамляют диалог для ежегодного обзора стратегии Microsoft, но и направляют подразделения в уточнении инвестиционных альтернатив для стимулирования роста компании. Диалоги между руководителями отдела прибылей и убытков и командой Балмера сосредоточены на том, что компания может сделать для решения каждой стратегической задачи, а не на стратегиях отдельных подразделений. Первые результаты этого нового процесса являются многообещающими. «Вы должны быть осторожны со своими желаниями», — говорит Уланер. «Наш новый процесс открыл множество новых возможностей для роста.Мы больше не беспокоимся о нехватке инвестиционных идей, а беспокоимся о том, как лучше всего их финансировать».

Как и Microsoft, Diageo North America — подразделение международного продавца пива, вина и спиртных напитков — недавно изменила способ стратегического планирования для распределения ресурсов по своему разнообразному портфелю. Diageo исторически сосредоточила свои усилия по планированию на отдельных брендах. Бренд-менеджерам было позволено обосновывать необходимость дополнительных инвестиций, независимо от размера бренда или его стратегической роли в портфеле.В результате распределение ресурсов было затруднено бесконечными переговорами между брендами и корпоративным менеджментом. Из-за этих политических споров высшим менеджерам Diageo было чрезвычайно трудно выработать последовательный подход к росту, потому что отсутствие прозрачности мешало им различать из многочисленных запросов на дополнительное финансирование, какие бренды действительно заслуживают дополнительных ресурсов, а какие нет.

Начиная с 2001 года Diageo пересмотрела свой подход к разработке стратегии.Решающее изменение заключалось в том, чтобы сосредоточить планирование на факторах, которые, по мнению компании, будут в наибольшей степени стимулировать рост рынка, например, рост латиноамериканского населения США. Смоделировав влияние этих факторов на портфель брендов, Diageo смогла лучше сопоставить свои ресурсы с брендами, имеющими наибольший потенциал роста, чтобы определить стратегии и инвестиции, которые должен разработать каждый бренд-менеджер, — говорит Джим Мозли, старший менеджер. вице-президент по потребительскому планированию и исследованиям Diageo North America.Например, подразделение теперь определяет определенные бренды для роста и выделяет определенные ресурсы для инвестиций в эти подразделения. Такой сфокусированный подход позволил компании сократить процесс планирования бренда и сократить время, затрачиваемое на переговоры между брендами и руководством подразделения. Это также вселило в высшее руководство уверенность в способности каждого бренда внести свой вклад в рост Diageo.

Они делают разработку стратегии непрерывной.

Эффективные специалисты по планированию стратегии распределяют обзоры стратегии в течение года, а не втискивают их в двух- или трехмесячный период.Это позволяет руководителям высшего звена сосредотачиваться на одном вопросе за раз, пока они не примут решение или ряд решений. Кроме того, менеджеры могут добавлять вопросы в повестку дня по мере изменения рыночных и конкурентных условий, поэтому нет необходимости в специальных процессах. Таким образом, руководители высшего звена могут полагаться на единый процесс стратегического планирования или, что более уместно, на единую модель принятия стратегических решений, чтобы управлять принятием решений в масштабах всей компании.

Textron, многопрофильная компания стоимостью 10 миллиардов долларов, внедрила новый непрерывный процесс разработки стратегии, основанный на приоритетной «программе принятия решений», включающей наиболее важные проблемы и возможности компании.До 2004 года у Textron был довольно традиционный процесс стратегического планирования. Каждую весну операционные подразделения компании — такие разные предприятия, как Bell Helicopter, автомобили для гольфа E-Z-Go и оборудование для ухода за газоном Jacobsen — разрабатывали пятилетний стратегический план на основе стандартных шаблонов. Затем менеджеры подразделений рассматривали свои стратегические планы с руководящим комитетом Textron (пятью высшими руководителями компании) во время однодневных сессий в каждом подразделении. После того, как обзоры стратегии были завершены, подразделения включили результаты, насколько это было возможно, в свои годовые операционные планы и бюджеты капиталовложений.

В июне 2004 года, неудовлетворенный качеством и темпами принятия решений по результатам анализа стратегии компании, генеральный директор Льюис Кэмпбелл попросил Стюарта Грифа, вице-президента Textron по стратегии и развитию бизнеса, переосмыслить процесс стратегического планирования компании. Тщательно изучив практику компании и собрав отзывы 30 ее высших руководителей, Гриф и его команда разработали новый стратегический процесс Textron.

Два важных изменения.Во-первых, вместо того, чтобы концентрировать все обзоры стратегии операционных подразделений на втором квартале каждого года, компания теперь распределяет диалоги по стратегии в течение года — два-три обзора анализируются в квартал. Во-вторых, вместо того, чтобы организовывать диалоги руководящего комитета по планам бизнес-подразделений, Textron теперь проводит непрерывные обзоры, предназначенные для решения каждого стратегического вопроса в программе принятия решений компании. Оба изменения позволили руководящему комитету Textron более эффективно участвовать в разработке стратегии бизнес-подразделения.Изменения также обеспечили наличие форума, на котором высшее руководство может поднимать и решать вопросы, затрагивающие все подразделения, при участии руководителей соответствующих бизнес-подразделений. Процесс значительно увеличил количество стратегических решений, которые компания принимает каждый год. В результате за последние 18 месяцев Textron превратился из лидера среди своих многоотраслевых коллег в лидера высшего квартиля.

Джон Калливан, директор по стратегии компании Cardinal Health, одной из ведущих мировых компаний, производящих медицинские товары и услуги, сообщает об аналогичных преимуществах перехода к модели непрерывного планирования.«Непрерывное принятие решений трудно организовать, потому что это требует перераспределения времени руководства на верхних уровнях компании», — говорит он. «Но этот процесс позволил нам лучше сосредоточиться на краткосрочных показателях нашего вертикального бизнеса и добиться более быстрого прогресса в наших долгосрочных приоритетах, некоторые из которых представляют собой горизонтальные возможности, пересекающие бизнес, и поэтому ими трудно управлять».

Чтобы облегчить непрерывное принятие стратегических решений, компания Cardinal внесла ряд важных изменений в свой традиционный процесс планирования.Например, на корпоративном уровне компания внедрила скользящую шестимесячную повестку дня для диалогов с исполнительным комитетом — практика, позволяющая всем сотрудникам Cardinal знать, над какими вопросами работает руководство и когда будут приняты решения. Аналогичные программы принятия решений используются на уровне бизнес-подразделений и функциональных подразделений, обеспечивая применение общих стандартов ко всем важным решениям в компании. А чтобы поддерживать постоянное принятие решений в Cardinal, компания обучила «черных поясов» новым аналитическим инструментам и процессам и развернула их по всей организации.Это обеспечивает каждое подразделение и подразделение компании ресурсами, необходимыми для решения стратегических приоритетов, возникающих с течением времени.

Они структурируют обзоры стратегии для принятия реальных решений.

Наиболее распространенными препятствиями для принятия решений в крупных компаниях являются разногласия между руководителями по поводу прошлых решений, текущих альтернатив и даже фактов, представленных в поддержку стратегических планов. Ведущие компании строят свои сессии обзора стратегии таким образом, чтобы преодолеть эти проблемы.

В Textron, например, обзоры стратегических вопросов организованы вокруг «фактов, альтернатив и выбора». Каждый вопрос рассматривается на двух полудневных заседаниях с комитетом управления компании, что позволяет решить от восьми до десяти вопросов в течение года. На первом заседании комитет по управлению обсуждает и достигает согласия по соответствующим фактам — информации о прибыльности ключевых рынков, действиях конкурентов, покупательском поведении клиентов и т. д. — и ограниченному набору жизнеспособных альтернативных стратегий.Цель этой первой встречи не в том, чтобы прийти к соглашению о конкретном образе действий; скорее, встреча гарантирует, что у группы будет наилучшая возможная информация и надежный набор альтернатив для рассмотрения. Вторая сессия посвящена оценке этих альтернатив со стратегической и финансовой точки зрения и выбору наилучшего курса действий. Отделяя диалог о фактах и ​​альтернативах от обсуждения вариантов выбора, руководящий комитет Textron избегает многих узких мест, которые мешают принятию стратегических решений в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем в противном случае.

Как и Textron, Cadbury Schweppes изменила структуру своих стратегических диалогов, чтобы более четко сосредоточить внимание топ-менеджеров на принятии решений. В 2002 году, после приобретения и интеграции производителя жевательной резинки Adams — шаг, который значительно расширил ассортимент продукции и географический охват Cadbury — компания поняла, что ей необходимо переосмыслить то, как она ведет диалоги о стратегии между корпоративным центром и бизнесом. Компания внесла два важных изменения. Во-первых, стратегические диалоги были переработаны, чтобы включить стандартный набор фактов и показателей о потребителях, клиентах и ​​конкурентах.Эта информация помогла довести важные коммерческие решения до сведения топ-менеджеров, так что решения больше не были похоронены в бизнес-подразделениях. Во-вторых, время высшего руководства было перераспределено, чтобы они могли уделять больше внимания рынкам, которые имели решающее значение для реализации десятилетнего видения Cadbury и принятия важных решений.

Эта статья также появляется в:

Высшая команда Cadbury теперь проводит одну полную неделю в году в каждой из стран, которые наиболее важны для повышения эффективности компании, так что важные решения могут приниматься на основе прямого наблюдения, а также косвенного анализа.Стратегические диалоги теперь основаны на гораздо более глубоком понимании рынков. Стратегические обзоры Cadbury больше не состоят просто из рассмотрения и утверждения стратегического плана, они позволяют принимать гораздо более важные решения.• • •

При правильном подходе стратегическое планирование может оказать огромное влияние на эффективность и долгосрочную стоимость компании. Создавая процесс планирования, который позволяет менеджерам обнаруживать большое количество скрытых стратегических вопросов и принимать больше решений, компании открывают двери для многих новых возможностей для долгосрочного роста и прибыльности.Приняв планирование, ориентированное на принятие решений, компании почти наверняка обнаружат, что количество и качество принимаемых ими решений улучшится. И — не случайно — они обнаружат улучшение качества диалога между старшими корпоративными менеджерами и руководителями подразделений. Руководители корпораций получат лучшее представление о проблемах, с которыми сталкиваются их компании, а руководители подразделений смогут в полной мере воспользоваться опытом и знаниями лидеров компании. Как говорит Марк Рекитт, директор по групповой стратегии Cadbury Schweppes: «Непрерывное стратегическое планирование, ориентированное на принятие решений, помогло нашей команде высшего руководства упорядочить свою повестку дня и работать с бизнес-подразделениями и функциональным руководством, чтобы значительно улучшить бизнес-стратегию и коммерческие решения.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2006 год.

Строим планы для Лены (2009)

Кристоф Оноре (вместе с Женевьев Бризак) написал и снял этот странный, но бесконечно увлекательный фильм о семье. Мало чем отличается от других фильмов Оноре («Клан», «Песнь любви», «Парижские танцы», «Мама», «Прекрасная личность» и т. д.), «Non Ma Fille, Tu N’iras pas Danser». (также известное как «Составление планов для Лены») анализирует отношения в поисках ядра идентичности, которое связывает семейную ячейку, обычно раскрывая некоторые глубоко укоренившиеся проблемы, к которым другие сценаристы / режиссеры боятся приближаться.Его внимание обычно сосредоточено на женщинах, как они все чаще вынуждены брать на себя главную роль в семье — матери, кормильца, защитника и обезумевшей одиночки после развода мужа. В то время как в других своих фильмах Оноре описывает инциденты, отраженные в этой истории, в паллиативной легкости, здесь он копается глубже и с большей серьезностью режиссера, чтобы создать один из своих лучших фильмов на сегодняшний день. Хотя фильм легко доступен по запросу через телевизионную систему, IFC еще не выпустила фильм в США, поэтому обзор фильма в очень легко доступных для загрузки MP3! Фильм должен быть доступен в ближайшее время как в кинотеатрах, так и на DVD: это примечание призвано побудить зрителей посмотреть его.

Лена (Кьяра Мастроянни, дочь Катрин Денев и Марселя Мастроянни) — измученная мать Антона (Донатьен Сунер, очень яркий молодой талант) и Огюстина (Лу Паскеро), переживающая развод с американским прелюбодеем Найджелом ( Жан-Марк Барр) и уезжает из Парижа, чтобы остаться в загородном доме своих родителей ((Мари-Кристин Барро и Фред Улисс), поскольку они готовятся к отпуску в Риме на автобусе. Ее родители сталкиваются со своими собственными демонами: ее отец прогрессирующее неврологическое заболевание, а ее мать раздражающе авторитарна и сексуальна — пара сохраняет свою физическую форму в старости.По прибытии Лена встречает не только свою властную мать, но и своего довольно инфантильного брата Гюльвена (Жюльен Оноре) и его нынешнюю любовницу Элиз (Алиса Буто), а также ее сестру Фредерик (Марина Фойс), беременную вторым ребенком — ее мужем Хосе (Жан -Baptiste Fonck) и их сына (так же очевидно, что эти отношения далеко не ровные!). То, что должно было быть временем отдыха, заканчивается временем разочарования и печали из-за ее роли матери-одиночки, которая, несмотря на свое отвращение к внебрачной связи Найджела, все еще любит его и жаждет покоя тихой семейной жизни.Вся семья Лены пытается помочь ей найти пути к счастью), в том числе представляет возможный любовный интерес к другу Гульвена по имени Саймон (Луи Гаррель). Размышления о прошлой радости ее детства только заставляют ее больше осознавать свое неудовлетворенное настоящее, и даже с прекрасным фильмом в фильме о бретонской сказке Катель Голлет (Катель Потерянный), инсценированный фигурами в традиционных бретонских костюмах, разыгрывающими фестиваль. где Кателл мучает молодых людей, заставляя их танцевать до смерти, и в конце концов выходит замуж за дьявола, чтобы бросить вызов своему отцу (съемка этого «антракта» великолепно красива): даже дети Лены пытаются успокоить очевидную боль своей матери в ее борьбе с реальность.

Фильм перемещается во времени, и Лена возвращается в Париж, работает в цветочном магазине и продолжает бороться со своими чувствами к Найджелу. Когда ее работа требует от нее больших усилий, она просит помощи Найджела в присмотре за детьми. Несчастный случай с Антоном возвращает ее к тому, чтобы столкнуться с тем, чего она хочет и в чем нуждается, чтобы сделать ее счастливой. Актерский состав неизменно великолепен, особенно Кьяре Мастроянни, которая стала сильной актрисой с очень ярким будущим.Музыкальное сопровождение Алекса Бопена и блестящая операторская работа Лорана Брюне (большая часть фильма была снята в Бретани) значительно усиливают эффект множества историй, которые этот фильм сплетает в одну. Настоятельно рекомендуется.

Грейди Харп

Песня: Making Plans написана Вони Моррисон, Джонни Расселом

Строить планы Братья Уилберн Сентябрь 1964 Первая запись 18 ноября 1963 г.
Первый выпуск
Строить планы Джонни Рассел июнь 1966 г.
Строить планы Братья Осборн июнь 1966 г.
Строить планы Коричневые ноябрь 1966 г.
Строить планы Лоретта Линн 13 февраля 1967 г.
Строить планы Вильма Берджесс Февраль 1967 г.
Строить планы Дэйв Дадли 1967
Строить планы Хизер МакКин 1967
Строить планы Братья Чарльз 1971
Строить планы Конвей Твитти 12 марта 1974 г.
Строить планы Терри Брэдшоу Январь 1976 г.
Строить планы Джим Эд Браун и Хелен Корнелиус июль 1977 г.
Строить планы Портер Вагонер и Долли Партон 19 августа 1980 г. Выпущено более чем через 10 лет после записи
Составление планов Дэвид Грисман — Херб Педерсен — Винс Гилл — Джим Бьюкенен — ​​Эмори Горди мл. 1982
Строить планы Рэй Линам и Филомена Бегли 1985
Строить планы Долли Партон, Линда Ронштадт, Эммилу Харрис 26 февраля 1987 г.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.