Управленец это: Управленец — это… Что такое Управленец?

Содержание

Управленец — это… Что такое Управленец?

  • управленец — менеджер, директор, руководитель, администратор, политуправленец, координатор Словарь русских синонимов. управленец сущ., кол во синонимов: 7 • администратор (13) • …   Словарь синонимов

  • УПРАВЛЕНЕЦ — УПРАВЛЕНЕЦ, нца, муж. (разг.). Работник управления (в 4 знач.). | прил. управленческий, ая, ое. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • управленец —   , нца, м.   Работник административного учреждения или органа.   ◘ А вот разговорная, обиходная форма уже эллиптична управленец. Кого мы станем называть “управленцем”? Брагина, 1986, 137. + Обр. сл., 542 …   Толковый словарь языка Совдепии

  • управленец-рыночник — управленец рыночник, управленца рыночника …   Орфографический словарь-справочник

  • управленец — управленец, управленцы, управленца, управленцев, управленцу, управленцам, управленца, управленцев, управленцем, управленцами, управленце, управленцах (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») …   Формы слов

  • управленец — управл енец, нца, твор. п. нцем, род. п. мн. ч. нцев …   Русский орфографический словарь

  • управленец — (2 м), Р. управле/нца, Тв. управле/нцем; мн. управле/нцы, Р. управле/нцев …   Орфографический словарь русского языка

  • управленец — нца; м. Разг. Работник управления (2 зн.). Работать управленцем …   Энциклопедический словарь

  • управленец — нца; м.; разг. работник управления 2) Работать управленцем …   Словарь многих выражений

  • Ларионова, Ольга Николаевна (управленец) — У этого термина существуют и другие значения, см. Ларионова, Ольга Николаевна. Ларионова, Ольга Николаевна (р. 7 июля 1951 в городе Москве)  советский и российский педагог и управленец. Биография 1968  окончание средней… …   Википедия

  • Что такое управление? Кто такой управленец?

    Управление – это искусство доведения вещей от начала до конца.

    Гарольд Кунц, президент Международной академии управления

    Управление на производстве началось тысячи лет назад с тех пор, как появился сам процесс намеренного изготовления определенного товара или услуги. Сегодня в успешной коммерции не обойтись без высокоэффективного и организованного управления. Оно выполняется не только над людьми, но и над финансами, активами, всей компанией в целом. Что такое управление и какие виды бывают? Какие методы современного управления персоналом бывают?

    Управление и управленец – что это, в чем особенности

    Управление – это такой способ воздействия на объект с целью его изменения. Процесс выполняется с определенной, четко заявленной целью и останавливается только тогда, когда цель будет достигнута. В большинстве случаев понятие “управление” используется как способ контроля и эффективной организации работы предприятия, офиса и его сотрудников.

    Функция управления состоит в том, чтобы при минимальных затратах максимально эффективно использовать рабочую силу и материальные ресурсы. Это делается для увеличения доходов компании, производства большего числа товаров или услуг, а также развития производства как такового.

    Выполняется управление не само по себе – нужно иметь объект или процесс, которым необходимо управлять. При чем он должен быть не абстрактным, а именно конкретным с четкой целью, которую нужно достичь.

    В управлении есть несколько участников – управленец и орудие управление. Управленец – это человек, который контролирует весь процесс производства, принимает ответственные решения по состоянию товаров. Он устанавливает цель управления. Орудием являются или другие сотрудники, которые используются для достижения цели.

    К примеру:

    Мастер в процессе производства ювелирного украшения является и орудием управления, и самим управленцем, если он работает “на себя”. А вот специалист в профессиональной компании имеет управленца в лице начальника, который контролирует создание изделия.

    С понятием управление часто сравнивают термин менеджмент. Изначально менеджмент был обозначение человека, который профессионально объезжал лошадей, но со временем так стали называть сферу деятельности человека. Менеджмент отличается от обычного управления тем, что в нем область распространения намного меньшая. К тому же, управление всегда имеет четкую цель, а в менеджменте все намного сложнее. Тут важен и сам процесс, его особенности и применяемые методики.

    Читайте также: Бенефициар – кто это, права и обязанности бенефициара

    Современные методы и виды управления

    1. Административные и организаторские – это методы прямого влияния на сотрудников, которые основываются на власти начальства и руководства. Чаще всего административные методы имеют достаточно жесткий характер, там существует система поощрения и наказания, а все правила поведения и обязанности прописаны в трудовом договоре. Сотрудники обязаны придерживаться поведения на производстве, они должны выполнять свои задачи, которые устанавливаются управленцем. Суть такого метода в том, чтобы максимально быстро или в установленные сроки добиться ожидаемого результата (увеличения прибыли компании, сроков выпуска продукции, повышения качества услуг или других). Методы управления базируются на ряде административных документов: закона Украины, инструкций и положений поведения в офисе или на производстве, трудовым договором, планом работы на ближайший срок и других распоряжений. При неэффективном управлении даже профессиональные сотрудники не смогут предоставить компании ожидаемый результат.
    2. Экономический метод основан на отношении между работодателем, руководством компании с сотрудником. Они построены на совместной выгоде – сотрудник получает плату за качественно выполненные услуги, свою работу. Форма мотивации состоит в том, что персонал получает оговоренную заработную плату, а начальство – эффективно выполненные задачи, которые он поручил.
    3. Социально-психологический. В каждом коллективе одну из важнейших ролей играют в первую очередь отношения внутри группы. Они влияют на работоспособность и производительность всей компании. Правильное управление социально-психологическим методом создает положительную обстановку в компании, способствует росту успешности и общему настрою сотрудников. Нужно понимать, что чаще всего административный метод сочетается с социально-психологическим, но управленцами являются разные люди.
    4. Метод правового регулирования – это управление персоналом, сотрудниками, которое состоит в контроле и изменении на основе правовых документов и актов. Он считается одним из самых простых, но одновременно и самым жестким, потому что тут необходимо строго придерживаться договоров и правил. Но на большинство из них были приняты с согласия обеих сторон.

    Читайте также: Создать логотип самому: правила и сервисы

    Без управления практически невозможно организовать работу компании или другого производства. При эффективном управлении можно максимально быстро увеличить прибыль фирмы. Но нужно понимать, что управленец должен постоянно обучаться, иметь навыки психолога и отлично ориентироваться в законодательных актах.

    Кол-во просмотров: 47 408

    Управленец это

  • АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

    способы непосредственного (прямого) оперативного воздействия на управляемый объект. А.у.т. основаны на полномочиях, праве руководителя, авторитете власти субъекта управления отдавать распоряжен

  • НАУКА УПРАВЛЕНИЯ И АДМИНИСТРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ

    management science and administrative theory) — совокупность универсальных принципов и понятий, связанных с формальной теорией организации (см. Теория организации). Упоминаемый иногда как «классическая школа управле

  • Акмеология управления

    это область акмеологии, обращенная к изучению явлений высшего мастерства в управленческой деятельности, его становления и увядания, а также высших проявлений человека в управленческой деятельно

  • УПРАВЛЕНИЕ ЗАПИСЕЙ АКТОВ ГРАЖДАНСКОГО СОСТОЯНИЯ

    General Registor Office) — национальное хранилище, которое фиксирует все рождения, браки и смерти, зарегистрированные как произошедшие в Англии и Уэльсе с 1837 г. (расположено в пансионе Святой Катерины в Лонд

  • АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

    АСУ) — англ. system of management, automated; нем. Автономия Leitungssystem, automatisiertes. Совокупность экон.-автоматических методов, техн. средств (ЭВМ, средства связи, устройства отображения информации и т. д.) и организацион

  • Управление верховного комиссара по беженцам ООН

    международная организация. УВКБ начала свою деятельность после II мировой войны, но согласованные международные усилия по оказанию помощи беженцам стали предприниматься уже в период между I и II во

  • Управление Верховного комиссара ООН по делам беженцев

    (United Nations High Commission for Refugees, Office of) – орган ООН, созданный в 1951 г. вместо Нансеновской международной организации по делам беженцев. За время своего существования оно оказало помощь не менее 50 млн. чело

  • ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЕМ ВЗРОСЛЫХ

    Управление образованием взрослых осуществляется в целях достижения эффективных результатов, предусмотренных образовательной политикой правительственных организаций и уставами учреждений обр

  • Программно-целевой метод управления

    совокупность приемов и способов согласования целей с имеющимися ресурсами. Разработка программы предполагает: построение дерева целей, мероприятий, определение ресурсов, сравнение альтернативн

  • Управление результативностью по целям

    процесс оценки результативности, включающий этапы совместного определения руководителем и работником ключевых целей работника на конкретный период, оценки достижения работником целей по истеч

  • УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ ВЗРОСЛЫХ

    Управление развитием образования взрослых осуществляется в соответствии с общими установлениями, регулирующими распределение компетенции и полномочий между субъектами управления образование

  • ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ ВЗРОСЛЫХ

    Управление процессом развития образования взрослых осуществляется на основе следующих принципов: — целенаправленности — ориентации на интересы нравственного развития личности и общества; — парт

  • СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБРАЗОВАНИЯ ВЗРОСЛЫХ

    Государственно-общественный характер управления развитием образования взрослых обеспечивается благодаря совместному участию в разработке и принятии решений следующих социальных субъектов: ис

  • Деятельность управленческая

    вид профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной и наиболее общей задачей организация деятельности людей в направлении достижения общих целей с опорой при этом на п

  • Демократизация управления телевидением

    привлечение к работе по оценке передач и фильмов представителей различных слоев населения, интеллигенции, трудовых коллективов, расширение авторского нештатного актива, создание условий для наи

  • ДИАЛЕКТИКА УПРАВЛЕНИЯ

    dialectic of control) — двусторонний характер власти как формы управления, при которой менее сильный обычно способен в определенной мере контролировать более сильного. Так, администратор должен обходиться

  • Доброе управление

    Такие принципы работы как публичной власти, так и частного сектора, в том числе некоммерческих организаций, которые обеспечивают достаточный обзор их деятельности для общественности (для некомме

  • ДОКУМЕНТЫ СФЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ

    1) директивные и информационно-инструктивные: законы, указы, постановления, подзаконные акты, методические указания, инструкции вышестоящих органов; 2) внутренние распорядительные документы: уста

  • ЭКСПЕРИМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

    англ. experiment, managerial; нем. Leitungsexperiment. Пробное внедрение управленческого нововведения с целью оценки возможных последствий и принятия решений о его целесообразности и эффективности.

  • Генезис управленческой функции

    состоит в переходе от сопровождающей рефлексии, в структуре рефлексивно организованного целедостижения, к выделению рефлексии и критической оценки прошлого опыта, в частности, с последующей кор

  • Депутат – это грамотный управленец

    В преддверии выборов в Областную и Государственную Думы, мы встретились с членом молодежного избиркома, депутатом по округу №8 и замдиректором УК «Добрый дом» Виктором Кузиным.

    — В сентябре текущего года должны состоятся большие выборы в Мособлдуму и в Госдуму. Выборы достаточно важные. Будут выбирать тех, кто представит интересы серпуховичей на уровне правительства не только областного, но и федерального – правительства России. И эти выборы важны не только для простых серпуховичей, но и для вас, как председателя молодежной избирательной комиссии Московской области.

    Виктор Кузин: Мои полномочия в Молодежной избирательной комиссии Московской области (МИКМО) заканчиваются в конце марта. Но, учитывая свой опыт проведения выборных кампаний, я не смогу остаться в стороне от избирательного процесса, проходящего в нашем городе. Для меня эта деятельность является интересной, и я думаю, что смогу посодействовать проведению выборов в Серпухове на должном уровне.

    — В свое время Руководитель областной избирательной комиссии Ирек Вильданов вас заметил и посчитал перспективным молодым человеком.

    Виктор Кузин: Да, но я выбрал дорогу депутата. Многие члены МИКМО стали работниками аппарата Мособлизбиркома. Работа в столице – работа престижная и хорошо оплачиваемая, но для себя я решил, что мое место в Серпухове. Ведь, привлекая к избирательному процессу серпуховичей, а особенно молодежь, я принесу больше пользы здесь, в городе. И мои контакты с работниками ИКМО помогут в этом.

    — Нам известно, что глава Мособлизбиркома подписался на вашу страничку в социальных сетях, и внимательно следит за вашей деятельностью.

    Виктор Кузин: Не вижу смысла говорить об этом, это обычная практика всех руководителей и начальников. В этом нет ничего удивительного, и не надо это ставить мне в особую заслугу. Тем более, я уже депутат и занимаюсь совсем другими делами.

    — Не жалеете, что заканчиваете работу в избиркоме?

    Виктор Кузин: Для меня важен и интересен сам факт работы, и чем сложнее и ответственнее эта работа – тем с большим энтузиазмом я ее выполняю. Практически все мое время принадлежит работе. Кроме депутатской деятельности, я исполняю обязанности замдиректора Управляющей Компании «ДОБРЫЙ ДОМ».

    — Не для кого ни секрет, что самой больной для жителей проблемой было и остается ЖКХ. И первое звено в цепочке этой длинной и запутанной проблемы – это отношения между собственниками и УК. И из этого вопрос: как вам, депутату, получается отстаивать и интересы своих избирателей, и в тоже время находится по другую сторону баррикад, и отстаивать интересы своей Управляющей компании, доход которой непосредственно зависит от жителей – и избирателей, и собственников одновременно?

    Виктор Кузин: Надо понимать, что управляющая компания – это не сетевой супермаркет, она не может приносить колоссальную прибыль. Мало того, что сумма прибыли ограничена законом, мы и до этого ограничения не доходим. Секрет благополучия УК – не сверхприбыли от тарифов на услуги, а ее «доброе» имя. Здесь как раз тот случай, когда прибыль зависит не от размера оплаты, а от количества собственников, от количества обслуживаемых домов. А раз собственник сам выбирает, кто будет обслуживать его дом – то и выберет он именно ту УК, которая лучше всего зарекомендовала себя на рынке коммунальных услуг.

    Моя управляющая компания не обслуживает дома на моем депутатском округе. Если бы было иначе – думаю, что моих избирателей вопросы ЖКХ интересовали бы поскольку-постольку. Но я, что называется, диву даюсь, как относятся к своим обязанностям некоторые УК, которые работают и на моем депутатском округе, и на других округах.

    Но с другой стороны, как это ни странно, эти жалобы на другие УК стимулируют нашу компанию и подсказывают мне, в каком направлении нужно двигаться, как надо строить работу своей организации. Тот случай, когда я учусь на чужих ошибках.

    Самая первая жалоба жителей мне, как депутату, что руководство их УК не то что не вникает и не решает проблему, но просто даже не желает слушать жителей. По-русски говоря, посылает собственника куда подальше – в администрацию города, в теплосеть, а то и к самому президенту. Это не то что неправильно – это несерьезно и никак не решает проблемы. В таких случаях УК подобна страусу, засунувшему голову в песок, но открывшего для всех свой тыл.

    Мало того, что я, как замдиректор УК, выслушиваю жителей и вникаю в их вопросы, я предоставляю собственнику всю необходимую документацию.

    — Раз в полгода во всех серпуховских УК проходит день открытых дверей, где обязательно присутствует инспектор «Горжилинспекции», где может присутствовать представитель «Адмтехнадзора» – словом, все контролирующие или надзорные ведомства. Мы побывали на таком мероприятии и как раз в УК «ДОБРЫЙ ДОМ». И что интересно – инспектор горжилинспеции высоко оценил качество работы вашей УК, сделав акцент как раз на открытости «ДОБРОГО ДОМА». Примечательно, что жители, которые посещают такие мероприятия, приходят, как правило, для одного – пожаловаться инспектору на свою УК. На вашу компанию поступали жалобы?

    Виктор Кузин: Ни одной. Секрет прост: мы, управляющая компания, только наемные работники. Это как в магазине: ты туда пришел, принес деньги, тебя там обслуживает продавец. Или в ресторане, где тебя обслуживает официант. Или в такси, где ты платишь водителю за его работу. Так и управляющие компании – они должны обслуживать собственников. Впрочем, и суть работы муниципального депутата – она вполне схожа с деятельностью УК, с той разницей, что депутат не обслуживает своих избирателей, как наемный работник. Он выступает в роли народного лидера и представителя интересов серпуховичей. Депутат – это грамотный управленец, чья задача выстроить очередность решения проблем, и, естественно, работать над решением этих проблем. Иначе это не депутат, а обыкновенный популист.

    Источник: газета «Серпухов Неделя»

    Отличия спонтанного и профессионального управленца — Карьера на vc.ru

    Отличий на самом деле много. И главное, очевидное отличие — владение и использование инструментов профессионального менеджмента. Один умеет их использовать, другой «просто управляет». Один использует классические инструменты во всём их разнообразии, другой уверен, что менеджмент — это врожденное. У него врожденное.

    {«id»:97061,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/97061-otlichiya-spontannogo-i-professionalnogo-upravlenca»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:0}

    {«id»:97061,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

    {«id»:97061,»gtm»:null}

    Но это достаточно общие понятия. Давайте попробуем выбрать более узкие и конкретные отличия.

    Одна из ключевых и симптоматичных особенностей спонтанного управленца — он не понимает разницу между понятиями «власть» и «свобода«. Для него они синонимы.

    В его понимании — власть абсолютна. «Делаю что захочу». Т.е. это его свобода. В этом и есть привлекательность власти для них. Сегодня я сказал — все пляшут, завтра — все отжимаются. Эндорфин!

    Царь. Просто царь.​

    Именно по этому спонтанным управленцам так трудно делегировать, так трудно «выйти из операционки».

    Спонтанному управленцу трудно делегировать полномочия — т.к. это значит лишиться части власти, а значит — части своей свободы. Вместо этого он будет пытаться делегировать ответственность, т.е. совершать грубейшую ошибку профессионального управления. Подсознательно спонтанный управленец — боится потерять хоть 1 % из 100% власти и избегает думать хотяб об 1% ответственности за свои властные решения.

    Если кто виноват — нерадивые подчиненные. А кто их нанял, кто ими управляет, кто их организовал? Наймем того, кто будет отвечать за это. И чем дальше — тем труднее нанять «хороших работников». А текущие постоянно «портятся» и их приходится увольнять. И потому оставшиеся перерабатывают, потому быстрее «портятся». А новых не найти. Да, мы бы завоевали весь рынок. Но работников хороших нет. Распространенный управленческий «клинч».

    { «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

    Спонтанный управленец — на ходу придумывает штрафы, держит в голове регламенты и спонтанно премирует в размере, который считает допустимым в данном случае. KPI в его голове. Только он знает, что такое «хорошая работа», а для вас это должно быть «очевидно». Не очевидно? Нам не нужен такой работник. «испортился».

    Спонтанному управленцу трудно создать эффективную большую компанию, т.к. он не может эффективно планировать и ставить задачи. Он может иррационально обрисовать цель. Без ресурсов. Без передачи. Без инструментов. Без ясного пути ее достижения.

    Классика спонтанного управления — сказать РОПу: «Делай что хочешь, но сделай план!». И вроде же всё здорово — ты дал человеку Свободу действий. Но не дал Власти.

    Т.к. вся власть принадлежит на самом деле — только одному. И на выходе РОП — либо пашет со всеми и вместо всех. Т.к. у него нет реальных инструментов мотивации и организации работы. Либо также понимает понятие власти и старается концентрировать всю власть в свои руки, делая отдел «черным ящиком». Т.к. у спонтанного управленца обычно проблемы не только с делегированием, но и с правильным контролем. А значит есть много «дыр в заборе» для предприимчивых.

    Самое сложное для спонтанного управленца — понять, что он спонтанный управленец.

    «Я 30 лет управляю! У нас миллионные обороты. Я профи! Что вы мне тут?»

    Да, но за эти 30 лет, конкуренты с чуть более эффективным управлением — обогнали вас. Заработанные 10 млн не дают увидеть 100 млн — пролетевшие мимо.

    Тут нужен хороший уровень самоанализа и рефлексии. Именно поэтому, зачастую управленцы со стажем обращаются к психологам и гельштат-терапевтам. Многое видится только со стороны.

    Самый важный этап перехода к профессиональному росту — осознанность. Спонтанному управленцу осознать, что он таковым является. И что это — проблема которую надо решать.

    Может ли спонтанный управленец стать профессиональным управленцем?

    А надо? Это не всегда однозначно.

    Если ты спонтанный управленец и одновременно владелец фирмы — возможно для тебя более подходит вариант стать профессиональным владельцем, а не управленцем. Тут тоже отдельная категория знаний, но другая. И другой тип занятости.

    Но если решился развиваться профессионально как управленец — надо быть готовым к изменениям внутри и изменениям в компании. Вас покинут окружающие вас приспособленцы, которых вы называли командой. Нанятые профессионалы — будут не так приятны и комфортны. «Лодку будет штормить». Расходы на реорганизацию будут весьма чувствительными и, к сожалению, не всегда предсказуемыми.

    Причем пока ты изучаешь менеджмент — изучая отдельный инструмент «тебя посещает инсайт» и ты рьяно пытаешься его «внедрить» в компанию.

    Но особенность инструментов менеджмента — их глубокая системная взаимосвязь. И отдельные «фишки» не работают без поддержки других. Вот почему результат «лоскутного» внедрения зачастую не высок или отрицателен. И приводит к ошибочным выводам «у нас эти ваши теории не работают».

    Именно поэтому, для внедрения изменений в компании, для повышения ее эффективности — правильно обращаться к профессиональным управленческим консультантам.

    Которые смогут не только системно выстроить бизнес и максимально безболезненно пройти «мясорубку перемен», но и пройдя этот путь вместе с собственником, дать ему новые профессиональные знания для дальнейшего стремительного роста его бизнеса.

    И еще. Все мы где-то спонтанные управленцы. Кто-то на 90%, кто-то на 5%. И нет четких границ, чтоб обозначит — где эти заветные 100%. И по этому настоящий профессионал тот, кто постоянно учится менеджменту.

    Всем профессионального развития, коллеги.

    О разграничении понятий «Управленец» и «Руководитель» в системе среднего профессионального образования Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

    О РАЗГРАНИЧЕНИИ ПОНЯТИИ «УПРАВЛЕНЕЦ»

    И «РУКОВОДИТЕЛЬ» В СИСТЕМЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

    Л.Н. Кузьмицкая, главный специалист Управления СПО

    Минобразования России

    Как можно квалифицировать совре- ограничений по бюджетным расходам (ди-менного руководителя образовательного ректора учреждений). К среднему уровню учреждения среднего профессионально- отнесены также руководители, ответствен-

    го образования: как управленца или как ные за ход производственного процесса,

    охватывающего несколько структурных единиц, руководители функциональных под-

    руководителя? Вопрос непраздный. От знания вариантных ответов на него сегодня зависит существование учебных заведений завтра.

    В отечественной социально-психологи-

    разделении, руководители вспомогательных и обслуживающих участков, специальных программ и проектов, заместители ру-

    ческой литературе понятия «управленец» и ководителеи по направлениям, заведующие «руководитель» часто отождествляются.

    Даже авторы Словаря русского языка по-

    отделениями.

    Группа нижнего уровня отождествляется с руководителями низового производственного звена, в подчинении которым находятся работники, осуществляющие преимущественно исполнительские функции Английское слово «тепеатеЩ» так же (служащие, специалисты, классные руково-

    лагают, что руководить означает:

    «1. Направлять чью-нибудь деятель-

    ность…

    2. Управлять, заведовать».

    означает и управление, и руководство, однако публикации ряда исследователей менеджмента позволяют утверждать, что хотя управление и руководство осуществляются в единстве, они не тождественны. Так, П.М. Еманский считает руководство непосредственным управлением.

    Различие этих процессов представля-

    дители, кураторы).

    Руководители предприятий и учреждений с иерархической властной вертикалью, созданной в виде треугольника (директор и два его заместителя), в большей мере принадлежат к высшему уровню. К среднему уровню, как правило, относятся руководители, исповедующие непосредствен-

    ется наиболее убедительным в градации ное «ассоциативное» управление подчинен-

    управленческих кадров, предложенной западными учеными. В зависимости от мес-

    ными структурами или работниками. Работа управленческого персонала

    та в иерархии управления они выделяют три на всех уровнях требует применения в

    это долж-

    группы управленцев.

    Группа высшего уровня -ностные лица министерств, ассоциаций, крупных фирм, компаний, осуществляющие общее стратегическое управление крупными образовательными учреждениями, комплексами, имеющими, как пра-

    разных сочетаниях концептуальных, межличностных и специальных знаний и умений. Однако, по данным исследований американских ученых, соотношение этих

    вило, известную хозяйственную автономию и прямой выход на рынок (например, внутренний и внешний рынок молодых специалистов).

    знании и умении различно на разных уровнях иерархии: чем выше уровень управления, тем большую роль играют концептуальные и меньшую — специальные знания и умения.

    Управленцам высшего уровня важны концептуальные знания, владение мето-

    Группа среднего уровня представлена дологией анализа и решения проблем на

    V-/

    руководителями учреждении, ответствен- основе социально-экономического кон-

    ными за производственные операции, включая соблюдение установленных свыше

    текста, способность предвидеть развитие технологий, экономической и социаль-

    © А.Н. Кузьмицкая, 2001

    , 2001

    ной ситуации, умение направлять и контролировать процесс принятия масштабных решений.

    Специальными для управленца среднего уровня являются знания и умения в конкретной для них сфере деятельности: технология управления учебными заведениями, маркетинг для управляющего сбытом, трудовое законодательство, бухгалтерский учет и пр. К специальной сфере их компетентности относятся также знание источников получения информации, владение конкретными методами анализа выполнения расчетов.

    Роль межличностных знаний и умений является значимой для управленцев на всех уровнях. Ибо эти, по существу социальнопсихологические, знания и умения составляют основу профессиональной и всякой иной деятельности в сфере «человек — человек», «человек — группа».

    Управленцы всех уровней по отношению к непосредственно подчиненным им лицам выступают руководителями.

    «Межличностная» сфера компетентности понимается как способность к работе с людьми.

    Исследования, проведенные в одной из фирм, при всех условностях такой классификации, показали, что специальные технические знания и умения составили лишь 1/5 часть общего профессионального опыта управленцев высшего уровня, концептуальные- почти половину. У распорядителей же, т.е. у руководителей, наиболее активно были задействованы технические знания и умения.

    Исследовательский отдел промышленного обучения Миннесотской ассоциации управления опубликовал результаты исследования, проведенного в 1982 Г., позволяющие наглядно судить о степени значимости различных умений и навыков управленцев разных уровней. Управленцы высшего

    уровня поставили на первое место в ранге значимости умение предвидеть, среднего уровня — умение сплачивать подчиненных, а низшего-технологические навыки.

    Исследования отечественных социологов также показывают, что по мере роста ранга руководителя требования к его техническим и специальным знаниям снижаются, а значение социально-психологических остается стабильным.

    Основываясь на результатах отечественных и зарубежных исследований менеджмента, можно утверждать, что хотя управление и руководство — процессы во многом сходные, между ними имеются существенные различия. Управленцы решают преимущественно стратегические задачи, они прогнозируют деятельность объекта управления (министерства, ведомства, отрасли, ассоциации) и определяют перспективы развития, общее его направление, разрабатывают директивы. Руководители же осуществляют организационную, административно-распорядительную деятельность, формируют взаимоотношения работников, способствующие успеху деятельности предприятия, учреждения, в том числе образовательного.

    В последнее время к руководителям разных (практически всех) уровней предъявляются требования по умению стратегически мыслить и тактически преодолевать экономические проблемы. Думается, что это — временное явление, свойственное «рубежной» экономике, и оно не должно всецело определять и характеризовать руководителя. Хотя применительно к конкретному министерству, предприятию, ассоциации данное требование весьма полезно, оно безусловно вредно в стратегическом плане, так как отвлекает руководителя от решения задач, находящихся в его профессиональной и психологической компетенции.

    «Лидер России — это не только хороший управленец, но и человек, осознающий социальную ответственность и способный действовать»

    24 декабря состоялся брифинг, посвященный подведению итогов дистанционного этапа отбора на Конкурсе управленцев «Лидеры России» 2018-2019 гг. В ходе брифинга организаторы рассказали о нововведениях следующего, очного этапа — региональных полуфиналов.

    В этом году, как и в прошлом, участники, показавшие высокие результаты в ходе заочного отбора, встретятся на полуфиналах в своих федеральных округах. В первый день они пройдут повторное компьютерное тестирование, а затем в течение двух дней будут состязаться в решении разнообразных управленческих задач в рамках серии оценочных мероприятий. Однако этого недостаточно: «Условием пропуска в финал, помимо победы в полуфиналах, будет требование, чтобы каждый из полуфиналистов за это время выбрал и реализовал какое-то социально значимое действие на территории своего региона. При этом, поскольку мы говорим о лидерах, то есть о людях, которые способны не только действовать, но анализировать и делать выбор, мы не будем давать готовых заданий», — сказал Первый заместитель Руководителя Администрации Президента РФ Сергей Кириенко. Координационную поддержку полуфиналистам будут оказывать Ассоциация волонтерских центров, Фонд президентских грантов и общественные палаты регионов.

    Как отметил Сергей Кириенко, выполнение этого задания продемонстрирует способность конкурсантов самостоятельно анализировать, принимать решения и инициировать действия, связанные с решением обозначенной проблемы. «Лидер России — это не только хороший управленец, но и человек, осознающий социальную ответственность и способный действовать», — подчеркнул он.

    Полуфиналистов в этом году значительно больше, чем было в прошлом — 3294 человека, тогда как год назад к очным полуфиналам был допущен 2691 участник.

    Организаторы конкурса 2018-2019 гг. приняли решение увеличить число полуфиналистов в трех федеральных округах, где была зафиксирована самая высокая конкуренция. В Северо-Западном и Приволжском федеральных округах региональная квота возросла с 300 до 400 человек, в Центральном — с 600 до 900, во всех остальных, кроме Северо-Кавказского, число полуфиналистов составило порядка 300 участников. В СКФО на полуфинал приглашено около 200 человек. «Мы объясняем это тем, что в этом году было проведено два региональных конкурса, «Мой Дагестан» и «Новая высота», и участники максимально сосредоточились на своих регионах», — сказал руководитель конкурса «Лидеры России», генеральный директор АНО «Россия — страна возможностей», проректор РАНХиГС Алексей Комиссаров.

    Остерегайтесь занятого менеджера

    Кратко об идее

    Удивительно, но только 10% ваших менеджеров могут продвигать вашу компанию вперед. Остальные могут выглядеть занятыми , но они, вероятно, просто крутят свои колеса.

    Эти особые 10% — ваши целеустремленных менеджеров — делают невозможное возможным. Спросите любого в немецкой авиакомпании Lufthansa. Его целеустремленные менеджеры спасли компанию от почти банкротства, возместив убыток в размере 750 миллионов немецких марок и добившись рекордной прибыли в размере 2 немецких марок.5 миллиардов.

    Целеустремленные менеджеры воплощают в себе два элемента, необходимых для проведения значимых изменений:

    • focus — сосредотачиваться на целях и доводить их до конца, взвешивать варианты, прежде чем действовать, и концентрироваться на ключевых проектах; и
    • энергия — энергия, подпитываемая сильной личной приверженностью и способностью справляться с большими нагрузками, чтобы уложиться в сжатые сроки.

    Одного элемента без другого недостаточно.Возможно — даже вероятно — что 90% ваших менеджеров не имеют одного или обоих. Вот как определить целеустремленных менеджеров вашей компании из и помочь остальным пополнить их ряды.

    Идея на практике

    Целеустремленные менеджеры

    Почему целеустремленные менеджеры так продуктивны? Сосредоточившись на энергии и , они тщательно распределяют свое время, например, встраивая «время на обдумывание» в свое расписание, отвечая на электронные письма в определенные периоды дня и т. д.

    Они также кристально ясны в своих намерениях, демонстрируют непреклонную силу воли, тщательно выбирают сражения и чувствуют личную ответственность за судьбу своей компании.

    Самое главное, они не позволяют другим (начальству, коллегам) или организационным ограничениям (должностные инструкции, зарплаты) ограничивать их планы. Вместо этого они определяют свои цели, а затем контролируют свою среду для достижения своих целей — развивают влиятельные отношения, независимый доступ к ресурсам и т. д.

    В дефиците

    Менеджеры, которым не хватает внимания и/или энергии, могут иметь разрушительные последствия для вашей компании:

    Прокрастинаторы (низкая концентрация, низкая энергия) добросовестно выполняют рутинные задачи, но не проявляют инициативы, не повышают уровень производительности или не участвуют в стратегии.

    Отключенные (высокая концентрация, низкая энергия) истощены и не могут выполнять задачи, которые не имеют для них большого значения. Они подходят к своей работе нерешительно, отрицают существование проблемы или отказываются действовать, даже если она критична.

    Рассеянные (низкая концентрация, высокая энергия) составляют большинство менеджеров. Недальновидные и чрезмерно увлеченные, они испытывают отчаянную потребность сделать что-нибудь — что угодно — когда давление нарастает. Но им не хватает размышлений, и им трудно разрабатывать стратегии и приспосабливать свое поведение к новым реалиям.

    Создание целеустремленных менеджеров

    Как повысить энергию ваших менеджеров и сосредоточиться? Дайте им осмысленные задачи, а затем позвольте им решить, как с ними справиться.Дайте им возможность воплотить захватывающее видение в реальность. Подчеркните, насколько важен их вклад. Пример: 

    В отчаянии Генеральный директор Lufthansa Юрген Вебер понял, что только сеть целеустремленных менеджеров может спасти компанию. Собрав 20 старших менеджеров и совет директоров, он представил факты о тяжелом положении компании и заявил, что у него нет ответа. Он дал менеджерам три дня на разработку решений. Затем он и правление ушли.

    Менеджеры приняли вызов.Решив, что за Lufthansa стоит бороться, они поставили перед собой амбициозные цели — в конечном итоге определили 130 радикальных изменений и реализовали 70% из них. Остальная часть поворота Lufthansa уже история.

    Если вы послушаете руководителей, они скажут вам, что больше всего им не хватает времени. Каждая минута тратится на решение стратегических вопросов, сосредоточение внимания на снижении затрат, разработке творческих подходов к новым рынкам, победе над новыми конкурентами. Но если вы понаблюдаете за ними, вот что вы увидите: они носятся с совещания на совещание, постоянно проверяют электронную почту, тушат пожар за пожаром и делают бесчисленное количество телефонных звонков.Короче говоря, вы увидите поразительное количество быстро развивающейся деятельности, которая почти не оставляет времени для размышлений.

    Без сомнения, руководители находятся под невероятным давлением, и у них слишком много дел, даже если они работают по 12 часов в день. Но дело в том, что очень немногие менеджеры используют свое время так эффективно, как могли бы. Они думают, что занимаются неотложными делами, но на самом деле просто крутят колеса.

    Осознание того, что непродуктивная занятость — то, что мы называем «активным бездействием» — представляет опасность для менеджеров, не ново.Сами менеджеры оплакивают эту проблему, и такие исследователи, как Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон, изучили ее (см. «Ловушка остроумных разговоров», HBR, май-июнь 1999 г.). Но основная динамика поведения менее изучена.

    За последние десять лет мы изучили поведение занятых менеджеров почти дюжины крупных компаний, включая Sony, LG Electronics и Lufthansa. Менеджеры Lufthansa были для нас особенно интересны, потому что за последнее десятилетие компания претерпела полную трансформацию — от балансирования на грани банкротства в начале 1990-х годов до получения рекордной прибыли в размере 2 немецких марок.5 миллиардов в 2000 году, частично благодаря лидерству своих менеджеров. Мы опросили и наблюдали за работой около 200 менеджеров Lufthansa, каждый из которых участвовал как минимум в одном из 130 проектов, запущенных для восстановления высокого статуса компании как одной из икон европейского бизнеса.

    Наши выводы о управленческом поведении должны вас напугать: 90% менеджеров тратят свое время на разного рода неэффективную деятельность. Другими словами, всего 10% менеджеров тратят свое время преданно, целеустремленно и вдумчиво.Эта статья поможет вам определить, какие менеджеры в вашей организации реально меняют ситуацию к лучшему, а какие просто выглядят или кажутся занятыми. Более того, он покажет вам, как повысить эффективность всех ваших менеджеров, а может быть, и ваших собственных.

    Фокус и энергия

    Менеджерам не платят за то, чтобы сделать неизбежное возможным. В большинстве организаций обычная рутина бизнеса протекает без особого управленческого надзора. Таким образом, работа менеджеров состоит в том, чтобы заставить бизнес делать больше, чем пыхтить, — продвигать его вперед новаторскими, неожиданными способами.Наблюдая за множеством менеджеров в течение многих лет, мы пришли к выводу, что менеджеры, которые предпринимают эффективные действия (те, кто делает трудные — даже кажущиеся невозможными — вещи реальными), полагаются на сочетание двух качеств: сосредоточенности и энергии.

    Думайте о сосредоточении как о концентрации внимания — способности сосредоточиться на цели и довести задачу до конца. Сосредоточенные менеджеры не находятся в реактивном режиме; они предпочитают не реагировать немедленно на каждую проблему, которая возникает у них на пути, или отвлекаться от своих целей из-за отвлекающих факторов, таких как электронная почта, встречи, неудачи и непредвиденные требования.Поскольку у них есть четкое представление о том, чего они хотят достичь, они тщательно взвешивают свои варианты, прежде чем выбрать курс действий. Более того, поскольку они занимаются только одним или двумя ключевыми проектами, они могут посвятить все свое внимание проектам, в которые верят.

    Обратите внимание на непреклонную сосредоточенность Томаса Саттельбергера, в настоящее время исполнительного вице-президента Lufthansa по продуктам и услугам. В конце 1980-х он был убежден, что корпоративный университет станет бесценным активом для компании.Он считал, что менеджеры будут записываться, чтобы узнать, как бросить вызов старым парадигмам и вдохнуть новую жизнь в операционную практику компании, но его предыдущий работодатель отказался от этой идеи. Присоединившись к Lufthansa, Саттельбергер снова подготовил подробное экономическое обоснование, в котором цели университета были тщательно согласованы с более широкой организационной программой компании. Когда он сделал свое предложение исполнительному совету, его встретили с большим скептицизмом: многие считали, что Lufthansa будет лучше, если сосредоточится на сокращении расходов и улучшении процессов.Но он продолжал это еще четыре года, отбрасывая возражения. В 1998 году Школа бизнеса Lufthansa стала первым корпоративным университетом в Германии и двигателем изменений для Lufthansa.

    Думайте о второй характеристике — энергия — как о силе, подпитываемой интенсивной личной приверженностью. Энергия — это то, что побуждает менеджеров делать все возможное, справляться с тяжелыми рабочими нагрузками и соблюдать сжатые сроки. Команда, создавшая компьютер Sony Vaio — первый ПК, позволяющий пользователям сочетать другие технологии Sony, такие как цифровые камеры, портативные музыкальные плееры и видеокамеры, — проявила много энергии.Отвечая на вызов генерального директора Нобуюки Идеи по созданию интегрированной технологической площадки для подрастающего поколения «цифровых детей мечты», Хироши Накагава и его команда потратили 100 часов в неделю на создание прорывного продукта, на который надеялся Идей. Один менеджер, Казумаса Сато, был настолько предан проекту, что в течение трех лет проводил каждые выходные, проводя рекогносцировку потребителей в магазинах электроники. Исследование Сато покупательских моделей помогло Sony разработать схему магазина, которая увеличила поток посетителей и, соответственно, продажи.В конце концов, Vaio захватила значительную долю японского рынка ПК.

    Хотя и сосредоточенность, и энергия являются положительными качествами, ни того, ни другого недостаточно для того, чтобы добиться от своих менеджеров той целенаправленной деятельности, которая больше всего нужна организациям. Сосредоточенность без энергии превращается в вялое исполнение или приводит к выгоранию. Энергия без концентрации рассеивается в бесцельном занятии или, в ее наиболее разрушительной форме, в череде расточительных неудач. Мы обнаружили, что отображение двух характеристик в матрице дает полезную основу для диагностики причин непродуктивной деятельности, а также источников целенаправленных действий.Выставка «Матрица фокуса-энергии» выделяет четыре типа поведения: отстраненность, промедление, отвлечение внимания и целеустремленность.

    Матрица Фокус-Энергия

    Прежде чем мы рассмотрим каждый тип более подробно, мы должны отметить, что такое поведение имеет как внутренние, так и внешние причины. Например, некоторые люди рождаются с высоким уровнем энергии, а некоторые по своей природе более склонны к самоанализу. Но важно не упускать из виду организационный контекст такого поведения.Некоторые компании поощряют культуру пожаротушения; другие порождают цинизм и, следовательно, низкий уровень приверженности своих работников. Чтобы изменить поведение ваших менеджеров, может потребоваться изменение организационного ландшафта.

    Прокрастинаторы

    Из изученных нами менеджеров около 30% страдали от низкого уровня энергии и внимания; мы называем таких менеджеров прокрастинаторами. Хотя они добросовестно выполняют рутинные задачи — посещают собрания, пишут заметки, звонят по телефону и т. д., — им не удается проявить инициативу, повысить уровень производительности или придерживаться стратегии.

    Некоторые прокрастинаторы колеблются, как Гамлет, пока окно возможности для проекта не закроется. Например, в Lufthansa менеджер, которому было поручено разработать внутренний опрос, откладывал начало проекта до тех пор, пока не истечет крайний срок. «Я мог бы сделать [эту работу], — признается он, — но по какой-то причине я не мог начать». Чем ближе приближался крайний срок, тем больше он занимался другими проектами, объясняя это тем, что не может приступить к этой задаче, пока не очистит свой стол от менее важных заданий.

    Люди часто откладывают дела, когда чувствуют себя неуверенно или боятся неудачи. Один молодой юрист, которому была отведена ключевая роль в важном проекте слияния, поначалу был в восторге от перспективы выступить с презентацией перед исполнительным советом. Но по прошествии времени он обнаружил, что задача непосильна. Он начал воображать ужасные сценарии: терять ход мыслей, говорить не то, видеть сдавленные зевоты и сдержанные ухмылки своей аудитории. Он стал настолько одержим идеей неудачи, что был почти парализован.

    Другие прокрастинаторы живут в хронически пассивном состоянии, которое психолог Мартин Селигман назвал «выученной беспомощностью». В какой-то момент своей жизни они были наказаны или пострадали от негативных последствий, когда проявили инициативу. Теперь, будучи менеджерами, они считают, что любое их усилие будет сведено на нет. Они думают, что не контролируют события, поэтому ничего не делают, что в конечном итоге может подорвать их компании.

    Удивительно, но на ранних этапах преобразования Lufthansa — когда все было хаотично, а управленческая работа была относительно неструктурирована — прокрастинаторов было меньше, чем мы ожидали.Но когда обстоятельства нормализовались и формальные процедуры были восстановлены, многие менеджеры потеряли концентрацию и энергию. Они перестали ставить перед собой цели и стали пассивными. Это укрепило наше ощущение, что прокрастинация не полностью зависит от личности; на него могут влиять организационные факторы.

    Отстраненный

    Примерно 20% менеджеров попадают в категорию незаинтересованных; они проявляют высокую концентрацию, но имеют низкий уровень энергии. Некоторые из этих менеджеров просто истощены и не имеют внутренних ресурсов, чтобы восстановить силы.Другие чувствуют себя неспособными браться за задачи, которые не имеют для них большого значения. Незаинтересованные менеджеры сильно сомневаются в том, что их просят выполнять; в результате они подходят к ним нерешительно.

    Многие менеджеры в этой группе практикуют форму отрицания, которую мы называем «защитным избеганием»: вместо того, чтобы признать проблему и предпринять шаги для ее исправления, они убеждают себя, что проблемы не существует. Когда в 1992 году Lufthansa оказалась на грани банкротства, было много отрицаний.Несмотря на то, что вся отрасль столкнулась с серьезным спадом, а Lufthansa теряла доходы, эти менеджеры игнорировали или интерпретировали сигналы рынка по-новому, убеждая себя в правильности экспансионистской стратегии компании. Многие из них продолжали нанимать новых сотрудников, несмотря на огромные операционные убытки.

    Напротив, некоторые невнимательные менеджеры отказываются действовать, даже когда это явно необходимо. Например, один менеджер, ответственный за наземное обслуживание в крупном аэропорту, полностью осознавал угрозу банкротства и необходимость радикальных изменений.Он с энтузиазмом участвовал во всех собраниях по управлению изменениями и предлагал идеи по повышению операционной производительности. Тем не менее, в глубине души он считал, что его работа заключается в защите своего района и своего народа. Он убедил себя, что его отдел является основной группой и его следует уберечь от увольнений. Позже, когда стало ясно, что сокращения во всех областях неизбежны, он в принципе согласился на увольнения, но личный дискомфорт мешал ему по-настоящему взяться за них. Он медлил с принятием решения и вкладывал мало сил в то, чтобы сделать правильные сокращения.Как следствие, его результаты были менее чем звездными.

    Незаинтересованные менеджеры, как правило, очень напряжены. В этом нет ничего удивительного, поскольку их часто мучают чувства беспокойства, неуверенности, гнева, разочарования и отчуждения. Они справляются с этими эмоциями, замыкаясь в себе и делая минимум действий, что только усугубляет ситуацию. Несмотря на низкий уровень энергии, эти менеджеры страдают от выгорания гораздо чаще, чем их коллеги. И они легко ошеломлены неожиданными событиями.

    Хотя некоторые менеджеры по своей природе более склонны дистанцироваться от своей работы, чем другие, отстранение часто является результатом организационных процессов. Например, в крупной нефтяной компании США мы были свидетелями того, как целеустремленный и полный энтузиазма менеджер постепенно становился апатичным. Будучи ИТ-специалистом, он был назначен в междисциплинарную рабочую группу по разработке стратегии, которой было поручено создать новую бизнес-модель для апстрим-подразделения. Команда выступила с несколькими радикальными предложениями, но они были встречены вялой реакцией со стороны высшего руководства.Через несколько месяцев идеи команды размылись до такой степени, что даже ИТ-менеджеру они не показались интересными. То, что когда-то было захватывающей задачей, с его точки зрения превратилось в фарс. Полагая, что никого не интересуют новые идеи, он пришел к выводу, что было бы глупо быть настолько увлеченным, как он. «Я дистанцировался, — говорит он. «Я знал, что ни одна из наших инновационных идей никогда не будет реализована. Поэтому я продолжал разрабатывать концепции и идеи, но без шкуры на кону».

    Честно говоря, даже самые лучшие организации иногда делают из энтузиастов циников.Но некоторые организации, кажется, делают это на практике, постоянно саботируя любые проблески творчества или инициативы.

    Отвлеченный

    Безусловно, самая большая группа изученных нами менеджеров — более 40 % — попадает в квадрант рассеянности: это те благонамеренные, очень энергичные, но несфокусированные люди, которые путают лихорадочное движение с конструктивным действием. Когда они находятся под давлением, отвлеченные менеджеры испытывают острую потребность сделать что-нибудь — что угодно. Это делает их такими же опасными, как пресловутый слон в посудной лавке.

    Отвлекшиеся менеджеры отчаянно нуждаются в том, чтобы что-то сделать — что угодно. Это делает их такими же опасными, как пресловутый слон в посудной лавке.

    Например, в 1992 году, когда высшее руководство Lufthansa ясно дало понять, что компании придется сокращать расходы, менеджеры этой категории стреляли первыми, а потом прицеливались. «Все знали, что мы должны сделать все, чтобы сократить расходы, и я был в бешенстве», — признается один. «Я отпускаю людей, которые были жизненно важны для нашего будущего.Нам пришлось набрать их заново, а потом снова нанять с более высокой зарплатой». Он действовал слишком быстро, потому что чувствовал, что что-то должно произойти быстро. Он не стал тратить время на размышления о том, что именно это «что-то» должно быть.

    Из-за того, что они не перестают размышлять, рассеянные менеджеры, как правило, испытывают проблемы с разработкой стратегий и приспособлением своего поведения к новым требованиям. Один менеджер из рабочей группы, которой было поручено проводить стратегию изменений Lufthansa, распределил обязанности в соответствии с функциональными категориями вместо того, чтобы сознательно выбирать лучшего человека для каждой должности.«Мы назначили специалиста по техническим вопросам ответственным за технические вопросы, а специалиста по маркетингу — за вопросы маркетинга», — говорит он. «Вы делаете так много вещей только потому, что привыкли это делать». Позже он понял, что если бы он был менее связан традиционными функциональными бункерами, работа продвигалась бы намного быстрее.

    Более того, из-за того, что рассеянные менеджеры склонны к близорукости, они часто оказываются чрезмерно занятыми. Они участвуют в нескольких проектах с самыми лучшими намерениями, но в конце концов их интерес бледнеет, и они либо постоянно тушат пожары, либо вообще отказываются от проектов.В течение двух месяцев один руководитель отдела кадров, которого мы наблюдали, с энтузиазмом взялся за три грандиозных проекта — переопределение роли отдела кадров, обновление системы всесторонней обратной связи и создание программы развития лидерских качеств — помимо своих повседневных требований к работе. В конце концов, он забросил один проект, переложил ответственность за другой и плохо справился с третьим.

    Менеджеры чаще отвлекаются во время кризиса, но это поведение никоим образом не ограничивается неспокойными временами.Даже в стабильных деловых ситуациях многие менеджеры испытывают огромное давление, чтобы быть занятыми. Конечно, отчасти это давление является внутренним: многие неуверенные в себе менеджеры пытаются произвести впечатление на других тем, как много у них работы. Но давление с целью достижения результатов может быть усилено самими организациями. Действительно, многие компании поощряют и даже вознаграждают бешеную активность. Мы заметили, например, что в организациях, чьи руководители и топ-менеджеры ведут себя агрессивно и бездумно, гораздо более вероятно, что другие менеджеры будут отвлекаться.

    Целеустремленный

    Наименьшая часть изученных нами менеджеров — около 10 % — была одновременно очень энергичной и сосредоточенной. Такие менеджеры не только прилагают больше усилий, чем их коллеги, но и чаще достигают важных долгосрочных целей. Целеустремленные менеджеры, как правило, более осведомлены о себе, чем большинство людей. Их ясность в отношении своих намерений в сочетании с сильной силой воли, по-видимому, помогает им принимать разумные решения о том, как проводить свое время. Они выбирают свои цели — и свои битвы — с гораздо большей тщательностью, чем другие менеджеры.

    Обдуманный выбор может быть трудным и иногда болезненным процессом. Рассмотрим бедственное положение одного менеджера среднего звена в Lufthansa. Ему предложили сложную работу по обеспечению реализации 130 операционных проектов «сделай или умри», за которыми будут наблюдать менеджеры более высокого уровня, чем он. Если бы он потерпел неудачу, сказал ему член совета директоров, ему, вероятно, пришлось бы покинуть компанию, потому что он расстроил бы так много людей во время реорганизации. «Я действительно боролся пару дней, — говорит он.Принятие этого серьезного решения было личным Рубиконом этого менеджера: «После того, как я прошел через этот процесс, я был уверен, что действительно хочу это сделать». Успешный поворот Lufthansa был свидетельством его убежденности.

    Целеустремленности способствует и чувство личной ответственности за судьбу компании. Убежденные, что они нужны организации, целеустремленные менеджеры чувствуют ответственность за то, чтобы внести значимый вклад. «Когда никто не виноват, я несу ответственность», — говорит один из менеджеров Lufthansa.«Я владею проблемой и делаю то, что считаю необходимым, до тех пор, пока [генеральный директор] Юрген Вебер не остановит меня». Интересно, что многие менеджеры Lufthansa относятся к своему вкладу в изменение ситуации с помощью сурового словаря жизни и смерти. Подобно воинам, они «боролись за выживание», «останавливали кровопотерю» или оказывали «скорую помощь» корпоративному телу.

    Хотя можно сделать вывод, что менеджеры становятся целеустремленными только тогда, когда сталкиваются с кризисом, менеджеры, которых мы изучали, не теряли своей энергии или сосредоточенности после того, как турбулентность миновала.Скорее, они продолжали приветствовать возможности и преследовать новые цели. Даже после того, как пресса сообщила об успешном изменении ситуации и люди были готовы праздновать победу Lufthansa, один целеустремленный менеджер, например, возглавил широкомасштабную программу управления затратами. Он считал, что, следя за расходами, Lufthansa не просто выживет, но и преуспеет.

    Одна из причин того, что целеустремленные менеджеры так эффективны, заключается в том, что они умеют экономить энергию. Осознавая ценность времени, они бережно им распоряжаются.Некоторые отказываются отвечать на электронные письма, телефонные звонки или посетителей в нерабочее время. Другие встраивают в свое расписание «время на обдумывание». Например, один руководитель часто приходил в офис в 6:00, чтобы обдумать проблемы до того, как придут его коллеги. «В самое загруженное время я замедляюсь и беру перерыв, чтобы подумать о том, чего я на самом деле хочу достичь, и отделить важное от ненужного шума», — говорит он. «Тогда я сосредотачиваюсь на том, что важнее всего».

    Одна из причин того, что целеустремленные менеджеры так эффективны, заключается в том, что они умеют экономить энергию.

    Целеустремленные менеджеры также умеют находить способы снизить стресс и восстановить силы. Обычно они опираются на то, что мы называем «личным колодцем» — определенным источником положительной энергии. Кто-то занимается в тренажерном зале или занимается спортом. Другие делятся своими страхами, разочарованиями и мыслями о работе с партнером, другом или коллегой. Третьи пополняют свои внутренние резервы с помощью таких увлечений, как садоводство.

    Возможно, самая большая разница между целеустремленными менеджерами и другими типами заключается в том, как они подходят к работе.Другие менеджеры чувствуют себя ограниченными внешними силами: их начальниками, их коллегами, их зарплатами, их должностными инструкциями. Они учитывают все эти факторы, когда решают, что возможно, а что нет. Другими словами, они работают снаружи внутрь. Целеустремленные менеджеры поступают наоборот. Сначала они решают, чего они должны достичь, а затем работают над управлением внешней средой — подключаясь к ресурсам, создавая сети, оттачивая навыки, расширяя свое влияние — так, чтобы, в конце концов, они достигли своих целей.Чувство личной воли — отказ позволить другим людям или организационным ограничениям определять повестку дня — пожалуй, самое тонкое и самое важное отличие этой группы менеджеров от всех остальных.

    Действительно, это чувство воли позволяет целеустремленным менеджерам контролировать внешнюю среду. Основной причиной истощения энергии большинства менеджеров является восприятие того, что их влияние ограничено. Напротив, целеустремленные менеджеры прекрасно осознают, какой выбор они могут сделать, и систематически расширяют свою свободу действий.Они управляют ожиданиями своего начальства, находят способы самостоятельного доступа к необходимым ресурсам, развивают отношения с влиятельными людьми и приобретают определенные компетенции, расширяющие их выбор и способность действовать.

    Вот почему целеустремленные менеджеры могут делать долгосрочные ставки и доводить их до конца. Рассмотрим достижения одного из целеустремленных менеджеров Lufthansa. Во время реорганизации он отвечал за урегулирование сложных отношений между корпорацией и требовательными профсоюзами немецкой авиационной отрасли.Чтобы укрепить доверие, необходимое для того, чтобы программа жестких изменений сработала, он инициировал серию встреч между членами правления и профсоюзными лидерами. Каждые две недели представители каждого опасного лагеря встречались на три часа и обсуждали важные шаги по восстановлению. У членов правления были оговорки, потому что встречи съедали их время — единственное, чего у них не было на этом этапе. Они жаловались, что встречи не приносят немедленных результатов — ни снижения затрат, ни увеличения доходов.Но исполнительный директор убедил членов правления, что сосредоточение внимания на краткосрочных результатах не поможет им в построении доверительных отношений с членами профсоюза, что было бы необходимо, если бы они хотели изменить Lufthansa. «Я сказал им, что мы не можем надеяться трансформировать [Lufthansa] без помощи сотрудников и что нет смысла торопиться с установлением доверия», — объясняет он. Со временем обе стороны стали доверять друг другу и достигли необычайно высокого уровня консенсуса.Компания не только избежала забастовки, но и уступки по заработной плате, достигнутые по соглашению с профсоюзом, были уникальными в истории Германии.

    Вызов и выбор

    Мы можем представить, как читатели морщатся, когда спрашивают себя: «Неужели только 10 % менеджеров в моей компании действительно эффективны?» В вашей компании этот показатель может быть выше, но, вероятно, ненамного. Старшие менеджеры могут повысить уровень энергии и внимания своих команд — в этом мы не сомневаемся. Однако попытка не допустить, чтобы менеджеры потеряли энергию или внимание (или и то, и другое) — амбициозная задача.Это предполагает уделение гораздо большего внимания тому, как отдельные менеджеры воспринимают широкий смысл своей работы, с какими проблемами они сталкиваются и какой степенью автономии они пользуются. Этого нельзя добиться, потянув за мелкие HR-рычажки; это может произойти только при наличии видения, надзора и приверженности сверху.

    В яркой метафоре французский летчик и писатель времен Второй мировой войны Антуан де Сент-Экзюпери указал руководителям правильное направление: «Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей идти в лес за дровами. , распилите его и прибейте доски вместе.Вместо этого научите их тяге к морю». У менеджеров стремление к морю возникает из двух источников: серьезного вызова и личного выбора. Если вы сочетаете вызов и выбор с чувством безотлагательности, вы прошли долгий путь к созданию рецепта успеха. Рассмотрим отправную точку для поворота Lufthansa. На выходных в июне 1992 года генеральный директор Вебер пригласил около 20 старших менеджеров, а также весь исполнительный совет в учебный центр компании. Он хотел создать сеть менеджеров, которые будут управлять процессом изменений по всей компании.На встрече он раскрыл неприкрашенные факты: Lufthansa столкнулась с огромным дефицитом. Было очевидно, что если ничего не изменится, компания потерпит финансовый крах. Вебер ясно дал понять, что у него нет решения. Он дал менеджерам три дня на разработку способов спасения Lufthansa. Если они решат, что его нельзя спасти, он примет их заключение, и банкротство будет обеспечено. Затем он и исполнительный совет ушли.

    «Если хочешь построить корабль, не зови мужиков в лес набрать дров, распилить и сколотить доски.Вместо этого научите их тяге к морю».

    — Антуан де Сент-Экзюпери

    Согласно личным свидетельствам того, что последовало за этим, на короткое время в этом месте царил хаос. Менеджеры были потрясены ужасной ситуацией и быстро испытали волну паралича, отрицания и обвинений. Но вскоре они остановились на стоящей перед ними проблеме, и быстро стало ясно, что все они считают, что за Lufthansa стоит бороться. Как только этот факт был установлен, возник своего рода ажиотаж.Они поставили перед собой амбициозные цели. В конечном итоге они приняли 130 радикальных изменений и реализовали 70% из них во время трансформации. К 2000 году Lufthansa не только возместила убытки в размере 750 миллионов немецких марок, но и получила рекордную прибыль в размере 2,5 миллиардов немецких марок. Этот успех был обусловлен многими факторами, но сочетание вызова и выбора, которое генеральный директор поставил перед своими коллегами, было чрезвычайно важным.

    Безусловно, перспектива собственного повешения фокусирует разум.Но кризис не обязательно должен быть предпосылкой для вызова и выбора. Компания Sony Idei добилась точно такого же результата, создав образ будущего сообщества пользователей Vaio, «детей цифровой мечты». Убежденные, что они создают творческий инструмент для целого поколения, инженеры Sony с удивительной решимостью бросились вперед.

    Обратите внимание, что ни Вебер, ни Идей не использовали типичные управленческие инструменты для создания энергии и сосредоточенности в своих подчиненных. «Мотивация» людей или указание им, что делать, приводит к плачевным результатам.На самом деле такие увещевания часто приводят к прямо противоположному тому, что нужно. Когда руководители обрисовывают желаемое поведение для менеджеров среднего звена и ставят перед ними цели, менеджеры не имеют возможности принимать решения самостоятельно. В результате они не полностью посвящают себя проектам. Они дистанцируются от своей работы, потому что чувствуют, что не имеют над ней контроля. Чтобы избежать такой реакции, топ-менеджеры должны ставить перед своими подчиненными значимые задачи и реальный выбор способов решения этих задач.

    Мы не утверждаем, что осмысленная задача и личный выбор гарантированно помогут разориться компании. Мы также не хотим подразумевать, что отдельные менеджеры смогут преодолеть сложившиеся на протяжении всей жизни поведенческие модели просто потому, что перед ними стоит задача и есть выбор. Тем не менее, мы твердо убеждены, что со стороны топ-менеджера было бы ошибкой сделать вывод о подчиненном: «Джон никогда не станет целеустремленным менеджером, потому что он просто не так устроен». Целеустремленность и энергия действительно являются личными характеристиками, но организации могут многое сделать для усиления этих качеств у своих менеджеров.

    На самом деле, лидеры могут напрямую влиять на тип поведения, демонстрируемый в их организациях, ослабляя формальные процедуры и избавляясь от скучной работы. Столкнувшись с проблемой, для решения которой их вклад имеет важное значение, менеджеры чувствуют себя нужными. Когда их спрашивают об их мнении и дают выбор, они чувствуют себя смелее. Когда корпоративные лидеры прилагают искренние усилия, чтобы дать менеджерам возможность выбора и вызов, большинство менеджеров могут научиться направлять свою энергию и улучшать свое внимание — и в конечном итоге найти свой путь к морю.

    Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2002 год.

    Мы не можем найти эту страницу

    (* {{l10n_strings.REQUIRED_FIELD}})

    {{l10n_strings.CREATE_NEW_COLLECTION}}*

    {{l10n_strings.ADD_COLLECTION_DESCRIPTION}}

    {{l10n_strings.COLLECTION_DESCRIPTION}} {{добавить в коллекцию.описание.длина}}/500 {{l10n_strings.TAGS}} {{$элемент}} {{l10n_strings.ПРОДУКТЫ}} {{l10n_strings.DRAG_TEXT}}

    {{l10n_strings.DRAG_TEXT_HELP}}

    {{l10n_strings.LANGUAGE}} {{$select.selected.display}}

    {{article.content_lang.display}}

    {{l10n_strings.АВТОР}}

    {{l10n_strings.AUTHOR_TOOLTIP_TEXT}}

    {{$select.selected.display}} {{l10n_strings.CREATE_AND_ADD_TO_COLLECTION_MODAL_BUTTON}} {{l10n_strings.CREATE_A_COLLECTION_ERROR}}

    Фрэнк Лэмпард в «Эвертоне» | Что менеджер делает правильно, а что нет

    После поражения «Эвертона» от «Норвич Сити» со счетом 2:1 15 января злополучное правление Рафы Бенитеса, который находился на аппарате жизнеобеспечения в течение шести недель после постыдной домашней капитуляции перед «Ливерпулем», был наконец отключен. Не теряя времени, клуб так и сделал, объявив о назначении Фрэнка Лэмпарда только в последний день зимнего трансферного окна, 31 января.К тому времени «синие» уже продали одного ключевого игрока в лице Лукаса Диня и подписали трех других, но новый игрок смог ввести пару новых игроков за оставшиеся ему часы: Донни ван де Бека, арендованного у «Манчестер Юнайтед» и Деле. Алли получил первоначальный бесплатный трансфер от «Тоттенхэм Хотспур».

    Легенда «Челси» провел почти два месяца в горячем кресле «Гудисон Парк», приняв на себя ответственность за семь матчей чемпионата (две победы, пять поражений) и три матча Кубка Англии. Итак, как мы оцениваем его время в клубе до сих пор, или, другими словами, что Лэмпард делает правильно, а что нет?

    Формирования

    Новый босс прибыл с послужным списком, предпочитающим схему 4-3-3 или 4-2-3-1, и добавил двух центральных атакующих полузащитников в лице ван де Бека и Деле в день крайнего срока передачи, так что большинство ожидало, что он вероятно, будет исходить из того, что он знает и с чем знаком, но оказалось совсем не так.В половине из десяти игр тренера он выводил команду из игры по схеме 3-4-3, дважды по схеме 4-4-2, также дважды по схеме 4-2-3-1 и только один раз выставил на поле 4-3. -3 за похвальное и досадное домашнее поражение от «Манчестер Сити» со счетом 1:0.

    Это в какой-то степени озадачивает, так как анализ текущего состава «синих» показывает, что ему не хватает соответствующего персонала, чтобы убедительно играть по схеме «тройка в защите». Ни у одного из крайних защитников нет послужного списка крайних защитников, а эта роль требует набора навыков, отличного от навыков традиционного флангового защитника.Из центральных защитников только Майкл Кин может считаться обладающим адекватной дальностью паса, и сложно рассматривать любого из них как способного подобрать мяч и протолкнуть его в полузащиту. Опять же, Кин, вероятно, подходит лучше всего, но отсутствие у него подвижности и скорости восстановления привело бы к катастрофе, если бы он был пойман во владении мячом (см. финал прошлого сезона на Etihad, где Кин пытается провести мяч через полузащиту и теряет его, что приводит к одному голов «Манчестер Сити»).

    «Эвертон» пропускал голы весь сезон, и дополнительный центральный защитник может создать иллюзию улучшенной защиты, но они отдали девять из четырех матчей, которые они организовали таким образом (игнорируя пескарей Национальной лиги, Борхэм Вуд).В такой конфигурации «синие» вынуждены использовать только двух полузащитников, что обычно оставляет их в меньшинстве в этой ключевой части поля. Аллан — самый сильный центральный полузащитник в команде, но его главная слабость — отсутствие скорости, и это становится очевидным, когда ему и его партнеру приходится покрывать так много пространства. Четверка защитников и некоторая разновидность тройки в полузащите значительно усложнили бы игру команды — серьезная проблема вдали от Гудисона Парка — но все же позволили бы Лэмпарду использовать свои широкие возможности.Двигаясь вперед, он должен вернуться к тому, что он знает, и перестать метаться между формациями. Эта группа игроков не кажется наиболее разносторонней в тактическом отношении, а уверенность в себе низка, поэтому тренер должен придерживаться своей проверенной и надежной схемы 4-3-3 или 4-2-3-1 и позволить команде развить некоторые навыки. близость к нему в оставшихся одиннадцати матчах лиги.

    Фото Visionhaus/Getty Images

    Цель Угроза

    Если команда забрасывала голы так же, как ржавая старая лодка набирает воду, то не менее тревожным является тревожное отсутствие переднего края на другом конце поля.В этом сезоне «Эвертон» забил всего 29 голов в 27 матчах лиги, что ставит их в нижнюю четверть команд по оценке огневой мощи. Правда, на протяжении большей части кампании команда не пользовалась услугами ведущего нападающего Доминика Калверта-Левина и изо всех сил пыталась получить максимум от Ришарлисона, который в основном использовался в качестве центрального нападающего, но творческого подхода явно не хватало. в отсутствие Хамеса Родригеса, Лукаса Диня и Гильфи Сигурдссона, которые в прошлом сезоне входили в тройку лидеров по ожидаемым результативным передачам (xA).

    Динь был кастрирован под руководством Бенитеса, прежде чем его отправили на скамейку запасных, а затем продали в «Астон Виллу», но, несмотря на то, что он отбил свой последний мяч за «Эвертон» почти четыре месяца назад, он по-прежнему занимает пятое место в xA для клуба в этом сезоне. Эффективные замены Родригесу и Сигурдссону — Демарай Грей и Андрос Таунсенд — в какой-то степени смягчили угрозу потери ворот, но не креативность. Джеймс, в частности, может похвастаться xA за 90 сыгранных минут, равным 0,28, что почти вдвое больше, чем у лидера этого сезона Таунсенда (0).15.

    Очевидная проблема — это время, необходимое для того, чтобы вернуть Калверту-Льюину нечто, напоминающее его обычную форму. Несмотря на свои трудности, Лэмпард теперь должен просто стиснуть зубы и надеяться, что нападающий сможет оставаться в форме и играть в форме. В его коротком камео против «Ньюкасла» на «Гудисоне» мы увидели, что может предложить натуральное число девять с точки зрения связи игры с бегунами из глубины, в данном случае с Алексом Ивоби. Ришарлисон мужественно лидирует в атаке, но там он истощается, о чем свидетельствует неудачный сезон на сегодняшний день, и ему нужно вернуться на свою обычную позицию на левом фланге, где он может помогать в обороне и угрожающе бежать на соперников.Если Калверт-Льюина по-прежнему будут преследовать незначительные травмы, то Лэмпард должен серьезно заняться стартовым Саломоном Рондоном, а не бразильцем, поскольку, по крайней мере, он может предложить команде структурную направленность, с которой можно играть.

    Кроме того, он должен попытаться найти способ использовать угрозу ворот и способность связывать игру, которыми обладают Деле и ван де Бек, но пока не продемонстрировали. В случае с голландцем это связано с тем, что он играет менее чем оптимальную роль сидящего полузащитника.Он не является экспансивным распасовщиком, который будет отбивать 30-ярдовые мячи в режиме Андре Пирло, но он предлагает умные движения и приятное взаимодействие со штрафной соперника, и именно здесь его нужно использовать. Деле просто не давали много шансов повлиять на игру, его имя не стартовало, и мало шансов внести изменения в деморализованную команду, которая отстает на гол или больше и демонстрирует небольшую способность исправить дефицит. Хотя мы не будем платить деньги за экс-шпор в этом сезоне и теоретически могли бы продать его летом, чтобы получить прибыль, это было бы негативным подходом, и пришло время дать игроку возможность доказать свою ценность с помощью по крайней мере, несколько стартов, прежде чем разочароваться в нем.

    Фото Криса Бранскилла/Fantasista/Getty Images

    Обращение к толпе

    Один из неоспоримых успехов Лэмпарда заключается в том, что он заручился поддержкой болельщиков, особенно в «Гудисоне». Отчасти это связано с тем, что он , а не был Бенитесом, или даже Витором Перейрой, который считался безоговорочной заменой непопулярного испанца и тем, кого на работу в «Эвертоне» продвигали теневые советники владельца Фархада Мошири.В какой-то степени это привело к тому, что бывший игрок сборной Англии стал единодушным выбором фанатов в качестве менеджера. Помогает также то, что в интервью и на пресс-конференциях он производит серьезное, впечатляющее, амбициозное и красноречивое впечатление, а также то, что он привержен привлекательному стилю игры, против которого в принципе мало кто из болельщиков возражал бы. Он собрал замечательную закулисную команду, а ранние тренировочные видеоролики, выпущенные клубом, показали новый подход к уверенной игре в переднем плане.

    Тренерским дебютом Лэмпарда стала яркая домашняя победа над «Брентфордом» в Кубке Англии, где команда забила четыре гола и выглядела гораздо более привлекательной атакующей силой, чем это было в первые месяцы предыдущего сезона под руководством Карло Анчелотти.Толпа восторженно ревела, а новый босс даже удостоился скандирования и аплодисментов, чего не случалось при Бенитесе даже в те первые недели, когда «синие» выигрывали матчи.

    Эта поддержка Лэмпарда по-прежнему присутствует, но если результаты дома в целом были разумными, учитывая, откуда взялась команда, то на выезде все было по-другому, поскольку они каждый раз проигрывали, иногда сильно. В большинстве матчей «Эвертон» начал прилично, и фантастический путешествующий контингент выражал свою признательность, но где-то между 10 и 25 минутами каждая игра переворачивалась, забивались голы или терялся контроль (обычно и то, и другое) и падение результативности. был резким.В какой-то степени это связано с тем, что игроки плохо реагируют на невзгоды, что боссу будет сложно исправить в середине сезона, но это были тяжелые часы для этих заядлых путешествующих фанатов, и команда несколько раз подвергалась насмешкам. в конце игры.

    Это не показатель того, что тренер теряет толпу, но важно, чтобы команда не вылетела из игры на выезде, так как это может подорвать общую поддержку Лэмпарда, что может отразиться на жизненно важных домашних матчах, которые, скорее всего, решить судьбу Эвертона.Следовательно, нам нужно увидеть более прагматичный подход к выездным матчам, чтобы дать команде возможность заработать несколько очков, что может оказаться жизненно важным. Лэмпарду не нужно полностью отказываться от своего идеала здесь, а просто обуздать высокую прессу, которая может работать на фанатов, подбадривающих их, но оставляет «синих» незащищенными вдали от Мерсисайда.

    Определение финансового менеджера

    Кто такой финансовый управляющий?

    Управляющий капиталом — это лицо или финансовая фирма, которая управляет портфелем ценных бумаг индивидуального или институционального инвестора.Как правило, в управляющем капиталом работают люди с различным опытом, начиная от исследования и выбора вариантов инвестирования и заканчивая мониторингом активов и принятием решения о том, когда их продать.

    В обмен на вознаграждение управляющий денежными средствами несет фидуциарную обязанность выбирать и разумно управлять инвестициями для клиентов, включая разработку соответствующей инвестиционной стратегии и покупку и продажу ценных бумаг для достижения этих целей. Управляющий деньгами также может быть известен как «управляющий портфелем», «управляющий активами» или «управляющий инвестициями».»

    Ключевые выводы

    • Управляющий капиталом — это лицо или финансовая фирма, которая управляет портфелем ценных бумаг индивидуальных или институциональных инвесторов.
    • Профессиональные управляющие капиталом не получают комиссию за сделки; скорее, они выплачиваются в зависимости от процента активов, находящихся под управлением.
    • У управляющего капиталом есть фидуциарная обязанность выбирать инвестиции и управлять ими таким образом, чтобы интересы клиентов ставились на первое, последнее и всегда место.

    Как работает финансовый менеджер

    Финансовые менеджеры предоставляют своим клиентам персонализированное обслуживание, индивидуальный портфель и постоянное управление.При управлении на основе комиссионных, в отличие от управления на основе транзакций, клиент и его или ее советник находятся на одной стороне, что означает, что клиентам больше не нужно подвергать сомнению решения брокера о покупке или продаже их ценных бумаг. Профессиональный управляющий капиталом не получает комиссий по сделкам и получает оплату в зависимости от процента активов, находящихся под управлением. Таким образом, в интересах как финансового управляющего, так и клиента, чтобы портфель рос.

    Признаки того, что вам нужен финансовый менеджер сейчас

    Причины использовать финансовый менеджер

    Профессионально подготовленный управляющий капиталом имеет опыт выбора наиболее подходящих инвестиций для портфеля своего клиента.Инвестиционные менеджеры обычно имеют квалификацию дипломированного финансового аналитика (CFA), которая помогает им оценивать основные принципы компании путем анализа ее финансовой отчетности. У управляющего деньгами также может быть опыт работы в определенном секторе. Например, менеджер мог ранее занимать должности в автомобильной промышленности, что дает преимущество при выборе автомобильных запасов.

    Инвестиционные менеджеры имеют доступ к множеству информации и инструментов, таких как интервью с руководителями компаний, исследовательские отчеты, аналитические данные и передовое программное обеспечение для финансового моделирования.Наличие этих ресурсов позволяет управляющим деньгами принимать инвестиционные решения, которые имеют более высокую вероятность успеха. Например, финансовый управляющий может обнаружить, что компания обладает уникальным конкурентным преимуществом после интервью с ее генеральным директором.

    134 180 долларов США

    Средняя годовая зарплата финансового менеджера в США на май 2020 года, по данным Бюро статистики труда США.

    Как оплачивается финансовый управляющий?

    Инвестиционные менеджеры обычно взимают комиссию за управление в размере от 0.от 5% до 2% годовых, в зависимости от размера портфеля. Например, компания по управлению активами может взимать комиссию за управление в размере 1% за портфель в 1 миллион долларов. В долларовом выражении это равно 10 000 долларов за управление. (1 000 000 долларов х 1/100). Управляющие активами и хедж-фонды также могут взимать плату за результат, которая представляет собой вознаграждение за получение положительной прибыли. Плата за эффективность обычно составляет от 10 % до 20 % от прибыли фонда. Например, если фонд взимает комиссию в размере 10% и возвращает прибыль в размере 250 000 долларов США, клиент платит дополнительно 25 000 долларов США в виде комиссии (250 000 долларов США x 10/100).

    Пример финансового менеджера из реальной жизни

    Примеры ведущих фирм по управлению капиталом, которые принимают средства розничных инвесторов, включают Vanguard Group Inc., Pacific Investment Management Co. (PIMCO) и JP Morgan Asset Management.

    Известные частные управляющие капиталом включают Уоррена Баффета из Berkshire Hathaway и Брюса Берковица из Fairholme Fund.

    Генеральный директор (GM) Определение

    Кто такой генеральный директор (GM)?

    Генеральный менеджер (GM) отвечает за все или часть операций отдела или компании, включая получение доходов и контроль над расходами.В небольших компаниях генеральный менеджер может быть одним из руководителей высшего звена. В иерархических организациях генеральные менеджеры стоят выше большинства сотрудников, но ниже руководителей корпоративного уровня. Ответственность и важность, связанные с должностью, могут различаться в разных компаниях и часто зависят от организационной структуры.

    Ключевые выводы:

    • Ожидается, что генеральный менеджер повысит эффективность и увеличит прибыль, управляя общей деятельностью компании или подразделения.
    • В обязанности генерального директора входит управление персоналом, надзор за бюджетом, использование маркетинговых стратегий и многие другие аспекты бизнеса.
    • Генеральные менеджеры часто отчитываются перед менеджерами или руководителями более высокого уровня и контролируют менеджеров более низкого уровня.
    • Генеральные менеджеры имеют различные должности, такие как генеральный директор, руководитель филиала или операционный менеджер.

    Понимание роли генерального директора (GM)

    GM контролирует менеджеров более низкого уровня.Эти менеджеры более низкого уровня могут отвечать за несколько более мелких подразделений, но подчиняться непосредственно генеральному директору. GM дает конкретные указания каждому руководителю отдела. В рамках этого надзора генеральный менеджер наблюдает за наймом, обучением и инструктажем менеджеров более низкого уровня. Генеральный директор может устанавливать стимулы для работников и оценивать эффективность отделов, предлагая стратегические планы для бизнеса, основанные на целях компании.

    Генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, включая ежедневные операции, административные функции и финансы.Из-за огромной роли большая часть работы заключается в эффективном делегировании.

    Для достижения целей генеральные менеджеры сотрудничают с менеджерами и руководителями более высокого уровня, а также с подчиненными им подчиненными. Этот человек отвечает за бюджетирование ресурсов для маркетинга, поставок, оборудования и найма. Из-за высокого уровня ответственности, сложных обязанностей и потребности в большом соответствующем опыте генеральные менеджеры зарабатывают больше, чем сотрудники начального уровня.

    Квалификация генерального директора (GM)

    GM обычно приобретает опыт работы на управленческой должности более низкого уровня, прежде чем его нанимают или повышают до должности GM.Генеральные менеджеры могут продвигаться по карьерной лестнице, занимая высшие руководящие должности или работая в более крупных и престижных компаниях. Они должны иметь полное представление о своих отделах или деятельности компании, уметь управлять и руководить сотрудниками, а также принимать обоснованные решения для компании. Они также должны иметь навыки составления бюджета, планирования и стратегии.

    Типы генеральных менеджеров (GM)

    ГМ может иметь различные титулы. В целом их роль та же: надзор за общими операциями и управление высокоуровневыми функциями, такими как финансы, маркетинг и подбор персонала.В высшем руководстве главный исполнительный директор (генеральный директор) считается генеральным директором, контролирующим всю компанию. На уровне отдела генеральный менеджер наблюдает за определенным процессом в компании или отвечает за определенное подразделение или сегмент.

    По рангу генеральный директор занимает место чуть ниже генерального директора. GM управляет направлением бизнеса, тогда как генеральный директор является генеральным директором всех направлений бизнеса в компании.

    Например, в технологических компаниях генерального директора иногда называют менеджером по продукту.GM определенного местоположения банка называется менеджером филиала. В сервисной компании, предоставляющей консультационные или аналогичные услуги, GM может называться управляющим партнером или управляющим директором. Ориентированные на потребителя компании, продающие продукты, обычно называют своих генеральных менеджеров бренд-менеджерами.

    Операционные менеджеры выполняют ту же работу, что и генеральные менеджеры. Подобно генеральным менеджерам, операционные менеджеры создают стратегии, повышающие эффективность и прибыль компании. Они также работают с несколькими отделами для поддержания общей эффективности бизнеса.

    Особые указания

    В то время как генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, операционный менеджер отвечает только за операции и производство. Обязанности GM шире по объему и включают в себя управление персоналом, маркетинг и стратегию. Роль операционного менеджера, как правило, более конкретна, и его опыт связан с конкретной нишевой отраслью.

    Investors устали от Netflix и материнской компании Facebook. Почему этот управляющий портфелем копается и покупает больше.

    Два технологических гиганта с мегакапитализацией, материнские Meta Platforms от Facebook и Netflix, забыли про четверть. Снижение на 34% для Мета ФБ, +1,12% был самым худшим за всю историю наблюдений — падение на 30% в третьем квартале 2012 года было единственным сопоставимым периодом, в то время как падение на 38% для Netflix НФЛКС, -0,30% был худшим с четвертого квартала 2011 года. Напротив, Alphabet ГУГЛ, +0,78%, Amazon.com АМЗН, +0.35%, яблоко ААПЛ, -0,17% и Майкрософт МСФТ, +0,36% каждый из них с января по март снизился всего на однозначные проценты.

    Дэн Давидовиц, портфельный управляющий Polen Capital, заявил в презентации для инвесторов, что в этом квартале он увеличил свои позиции в обеих компаниях технологических компаний. В конце января Polen Growth ПОЛИКС, +0,70% Согласно данным FactSet, фонд имел 5% портфеля в Meta и 2% в Netflix.

    Что касается Netflix, он говорит, что исследования показывают, что это основной стриминговый сервис, поскольку он отверг опасения по поводу конкуренции со стороны таких компаний, как Уолт Дисней. ДИС, -0,12%, Амазон и Эппл. «Мы не видим роста оттока пользователей Netflix, что может свидетельствовать о проблемах с конкуренцией. Мы не используем снижение использования, что, опять же, было бы проблемой конкуренции. Мы видим, что все рынки растут примерно в одном темпе».

    Это говорит о том, что Netflix переживает кризис COVID-19, потому что они стимулировали рост числа клиентов, говорит Давидовиц.Что ему нравится, так это то, что в Соединенных Штатах все еще остается ценовая власть, которую компания начинает использовать, и все еще есть ряд пользователей, которых нужно иметь за пределами США. Netflix привлекателен, потому что маржа и свободный денежный поток начинают поступать в большой путь, поскольку его расходы на контент начинают расти медленнее, чем доходы.

    Что касается Meta, он говорит, что Facebook, Instagram и WhatsApp по-прежнему являются динамично развивающимися компаниями. Он отвергает идею о том, что TikTok представляет собой конкурентную угрозу.«Мы считаем, что хотя все видеоплатформы и платформы социальных сетей теряют немного времени, затрачиваемого на TikTok, мы не думаем, что это действительно так сильно влияет на рекламные доллары. Есть причина, по которой рекламодатели приходят в Facebook и Instagram, потому что они могут очень точно настраивать таргетинг, чего нет ни в одной другой социальной сети», — сказал он.

    Проблема с Meta связана с изменениями конфиденциальности Apple. «Итак, то, что у них сейчас есть, — это небольшие проблемы с измерением эффективности некоторых объявлений, потому что Apple как бы загородила некоторые данные, которые они раньше могли использовать», — сказал он.Но он назвал это решаемой проблемой, хотя, возможно, не в этом году. Он также отвергает широко распространенное мнение о том, что молодые люди больше не пользуются Facebook. «На самом деле, если вы посмотрите на процент молодых людей в Facebook и Instagram, они почти одинаковы. И это не удивительно для нас. Поскольку у Instagram два миллиарда пользователей, у Facebook три миллиарда пользователей. Это довольно широкий выбор интернет-населения мира».

    Instagram, добавляет он, растет быстрее, чем его конкурент Snap ЩЕЛЧОК, +3.89% в пять раз больше его размера. Даже если оценить его с дисконтом к Snap, это не менее 400 миллиардов долларов. Отказавшись от избыточных 50 миллиардов долларов наличными, которые Meta имеет на своем балансе, и приписав какую-либо ценность WhatsApp и Oculus, вы получите оценку основного Facebook примерно в 100 миллиардов долларов, что, по его словам, примерно в четыре раза превышает прибыль. «Это не приходящий в упадок бизнес, это растущий бизнес, поэтому мы думаем, что это абсолютно нелепо», — говорит он.

    The Buzz

    The U.S. создала 431 000 рабочих мест в марте, немного не оправдав прогнозов, но все же сигнализируя об улучшении рынка труда. Уровень безработицы упал до 3,6%, а средний почасовой заработок вырос на 13 центов, доведя годовой показатель до 5,6%.

    Фьючерсы на акции США ЕС00, -0,01% NQ00, -0,08% указал на открытие прибыли после того, как отчет был выпущен. Доходность 2-летних казначейских облигаций TMUBMUSD02Y, 2,464% превысил 10-летний казначейский TMUBMUSD10Y, 2.385% — потенциально тревожный знак для экономики.

    Также ожидается выпуск производственного индекса Института управления поставками, и автопроизводители будут публиковать свои ежемесячные данные о продажах. За рубежом Евростат сообщил о рекордно высокой инфляции в еврозоне.

    Российские войска покинули загрязненный Чернобыльский ядерный полигон, поскольку Россия обвинила Украину в нападении на нефтебазу Роснефти на ее стороне границы.

    Китай планирует предоставить регулирующим органам США полный доступ к аудиту большинства компаний, зарегистрированных в Нью-Йорке, сообщает Bloomberg News, что способствует росту акций, включая Alibaba. БАБА, +1.29%, Пиндуодуо ПДД, +6,33% и Байду БИДУ, +6,55% в предпродажной торговле.

    GameStop ГМЭ, -0,95% акции выросли на 14% на премаркете после того, как компания объявила, что планирует разделить свои акции после стремительного роста.

    Диаграмма

    Министерство торговли на этой неделе опубликовало свои последние данные по США.Международная инвестиционная позиция, разница между иностранными финансовыми активами и обязательствами резидентов США, которая сократилась до рекордного разрыва в 18,1 трлн долларов, или 75% валового внутреннего продукта. Имран Сиддики, главный инвестиционный директор Mosaic Capital, написал в Твиттере, что это отражает «привилегию доллара быть мировой резервной валютой [США]. Казначейские облигации] являются предпочтительным глобальным резервным активом и технологическими инновациями, которым остальной мир может только позавидовать».

    Кристина Тессари, экономист Goldman Sachs, однако, провела параллели с тем, что Великобритания потеряла статус резервной валюты для фунта.«Доллар ДХИ, +0,26% сегодня сталкивается со многими из тех же проблем, что и британский фунт фунт стерлингов, -0,23% в начале 20-го века: небольшая доля в объемах мировой торговли по сравнению с доминированием валюты в международных платежах, ухудшение состояния чистых иностранных активов и потенциально неблагоприятные геополитические события», — написала она.

    Лучшие тикеры

    Вот самые активные тикеры фондового рынка на 6 утра по восточному времени.

    Бегущая строка Имя безопасности
    ГМЭ, -0.95% GameStop
    АМС, -5,44% АМС Развлечения
    ЦЛА, +0,65% Тесла
    НИО, +4,18% Нио
    БАБА, +1,29% Алибаба
    МУЛЬН, -3.69% Маллен Автомотив
    ААПЛ, -0,17% яблоко
    ХИМЦ, -6,09% Хайкрофт Майнинг
    драм, -1,05% Расширенные микроустройства
    TLRY, -3,73% Бренды Тилрей
    Случайные чтения

    «Новая американская мечта — покинуть Америку», — говорится в вирусном посте на Reddit, сделанном кем-то, кто уехал из США.С. на работу в Данию.

    Верховный суд Канады оставил в силе штраф в размере 7 миллионов долларов за кражу кленового сиропа.

    Ученые наносят на карту метеориты в Антарктиде, чтобы узнать больше о ранних стадиях Солнечной системы.

    Need to Know начинается рано и обновляется до первого звонка, но зарегистрируйтесь здесь, чтобы получить его один раз на свой электронный ящик. Электронная версия будет отправлена ​​примерно в 7:30 утра по восточному времени.

    Хотите большего на следующий день? Подпишитесь на The Barron’s Daily, утренний брифинг для инвесторов, включающий эксклюзивные комментарии авторов Barron’s и MarketWatch.

    менеджеров | Документация Джанго | Django

    A Manager — это интерфейс, через который выполняются операции запросов к базе данных. предоставляется моделям Django. По крайней мере один Manager существует для каждой модели в приложение Джанго.

    Способ работы классов Manager описан в разделе Создание запросов; этот документ специально касается параметров модели, которые настраивают Manager поведение.

    Имена менеджеров¶

    По умолчанию Django добавляет Manager с именем объектов к каждому Django. модельный класс.Однако если вы хотите использовать объектов в качестве имени поля или если вы хотите использовать имя, отличное от объектов для Manager , вы можете переименовать это на основе каждой модели. Чтобы переименовать Manager для данного класса, определите атрибут класса типа models.Manager() для этой модели. Например:

     из моделей импорта django.db
    
    класс Человек (модели.Модель):
        #...
        люди = модели.Менеджер()
     

    Используя этот пример модели, человек.объекты будут генерировать Исключение AttributeError , но Person.people.all() предоставит список из всех человек объектов.

    Пользовательские менеджеры¶

    Вы можете использовать пользовательский Manager в конкретной модели, расширив базу Класс Manager и создание собственного экземпляра Manager в вашей модели.

    Есть две причины, по которым вы можете захотеть настроить Manager : чтобы добавить дополнительные Методы Manager и/или изменить исходный QuerySet Manager возвращается.

    Добавление дополнительных методов менеджера¶

    Добавление дополнительных методов Manager является предпочтительным способом добавления «уровня таблицы». функциональность для ваших моделей. (Для функциональности «на уровне строк», т. е. функций которые действуют на один экземпляр объекта модели — используйте методы модели, а не пользовательские методы Manager .)

    Например, этот пользовательский диспетчер добавляет метод with_counts() :

     из моделей импорта django.db
    из django.db.models.функции импорта Coalesce
    
    класс PollManager (модели. Менеджер):
        защита with_counts (я):
            вернуть self.annotate(
                num_responses = Объединение (models.Count («Ответ»), 0)
            )
    
    класс OpinionPoll (модели.Модель):
        вопрос = модели.CharField(max_length=200)
        объекты = менеджер опросов()
    
    Ответ класса (модели.Модель):
        poll = models.ForeignKey(OpinionPoll, on_delete=models.CASCADE)
        # ...
     

    В этом примере вы должны использовать OpinionPoll.objects.with_counts() , чтобы получить QuerySet из объектов OpinionPoll с дополнительными num_responses атрибут прилагается.

    Пользовательский метод Manager может возвращать все, что вы хотите. Это не обязательно вернуть QuerySet .

    Следует также отметить, что методы Manager могут обращаться к self.model для получить класс модели, к которому они присоединены.

    Изменение исходного

    QuerySet менеджера

    A Manager base QuerySet возвращает все объекты в системе. Для пример, используя эту модель:

     от Джанго.модели импорта БД
    
    Книга класса (модели.Модель):
        название = модели.CharField(max_length=100)
        автор = модели.CharField(max_length=50)
     

    … оператор Book.objects.all() вернет все книги в базе данных.

    Вы можете переопределить базовый QuerySet Manager , переопределив Метод Manager.get_queryset() . get_queryset() должен вернуть QuerySet с нужными вам свойствами.

    Например, следующая модель имеет два Manager s — один, который возвращает все объекты и тот, который возвращает только книги Роальда Даля:

     # Сначала определите подкласс Manager.класс DahlBookManager (models.Manager):
        деф get_queryset (я):
            вернуть super().get_queryset().filter(author='Роальд Даль')
    
    # Затем явно подключите его к модели Book.
    Книга класса (модели.Модель):
        название = модели.CharField(max_length=100)
        автор = модели.CharField(max_length=50)
    
        objects = models.Manager() # Менеджер по умолчанию.
        dahl_objects = DahlBookManager() # Менеджер, специфичный для Dahl.
     

    В этом образце модели Book.objects.all() вернет все книги в БД, но Книга.dahl_objects.all() вернет только те, которые написаны Роальд Даль.

    Поскольку get_queryset() возвращает объект QuerySet , вы можете использовать filter() , exclude() и все остальные QuerySet методы на нем. Так все эти заявления являются законными:

     Книга.dahl_objects.all()
    Book.dahl_objects.filter(title='Матильда')
    Book.dahl_objects.count()
     

    Этот пример также указывает на еще одну интересную технику: использование нескольких менеджеры по той же модели.Вы можете прикрепить столько экземпляров Manager() к модель по вашему желанию. Это неповторяющийся способ определения общих «фильтров». для ваших моделей.

    Например:

     класс AuthorManager(models.Manager):
        деф get_queryset (я):
            вернуть super().get_queryset().filter(role='A')
    
    класс EditorManager(models.Manager):
        деф get_queryset (я):
            вернуть super().get_queryset().filter(role='E')
    
    класс Человек (модели.Модель):
        first_name = models.CharField(max_length=50)
        фамилия = модели.CharField(max_length=50)
        role = models.CharField(max_length=1, selections=[('A', _('Автор')), ('E', _('Редактор'))])
        люди = модели.Менеджер()
        авторы = AuthorManager()
        редакторы = EditorManager()
     

    В этом примере можно запросить Person.authors.all() , Person.editors.all() , и Person.people.all() , что дает предсказуемые результаты.

    Менеджеры по умолчанию¶

    Модель . _default_manager

    Если вы используете пользовательские объекты Manager , обратите внимание, что первый Manager Встречи Django (в том порядке, в котором они определены в модели) имеют особый статус.Django интерпретирует первый Manager , определенный в классе, как «по умолчанию» Manager и несколько частей Django (включая dumpdata ) будет использовать этот Manager исключительно для этой модели. Как В результате рекомендуется быть осторожным при выборе менеджера по умолчанию в чтобы избежать ситуации, когда переопределение get_queryset() приводит к невозможность извлечения объектов, с которыми вы хотели бы работать.

    Вы можете указать собственный менеджер по умолчанию, используя Meta.default_manager_name .

    Если вы пишете код, который должен обрабатывать неизвестную модель, например, в стороннее приложение, которое реализует общий вид, используйте этот менеджер (или _base_manager ), вместо того, чтобы предполагать, что модель имеет объекта управляющий делами.

    Базовые менеджеры¶

    Модель . _base_manager
    Не отфильтровывать результаты в этом типе подкласса менеджера¶

    Этот менеджер используется для доступа к объектам, связанным с каким-либо другим модель.В таких ситуациях Django должен иметь возможность видеть все объекты для модель, которую он извлекает, так что все, на что ссылается , может быть получено.

    Поэтому не следует переопределять get_queryset() для фильтрации любых строк. Если вы это сделаете, Django вернет неполные результаты.

    Вызов пользовательских методов

    QuerySet из менеджера¶

    Хотя большинство методов из стандартного QuerySet доступны непосредственно из Manager , это относится только к дополнительным методам, определенным на пользовательский QuerySet , если вы также реализуете их на Manager :

     класс PersonQuerySet(models.набор запросов):
        авторы определения (я):
            вернуть self.filter (роль = 'A')
    
        деф редакторы(я):
            вернуть self.filter (роль = 'E')
    
    класс PersonManager (модели. Менеджер):
        деф get_queryset (я):
            вернуть PersonQuerySet (self.model, using = self._db)
    
        авторы определения (я):
            вернуть self.get_queryset().authors()
    
        деф редакторы(я):
            вернуть self.get_queryset().editors()
    
    класс Человек (модели.Модель):
        first_name = models.CharField(max_length=50)
        last_name = models.CharField(max_length=50)
        роль = модели.CharField(max_length=1, selections=[('A', _('Автор')), ('E', _('Редактор'))])
        люди = PersonManager ()
     

    Этот пример позволяет вам вызывать как authors() , так и editors() непосредственно из менеджер чел.чел .

    Создание менеджера с

    методами QuerySet

    Вместо описанного выше подхода, который требует дублирования методов на обоих QuerySet и Manager , QuerySet.as_manager() можно использовать для создания экземпляра Manager с копией пользовательских методов QuerySet :

     класс Человек(модели.Модель):
        ...
        люди = PersonQuerySet.as_manager()
     

    Экземпляр Manager , созданный с помощью QuerySet.as_manager() , будет виртуально идентичен PersonManager из предыдущего примера.

    Не каждый метод QuerySet имеет смысл на уровне Manager ; для например, мы намеренно предотвращаем копирование метода QuerySet.delete() на класс Manager .

    Методы копируются по следующим правилам:

    • Публичные методы копируются по умолчанию.
    • Закрытые методы (начинающиеся с подчеркивания) не копируются по умолчанию.
    • Методы с атрибутом queryset_only , для которого установлено значение False , всегда копируются.
    • Методы с атрибутом queryset_only , для которого установлено значение True , никогда не копируются.

    Например:

     класс CustomQuerySet(models.QuerySet):
        # Доступно как для Manager, так и для QuerySet.
        определение общественного_метода (я):
            вернуть
    
        # Доступно только в QuerySet.def _private_method(я):
            вернуть
    
        # Доступно только в QuerySet.
        def opted_out_public_method (я):
            вернуть
        opted_out_public_method.queryset_only = Истина
    
        # Доступно как для Manager, так и для QuerySet.
        def _opted_in_private_method(я):
            вернуть
        _opted_in_private_method.queryset_only = Ложь
     
    from_queryset()
    classmethod from_queryset ( queryset_class

    Для расширенного использования вам может понадобиться как пользовательский Manager , так и пользовательский набор запросов .Вы можете сделать это, вызвав Manager.from_queryset() , который возвращает подкласс вашего базового менеджера с копией пользовательского Методы QuerySet :

     класс CustomManager(models.Manager):
        def manager_only_method(я):
            вернуть
    
    класс CustomQuerySet(models.QuerySet):
        def manager_and_queryset_method (я):
            вернуть
    
    класс MyModel (модели.Модель):
        объекты = CustomManager.from_queryset(CustomQuerySet)()
     

    Вы также можете сохранить сгенерированный класс в переменной:

     Мой Менеджер = Пользовательский Менеджер.from_queryset (Пользовательский набор запросов)
    
    класс MyModel (модели.Модель):
        объекты = МойМенеджер()
     

    Пользовательские менеджеры и наследование моделей¶

    Вот как Django обрабатывает пользовательские менеджеры и наследование моделей:

    1. Менеджеры из базовых классов всегда наследуются дочерним классом, используя обычный порядок разрешения имен Python (имена в дочернем класс переопределяет все остальные; затем идут имена в первом родительском классе, и так далее).
    2. Если для модели и/или ее родителей не объявлены менеджеры, Django автоматически создает диспетчер объектов .
    3. Диспетчер класса по умолчанию либо выбран с Meta.default_manager_name , или первый менеджер объявленный в модели, или менеджер по умолчанию первой родительской модели.

    Эти правила обеспечивают необходимую гибкость, если вы хотите установить сбор кастомных менеджеров на группе моделей, через абстрактную базу class, но все же настроить менеджер по умолчанию. Например, предположим, что у вас есть этот базовый класс:

     класс AbstractBase(models.Модель):
        # ...
        объекты = CustomManager()
    
        Мета класса:
            абстракция = Истина
     

    Если вы используете это непосредственно в подклассе, объекта будут по умолчанию менеджер, если вы не объявляете менеджеров в базовом классе:

     класс ChildA (AbstractBase):
        # ...
        # Этот класс имеет CustomManager в качестве менеджера по умолчанию.
        проходить
     

    Если вы хотите наследовать от AbstractBase , но указать другое значение по умолчанию менеджер, вы можете указать менеджер по умолчанию для дочернего класса:

     класс ChildB (AbstractBase):
        # ...
        # Явный менеджер по умолчанию.
        default_manager = ДругойМенеджер()
     

    Здесь default_manager — значение по умолчанию. Менеджер объектов по-прежнему доступен, так как он унаследован, но не используется по умолчанию.

    Наконец, для этого примера предположим, что вы хотите добавить дополнительных менеджеров к дочернему class, но по-прежнему использовать значение по умолчанию от AbstractBase . Вы не можете добавить новый менеджер непосредственно в дочернем классе, так как это переопределит значение по умолчанию, и вы также должны явно включать всех менеджеров из абстрактного базового класса.Решение состоит в том, чтобы поместить дополнительных менеджеров в другой базовый класс и ввести его в иерархию наследования после по умолчанию:

     класс ExtraManager(models.Model):
        extra_manager = ДругойМенеджер()
    
        Мета класса:
            абстракция = Истина
    
    класс ChildC (AbstractBase, ExtraManager):
        # ...
        # Менеджером по умолчанию является CustomManager, но OtherManager
        # также доступно через атрибут "extra_manager".
        проходить
     

    Обратите внимание, что хотя вы можете определить пользовательский менеджер в абстрактной модели, вы не может вызывать какие-либо методы, использующие абстрактную модель.То есть:

     ClassA.objects.do_something()
     

    допустимо, но:

     AbstractBase.objects.do_something()
     

    вызовет исключение. Это связано с тем, что менеджеры предназначены для инкапсуляции логика управления коллекциями объектов. Поскольку у вас не может быть коллекции абстрактные объекты, управлять ими не имеет смысла. Если у тебя есть функциональность, которая применяется к абстрактной модели, вы должны поместить эту функциональность в статическом методе или методе класса в абстрактной модели.

    Проблемы с реализацией¶

    Какие бы функции вы ни добавляли в свой собственный Manager , он должен быть можно сделать неглубокую копию экземпляра Manager ; то есть следующий код должен работать:

     >>> импортировать копию
    >>> менеджер = МойМенеджер()
    >>> my_copy = copy.copy(менеджер)
     

    Django делает поверхностные копии объектов менеджера во время определенных запросов; если ваш менеджер не может быть скопирован, эти запросы не будут выполнены.

    Это не будет проблемой для большинства пользовательских менеджеров.Если вы просто добавляя простые методы в свой Manager , вряд ли вы непреднамеренно сделает экземпляры вашего Manager некопируемыми. Однако, если вы переопределяете __getattr__ или какой-либо другой частный метод вашего объекта Manager , который контролирует состояние объекта, вы следует убедиться, что вы не влияете на способность вашего Manager копироваться.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.