Высший менеджмент что это такое: Высший менеджмент что это такое? —

Между тем, 3M достигла целей диверсификации, которые ускользнули от Norton, приняв совершенно иной подход. Руководители там уделяли мало внимания планированию и контролю сверху вниз.Вместо этого они взращивали новаторские идеи передовых инженеров и торговых представителей, тем самым создавая двигатель предпринимательства, который генерировал поток прибыльных новых продуктов и многообещающих новых технологий. В период послевоенного бума 3M и Norton были примерно одного размера. К середине 1980-х объем продаж компании 3М в восемь раз превышал продажи ее старого конкурента. По иронии судьбы, как только Norton была поглощена Saint-Gobain, 3M в пятый раз за шесть лет была включена в список десяти самых уважаемых корпораций журнала Fortune .

Столь разные результаты для двух компаний с похожим происхождением и целями в основном объясняются одним фактором: их философией и стилями управления. Если Norton был архетипом компании, ориентированной на системы, то 3M олицетворяла предпринимательскую модель, ориентированную на людей. Эта модель необходима для конкуренции на сегодняшних постиндустриальных глобальных рынках.

За прошедшие годы у высшего руководства 3M сложились совершенно иные отношения с членами организации, чем в Norton.Хотя системы информации, планирования и контроля были явно частью процесса управления, они не определяли основные каналы связи 3M. Индивидуальные предприниматели всегда имели возможность представить свои идеи непосредственно руководству и обсудить их на встречах лицом к лицу. В результате высшее руководство 3M видело свою роль не столько в том, чтобы направлять и контролировать деятельность сотрудников, сколько в том, чтобы развивать их инициативы и поддерживать их идеи. Председатель и главный исполнительный директор Ливио Д.Дезимоун считает, что философия 3M лежит в основе ее способности постоянно обновляться: «Основная роль высшего руководства заключается в создании внутренней среды, в которой люди понимают и ценят наш способ работы… Наша работа заключается в созидании и разрушении — поддержке. индивидуальная инициатива при разрушении бюрократии и цинизма. Все зависит от развития личных доверительных отношений между теми, кто находится наверху, и теми, кто находится на более низких уровнях».

От Человека-Организации до Индивидуальной Корпорации

Системный подход Нортона к управлению был частью того, что мы описали в первой статье этой серии как доктрину «стратегия-структура-системы».Эта доктрина утвердилась перед Второй мировой войной, когда увеличение размера и сложности привело к тому, что руководители нескольких известных компаний делегировали большую часть своих операционных решений вновь назначенным менеджерам на уровне подразделений. системы, необходимые для связи и управления частями компании. Роль систем в этой тройке задач была решающей. Поскольку дивизиональная структура сначала сделала диверсификацию возможной, а затем необходимой с точки зрения конкуренции, системы стали важными инструментами, которые были нужны руководителям высшего уровня для понимания и контроля своих разросшихся предприятий.

Модель управления «стратегия-структура-системы» позволяла компаниям расти более 50 лет. Но в то время как те, кто был наверху, рассматривали все более сложные системы как спасательные круги, связывающие их с удаленными и разнообразными операциями, те, кто находился глубже в организации, считали их цепями, которые тянут их к пятам. Проблемы, с которыми сегодня сталкиваются многие компании, связаны с философией, лежащей в основе этой модели, которая восходит к учению Фредерика Уинслоу Тейлора.

В начале этого века Тейлор писал, что роль менеджмента заключается в обеспечении того, чтобы рабочие задачи были четко определены, измерены и контролировались. Стремясь сделать людей такими же последовательными, надежными и эффективными, как машины, которые они обслуживают, менеджеры стали относиться к своим подчиненным не более чем как к еще одному фактору производства. В этом контексте менеджеры разрабатывали системы, процедуры и политику, которые гарантировали бы, что все сотрудники следуют принципам компании. Цель заключалась в том, чтобы сделать деятельность менеджеров среднего звена и рабочих более предсказуемой и, следовательно, более контролируемой.При этом они помогли создать то, что Уильям Х. Уайт-младший в 1956 году назвал «человеком-организатором».

Проблема с этим подходом к управлению заключалась в том, что его предположения о непредсказуемости и патологии человеческого поведения стали самоисполняющимися пророчествами. Системы, которые обеспечивали контроль и подчинение, также подавляли творчество и инициативу. Лишившись индивидуальности, люди часто проявляли именно то поведение, для контроля которого была разработана система. В лучшем случае формирующаяся в результате организационная культура становилась пассивной; с забавной покорностью сотрудники реализовывали корпоративные инициативы, которые, как они знали, потерпят неудачу.В худшем случае жестко контролируемая среда вызывала антагонизм и даже подрывную деятельность; люди глубоко в организации нашли способы подорвать систему, которая ограничивала их.

Например, к концу 1980-х Пол Лего, тогдашний президент Westinghouse Electric Corporation, хвастался в интервью Fortune , что компания имеет «самую сложную систему стратегического планирования в Соединенных Штатах… на микрооснове». Однако менеджеры, управляющие этим портфелем предприятий, вскоре начали тратить большую часть своего времени, просто оправдывая выживание своих подразделений.Они преувеличивали прогнозы, завышали оценки и искажали данные — иногда с разорительными результатами. В конце концов всплыли плохие кредиты и неверные инвестиционные решения, в результате чего списания обошлись Westinghouse в 5 миллиардов долларов.

Руководители Westinghouse позволили своим системам управления скорее препятствовать, чем поддерживать отношения с теми, кто ниже их в организации. Создание и передача сводных и форматированных отчетов заменили прямое общение людей, представляющих свои собственные идеи, анализы и предложения.И возможность обсудить предложения была потеряна в ритуализированных презентациях и обзорах данных. Один менеджер сравнил системную коммуникацию с узким и неустойчивым веревочным мостом, перекинутым через увеличивающийся разрыв в информации и знаниях, отделяющий руководителей высшего звена от рядовых менеджеров.

Системная коммуникация — это неустойчивый веревочный мост через пробел в знаниях, отделяющий руководителей от сотрудников.

В нашем исследовании 20 крупных компаний, которые либо избежали, либо успешно справились с такими трудностями, мы обнаружили руководителей высшего звена, которые смогли восстановить связь с людьми в своих организациях.Их целью было укрепить веревочный мост системной связи стальными балками частого личного контакта. Они стремились не только улучшить коммуникацию, но и стимулировать тех, кто чувствовал себя отчужденным при системном подходе к управлению.

Перси Барневик, генеральный директор и президент ABB Asea Brown Boveri, часто ставит своей управленческой команде задачу использовать больше талантов своих сотрудников. «Наши организации устроены так, что большинству наших сотрудников предлагается использовать на работе только от 5% до 10% своих возможностей», — говорит он.«Только когда те же самые люди возвращаются домой, они могут задействовать остальные 90–95% — вести домашнее хозяйство, возглавить отряд бойскаутов или построить летний дом. Мы должны уметь распознавать и использовать эти неиспользованные способности, которые каждый человек привносит в работу каждый день».

Лидеры, такие как Барневик, начинают формулировать задачу руководства с точки зрения привлечения уникальных знаний, навыков и способностей каждого члена организации. Они подвергают сомнению предположения тейлоризма, которые поощряли использование систем и политик для принуждения людей к корпоративной форме, и вместо этого разрабатывают философию управления, основанную на более персонализированном подходе, который поощряет разнообразие взглядов и дает сотрудникам возможность развивать свои собственные идеи.Создавая организации, отражающие способности их членов, менеджеры пытаются заменить человека-организатора тем, что мы называем «индивидуализированной корпорацией».

Этот сдвиг является частью более широкого переопределения роли высшего руководства, которое возникает из-за необходимости заменить устаревшую доктрину стратегии-структуры-системы философией лидерства, основанной на целях, процессах и людях. Переход от управления, ориентированного на системы, к управлению, ориентированному на людей, имеет решающее значение, потому что только тогда руководители высшего уровня смогут расширить свои роли, как мы утверждали, что они должны: от определения стратегии к построению корпоративной цели и от формирования структуры к разработке организационных процессов.

Создание индивидуализированной корпорации не означает лишение организации всех формальных систем, политик и процедур. Это требует переопределения их, чтобы они поддерживали, а не подрывали способность высшего руководства сосредоточиться на людях организации. Высшее руководство может:

• уменьшить свою зависимость от систем стратегического планирования, влияя на направление деятельности организации посредством развития и назначения ключевых людей;

• облегчить бремя систем контроля за счет развития личных ценностей и межличностных отношений, поощряющих самоконтроль; и

• заменит большую часть своей зависимости от информационных систем, установив личное общение с теми, у кого есть доступ к важной информации и опыту.

Установка направления путем развертывания ключевых людей

Способы, с помощью которых высшее руководство 3M и Norton определяло стратегическое направление, разительно отличаются друг от друга. Система планирования и прогнозирования, которую Norton разработала в первые годы своего существования, позволяла владельцам-менеджерам контролировать стратегическое направление компании посредством принятия инвестиционных решений на корпоративном уровне. Еще в 1956 году все капитальные ассигнования на сумму более 1000 долларов по-прежнему требовали одобрения совета директоров. И когда в конце 1960-х профессиональные руководители начали заменять семейное управление, они продвинули традицию системного управления и контроля сверху вниз на еще более высокий уровень.

Напротив, системы формального планирования и бюджетирования капиталовложений в 3M были разработаны намного позже и играли второстепенную роль в принятии решений высшим руководством. До начала 1980-х годов у компании даже не было корпоративной системы стратегического планирования. Под непреходящим влиянием давнего генерального директора Уильяма Л. Макнайта последующие поколения менеджеров высшего звена считали своей основной задачей развитие и поддержку предпринимателей, которые работали на переднем крае компании.

Подходу Norton последовало больше крупных компаний, чем 3M.Но по мере того, как на смену индустриальной эре приходит информационная эра, руководители крупных компаний обнаруживают, что их системы стратегического планирования и бюджетирования капиталовложений становятся все более неуместными в среде, требующей гибкости и оперативности, основанной на знаниях. Затраты в долларах и время на сбор, анализ и транспортировку операционной информации вверх по иерархии стали превышать преимущества, которые дает вклад высшего руководства. В результате многие корпоративные лидеры начали принимать новую философию стратегического управления.В организациях, которые мы изучали, лидеры преуменьшают свою роль в принятии стратегических решений и делегируют большую часть этой ответственности руководителям, работающим на переднем крае, которые ближе к бизнесу. Руководители высшего уровня по-прежнему влияют на долгосрочное направление, но они признают, что наибольшее влияние они оказывают, работая внутри организации над развитием ресурсов, знаний и возможностей организации как стратегических активов.

Это не означает, что менеджеры больше не участвуют в формальном планировании.АББ, например, использует очень сложную систему стратегического планирования. Но руководители рассматривают его только как один из компонентов организационной инфраструктуры, который они могут использовать для построения отношений с подчиненными им менеджерами.

Горан Линдал, исполнительный вице-президент АББ, отвечающий за передачу и распределение электроэнергии, считает свою самую важную роль тренером и развитием своей управленческой команды. По его оценкам, он тратит от 50% до 60% своего времени на непосредственное общение со своими людьми в процессе, который он называет «человеческой инженерией».Линдал начинает с «опыта разучивания», призванного помочь менеджерам осознать свои ограничивающие предположения и избавиться от старых привычек. Этот опыт может включать в себя не более чем серию неформальных бесед, посвященных честной самооценке, или он может включать в себя посещение, временное назначение или даже перевод, чтобы менеджеры могли познакомиться с различными идеями и практиками, которые преуспели в других сферах деятельности. организация. Как только менеджеры по развитию становятся открытыми и восприимчивыми, Линдал тратит время на обсуждение с ними общих целей и стандартов, всегда оставляя им возможность принять цели как свои собственные.За месяцы и годы совместной работы он наблюдает, как люди усваивают цели и развивают компетентность для их реализации. Постепенно он предоставляет своим менеджерам все больше и больше самостоятельности.

Один вице-президент АББ тратит от 50% до 60% своего времени на непосредственное общение со своими людьми. Он называет это «человеческой инженерией».

Таким образом, для Линдаля наделение руководителя полномочиями не является одновременным переводом или отказом от ответственности от начальника к подчиненному.Это постепенный процесс делегирования, который требует существенного участия высшего руководства. Он резюмирует свою роль следующим образом: «Люди хотят учиться и очень мотивированы и удовлетворены, когда они это делают. Задача высшего руководства состоит не только в том, чтобы помочь людям развиваться, но и в том, чтобы они делали это таким образом, чтобы поддерживать и укреплять цели компании. Моя первая задача — предоставить основу, которая поможет инженерам и другим специалистам развиваться как менеджерам; следующая задача — ослабить рамки и позволить стать лидерами — тем, кто готов взять на себя ответственность за установление собственных целей и стандартов.Когда я создам среду, которая позволит всем менеджерам превратиться в лидеров, у нас будет самоуправляемая, самообновляющаяся организация».

По мере того, как старшие менеджеры принимают более непосредственное участие в развитии своих управленческих команд, они обнаруживают, что этот процесс также является эффективным средством формирования целей компании. Например, вскоре после того, как в конце 1993 года его назначили вице-председателем PepsiCo, Роджер Энрико решил, что сможет принести больше пользы, посвятив себя обучению подающих надежды руководителей.Вместо того чтобы просто увеличить бюджет на развитие руководителей, Энрико половину своего времени посвящал работе дежурным коучем президентов подразделений PepsiCo. Он организовал серию ретритов для менеджеров, которые, скорее всего, станут лидерами нового поколения PepsiCo. Он попросил всех участников привнести «большую идею» — предложение, которое, по их мнению, может оказать большое влияние на их бизнес. Избегая обычных внешних гуру менеджмента и фасилитаторов, Энрико сам проводил все сессии.Через пять дней менеджеры вернулись в свои подразделения для реализации своих проектов. Девяносто дней спустя они вновь собрались, чтобы сообщить о своем прогрессе и обсудить последующие действия.

Благодаря таким ретритам Энрико создал эффективный способ развить навыки и уверенность в себе группы менеджеров с высоким потенциалом, выстраивая с ними собственные отношения и узнавая об их мышлении. Не менее важно то, что он может больше узнать о ключевых проблемах, стоящих перед бизнесом компании, и может напрямую влиять на реакцию на них своих менеджеров.Для Энрико ретриты — гораздо более динамичное средство формирования направления и приоритетов компании, чем любая официальная система стратегического планирования.

Как бы ни были важны такие усилия по развитию, существуют четкие ограничения на количество людей, с которыми любой руководитель может работать на личной основе. Чтобы усилить свою приверженность развитию людей, руководители высшего звена в большинстве исследованных нами компаний стали проводить как минимум столько же времени с высшим руководителем отдела кадров, как и с финансовым директором.

В первой статье этой серии мы описали усилия президента Komatsu Тецуи Катады по замене стратегического намерения его компании «догнать и превзойти Caterpillar» более широкой целью «Рост, глобальный, в масштабах всей группы», которая была призван освобождать, а не ограничивать организацию. В рамках этого изменения Катада радикально пересмотрел нисходящую модель планирования Komatsu и смягчил системный стиль управления. Он также начал пересматривать кадровую политику Komatsu, чтобы она соответствовала новым корпоративным целям.

Например, слово «Groupwide» в новом корпоративном слогане было сокращением от стратегической цели по превращению возможностей Komatsu в области электроники, робототехники и пластмасс в новые самоокупаемые предприятия, на которые в конечном итоге приходилось бы 50 % продаж компании. Катада понял, что вместо того, чтобы навязывать необходимые связи с помощью традиционного для компании подхода «управление по политике» сверху вниз, он может продвинуть организацию к этой цели, изменив политику компании по найму, развитию и назначению персонала.

Komatsu, как правило, набирала своих лучших людей в корпоративный персонал, центральную исследовательскую лабораторию или отдел строительного оборудования, а тех, кто не предназначался для высших корпоративных должностей, переводила в дочерние компании и филиалы. Катада нарушил эту привычку, заявив, что в течение как минимум пяти лет Komatsu будет направлять 70% своих новых сотрудников в университеты на свои нестроительные предприятия; в то время на эти операции приходилось немногим более четверти продаж компании.Затем, чтобы развить сеть взаимоотношений в компании, он предложил новую концепцию карьерного пути. Он включает в себя две новаторские функции: политику «обратных билетов», поощряющую перевод молодых сотрудников в дочерние и зависимые компании, что ранее считалось изгнанием; и Программа стратегического обмена сотрудниками, которая позволяет сотрудникам работать над проектами в других подразделениях компании на краткосрочной основе. Более того, Катада постепенно передал примерно половине из 27 высших руководителей компании ответственность за надзор за новыми нестроительными предприятиями, которые он пытался развивать.Его намерение состояло в том, чтобы расширить кругозор тех, кто находится наверху, и создать новые карьерные пути и образцы для подражания для восходящих менеджеров компании. Сосредоточившись как на схемах назначения, так и на стратегическом планировании, Катада продемонстрировал приверженность компании нестроительному бизнесу и начал наращивать управленческие возможности, которые потребуются этим предприятиям. За год до его назначения президентом продажи, не связанные со строительством, составляли 27% от общего объема продаж; всего четыре года спустя они выросли до 37%.

Политика «обратного билета» Komatsu поощряет переводы в подразделения, ранее считавшиеся изгнанием.

В таких компаниях, как ABB, PepsiCo и Komatsu, стратегическое планирование живет и здравствует. Тем не менее, руководители высшего звена в этих компаниях признают, что их традиционная роль — окончательная проверка и утверждение абстрактных планов и предложений — давала им ограниченные возможности для определения направлений деятельности своих компаний. Сегодня они оказывают более продолжительное влияние, становясь более вовлеченными в формирование навыков и взаимоотношений ключевых людей на среднем уровне и на передовой в своих организациях.

Достижение контроля посредством внутреннего поведения

Более сложным, чем изменение роли менеджеров высшего звена в стратегическом планировании, было избавиться от их зависимости от формальных систем контроля. Поскольку быстрый рост и диверсификация потребовали от компаний большей децентрализации, руководители корпоративного уровня создали системы, которые позволяли им сохранять контроль, даже если они делегировали полномочия.

В Norton, например, корпоративный контролер по имени Генри Дакворт стал в начале 1920-х самым влиятельным менеджером компании, не являющимся членом семьи.Дакворт спроектировал, установил и в течение почти 50 лет управлял сложной системой финансовой отчетности, с помощью которой владельцы-менеджеры проявляли свою приверженность бережливости и контролю. В начале Великой депрессии системная модель, основанная на контроле, позволила высшему руководству Norton быстро отреагировать на 75-процентное падение продаж за счет сокращения расходов, прекращения инвестиций и сокращения организации. Еще в 1960-х годах владельцы-менеджеры Norton все еще использовали системы Duckworth для внесения всех основных изменений в ценообразование, для утверждения всех расходов, превышающих 100 долларов, и для проведения аттестации всех наемных менеджеров.

Зависимость от систем управления может быть сложной привычкой; В течение 50 лет Norton использовала одну и ту же систему для утверждения всех расходов, превышающих 100 долларов.

На протяжении нескольких поколений корпоративных руководителей роль высшего руководства как операционного контролера прочно утвердилась в Norton и в большинстве других крупных современных компаний. Несмотря на то, что растущее разнообразие и рассредоточенность операций на переднем крае ограничивали способность старших менеджеров понимать многие решения, которые они рассматривали, никто не ставил под сомнение их ответственность за осуществление этого контроля — или систему, которая давала им полномочия для этого.

Однако в последние пару десятилетий начали проявляться проблемы, присущие таким системам. Когда технологии продуктов и процессов начинают быстро меняться, стандартные затраты устаревают. На все более динамичных рынках прошлогодние продажи имеют меньшую ценность в качестве эталона производительности. Даже поставленные в бюджет цели не имеют большого значения, когда внешние условия непредсказуемы, а внутренний бюджетный процесс испорчен искушением менеджеров обмануть систему.

Большинство систем управления были разработаны, чтобы отслеживать пульс организации ежемесячно или ежеквартально; они просто не могут обнаруживать — не говоря уже о том, чтобы реагировать на — операционные изменения, которые происходят еженедельно или даже ежедневно.Задержка увеличивается из-за времени, необходимого для записи, консолидации, передачи и анализа данных, перемещения их вверх по иерархии для проверки, а затем обратно для реализации.

Самая основная проблема для компаний, сильно зависящих от формального контроля, заключается в предположении, что те, кто находится наверху, наиболее компетентны в действиях на основе данных и анализов, генерируемых системой. Многие руководители корпораций осознали, что их способность выносить правильные суждения на основе абстрактной и устаревшей информации об операциях, понимание которых у них ограничено, снижается.В результате они дополняют или заменяют свои системы контроля, находя более изощренные способы воздействия на людей в своих организациях, которые находятся ближе к действию. Вместо того, чтобы вмешиваться с помощью корректирующих действий, они находят способы повлиять на индивидуальную мотивацию, обучая менеджеров самоконтролю и самокоррекции поведения.

В Ikea, шведских магазинах товаров для дома в 20 странах, общий объем продаж которых превышает 5 миллиардов долларов, в 1992 году высшее руководство решило полностью отменить систему бюджетирования компании.Сегодня вместо этого он опирается на набор простых финансовых коэффициентов, которые действуют скорее как ориентиры для тщательно управляемой внутренней конкуренции, чем как стандарты для контроля со стороны высшего руководства. Даже гигант General Electric изменил свою бюджетную систему, сняв акцент с аспекта контроля, который привел к игре, и поставив минимальные приемлемые цели. Сегодня менеджеры сосредотачиваются на наборе самостоятельно созданных сложных целей, которые направлены больше на разжигание амбиций, чем на установление контроля.

В компаниях, которые мы изучали, самой основной характеристикой, которую высшее руководство разрабатывало для дополнения формальных систем контроля и снижения своей зависимости от этих систем, была организационная прозрачность.Корпоративные лидеры обнаружили, что когда люди в организации четко понимают корпоративные цели, они оценивают свою работу по этим целям. Получив ту же информацию, что и их начальники, те, кто занимает средние и передовые позиции, обычно приходят к тем же выводам, что и их начальники. Что еще более важно, такое расположение позволяет менеджерам, работающим с клиентами, устранять проблемы на своем уровне вместо того, чтобы отправлять отчеты о отклонениях вверх по иерархии и затем ждать суждений сверху вниз.

Примером может служить ISS-International Service System, датская компания, заботящаяся о затратах, которая выросла из местного подрядчика по уборке офисов в многонациональный бизнес с оборотом 2 миллиарда долларов, в котором работает более 10 000 человек.Весь процесс контроля компании построен на вере основателя и президента Пола Андреассена в то, что люди на всех уровнях организации будут принимать правильные решения, если они будут должным образом информированы. Он призывает тысячи руководителей бригад по уборке вести свою деятельность так, как если бы они были независимым бизнесом. Чтобы помочь им, он предоставляет им финансовые отчеты по индивидуальному контракту на уборку. Подробные отчеты показывают прямые затраты на рабочую силу, материалы и оборудование, а также накладные расходы, распределенные по филиалам, районным и региональным отделениям.После того, как линейные супервайзеры будут тщательно обучены, они смогут интерпретировать данные и понимать экономику бизнеса. Андреассен считает, что они используют эту информацию для контроля затрат — даже оказывая давление на менеджеров среднего и старшего звена, чтобы они приносили прибыль за накладные расходы, которые они генерируют. Он никогда не мог бы добиться такого контроля через офис контролера.

Помимо обучения тех, кто находится на низших уровнях, тому, как контролировать и исправлять себя, как это явно делает программа ISS, компании также должны были прививать самодисциплину, которая побуждает людей делать это.Andersen Consulting прививает каждому из своих новобранцев стандарты работы, которые стали институционализированы как «путь Андерсена». Новые сотрудники со всего мира посещают учебный курс Andersen Consulting по привлечению клиентов, шестинедельную программу, известную как ACCENT, половина которой проводится в кампусе фирмы в Сент-Чарльзе, штат Иллинойс. Там участники не только проходят обучение самым современным инструментам и концепциям в своей профессии, но и знакомятся с основными ценностями фирмы.Например, требование посещать занятия в деловой одежде подчеркивает профессиональную дисциплину фирмы, 80-часовая рабочая неделя подчеркивает ее строгую трудовую этику, а взаимная поддержка, необходимая для напряженной рабочей нагрузки, демонстрирует важность крепких межличностных отношений. Процесс аккультурации Андерсена продолжается. Новые сотрудники получают дополнительно 1000 часов обучения в течение первых пяти лет. Единые ценности, профессионализм и самоотверженность сотрудников Andersen побуждают конкурентов называть их андроидами Andersen.Но эта насмешка может содержать намек на зависть, потому что внутренние нормы позволяют Andersen предоставлять своим сотрудникам большую свободу, не ставя под угрозу стандарты фирмы.

Некоторые компании, которые мы изучали, создают саморегулирующийся процесс, используя конкуренцию среди конкурентов. Как мы обсуждали во второй статье этой серии, установленная Intel норма «конструктивной конфронтации» поощряет — и даже требует — тех, кто обладает наиболее важной информацией и опытом, к участию в дебатах по ключевым решениям.Таким образом, компания встроила эффективный механизм контроля прямо в текущую деятельность организации.

Banc One Corporation, банк, базирующийся в Колумбусе, штат Огайо, который в 1992 году занимал восьмое место в США по размеру активов и второе место по рыночной стоимости, использует метод управления, который он называет «разделяй и сравнивай». В отрасли, известной своими жесткими системами и ограничительной политикой для рядовых менеджеров, Banc One развивает предпринимателей в своих дочерних банках. Хотя его система управления информацией и контролем (MICS) является одной из самых сложных в коммерческом банкинге, корпоративные менеджеры гордятся тем, как мало они вмешиваются в деятельность своих филиалов.Легендарный председатель и главный исполнительный директор Banc One Джон Б. Маккой считает, что MICS является его самым мощным инструментом именно потому, что он снижает потребность в корпоративном вмешательстве. Менеджеры каждого банка имеют доступ к результатам работы любого другого банка в системе. Поскольку менеджеры не хотят видеть свой банк в конце ежемесячного сравнительного отчета, они активно ищут передовой опыт для повышения эффективности.

В каждой из компаний, которые мы описали, строгий управленческий контроль жизненно важен: Ikea должна контролировать затраты и поток 10 000 товаров от 1 800 поставщиков в 100 магазинов в 20 странах; ISS работает в высококонкурентном бизнесе по контрактной уборке с минимальной маржой; и Banc One должен обеспечить, чтобы его 100 дочерних банков были в состоянии справиться с рисками и превратностями финансовых рынков.Тем не менее, в каждой из этих компаний и в большинстве других компаний, участвовавших в нашем исследовании, руководители высшего звена используют системы контроля в качестве вспомогательной, а не доминирующей роли. В частности, в последнее десятилетие системный подход иерархического анализа и корректирующих действий отошел на второй план по сравнению с моделью управления, ориентированной на людей. В этой модели ключевая роль высшего руководства заключается в создании среды, в которой менеджеры и сотрудники контролируют и корректируют себя.

Управление информационными потоками через личные отношения

Исторически сложилось так, что формальные системы также давали высшему руководству контроль над информационными потоками, которые являются источником жизненной силы любой организации.По мере того как бизнес Norton рос и усложнялся, компания создала отдел бизнес-анализа для обработки потока данных. К середине 1920-х годов статистические аналитики составляли 80 различных отчетов, чтобы удовлетворить растущий аппетит высшего руководства к информации. Чем больше полномочий приходилось делегировать руководителям высшего уровня, тем больше информации им требовалось для сохранения контроля.

Когда появился компьютер, руководители корпораций Norton, как и большинства других крупных компаний, увидели в новых возможностях обработки данных просто дополнительный заряд для существующих ручных информационных систем.Они заказали исследования для определения будущих потребностей в информации и вложили средства в предписанное оборудование и программное обеспечение. Тем не менее, отдача от этих огромных инвестиций варьируется от разочаровывающей до катастрофической.

Проблема многих компаний заключается в том, как они определили возможности информационной революции. Они думали, что проблема заключается в использовании возможностей обработки данных, тогда как на самом деле она заключалась в понимании потенциала информационных технологий для развития и распространения знаний как источника конкурентного преимущества.Большинство руководителей корпораций управляют информацией так же, как они управляют капиталом, то есть как ограниченным ресурсом, который они могут собирать, хранить и распределять по своему усмотрению. Но далеко не безжизненная и вневременная информация жизненно важна и изменчива. Чтобы иметь ценность, информация должна быть связана с другой информацией. Только тогда она становится источником знаний и основой организационного обучения. Таким образом, основная задача высшего руководства состоит не в том, чтобы разработать системы, которые будут более эффективно обрабатывать данные, а в том, чтобы создать среду, в которой люди смогут более эффективно использовать информацию.

Обсуждения с руководителями высшего звена в нашем исследовании показали, что системы обработки данных не являются ни самым важным, ни самым эффективным средством сбора, оценки и передачи информации; личное общение лучше всего служит этой роли. Задача менеджеров состоит в том, чтобы не допустить, чтобы организация тратила огромное количество времени на обслуживание потребностей информационных систем. Вместо этого менеджеры должны перестроить системы так, чтобы они служили потребностям членов организации, особенно их потребности в общении друг с другом.

Каким бы само собой разумеющимся ни казалось это заявление, во многих компаниях системы являются не только основным источником информации, используемой для принятия решений, но и доминирующей темой внутренней коммуникации, когда менеджеры обсуждают точность и актуальность данных, которые они получают. генерировать. Высшее руководство делает важный шаг, когда понимает, что информационные системы организации должны поддерживать, а не доминировать в обсуждении основных вопросов бизнеса.

В АББ генеральный директор Перси Барневик пошел на такой шаг, когда заказал разработку системы учета и коммуникации АББ под названием ABACUS.Он предоставляет людям на всех уровнях организации одновременный доступ к точным отчетам, созданным из единой базы данных. Намерение Барневика состояло в том, чтобы создать бесспорную основу для продуктивных дискуссий, в ходе которых менеджеры, работающие на переднем крае, могли бы принимать решения о действиях, а не обсуждать достоверность данных. В этом отношении система ABACUS оказалась успешной, но, как объясняет Ульф Гундемарк, менеджер по международному бизнесу ABB, одной системы недостаточно: «ABACUS хорош, но он может предоставить только историческую финансовую информацию.Чтобы предвидеть проблемы и понимать альтернативные варианты действий, вам нужна сильная личная сеть. Мы все интенсивно работаем над этим».

Руководители высшего звена в других компаниях приходят к тому же выводу: личные отношения намного эффективнее в передаче сложной информации, улавливании тонких сигналов и передаче встроенных знаний. Анита Роддик, основатель и управляющий директор Body Shop International, ненавидит формальные системы. Она считает, что коммуникация намного эффективнее, чем отчеты, для привлечения внимания сотрудников и инициирования действий.Ее организация призвана «поддерживать постоянное чувство перемен, даже анархии», — говорит она. Чтобы передать свое восхищение продуктами и свой интерес к клиентам сотрудникам и франчайзи в 700 кузовных мастерских в более чем 40 странах, Роддик установила доску объявлений, факс и видеомагнитофон в каждом магазине. Она постоянно бомбардирует своих сотрудников изображениями и сообщениями, призванными заставить их говорить. Она посещает магазины, чтобы рассказывать истории и выслушивать опасения сотрудников, а также проводит регулярные встречи с разными сотрудниками, часто у себя дома.Во всех своих личных сообщениях Роддик подключается к неформальным сетям организации, даже подбрасывая идеи офисным сплетням. Она поощряет общение наверху через схему предложений, которой управляет непочтительно названный Департамент чертовски хороших идей. Другой процесс позволяет любому сотруднику обойти формальные системы и напрямую общаться с руководителем на уровне директора по любому вопросу.

Ингвар Кампрад, основатель Ikea, также предпочитает общаться через личные сети, а не через формальные системы.На протяжении 30 лет своего руководства компанией Кампрад менял приоритеты, как он сам говорит, «из уст в уши». Он населяет организацию «носителями культуры», людьми, которые демонстрируют управленческий потенциал и разделяют ценности компании. На протяжении 1980-х годов Кампрад проводил недельные тренинги по истории, культуре и ценностям IKEA. Затем компания назначила амбассадоров, присутствовавших на сессиях, на ключевые посты по всему миру. К началу 1990-х годов более 300 агентов культуры служили узлами в персональной коммуникационной сети, которая могла собирать и передавать информацию без искажений, которые часто вносят более формальные информационные системы.

Однако большинство менеджеров также осознают, что задача выходит за рамки создания собственных каналов связи. Они должны построить сеть, через которую все члены организации могут обмениваться информацией, развивать идеи и поддерживать друг друга. Для этого они должны поддерживать горизонтальные информационные потоки, которые давным-давно замкнули накоротко управляемые вертикально управляемые, финансово предвзятые формальные системы.

В Becton Dickinson and Company (BD), компании по производству товаров для здоровья, местные и международные менеджеры долгое время были изолированы друг от друга, несмотря на существование информационной системы, предназначенной для предотвращения этой проблемы.Хотя формальные отчеты могли выявить общие проблемы и возможности и оценить их важность, они не могли так легко сообщать об их причинах и потенциальных решениях. Такая субъективная информация требовала личного взаимодействия.

Например, когда в середине 1980-х годов продукт компании BD для сбора крови, Vacutainer, не оправдал ожиданий в Европе, менеджеры по разработке продукта в США отказались его модифицировать. Их официальная система отчетности подтвердила более низкий, чем прогнозировалось, уровень конверсии в Европе, но это не помогло им понять причину проблемы.Европейские менеджеры знали, что их клиенты беспокоятся о безопасности нового продукта, но американские менеджеры отклонили это объяснение как оправдание плохой маркетинговой реализации. И хотя система смогла точно откалибровать недостаток проникновения на рынок, она так и не смогла восполнить этот пробел в общении. Только после того, как СПИД сделал безопасность обращения с кровью более серьезной проблемой в Соединенных Штатах, местные менеджеры BD поняли, что европейские менеджеры пытались им сказать.

Такие инциденты убедили высшее руководство компании в том, что ее сильная зависимость от формальных системных коммуникаций ограничивает ее способность учиться у зарубежных менеджеров. Рэй Гилмартин, который в то время был генеральным директором BD, помог создать глобальные команды в каждом из ее предприятий в надежде, что улучшение коммуникаций приведет к более эффективному сотрудничеству между местными и международными менеджерами. Предположение оказалось точным. Всемирная группа по сбору крови и другие подобные организации помогли разработать трансграничные стратегии и запустить глобальные продукты.Членство в команде стало признаком статуса, а глобальная сеть стала важным карьерным активом. Действительно, Гилмартин называет такие трансграничные отношения одним из ключей к успеху BD в увеличении своих международных продаж с менее чем 30% до почти 50% от общего объема продаж компании всего за шесть лет.

В BD, ABB и большинстве изученных нами компаний руководители переосмысливают свою роль в управлении организационной информацией. Вместо того, чтобы создавать системы для сбора данных исключительно для того, чтобы помочь им принимать решения на высшем уровне, теперь они понимают, что должны обеспечить всем сотрудникам доступ к информации как жизненно важному организационному ресурсу.В информационную эпоху выживание компании зависит от ее способности собирать информацию, преобразовывать ее в полезные знания, внедрять в качестве организационного обучения и быстро распространять по всей компании. Короче говоря, информацию больше нельзя абстрагировать и хранить на корпоративном уровне; она должна распространяться и использоваться как источник конкурентного преимущества.

Изменение трудового договора

Доктрина управления «стратегия-структура-системы» основывается на отношениях между компанией и ее сотрудниками, которые быстро теряют актуальность.Предполагалось, что капитал был самым важным и самым дефицитным ресурсом компании, а роль рабочей силы заключалась в том, чтобы просто использовать инвестиции компании в оборудование и машины. Подразумеваемый трудовой договор предусматривал, что работа высшего руководства заключается в обеспечении краткосрочной прибыльности и долгосрочной конкурентоспособности компании путем принятия обоснованных инвестиционных решений, а сотрудники должны поддерживать эти инвестиции, выполняя то, что им говорят. В обмен на свою лояльность и отказ от автономии сотрудники получали заработную плату и гарантии занятости.Эти предположения послужили основой для структуры современной корпорации, основанной на полномочиях, и логики для систем и процессов, которые требовались для вытягивания планов, предложений и данных о производительности вверх по иерархии для ввода и контроля высшего руководства.

В постиндустриальной среде большинству компаний больше не помогает старая доктрина управления или ее неявный трудовой договор. В наступающий информационный век самым дефицитным ресурсом являются знания, состоящие из информации, информации и опыта.В отличие от капитала, знания наиболее ценны, когда они контролируются и используются теми, кто находится на переднем крае организации. В быстро меняющейся глобальной конкурентной среде именно способность использовать знания дает компаниям конкурентное преимущество.

В отличие от капитала, знания наиболее ценны, когда их контролируют и используют те, кто находится на передовой.

Последствия для менеджеров высшего звена огромны. Если передовые сотрудники являются жизненно важными стратегическими ресурсами, а не просто факторами производства, руководители корпораций больше не могут позволить себе быть изолированными от людей в своих организациях.Кроме того, необходимо перераспределить роли и обязанности, чтобы те, кто находится глубже в организации, взяли на себя многие из задач, ранее зарезервированных для тех, кто находится наверху. Короче говоря, руководители корпораций должны принять модель управления, ориентированную на людей, которую Джек Уэлч из General Electric описал в интервью Ноэлю Тичи и Рэму Чарану (HBR, сентябрь–октябрь 1989 г.): «Прежде всего… хорошие лидеры открыты. Они идут вверх, вниз и вокруг своей организации, чтобы достучаться до людей… Все дело в том, что люди приходят, чтобы увидеть и принять вещи через постоянный интерактивный процесс, направленный на достижение консенсуса.

Таким образом, за отсрочками и сокращениями в большинстве компаний стоит более тихая революция. Он переопределил роли сотрудников и, таким образом, переписал неявный контракт, который они заключили со своими работодателями. Старое предположение GE о пожизненной занятости породило то, что Уэлч называет «отцовской, феодальной, размытой лояльностью». Теперь Уэлч выступает за перемены: «Моя концепция лояльности не заключается в том, чтобы «давать время» какой-то корпоративной структуре и, в свою очередь, защищаться от внешнего мира.Лояльность — это близость между людьми, которые хотят бороться с внешним миром и побеждать… Новый психологический контракт, если он существует, заключается в том, что работа в GE — лучшая в мире для людей, которые готовы конкурировать. У нас есть лучшие ресурсы для обучения и развития, а также среда, призванная предоставить возможности для личного и профессионального роста».

Уэлч и другие корпоративные лидеры сейчас выступают за полный отказ от традиционного контракта между компанией и сотрудником.Когда сотрудники «борются с внешним миром и побеждают», как выразился Уэлч, они, по сути, берут на себя то, что раньше считалось корпоративной ответственностью. Между тем, многие компании видят свою ответственность не в том, чтобы обеспечить долгосрочные гарантии занятости, а в том, что Уэлч описывает как «предоставление возможностей для личного и профессионального роста», изменяя неявный контракт с гарантии занятости на обязательство трудоустройства.

Такое изменение разрушает основные принципы доктрины стратегии-структуры-системы, которая предписывает менеджерам минимизировать риск, контролируя идиосинкразического человека.Сегодняшние топ-менеджеры признают, что разнообразие человеческих навыков и непредсказуемость человеческого духа делают возможной инициативу, творчество и предприимчивость. Самая основная задача корпоративных лидеров — вернуть себе эти ценные человеческие качества, индивидуализировав корпорацию. Для этого им необходимо принять философию управления, основанную на целях, процессах и людях.

Изменение роли высшего руководства: от структуры к процессам

Кратко об идее

Иерархические бизнес-структуры могут дать вам жесткий контроль над вашей компанией, но они имеют высокую цену: фрагментированные ресурсы, изолированные бизнес-подразделения и пассивность на передовой. Результат? Закостенелая организация, которая не может быстро вводить новшества или принимать изменения — огромные обязательства в сегодняшней быстроразвивающейся экономике.

Чтобы выжить в и процветать в , вам необходимо создать рабочую среду, которая способствует инициативе, сотрудничеству и обучению.Как? Путем максимизации трех основных горизонтальных процессов : передового предпринимательства , повышения компетентности за пределами внутренних границ и обновления идей и стратегий.

Идея на практике

Предпринимательский процесс

Предпринимательство: Жажда возможностей заставляет сотрудников управлять своими операциями так, как будто они принадлежат им . Чтобы укрепить этот дух, создайте культуру, поощряющую восходящие идеи и индивидуальные способности.Вы превратите своих непосредственных менеджеров из пассивных исполнителей в творческих инициаторов.

Установите конкретные стандарты, мотивирующие менеджеров на передовые позиции к превосходной работе. 3M требует, чтобы 25% продаж единиц приходились на продукты, выпущенные за последние пять лет. Пример: 

В компании 3M уважение к личности является обязательным и очень прибыльным. 3M придерживается принципа «расти и разделяй» по принципу «снизу вверх». Небольшие команды, подпитываемые индивидуальной предприимчивостью и непосредственным знанием рынков и операций, превращаются в подразделения и отделы.Расплата? Одна из самых инновационных компаний в мире, предлагающая тысячи революционных продуктов.

Процесс повышения квалификации

Наращивание компетенций неразрывно связано с предпринимательством на переднем крае. Ваша роль состоит в том, чтобы создать среду, которая позволяет компетентности развиваться, а затем распространяться вглубь организации. Ищите способы связать и , используя таланты ваших передовых подразделений, и помогайте операционным подразделениям повышать квалификацию, необходимую им для использования местных возможностей.Пример: 

Kao Corporation использует опыт за пределами организации через инновационную информационную сеть, которая позволяет руководителям, работающим с клиентами, получать доступ к информации из различных источников; например, прямые комментарии потребителей с телефонных горячих линий. Эти данные служат основой для регулярных дискуссий между исследователями, производителями и маркетологами, что позволяет Kao увеличивать объемы продаж и прибыль. Результат? Необычайная диверсификация Kao от ведущей японской компании по производству мыла и моющих средств до косметической компании номер два.

Процесс обновления

Обновление означает пересмотр стратегий компании и, при необходимости, отказ от лежащих в их основе предположений. Топ-менеджеры должны видеть себя проводниками нарушений и , постоянно подвергающих сомнению прошлое и заставляющих менеджеров напрягаться. Пример: 

Компания Canon активно устаревает, выпуская новое поколение своих продуктов раньше конкурентов. Хотя она разработала первый лазерный принтер и заняла 80% рынка, она перешла на пузырьково-струйный принтер, на технологию которого наткнулась в собственных лабораториях.

ABB Asea Brown Boveri, электротехническая компания с оборотом 30 миллиардов долларов, привлекла почти такое же внимание средств массовой информации к своей новой глобальной матричной структуре, как и к своим смелым стратегическим шагам. Матрица АББ, охватывающая 1300 отдельных операционных компаний, требует, чтобы менеджеры каждого передового подразделения отчитывались как перед региональным менеджером, так и перед международным руководителем. Тем не менее, это именно та структура, которую пытались использовать такие компании, как Digital Equipment, Citibank и Westinghouse, но затем отказались от нее после всего лишь нескольких лет разочаровывающих экспериментов.

Перси Барневик, генеральный директор и президент АББ, сам не очень хорошо смотрит на сложные формальные бизнес-структуры. Он отмечает, что они, как правило, медлительны, негибки и бюрократичны. «Что еще хуже, — говорит Барневик, — такие организации создают барьеры между собой и своими клиентами, отбирают инициативу у тех, кому нужно ее реализовать, и привлекают и продвигают тех людей, которые хорошо работают в такой среде. Мы хотели построить организацию с противоположными характеристиками.

Тем не менее, глобальная матричная структура понравилась Барневику, потому что она позволила компании уловить и усвоить парадоксы, которыми ей приходилось управлять, — «быть одновременно глобальной и локальной, большой и маленькой, централизованной и децентрализованной», как он их описывает. Но хотя глобальная матрица могла бы охватить эти парадоксы, сама структура никогда не смогла бы разрешить их противоречия. Для этого Барневику и его команде высшего руководства пришлось заново определить ключевые организационные отношения и базовое поведение руководства, и на выполнение этой задачи ушло несколько лет.

Какой бы мощной ни была новая структура, она является лишь одним из инструментов организационных изменений, и притом грубым.

Итак, в то время как средства массовой информации расхваливали захватывающую новую структуру, которую установила АББ, Барневик и его менеджеры высшего уровня отправлялись в путь, часто на 200 или более дней в году, встречаясь с менеджерами своих операционных компаний для разработки процессов, которые сделают компания более конкурентоспособна. Они хотели создать организацию, в которой предпринимательство могло бы процветать в передовых операционных подразделениях, в которой компетентность и конкурентоспособность этих небольших подразделений могли бы быть связаны через организационные границы, и в которой непрерывный процесс обновления не позволил бы сегодняшнему передовому опыту стать завтрашним. непреклонная догма.Какой бы мощной ни была новая структура в достижении этих целей, Барневик знал, что структура — это лишь один из инструментов организационных изменений, и притом грубый.

Неуловимое структурное решение

В первой статье этой серии мы признали, что доктрина управления «стратегия-структура-системы» сделала возможным рост огромных корпораций, которые управляют множеством предприятий на многих рынках. Эта классическая доктрина возлагает на высшее руководство три основные обязанности: быть главным стратегом компании, ее структурным архитектором, а также разработчиком и менеджером ее информационных и контрольных систем.Однако стало ясно, что организационная модель, вытекающая из этой доктрины, — сегодняшняя иерархическая структура, поддерживаемая очень сложными системами управления, — больше не дает конкурентоспособных результатов.

С вершины иерархии руководитель смотрит свысока на порядок, симметрию и единообразие — четкое пошаговое разделение задач и обязанностей компании. Снизу руководители передовой линии смотрят вверх на фалангу контролеров, чьи требования поглощают большую часть их энергии и времени.В результате, как выразился председатель и главный исполнительный директор General Electric Джек Уэлч, получилась организация, обращенная лицом к генеральному директору и задницей к покупателю.

Тем не менее постоянная зависимость от структуры как главного организационного инструмента в большинстве компаний понятна. Революционное создание структуры подразделений позволило пионерам управления, таким как Альфред П. Слоан-младший из General Motors и Пьер С. Дюпон из Du Pont, значительно расширить деятельность своей компании. Создав дополнительный уровень общего управления, который мог бы управлять различными предприятиями по-разному, они не только диверсифицировали свои продукты и рынки, но и институционализировали диверсификацию как метод роста.

В послевоенное время, когда руководители подразделений были слишком заняты удовлетворением внутреннего спроса, чтобы уделять много внимания расширению внешних рынков, высшее руководство снова потянулось к структурному рычагу. Компании создали международные подразделения, что способствовало еще одному периоду быстрого роста. А когда продолжающийся рост сделал даже дивизиональную модель слишком громоздкой для контроля, высшее руководство скорректировало базовую структуру, создав стратегические бизнес-единицы, чтобы сконцентрироваться на конкретных направлениях бизнеса, и консолидировав подразделения в группы и сектора.

Однако в начале 1980-х годов стало очевидно, что, хотя эти все более сложные структурные формы действительно позволяли компаниям расти, этот рост был достигнут за счет определенных затрат. Никто не формулирует проблему более четко, чем Джек Уэлч в своей оценке вызывающей восхищение и часто подражаемой структуры, которую построили его предшественники в General Electric: бизнес-школы. Подразделениям, стратегическим бизнес-единицам, группам, секторам — всем было поручено принимать дотошные, взвешенные решения и плавно продвигать их вперед и вверх.Система производила отточенную работу. Это было правильно для 1970-х, растущий недостаток в 1980-х, а в 1990-х это был бы билет на свалку».

Как ясно предупреждает их этикетка, подразделения делятся. Дивизиональная модель фрагментировала ресурсы компаний; он создал вертикальные коммуникационные каналы, которые изолировали бизнес-подразделения и не позволяли им делиться своими сильными сторонами друг с другом. Следовательно, корпорация в целом часто была меньше, чем сумма ее частей.Кроме того, дивизиональная структура сохранила обязанности и прерогативы предпринимательства за топ-менеджерами. Их работа заключалась в распределении ресурсов, определяющих стратегию. Те, кто был на передовой, были исполнителями. Наконец, структура подразделений оказалась идеальной для совершенствования управления текущими операциями, но у нее было мало встроенных возможностей для обновления — для отказа от старых идей и предположений по мере того, как они устаревают. Другими словами, при всем своем росте крупные компании становились все менее гибкими, медленно внедряли инновации и сопротивлялись изменениям.

Чтобы решить эти проблемы, высшее руководство многих компаний снова обратилось к структурным решениям. Если передовые подразделения не занимались инновациями, руководство создавало гнилые предприятия, где инновации могли процветать, не встречая препятствий со стороны бюрократии. Если их компании не могли наращивать компетенции внутри компании, объединяя навыки отдельных подразделений, менеджеры формировали стратегические союзы, чтобы получить доступ к навыкам, накопленным в других компаниях. И если их компании не могли добиться внутреннего роста, менеджеры покупали его за счет слияний и поглощений.

Но скунсовые работы, союзы и поглощения не устранили структурных препятствий для предпринимательства, повышения компетентности или обновления; они только обошли их стороной. Иерархия с ее нисходящими властными отношениями и слоями бюрократии осталась нетронутой.

Наконец, в попытке решить проблемы, которые мы теперь так ясно видим как следствие иерархической структуры, компании по всему миру потратили большую часть последнего десятилетия, пытаясь адаптировать эти структуры.Они сократили штат за счет сокращения слоев и увольнения персонала. В процессе некоторые менеджеры сделали первые маленькие шаги в управленческой революции, которая в конечном итоге перевернет их представления об организациях.

Организация как набор процессов

Руководители давно осознали важность управления процессами организации, но в течение полувека доктрина «стратегия-структура-системы» сосредоточила их внимание на вертикальных отношениях классической иерархической структуры.В соответствии с этой доктриной запросы на информацию и капитал направлялись на верхушку организации, позволяя руководителям корпораций принимать решения, которые передавали ресурсы, обязанности и контроль в передовые подразделения. Такие вертикально управляемые, финансово ориентированные процессы, основанные на полномочиях, доминировали в работе большинства крупных компаний. Горизонтальные процессы, выходящие за организационные границы, если они вообще существовали не только в концепции, не привлекали внимания руководства.

Однако в последние годы менеджеры начали замечать, что горизонтальные процессы имеют значение.Тотальное управление качеством было таким процессом. Это было не сверху вниз. Он преодолевает границы, разделяющие организационные подразделения, чтобы инвестировать в качество продуктов и деятельности компании. Точно так же реинжиниринг показал компаниям, как интегрировать функционально разделенные задачи в унифицированные горизонтальные рабочие процессы. Благодаря таким экспериментам менеджеры начинают вести себя со своими организациями совершенно по-другому. Вместо того, чтобы рассматривать их как иерархию статических ролей, они думают о них как о наборе динамических процессов.

Чтобы лучше понять грядущую революцию, мы изучили группу из 20 компаний в Японии, США и Европе, высшее руководство которых разделяет с Барневиком из АББ удивительно схожий, но свежий взгляд на свои организации. Когда они смотрят на свои компании, они не видят структуры; они видят процессы. Их точка зрения выходит за рамки популярной в настоящее время реинжиниринга трудовой деятельности. Они видят основные организационные процессы, которые перекрывают и часто доминируют над вертикальными, основанными на полномочиях процессами иерархической структуры.Как и Барневик, они представляют себе процесс, который способствует творчеству и предприимчивости менеджеров на переднем крае. Они видят еще один процесс, который создает компетенцию за пределами внутренних организационных границ компании. И они видят третий процесс, который способствует постоянному обновлению стратегий и идей, лежащих в основе бизнеса. Мы называем эти три процесса — предпринимательский процесс, процесс формирования компетенций и процесс обновления — основными организационными процессами компании.

Предпринимательский процесс

Возможно, самым распространенным и пагубным последствием роста бюрократических структур в корпорациях было разрушение управленческого предпринимательства — ориентированного на внешний мир, поиска возможностей, мотивирующего сотрудников вести свою деятельность так, как если бы они были ее владельцами.Немногие передовые инициативы выдерживают удушающее представление бюрократии о том, что топ-менеджеры являются лучшими провидцами для своих организаций и несут ответственность за то, чтобы вывести свои компании в новые области. Любые восходящие идеи, которые переживут директивы, идущие сверху вниз, скорее всего, будут раздавлены в процессах документирования, проверки и утверждения, которые снабжают старших менеджеров информацией и отзывами, необходимыми им для работы в качестве стратегических гуру своих компаний.

Однако мы наблюдали такие компании, как 3M, Canon и Intel, которые сохранили свои предпринимательские механизмы глубоко внутри организации, даже когда они превратились в крупные корпорации.И мы видели другие, такие как ABB, GE и Komatsu, где руководству удалось восстановить ранее скомпрометированный предпринимательский процесс. Мы обнаружили, что в этих и других компаниях топ-менеджеры признавали, что они не могут строить свои организации по модели руководства и делегирования сверху вниз. Скорее, они были привержены поощрению восходящих идей и инициатив. Разница вряд ли незначительна. По сути, это требует от компании отказаться от предположения, что те, кто находится наверху, находятся в лучшем положении для проявления предпринимательской инициативы.Восходящий предпринимательский процесс возможен только тогда, когда роль непосредственного руководства трансформируется от исполнителя к инициатору, а роль старшего руководства заключается в создании условий, в которых может происходить предпринимательство.

В основе институционализированного предпринимательского процесса лежит культура, которая придает большое значение способностям человека. Это может показаться относительно простым делом для высшего руководства; на самом деле, многие компании включают в свои годовые отчеты такие проповеди, как «Наши сотрудники являются нашим самым важным активом.Но в иерархической структуре, специально предназначенной для контроля поведения и сведения к минимуму риска индивидуальной идиосинкразии, требуется нечто большее, чем болтовня и лозунги, чтобы восстановить подлинную веру в способности отдельных членов организации.

Классический пример — 3M, диверсифицированный промышленный гигант стоимостью 14 миллиардов долларов. Несмотря на свое скромное происхождение, производство абразивов и клеев — бизнес, который не мог бы показаться более зрелым, — она превратилась в одну из самых инновационных корпораций в мире.В компании 3M уважение к человеку является непререкаемым принципом веры. Как и многие из самых сильных убеждений компании, оно было впервые сформулировано Уильямом Л. Макнайтом, руководителем компании с 1929 по 1966 год и ее духовным лидером по сей день. Убеждение Макнайта в том, что компания лучше всего обслуживается, когда руководство доверяет тем, кто непосредственно знает рынок, операции или технологию, нашло подтверждение в сделанном им заявлении, которое стало основой для практики управления 3М: «Ошибки будут допущены, но если человек по существу прав, ошибки, которые он или она совершает, в долгосрочной перспективе не столь серьезны, как ошибки, которые допустит руководство, если оно будет диктаторским и обязуется указывать тем, кто находится под его властью, как они должны выполнять свою работу.

Эта философия вознаградила 3M тысячами прорывных предпринимательских инициатив, поэтому неудивительно, что вера в человека является одной из основных ценностей 3M, частью психологии организации. Но на то, чтобы привить эту психологию компании, в которой ее сейчас нет, могут уйти годы. Во-первых, топ-менеджеры действительно должны высоко ценить способности отдельных сотрудников, а во-вторых, они должны убедить организацию в этом.

Перси Барневик продемонстрировал свою веру в способности тех, кто глубоко в организации ABB, реконструировав свою корпорацию в 1300 небольших компаний, которые управляют отдельными предприятиями на национальных рынках по всему миру.При этом он создал структурную основу из небольших разрозненных передовых подразделений, которые мы наблюдали во всех компаниях, которые, подобно АББ, развили сильные предпринимательские процессы. В Canon генеральный директор Рюзабуро Каку разделил многочисленные производственные и маркетинговые подразделения своей компании на отдельные компании; Andersen Consulting организует и управляет своей деятельностью как отдельных практических групп в каждом офисе; а в 3M проектные группы, составляющие основу 3900 центров прибыли компании, являются основными строительными блоками организации.

Однако само по себе существование малых подразделений не гарантирует, что они будут инновационными. На самом деле традиционные организации обычно разбиваются на последовательно меньшие единицы, чтобы топ-менеджерам было проще распределять задачи и контролировать производительность. Но эти небольшие подразделения — просто административные придатки к центральному корпоративному органу.

Само по себе существование малых подразделений не гарантирует, что они будут инновационными.

Напротив, поколения высшего руководства 3М рассматривали свою организацию как растущую снизу — проектная группа — вверх.Согласно принципу, который компания называет «расти и разделяйся», успешные проектные команды, состоящие из предпринимателя с идеей и небольшой команды, которая в нее верит, превращаются в отделы. Некоторые из них становятся достаточно крупными, чтобы выделиться в отдельные подразделения, которые, в свою очередь, запускают собственные проекты. Таким образом, вместо того, чтобы отделять более мелкие подразделения от более крупных для облегчения контроля, 3M поощряет превращение небольших подразделений, рожденных в результате инноваций и предпринимательства, в более крупные подразделения и отделы.

Точно так же Барневик сделал передовые компании АББ основным местом сосредоточения активов и ресурсов организации, а также центром внимания и поддержки руководства.Большинство операционных компаний являются отдельными юридическими лицами. Все сотрудники АББ, кроме горстки, были переведены в передовые подразделения, в результате чего в штаб-квартире корпорации осталось менее 150 человек, а в типичном офисе подразделения — или бизнес-направлении, по терминологии АББ — всего 5 или 6 человек. Аналогичным образом, операционные компании контролируют более 90% бюджета АББ на исследования и разработки в размере 2,3 миллиарда долларов. Они также обладают значительной финансовой автономией. Они контролируют свои собственные балансы, самостоятельно занимают деньги и оставляют себе значительную часть своих доходов.Признавая передовые подразделения основными строительными блоками компании, высшее руководство закладывает фундамент, который позволяет руководителям подразделений действовать как лидеры-предприниматели.

Тем не менее, даже посмотрев на анатомию организации (структура построена, а не вниз) и на ее психологию (ее стремление доверять человеку), высшее руководство не может предположить, что желаемый поток идей и предложений снизу вверх будет возникать спонтанно. . Организационная физиология — потоки и отношения, связывающие все части организации друг с другом, — также должна быть приведена в порядок.

Для многих компаний, которые мы изучали, этот вызов был самым трудным, а для некоторых самым неуловимым шагом, поскольку требовалось, чтобы высшее руководство достигло тонкого баланса между дисциплиной и поддержкой. Расширение прав и возможностей передовых менеджеров не означает отречения или анархии. Одной из наиболее важных задач высшего руководства является установление внутренней дисциплины и установление стандартов производительности, которые будут мотивировать менеджеров на переднем крае к превосходной работе. Как любит напоминать Барневик своей организации, только когда компания развила сильное чувство самодисциплины и контроля, ее высшее руководство может пойти на радикальную децентрализацию, которой добилась АББ.

В 3M предпринимательская свобода, созданная в проектных командах, отделах и подразделениях, сдерживается четким набором общекорпоративных ожиданий и методов управления. Например, компания требует, чтобы 25% продаж каждой единицы продукции приходилось на продукты, представленные в течение последних пяти лет. Точно так же ожидается, что каждая часть организации будет способствовать достижению корпоративной цели по росту продаж и прибыли на 10%, маржи прибыли до налогообложения на 20% и рентабельности акционерного капитала на 25%.Рэй Херцог, который был генеральным директором и председателем совета директоров с 1975 по 1979 год, резюмировал философию 3M следующим образом: «Мы признаем некоторые направления нашего бизнеса устоявшимися, но ни один из них не является зрелым».

Цель высшего руководства должна состоять в том, чтобы уменьшить зависимость от формальных систем контроля и вместо этого повысить самодисциплину. В самодисциплинированной организации сотрудники приходят на встречи вовремя, добиваются согласия по установленной повестке дня и не ставят под сомнение в коридорах решения, которые они согласовали в конференц-зале. Прежде всего, они выполняют свои обещания и обязательства.

Например, каждое собрание руководства в Intel должно иметь четкую повестку дня и должно завершаться решениями, планами действий, обязанностями и сроками. Такие правила не означают, что дебаты ограничены. Фактически, компания называет свой стиль управления, сформированный и смоделированный генеральным директором и президентом Энди Гроувом, конструктивной конфронтацией. Руководство ожидает, что все, у кого есть мнение по какому-либо вопросу, будут участвовать в дебатах. Но как только вопрос полностью обсужден и решения приняты, разногласия прекращаются.Философия компании ясна: все должны соглашаться или не соглашаться, но в конечном итоге должны брать на себя обязательства.

В компаниях с успешными предпринимательскими процессами усилия высшего руководства по внедрению в организацию самодисциплины должны идти рука об руку с поддерживающим и заботливым стилем управления. В 3M баланс между дисциплиной и поддержкой очевиден в почитаемой практике, известной как «сделай немного, продай немного». Чтобы претендовать на следующий раунд финансирования, разрабатываемый продукт должен соответствовать четким целям, и на каждом этапе руководство обучает, бросает вызов и поощряет команду предпринимателей.Пока проект достигает поставленных целей, предполагается, что рынок гораздо лучше оценивает его ценность, чем какой-то анализ персонала или старший менеджер. Точно так же в Intel конструктивная конфронтация не только обеспечивает ценный вклад на каждом этапе разработки проекта; это также позволяет высшему руководству брать на себя обязательства по оставшимся проектам, зная, что непосредственное руководство тщательно изучило и одобрило их.

В 3М исходят из того, что рынок гораздо лучше оценивает стоимость проекта, чем какой-нибудь аналитик из персонала или старший менеджер.

Именно так топ-менеджеры изучаемых нами компаний изменили свои организационные структуры, отношения и ценности, чтобы создать контекст, который поощряет предпринимательский процесс. Только в такой среде компании могут производить постоянные инновации в передовых подразделениях.

Процесс повышения квалификации

В мире конвергентных технологий крупным компаниям приходится делать больше, чем просто соответствовать их более мелким конкурентам по гибкости и быстроте реагирования.Они также должны использовать свои преимущества крупных компаний, которые заключаются не только в экономии на масштабе, но также в глубине и широте талантов и знаний сотрудников. Чтобы воспользоваться этими активами, крупным компаниям необходим процесс наращивания компетенций, который связывает и использует разнообразные ресурсы, существующие в отдельных передовых подразделениях.

Большинство менеджеров осознают эту потребность, о чем свидетельствует волнение, вызванное идеей управления компанией как набором ключевых компетенций. Тем не менее, в реализации, если не в намерении, желание создавать и использовать ключевые компетенции часто вырождается в еще одну версию корпоративного контроля сверху вниз.Многие менеджеры интерпретируют слово core как означающее, что руководители создают и управляют компетенциями, а затем делают их доступными для операционных подразделений по своему усмотрению. Группы уровня штаб-квартиры нашли в ключевой компетенции решение проблемы своей растущей маргинализации и использовали ее как для победы в политической борьбе за власть, так и для возрождения стратегических возможностей компании.

Напротив, некоторые из компаний, которые мы изучали, пытались создать и использовать компетентность, рассматривая задачу как дополнение, а не узурпацию передового предпринимательства.Их модель основана на распределенной, а не базовой компетенции. Они видят роль высшего руководства не в определении, контроле или распределении этой компетенции, а скорее в создании среды, позволяющей ей развиваться и распространяться вглубь организации.

Поскольку процесс формирования компетенций основан на способности небольших передовых подразделений развивать дефицитные навыки, знания и другие ресурсы, его структура такая же, как и у предпринимательского процесса. Короче говоря, высшее руководство возлагает на операционные подразделения задачу создания компетенций, необходимых для реализации местных возможностей.Он ограничивает свою собственную роль тем, что видит, как эти компетенции распределяются через потоки ресурсов, знаний и людей между подразделениями.

Kao Corporation является примером организации, в которой высшее руководство создало плотную сеть каналов связи и форумов для принятия решений, чтобы связать ресурсы и опыт своих обширных лабораторий, заводов, торговых и административных офисов. Благодаря этой сети всего за семь лет Kao смогла расширить свою историческую позицию ведущего японского производителя мыла и моющих средств и стать второй косметической компанией.

В основе способности Као накапливать знания и использовать опыт за пределами организации лежат ее высокотехнологичные автоматизированные информационные системы, известные как сеть с добавленной стоимостью. Kao VAN, как его называет компания, не является типичной корпоративной информационной системой, предназначенной для удовлетворения потребностей высшего руководства в контроле путем перемещения финансовой информации вверх по иерархии. Это настоящая информационная сеть, которая дает менеджерам, работающим с клиентами, доступ к информации по всей организации.Например, когда компания разрабатывала косметическую линию Sofina, Као ВАН не только предоставляла инженерам информацию из обширной базы данных компании по жирам, маслам, поверхностно-активным веществам и полимерам, но также предоставляла персоналу отдела маркетинга подробные данные о потребителях. Например, одна часть сети собирала данные о продажах в торговых точках. Другая часть просеяла данные в поисках ключей к потребностям клиентов, а затем сопоставила эти выводы с идеями и скрытыми технологиями, разработанными в научно-исследовательских лабораториях Као. В то же время сеть сравнила результаты исследования рынка с незапрошенными комментариями потребителей по телефону горячей линии, чтобы создать то, что менеджеры назвали «прямым окном в сознание потребителя».Вся эта информация и многое другое было широко распространено и легло в основу интенсивных дискуссий среди менеджеров по исследованиям, производству и маркетингу. Кроме того, Kao поделилась своим «информационным преимуществом» с розничными торговцами, чтобы помочь им увеличить объем и прибыль от продуктов компании.

Но мощная информационная сеть обеспечивает только сырье для сети личных встреч, которые стали образом жизни в Као. Например, Као призывает лаборатории проводить ежемесячные технические совещания и приглашать исследователей из любых объектов компании по всему миру.В результате этих встреч три лаборатории объединились для разработки технологии жидкокристаллического эмульгирования, которая стала ключевой в новой косметике Као. Затем на кросс-функциональных встречах команда косметических компаний, состоящая из представителей менеджмента, отдела исследований и разработок, производства и маркетинга, отслеживала и обсуждала полевые данные по мере того, как новые продукты тестировались и представлялись на рынке. Поскольку команда была многофункциональной, она могла реагировать на новую информацию практически мгновенно. Однажды, получив отзывы от тестового рынка, команда решила изменить образец упаковки в 15:30.м.; к 18:30 инженер на заводе уже работал над новой конструкцией.

Йошио Марута, председатель Kao ¹ , говорит, что его цель — создать компанию, демонстрирующую «биологический самоконтроль» — организацию, которая реагирует на кризисы так же, как и тело. «Если что-то пойдет не так в одном отделе, — говорит Марута, — в других частях организации должны почувствовать проблему и оказать помощь без просьб».

«Если что-то пойдет не так в одном отделе, сотрудники других частей организации должны… помочь без просьб.

Intel Grove использует аналогию. Он говорит своим сотрудникам, что хочет, чтобы они продемонстрировали приверженность и самоотверженную командную работу, которые должны быть у спасателей при реагировании на стихийные бедствия, отложив в сторону личные интересы и территориальность ради сотрудничества и взаимной поддержки.

Но для биологического самоконтроля и командной работы при реагировании на бедствия требуется нечто большее, чем сложные информационные системы, новые каналы связи и форумы. Сотрудничество и индивидуальные действия для общего блага также должны быть глубоко укоренившимися культурными нормами.Это была культура, которую старшие менеджеры Intel, 3M, Kao и ABB стремились развивать.

Корпоративные лидеры должны создавать чувство общности и помогать сотрудникам идентифицировать себя с более крупной организацией таким образом, который выходит за рамки личных интересов и конкретных обязанностей. Лидеры, которые добились этого лучше всего, — это те, кто прививает чувство цели в организации, как мы описали в предыдущей статье. Сотрудники, которые разделяют амбиции и ценности организации и чья работа позволяет им способствовать этим амбициям и ценностям, имеют гораздо более сильный стимул к сотрудничеству, чем сотрудники, единственными мотивами которых являются финансовые.

В Као Марута наделил свою организацию такими амбициями и ценностями, которые лежат в основе цели компании. Сотрудники считают, что их задача — «разрабатывать и использовать инновационные технологии для создания продуктов, полезных для общества и предлагающих реальную потребительскую ценность», — говорит Марута. Что не менее важно, они понимают настойчивость Маруты в том, что они действуют как «образовательное учреждение», в котором каждый является одновременно учителем и учеником. С такой культурой у Kao не было особых проблем с тем, чтобы заставить технологов своего завода по производству моющих средств поделиться своим опытом в области тонкодисперсных порошков с начинающими исследователями косметики.

Такая культура и поведение сотрудников характерны не только для японских компаний. Основные ценности 3M, которые продвигают индивидуальную идентичность, инновации и предпринимательство, очевидны в таких принципах, как «Продукты принадлежат подразделениям, а технологии принадлежат компании». За десятилетия сотрудничества между подразделениями ученые и инженеры 3M достигли такого взаимного уважения и взаимозависимости, что вмешательство руководства практически не требуется. Количество применений, которые компания находит даже для самых простых инноваций, часто поражает.Например, нетканый материал, который изначально разрабатывался как декоративная лента, породил множество других продуктов, охватывающих 19 отделов — от защитных масок для лица до хирургической ленты и чистящих подушечек. Даже технологии, которые не работают в одном приложении, часто работают в других. Теперь вездесущие стикеры Post-it появились в результате эксперимента ученого, который пытался создать прочный клей, но вместо этого создал чрезвычайно слабый.

Чтобы обеспечить совместную работу между подразделениями, сотрудники должны поддерживать несколько вертикальных и горизонтальных отношений и брать на себя ответственность за действия, над которыми они имеют лишь ограниченный контроль.Такое поведение может иметь место только в среде, основанной на доверии, в которой люди могут полагаться на суждения друг друга и зависеть от обязательств друг друга. Чтобы создать и поддерживать такую ​​среду, высшее руководство сначала должно внедрить принципы справедливости в свою организационную практику. Люди должны быть уверены, что те, с кем они делят ответственность, внесут справедливый вклад, несмотря на неясные границы полномочий. И они должны верить, что те, кто оценивает результат, поступят с ними справедливо. Устоявшееся чувство справедливости служит организационной страховкой для тех, кто идет на риск.

Устоявшееся чувство справедливости служит организационной подстраховкой для тех, кто идет на риск.

Примером такой подстраховки является процесс, который Intel называет «покупкой опционов». Преднамеренно поддерживая более одного потенциального решения проблемы, руководство увеличивает шансы на то, что оно выиграет. Но практика также гарантирует, что менеджменту придется махнуть рукой на проигравшего. Чтобы быть справедливым и сохранить доверие неудачливой команды, руководство отмечает открытия, сделанные на неизбранных путях, с тем же энтузиазмом, что и вклад, который они используют.Эти исследователи не потерпели неудачу; они предоставили ценную информацию о том, какой путь выбрать.

Организационная открытость также способствует созданию атмосферы доверия. Вера Йошио Маруты в ценность отдельных людей и его приверженность созданию учебной среды в Као позволили ему добиться невероятной прозрачности в своей организации. Сотрудники повсюду имеют доступ ко всем частям огромной информационной системы компании. Через компьютерные терминалы, расположенные по всей компании, сотрудники «могут проверить даже расходный счет президента», — говорит Марута.Процессы принятия решений одинаково открыты. В каждой части компании, начиная с исполнительных офисов на десятом этаже и ниже, есть открытые зоны для встреч на видном месте, называемые Пространствами принятия решений. Любой, кто интересуется какой-либо темой, может подтянуть стул и поделиться идеями или задать вопросы.

Наконец, топ-менеджеры должны создать в своей организационной среде взаимную зависимость и взаимность. В 3М технологи более чем в 100 лабораториях по всему миру открыто и легко работают друг с другом без секретности, защиты или синдрома «не здесь изобретено», который часто препятствует свободному обмену в других компаниях.Высшее руководство организовало широкие коллегиальные сети, к которым ученые всей компании могут обращаться за советом и помощью. Технический совет, состоящий из руководителей основных лабораторий, собирается ежемесячно и ежегодно проводит трехдневное выездное совещание для обсуждения вопросов, представляющих общий интерес, в том числе неизбежно включая то, как улучшить передачу технологий между подразделениями. Более широкий Технический форум, состоящий из ученых и технологов, выбранных в качестве представителей, существует в первую очередь для облегчения научного общения на низовом уровне.Одной из его наиболее важных обязанностей является организация отделений сотрудников со схожими техническими интересами, которые проводят регулярные семинары с внешними экспертами. Во время трехдневной ежегодной технологической ярмарки компании 3M ученые демонстрируют свои последние открытия своим коллегам, что помогает каждому развивать знания и расширять личную сеть.

Благодаря многочисленным каналам, созданным 3M для укрепления своих ценностей, компания расширила свою базу знаний в области абразивов и клеев до разработки портфолио из более чем 100 технологий.Он регулярно использует новые технологии в двух или трех подразделениях и применяет их на нескольких рынках. Это хорошо отлаженный процесс развития компетенций компании, который стал настоящей основной компетенцией 3М.

Процесс обновления

В то время как традиционная дивизиональная структура создавала высокоэффективную машину реализации, которая позволяла компании постоянно совершенствовать свои операции, она была менее эффективной в их обновлении. Действительно, Sears и General Motors, два пионера дивизионной формы и ее доктрины стратегии-структуры-системы, стали яркими примерами провала успеха: вчерашняя формула победы закостенела в сегодняшней общепринятой мудрости, прежде чем завтра превратиться в каменные скрижали.Такой организационный склероз не позволяет компаниям приспособиться к новым рыночным реалиям или возникающим стратегическим возможностям.

Неудача успеха часто начинается в системах обработки данных компании. Эти системы предназначены для уточнения богатых, необработанных данных и неотшлифованных идей, которые поступают на передовые уровни, и продвигают их вверх по организации, реферируя, консолидируя и анализируя их на каждом уровне. К тому времени, когда они достигают корпоративного уровня, из этих ресурсов, таких как беленая белая мука, измельчена вся ценность.То, что могло начаться как проницательное наблюдение, достигает вершины в виде гомогенизированной полученной мудрости, обычно отфильтрованной таким образом, чтобы высшее руководство увидело то, что оно хочет видеть. Затем высшее руководство использует тщательно обработанную информацию для формулирования унифицирующих выражений — стратегических намерений, бюджетных целей и корпоративной политики, — которым организация должна соответствовать. Хотя вертикальный процесс передачи информации вверх и контроля вниз позволил организациям разработать высокоэффективные операции, поддерживающие выраженную стратегию, он не содержит средств для оспаривания этой стратегии.Бесспорные и неоспоримые истины закрепляются как «путь компании».

Процесс обновления, с другой стороны, разработан, чтобы бросить вызов стратегиям компании и предположениям, лежащим в их основе. Он меняет поддерживаемый системой процесс, который преобразует данные в информацию, а информацию в знания, а затем использует эти знания для формулирования организационных политик и практик. В нашем исследовании мы увидели несколько компаний, в том числе Kao, Intel и ABB, которые создали процессы обновления, которые бросили вызов общепринятому мнению, перевернули существующие базы знаний и перенастроили источники данных.

Чтобы облегчить процесс обновления, топ-менеджеры должны взять на себя новую роль — роль, нарушающую организационное равновесие. Мы не утверждаем, что работа топ-менеджеров заключается в создании хаоса. Их роль в формировании корпоративной цели по-прежнему означает, что они должны обеспечивать направление и согласованность. Но мы говорим, что топ-менеджеры также должны направить часть своей энергии на более разрушительные цели.

Чтобы облегчить процесс обновления, руководители высшего звена должны взять на себя новую роль — роль, нарушающую организационное равновесие.

Топ-менеджеры нескольких крупных компаний описывают свою роль не только агентов выравнивания, но и агентов возмущения. Ни один из них не решает проблему лучше, чем Марута Као: «Мудрость прошлого не должна быть ограничением, а чем-то, что нужно бросить вызов. Вчерашняя формула успеха сегодня часто является устаревшей догмой. Моя задача состоит в том, чтобы организация постоянно подвергала сомнению прошлое, чтобы мы могли обновляться каждый день».

Большинство топ-менеджеров начинают выполнение задачи, дополняя свой традиционный призыв к соблюдению требований другим голосом, который призывает их организации выйти за рамки предсказуемых целей, установленных долгосрочным планированием.Как выразился Уэлч из GE: «Учреждение должно растягиваться до такой степени, что оно почти развалится».

Мы видели, как такое растяжение происходит по-разному. В компании 3M задача приняла форму ясной, простой и поддающейся количественной оценке цели. В начале 1993 года председатель и главный исполнительный директор Ливио Д. Дезимоун поднял планку общепризнанного стандарта 3M в отношении внедрения новых продуктов. Несмотря на размер компании и вялость экономики, Дезимоун постановил, что 30 % продаж компании должны приходиться на продукты, которым меньше четырех лет, — это на 50 % больше, чем раньше.

В Kao Corporation упорство является неотъемлемой частью цели, которую Марута поставил перед компанией: стать превосходной обучающейся организацией и применять накопленные знания для создания подлинной потребительской ценности. Эта цель побуждает сотрудников видеть себя и организацию не с точки зрения прошлых ограничений, а с точки зрения будущих возможностей. Его эффективность очевидна как в том, как старая мыловаренная компания использовала свой опыт в области жиров и эмульгирования жидких кристаллов, чтобы стать вторым производителем косметики в Японии, так и, что еще более поразительно, в том, как она использовала свои знания о тонкодисперсных порошках и технологии покрытия, чтобы зарекомендовать себя как ведущего производителя гибких дисков.

Высшее руководство также может напрямую вмешиваться, чтобы встряхнуть операционные подразделения, ставшие стабильными или удобными. Горан Линдал, член исполнительного комитета высшего уровня АББ, говорит, что одна из его ключевых функций заключается в выявлении областей деятельности АББ, в которых руководство стало самоуспокоенным или где операции, по-видимому, дрейфуют. Когда он замечает такую ​​область, он «встряхивает вещи, чтобы создать среду обучения», говорит он, даже в операциях на два или три уровня ниже его. Например, одна из дюжины специализированных предприятий по передаче электроэнергии, подотчетных ему, испытывала трудности с рационализацией дублирующих друг друга разработок и производственных мощностей, которые компания построила в нескольких европейских странах.Линдал вмешался, как только увидел, что переговоры между руководителями подразделения зашли в тупик. Вместо того чтобы выносить суждения в духе Соломона, решая, какие заводы и лаборатории следует закрыть, он передал проблему менеджерам, сказал им, какие варианты неприемлемы, и дал им жесткий срок для поиска решения. Когда он понял, что некоторые менеджеры не полностью привержены тому типу сотрудничества, к которому он призывал свою команду, он заменил их. Линдал называет свой стиль «управлением с упором на пальцы», который он противопоставляет более традиционному «абстрактному управлению», при котором менеджеры контролируют операции из своих офисов с помощью сложных систем.

Высшее руководство АББ может напрямую вмешаться, чтобы встряхнуть операционные подразделения, ставшие уравновешенными или удобными.

Линдал также регулярно бросает вызов своей организации во время встреч раз в два месяца с десятком или около того глав компаний со всего мира, которые подчиняются ему. Вместо обзоров бюджета по принципу «покажи и расскажи» Линдал использует встречи для упражнений по планированию на случай непредвиденных обстоятельств. Он мог бы, например, попросить их рассмотреть возможности или угрозы, которые могут возникнуть, если будут приняты определенные законы об охране окружающей среды, последствия для инвестиций АББ в развивающихся странах в случае возникновения конфликтов между Севером и Югом или влияние на глобальную сеть поставок компании, если торговля переговоры достигают некоторого предполагаемого решения.С помощью таких гипотетических сценариев он надеется подготовить своих руководителей, стимулировать их мышление и породить свежие инициативы.

Таким и другим образом высшее руководство таких компаний, как ABB, Intel и 3M, создало среду, в которой вызовы общепринятому мнению не просто принимаются; они востребованы. В Intel вызывающий стиль Энди Гроува узаконил корпоративную норму конструктивной конфронтации. Эта норма давала сотрудникам право бросить вызов приверженности руководства одной компьютерной архитектуре, разработав альтернативу.В результате руководство санкционировало параллельный проект по разработке продукта. В результате этого проекта был создан 16-разрядный чип 8086 — родоначальник многопоколенческой линейки, которая позволила Intel доминировать в индустрии микропроцессоров.

В Canon Рюзабуро Каку сравнивает процесс обновления с шелушением — биологическим процессом, при котором некоторые животные сбрасывают свои панцири, чтобы они могли принимать новые формы. Поскольку компания Canon практикует собственную форму шелушения, она добилась лидерства в постоянно развивающемся направлении бизнеса — от камер до калькуляторов, копировальных аппаратов и, совсем недавно, до компьютерной периферии.Сотрудники Canon верят в созидательное разрушение и в идею о том, что компания должна сделать свою продукцию устаревшей, выпустив новое поколение до того, как это сделают конкуренты. Следовательно, несмотря на то, что Canon разработала первый лазерный принтер и имела долю на рынке более 80 %, рядовые менеджеры, не колеблясь, поддержали разработку принтера на основе технологии пузырьковой струйной печати, случайно созданной в собственных лабораториях компании. Тот факт, что новый продукт будет продаваться вдвое дешевле и приносить более низкую прибыль, их не остановил.Стремление к самоустареванию было слишком сильным.

Обновление — это единственный организационный процесс, в котором высшее руководство играет непосредственную роль, потому что кто-то должен разрешать здоровые конфликты и проблемы, которые культивируются в организации. Как бы организация ни осознавала необходимость постоянно бросать вызов догмам и предположениям, лежащим в их основе, самые далеко идущие решения о корпоративном обновлении ложатся на плечи высшего руководства. Они включают в себя выбор направлений и обязательств по ресурсам, которые могут делать только те, кто находится на самом верху.«Снова и снова, — говорит Гроув из Intel, — высшее руководство оказывалось на развилке дорог, когда ему приходилось выбирать одно направление, иначе он рискует попасть в разделительную полосу». Способность компании к самообновлению в конечном итоге зависит от способности высшего руководства принять участие в нескольких ключевых проектах или предложениях, которые выведут организацию на новую орбиту.

Иногда решение связано с нарушением обязательства, принятого высшим руководством ранее, что делает новый выбор еще более трудным. Когда Гроуву и сооснователю Intel Гордону Муру пришлось решать, пожертвовать ли первоначальным бизнесом Intel по производству микросхем памяти ради инвестиций в микропроцессорные технологии, Гроув спросил Мура: «Что бы сделала новая команда топ-менеджеров?» Прямолинейный вопрос заставил обоих мужчин взглянуть правде в глаза, потому что ответ был очевиден: выйти из своего основного бизнеса.«Итак, — сказал Гроув Муру, — давайте выйдем через вращающуюся дверь, вернемся и сделаем это сами». ²

От структурирования задач к формированию поведения

Структурный элемент доктрины стратегии-структуры-систем, на который сегодня опирается большинство менеджеров, касается распределения ресурсов, распределения обязанностей и контроля за их эффективным управлением. Доктрина управления «цель-процесс-люди» основывается на другой предпосылке: организующая задача, решаемая с помощью трех описанных нами организационных процессов, состоит в том, чтобы формировать поведение людей и создавать среду, позволяющую им проявлять инициативу, сотрудничать. , и учиться.

Новая философия организации и управления построена на различных предположениях о мотивации и поведении. Предпринимательский процесс предполагает, что индивидуумы могут проявлять инициативу, и создает контекст и механизмы, необходимые для поощрения их к этому. Процесс формирования компетенций предполагает и формирует среду для совместного поведения. И процесс обновления опирается на естественную человеческую мотивацию к обучению, создавая ресурсы и инструменты, необходимые людям для этого.Создание организации, которая поощряет такое поведение, — это то, чего нельзя достичь одной лишь структурой. Чтобы создать эти принципиально новые организационные процессы в ядре организации, высшее руководство должно использовать все свои инструменты — структуру, системы и культуру.

Большинство руководителей высшего звена осознают необходимость радикальных изменений в своем мышлении и поведении. Тем не менее, большинство уклоняется от его создания. Почему? «Для всех нас более обнадеживающе оставаться такими, какие мы есть, даже если мы знаем, что результатом будет верный провал», — говорит европейский генеральный директор крупной компании U.S., «чем переходить к новому способу работы, когда мы не можем быть уверены, что он будет успешным».

Основная цель Перси Барневика при разработке децентрализованной организации ABB заключалась в изменении поведения и преобразовании основополагающих ценностей всех сотрудников по всему миру. Для достижения этой цели он и его команда топ-менеджеров потратили большую часть своего времени в течение более чем пяти лет на создание организационных процессов, предназначенных для поощрения предпринимательства среди тех, кто ближе всего к клиентам; интегрировать и использовать ресурсы и возможности, разработанные в передовых подразделениях, в глобальный актив всей компании; и, прежде всего, дополнить совершенствование своей деятельности АББ обязательством непрерывного процесса обновления.

Работает? В 1989 году ABB приобрела часть проблемного бизнеса Westinghouse по передаче и распределению электроэнергии. Как и большинство устройств, проданных Westinghouse ABB, подразделение по производству реле в США было зрелым предприятием с устаревающей линейкой продуктов, которое приносило лишь скромную прибыль и ожидало лишь ограниченного роста. Тем не менее в течение трех лет после того, как его вывели из иерархии Westinghouse и интегрировали в организацию ABB, подразделение вело себя как молодая растущая компания. Операционная прибыль удвоилась, и с помощью дочерних компаний подразделение разработало новые важные возможности в области микропроцессорной релейной технологии.

Самое поразительное в этой истории, однако, то, что Дон Янс, генеральный директор подразделения реле и ключевой архитектор его реорганизации в ABB, был тем же человеком, который руководил бизнесом Westinghouse. Янс считает процессы предпринимательства, развития компетенций и обновления АББ освежающими изменениями. «Сегодня я гораздо более широкий менеджер, чем был в Westinghouse, — сказал он после поворота. Здесь нам постоянно приходится смотреть на внешний мир как на рынок, источник опыта и стандарт производительности.Это тяжело и требовательно, но также может быть бодрящим и веселым. Мы чувствуем, что заново открываем для себя менеджмент».

Роль высшего руководства и ее значение

Участие высшего руководства имеет решающее значение для разработки и эффективности любой программы информационной безопасности. Определение «высшее руководство» может варьироваться в зависимости от организации в зависимости от ее размера и структуры, но в целом «высшее руководство» должно включать в себя членов высшего исполнительного руководства, ответственных за принятие стратегических решений в организации.

Целью вовлечения высшего руководства в программу информационной безопасности является обеспечение того, чтобы управление предприятием согласовывалось со структурой управления информационной безопасностью. Компоненты хорошо разработанной программы управления информационной безопасностью включают руководство, структуру и процессы, предназначенные для защиты активов информационной безопасности организации. Эффективное управление информационной безопасностью требует, чтобы высшее руководство имело четкие ожидания в отношении того, чего ожидать от программы информационной безопасности, как оценивать степень риска организации и как определять цели информационной безопасности, соответствующие стратегическому направлению и целям организации.

Участие высшего руководства в программе информационной безопасности включает обеспечение достижения намеченных результатов программы информационной безопасности, что может включать следующее:

• Согласование с бизнес-стратегией для достижения стратегических целей организации
• Программа управления рисками, которая определяет и смягчает воздействие на ресурсы и активы организации
• Эффективное и действенное управление ресурсами
• Своевременная и полезная отчетность по метрикам
• Дополнительные инициативы в области информационной безопасности

Безопасность в конечном счете является обязанностью всех сотрудников организации; тем не менее, самые успешные программы информационной безопасности демонстрируют эффективное лидерство со стороны высшего руководства, задавая «тон наверху» и отстаивая важность информационной безопасности посредством хорошо разработанной политики и направления.Результатом может стать организация, информационная безопасность которой является частью ее культуры.

Стандарт ISO/IEC 27001 требует, чтобы организации демонстрировали лидерство и приверженность со стороны высшего руководства, как указано в пунктах 5 (Лидерство) и 9.3 (Анализ со стороны руководства). В разделе 5 внимание сосредоточено на разработке системы управления информационной безопасностью (СУИБ), которая требует участия высшего руководства и включает в себя установление политики информационной безопасности и организационной структуры, в которых определены и доведены до сведения обязанности и роли, относящиеся к информационной безопасности.Основное внимание в разделе 9.3 уделяется установлению процедур, позволяющих высшему руководству постоянно участвовать в оценке СМИБ для обеспечения ее эффективности.

Члены высшего руководства, участвующие в управлении СМИБ, должны учитывать область применения СМИБ. Участие высшего руководства может варьироваться в зависимости от организации, но область действия СМИБ следует учитывать при определении того, кто из высшего руководства будет вовлечен с точки зрения лидерства и приверженности.Как правило, организации начинают с выбора комитета, ответственного за надзор за проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и улучшением СМИБ. В состав комитета должны входить представители высшего руководства и представители отдела информационной безопасности.

Организация, способная успешно реализовать требования раздела 5, разработает программу СМИБ при надзоре, поддержке и руководстве высшего руководства; политика информационной безопасности, которая включает цели информационной безопасности и подходит для организации; и организационная структура, которая включает в себя информационную безопасность с восходящими каналами, чтобы эффективность информационной безопасности была эффективно доведена до сведения высшего руководства.

Помимо вовлечения высшего руководства в разработку СМИБ, от них требуется постоянно анализировать и оценивать эффективность СМИБ. Частое участие высшего руководства на этапе оценки СМИБ является важным требованием. Цель состоит в том, чтобы обеспечить регулярную обратную связь о производительности СМИБ, чтобы изменения в среде или процессах, которые не работают должным образом, выявлялись быстро, чтобы можно было успешно реализовать корректирующие действия.