Что значит делегировать работу – Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Делегирование полномочий — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 20 июля 2013; проверки требуют 11 правок. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 20 июля 2013; проверки требуют 11 правок.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя^{[уточнить]} другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий^[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию

принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента^[2] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность^[3].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле^[4][5] — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются

[6] — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают^[7] возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

• Бёме, Г., Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
• Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.
• Hutson, Richard K. Delegation: Green Light to Command Control. // Military Review. — November 1963. — Vol. 43 — No. 11. (о практике делегирования полномочий в военном деле)

ru.wikipedia.org

Что это значит делегировать полномочия?

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Что это значит делегировать полномочия?

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

Делегирование полномочий виды:

1. Линейные. Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные. Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Что можно и нужно делегировать

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

Делегированию подлежат:

1. Рутинные обязанности. Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи. Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы. Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы. Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание. Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела. Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Плюсы делегирования

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности в делегировании

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Делегирование в бизнесе

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

dramtezi.ru

Делегирование как инструмент руководителя / Badoo corporate blog / Habr

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  
• повышение мотивации сотрудников;
  
• повышение доверия в коллективе;
  
• проверка исполнительности подчинённых.
  

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
  

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
   
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
   
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
   
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
   
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
   
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
   
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
   
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
   
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
   
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 
    

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
   
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
   
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   
5. Мотивируйте.
   
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
   
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
   
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
   

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 
  

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

habr.com

это что такое? Значение и смысл понятия

Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.

А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.

Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.

Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.

Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы

Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.

Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.

Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…

Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить

Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.

Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!

Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее

Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.

Секрет №4. «Ничего личного»

Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.

Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»

Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.

Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)

Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.

Пример удачного и неудачного делегирования

Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

Как правильно?

«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.

Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»

Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.

В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

capitalgains.ru

особенности, принципы и требования :: BusinessMan.ru

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

businessman.ru

Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

• делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
• делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации

Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

• вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
• разработали бизнес-план;
• приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования

Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

• текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
• узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
• подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
• точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

bbooster.online

Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

В каких случаях руководителям следует делегировать полномочия и как это делать с минимальными рисками. Рассказывает бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Коппек.

Фото с сайта jumpintotheword.com

– О том, что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит, мы писали ранее. Сегодня речь о том, как правильно раздать задачи, чтобы работа была сделана качественно.

Делегировать полномочия нужно только тогда, когда вы видите, что в коллективе есть человек, который справится с задачей. 

Фото с сайта cotes.ru

Причины передать часть нагрузки могут быть следующими:

• Вы хотите внести разнообразие в работу своего подчиненного
• Вы хотите дать импульс развитию сотрудника или готовите заместителя, преемника
• У вас есть более важные и срочные управленческие задачи
• У вас остается слишком мало времени для того, чтобы думать и принимать управленческие решения

Есть ряд вопросов, которые нельзя делегировать

Ни при каких обстоятельствах не стоит отдавать рядовым сотрудникам:

• Решения, связанные со стратегическим развитием компании
• Кадровые решения (найм, увольнение, ротация, распределение вознаграждения)
• Дисциплинарные решения (наказания, штрафы)
• Контроль за важными бизнес-процессами
• Задачи, сопряженные с большим риском для стабильной работы компании
• Задачи, связанные с работой с конфиденциальной информацией
• Личные просьбы вышестоящего руководителя или клиента

Если ваш подчиненный – линейный менеджер, тогда вы естественным образом передаете ему часть управленческих полномочий в рамках его зоны ответственности. Но исполнителям этот круг задач отдавать нельзя.

Как правильно выбирать того, кому и что делегировать

Независимо от того, насколько хорошо вы знаете своих подчиненных, я рекомендую делать анализ каждый раз, когда вы решаете вопрос – кому отдать задачу?

Анализ предполагает взвешивание альтернатив по определенным критериям. По каждому сотруднику нужно задать себе ряд вопросов:

1. Компетенция. Есть ли у человека опыт выполнения аналогичных задач? Есть ли у него необходимые способности, знания и навыки?

2. Мотивация. Будет ли ему интересна эта работа? Могу ли я мотивировать его?

Фото с сайта life.ma

3. Загруженность. Есть ли у него время для выполнения этого задания? Есть ли у меня возможность перераспределить его нагрузку?

4. Развитие. Может ли эта работа помочь сотруднику в достижении его целей? Нужно ли мне выявлять его способности к этой работе?

Делегируйте тому, кто лучше всего соответствует этим критериям.

Как правильно делегировать полномочия

Последовательность действий при делегировании может быть такой:

1. Сформируйте список задач, которые вы планируете поручить.

2. Четко сформулируйте для себя ЧТО вы должны делегировать, КОГДА и КАК это лучше сделать. Выбор времени и способа постановки задачи особенно важен, поскольку повлияет на качество ее понимания сотрудником и, соответственно, результат. То есть задачу нужно ставить в тот момент, когда подчиненного ничего не будет отвлекать и он сможет понять ее суть правильно.

3. Определите лучшего исполнителя, который способен справиться с задачей и мотивирован на выполнение этой работы.

4. Подумайте как вы могли бы поощрить хорошее выполнение поручения.

5. Оцените все риски делегирования и постарайтесь их снизить.

Фото с сайта expertbeacon.com

6. Поставьте задачу, обсудите с сотрудником ее суть и объем работы, объясните значимость вашего поручения.

7. Поделитесь с исполнителем своими наработками и опытом, чтобы лучше подготовить его к выполнению этой работы. Важно чтобы сотрудник не столько запомнил суть задания, сколько понял почему он должен его выполнить. Для этого нужно пояснять, почему нужно сделать именно так или к этому сроку.

8. Определите, какие полномочия понадобятся сотруднику, чтобы решить задачу и предоставьте необходимые ресурсы.

9. Консультируйте и контролируйте сотрудника в процессе работы. Даже если вы привыкли считать его компетентным и ответственным, то в выполнении новой для себя работы он может допустить ошибки. Уделяя внимания исполнителю, вы сможете снизить вероятность их появления.

10. Оцените результаты и наградите сотрудника. Даже если в первый раз итоги вас не устроят, поблагодарите его за то, что взял на себя ответственность. Проанализируйте причины неудачи и примите решение – стоит ли в будущем отдавать эту работу именно ему.

При делегировании важно определить случаи, когда сотрудник может принимать решения сам, а также составить список коллег, с которыми ему нужно контактировать. Необходимо пресекать попытки переделегирования: когда сотрудник пытается переложить работу на руководителя или другого специалиста.

Очень важно то, как вы поговорите с подчиненным, которому собираетесь что-то поручить. Почувствуйте разницу между вариантами:
 

Признак того, что вы говорите правильно – у сотрудника возникает желание выполнить ваше поручение.

Чем еще можно мотивировать сотрудника при делегировании

Список такой:

• Новыми интересными задачами или уменьшением доли рутины
• Более высоким уровнем ответственности
• Возможностью получить новый опыт/знания
• Подготовкой к более высокой должности, возможностью проявить себя в новой роли
• Возможностью получить дополнительное вознаграждения/надбавку/ повысить оклад
• Повышением статуса в коллективе
• Получением дополнительных льгот или привилегий (отгул, график работы, право выбирать задачи и т.п.)

И еще. Делегирование – это один из способов удержания талантливых инициативных сотрудников, а не только возможность высвободить время руководителя. Поэтому даже если у вас очень много свободного времени – есть причина задуматься о делегировании.

Вероника Коппек

Бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций. 

15 лет опыта работы в сфере управления человеческими ресурсами, 10 из которых на управленческих должностях (руководитель департамента рекрутинга КГ «Здесь и сейчас», директор по персоналу ГК «Дольче вита» (дистрибьютор концерна L’Oreal в Беларуси), сountry HR manager в компании Yota Bel. 
 

Среди клиентов такие компании, как EPAM, Wargaming, «Сквирел», Caparol, Proplex (РФ), Heliopark (РФ) и др. 

Опыт преподавания для сотрудников Google (США, Калифорния).

probusiness.io