Как делают план: План — наркотик, уничтожающий человека неспеша

Наркотические вещества из конопли

Наиболее потребляемыми наркотиками из группы каннабиоидов являются марихуана и гашиш. Марихуана («травка») — высушенная зеленая травянистая часть конопли. Это похожие на табак, обычно светлые зеленовато – коричневые размолотые сушеные листья и стебли. Бывает плотно спрессована в комочки – «анаша», «план». Гашиш — прессованная смесь смолы, пыльцы и мелко измельченных верхушек конопли. Это темно-коричневая плотная субстанция, по консистенции напоминающая пластилин, на бумаге оставляет жирные пятна. Признаки опьянения препаратами конопли во многом зависят от дозы принятого наркотика. Обычно опьянение небольшими и средними дозами характеризуется расширением зрачков, покраснением губ и склер глаз, лица. В этом состоянии опьяненные подвижны, динамичны. Речь часто ускоренная, многословная, торопливая. Характерным признаком интоксикации препаратами конопли является повышенный аппетит. Если доза наркотиков большая, лицо опьяневшего может быть бледным, зрачок – узким, губы – сухими. При этом, он довольно вял, заторможен, погружен в себя. Говорит «заплетающимся» языком. На вопросы отвечает с задержкой, иногда невпопад, односложно. Иногда наркоманам кажется, что у них происходят изменения рук, ног, головы, окраска предметов кажется очень яркой, а звуки громкими. У длительно злоупотреблявших коноплей кожа становится желтоватой, дряблой, похожей на кожу стариков. Так как препараты конопли, в частности марихуану, обычно курят, в первую очередь приходят в негодность легкие наркоманов. Смолы и другие вредные вещества вызывают хронический бронхит и рак легких. Алкалоиды конопли серьезно поражают печень, одновременно, страдает и сердце, т.к. препараты конопли ускоряют частоту сердечных сокращений. Кроме того, нарушается работа нервных узлов, ответственных за ритмичную работу сердца, и возникает сердечная аритмия. Употребление конопли приводит к тяжелому повреждению головного мозга. Когда интоксикация наркотиком проходит, функции головного мозга восстанавливаются, но не полностью. Остаются поначалу малозаметные изменения, которые психиатры называют «дефектом». В зависимости от интенсивности злоупотребления эти «дефекты» накапливаются быстрее или медленнее. Марихуана снижает познавательные способности человека, ослабляет внимание и способность сосредоточения, даже при небольших дозах может ухудшиться память.                                        Помощник межрайпрокурора                                                М.А. Ларькова   Согласовано: Горномарийский межрайонный прокурор   советник юстиции                                                                         Р.Н. Кузьмин

Первая же затяжка марихуаной необратимо изменяет мозг — Российская газета

Новость, пришедшая сразу от нескольких весьма авторитетных международных научных центров, может пошатнуть позиции ярых лоббистов легализации марихуаны как «легкого наркотика». Ученые обнаружили необратимые структурные изменения мозга у подростков, которые пробовали наркотик всего пару раз.

У 14-летних детей, которые еще не успели в полной мере пристраститься к каннабису, выявлены некоторые специфические особенности мозга. В частности, повышенный объем серого вещества в зонах, связанных с мозговой системой, которая отвечает за память. Именно этот фактор, как считают исследователи, объясняет повышенную тревожность и пониженные способности к логическому мышлению, зафиксированные у сорока шести подростков, попробовавших марихуану.

Происходит «вымывание» клеток из коры головного мозга. У наркомана атрофируется до двух третей мозга

Надо сказать, что, несмотря на горы исследований о вреде марихуаны, те, кто балуется травкой, не считают себя наркоманами. Курнуть косячок на Западе не считается страшным проступком и не рассматривается как наркомания. В некоторых странах, например в Голландии, она вообще не запрещена. В других правоохранительные органы смотрят на это сквозь пальцы. Однако доказано: даже вдыхание конопли способно вызывать в одних случаях эйфорию, а в других — панику и даже обмороки. Такое курение может привести к тяжелым умственным расстройствам, создать условия для перехода на тяжелые наркотики. Привыкание к марихуане формируется плавно. Наркотика надо все больше, а кайфа от него все меньше. Поэтому со временем многие «коноплянщики» переходят на опиаты.

Напомним, каннабиоиды — это наркотические продукты из дикорастущей конопли, самыми сильными формами которых являются гашиш и гашишное масло. Их еще называют «химкой». При изготовлении гашиша используют химические растворители. А головной мозг на две трети состоит из жировых клеток, и растворитель, который содержится в наркотике, расплавляет эти клетки. Происходит «вымывание» клеток из коры головного мозга. Со временем у наркомана атрофируется до двух третей головного мозга!

Причем у подростков деградация наступает быстрее, чем у взрослых. Школьники, употребляющие каннабис, апатичны, быстро теряют приобретенные навыки — умственные, моральные. Они становятся не только эмоционально тупыми, но еще и очень жестокими.

Кроме того, ученые установили, что сперма мужчин, регулярно курящих марихуану, может потерять способность к оплодотворению яйцеклетки из-за преждевременного «сгорания». Подобное исследование проводилось впервые. Раньше было не ясно, каким образом марихуана влияет на схему перемещения сперматозоидов. Оказывается, все дело в активном компоненте марихуаны, известном, как тетрагидроканнабинол, который повышает психическую активность, что, собственно, и вызывает подъем бодрости у любителей «травки».

В Швеции в течение 27 лет проводилось исследование на 50 тысячах добровольцев, которое продемонстрировало явную связь между курением марихуаны до 18 лет и возникновением шизофрении во взрослом возрасте. А, по данным Института наркозависимости США, более 70 процентов лиц, принимающих тяжелые наркотики, начинают именно с употребления марихуаны.

Самый опасный миф — якобы марихуана лечит. Иногда онкологическим больным с четвертой стадией этот наркотик дают вместе с морфином или чередуют с ним. Но лишь чтобы облегчить состояние пациента. И не более того.

План действий (Action Plan): 6 шагов внедрения

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Что такое план действий (Action plan)?

Это обязательный элемент стратегического планирования и регулярного менеджмента. Экшн план может применяется в управлении отделами, подразделениями и проектами. А может контролировать регулярные действия по отношению к тому или иному сегменту клиентов или к тому или иному сотруднику.

План действий — обязательный элемент для того, чтобы добиться стабильного роста продаж. Любой рост — это внедрение каких-то стратегических улучшений в отделе. И эти улучшения всегда являются микро-проектами. Их приходится делать помимо стандартных обязанностей.

План действий описывает шаги или мероприятия, которые должны быть выполнены, чтобы вы смогли достичь цели.

План действий может формироваться локально, на каждую неделю, с корректировкой выполнения задач за предыдущую неделю. Разработка плана действий на следующую неделю осуществляется в пятницу.

А может быть частью глобального стратегического планирования. Цель такого плана действий — долгосрочная. И в этом случае вы формируете план действий после того, как сделали SWOT анализ, выбрали стратегию развития и сформулировали SMART цель.

Читать подробнее «SWOT-анализ в увеличении продаж»

Почему важно составлять план действий?

Без четких планов действий управление продажами неэффективно. Как и управление любой другой деятельностью в компании.

Однако очень часто составление плана действий часто воспринимается как утомительная процедура по сравнению с ранними этапами стратегического планирования (SWOT-анализ и SMART цель).

Поэтому часто Action plan игнорируется.

Как результат работа на этапах анализа и формирования целей оказывается бесполезной, хотя на нее потрачено силы и время. SMART цель остается на бумаге в виде «воздушного замка».

Четкого плана действий по шагам не разработан и не контролируется.

Значит нет продвижения вперед.

Привычка составлять план действий в управлении продажами и в целом организацией подтверждает, что а) компания действительно совершает определенные действия для достижения цели и б) использует многочисленные методы проверки и оценки масштаба реализации плана действий.

План действий (Action plan) в управлении продажами обычно бывает двух видов:

1. план действий по стратегическому развитию отдела продаж;***
2. план действий по развитию клиентов.

Без плана действий (Action plan) развитие и управление продажами в компании невозможно

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): В ЧЕМ ПОЛЬЗА ДЛЯ РОПА

Если у вас сложные продажи и ваш цикл сделки превышает 2 недели, таких инструментов управления как контроль отчетности в CRM и планерки, будет недостаточно.

Особенно на стадии Account management процесса продажи при развитии ключевых клиентов продавцу нужен четкий план действий: что и когда он будет делать именно с этим клиентом для того, чтобы подвести его к сделке.

В продажах есть проектная работа: например привлечение клиентов на выставке или конференции, различного рода networking. С помощью какого инструмента менеджмента вы будете контролировать подготовку мероприятия и обработку результатов?

Если вы внедряете стратегические изменения в вашем отделе продаж, у РОПа обычно в разработке от 5 до 10 проектов: от подбора кадров до внедрения или оптимизации CRM. Как вы проконтролируете работу РОПа по усилению системы продаж?

В чем польза Action plan для руководителя?

План действий (Action plan) — это обязательный элемент ежедневного управления отделом

1.

План действий структурирует рабочий день: action plan это ежедневная шпаргалка, которая наглядно демонстрирует как шаг за шагом реализуется цели одного или нескольких отделов или менеджеров;///

2. План действий является инструментом тайм менеджмента : управляет вашим временем и помогает существенно снизить временные затраты на тот или иной проект или активности. ///

3. План действий существенно сокращает цикл PDCA: за счет снижения временных издержек вы быстрее проходите цикл, внедряете изменения и достигаете целей.

Читать подробнее «Цикл Деминга (PDCA): как увеличить продажи

План действий (Action plan) в обоих случаях является обязательным элементом ежедневного управления отделом.

План действий — это четкая дорожная карта вашего дня.

План действий поддерживает ваш тонус и эффективность. Он назначает вам временные рамки для каждого отдельного шага процесса. 

Вы отслеживаете прогресс, сохраняя проекты в соответствии с графиком и бюджетом.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ТРЕБОВАНИЯ

План действий должен содержать следующую информацию:

• Какое действие следует сделать;***
• Кто будет выполнять это действие;***
• Когда оно состоятся и как долго продлится;***
• Какие ресурсы (персонал, деньги, другое) необходимы для осуществления этого действия;***
• Какая коммуникация должна происходить между участниками плана (кто должен знать и что?)

Ваш план действий должен отвечать следующим требованиям:

1. Быть исчерпывающим***План действий должен содержать все необходимые действия для реализации той или иной задачи.
2. Быть понятным***План действий должен быть понятно изложен и быть доступным в изложении для менеджеров.
3. Быть релевантным***План действий должен отражать текущую работу над задачей, использовать все новые возможности и решать все появляющиеся проблемы.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ПРИМЕР

Многие CRM-системы сегодня позволяют вести контроль за реализацией задач, проектов и планов. В случае, если ваша CRM-система не имеет такого функционала, используйте таблицу Excel.

Разработка плана действий в «электронно-бумажного» виде — это первый шаг. После того, как он будет освоен, переносите шаблон в CRM.

Важно: бумажная версия плана действий стимулирует общаться с подчиненными лично. Автоматизированный план действий в CRM хуже мотивируют сотрудников на решение задач чем распечатанная таблица плана действий в Excel и личное совещание с Руководителем.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ

План действий (Action plan) для управления отделом продаж в табличной форме:

План действий (Action plan): управление отделом План действий (Action plan): отчет

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА

План действий по развитию клиентов мы используем в своих проектах по развитию отделов продаж. План формирует мероприятия по следующим направлениям:

1. Определение вероятности долгосрочного сотрудничества***Это этап квалификации клиента. В случае, если клиент сложный и собрать информации для оценки его потенциала не удалось, продавец составляет план действий для сбора нужной информации и оценки потенциального клиента.///
2. Формирование стратегии работы с ЛПР, ЛВПР и/или ГПР (группа принятия решения)***На сложных рынках решение о покупке принимает не один сотрудник. Продавец должен оценить приоритеты в системе управления клиента, цели и задачи, стратегию бизнеса и прочие факторы для того, чтобы сформулировать ценностное предложение клиенту.///
3. Утепление клиента***Действия по утеплению клиента: какие встречи и с кем из ГПР необходимо провести? Командировки, визиты на производство — все это мероприятия, необходимые для подготовки клиента к подписанию договора.///
4. Развитие ассортимента***После подписания договора необходимо разработать шаги по стратегии развития клиента с целью увеличения продаж. ///
5. Развитие ресурсов***Количество требуемых ресурсов для работы особенно с ключевым клиентом может изменяться. С целью долгосрочного планирования и эффективного контроля в план действий необходимо закладывать новые данные по этому разделу.

План действий по развитию и управлению клиентом:

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): 6 ШАГОВ ВНЕДРЕНИЯ

Во многих компаниях даже собственники не умеют применять инструменты регулярного менеджмента. Ниже приводим алгоритм внедрения плана действий.

Используйте его для того, чтобы приучить сотрудников детально отчитываться и самостоятельно контролировать свои действия.

Шаг 1: Сформулируйте или выберите цель. Разработайте список мероприятий, которые на ваш взгляд должны быть сделаны для реализации цели.

Шаг 2: Поставьте менеджерам сформулировать по каждой задаче:

1. Список мероприятий, необходимых для выполнения;***
2. Период, необходимый для выполнения и количество часов, требуемых для выполнения;***
3. Ресурсы, необходимые для выполнения;***
4. Сотрудники других подразделений, участие которых требуется для выполнения.

Шаг 3: Согласуйте список мероприятий, задачи и все параметры по ним с исполнителем.

Шаг 4: Назначьте дату промежуточной проверки по выполнению задач и корректировке.

Шаг 5: Следуйте принятому расписанию промежуточной проверки выполнения задач, их корректировки и окончательной приемки.

Шаг 6: Помечайте выполненные задачи как выполненные. Закрывайте то, что сделано.

Шаг 7: Обсуждайте отложенные или просроченные задачи. Анализируйте, почему возникли препятствия или причины, по которым некоторые задачи не выполняются. Иногда они нуждаются в дополнительном сопровождении с вашей стороны или от другого сотрудника.

Используйте план действий (Action plan) для регулярного управления отделом продаж.

Зачем нужен контент-план? — Блог Аспро

По исследованиям CMI 72% участников рынка считают, что контент помогает привлечь лиды и увеличить общую прибыль. Также аналитическая компания Statista выявила: 42% пользователей могут купить товар бренда, если организация публикует полезные материалы. Такие цифры говорят о том, что бизнесу важно грамотно выстраивать контент-маркетинг. И, прежде чем приступать к созданию статей, нужно прописать подробный контент-план.

В этой статье мы расскажем, что из себя представляет контент-план, зачем он нужен и как правильно его составлять.

Что такое контент-план?

Контент-план – список планируемых тем для публикации в блоге, социальных сетях, рассылке и иных ресурсах в Интернете. Он составляется для того, чтобы максимально учесть потребности клиента и делать информацию, которая поможет решить его проблемы.

Чаще всего его делают таблицей Excel, в которой помимо идей для материалов указывают ответственного за работу, время и место размещения.

Кто-то составляет план на неделю, другие на месяц или даже на год. Каждый выбирает для работы удобный промежуток времени. Но оптимальнее всего его делать как минимум на месяц. Так вы сможете увидеть общую картину разработанного контента: идет ли сдвиг в какое-то направление, может какая-то тема используется слишком часто, а другая забыта.
В масштабе месяца это легко отследить.

К тому же, если планируете делать акцию на продукт, то сможете грамотно подстегнуть клиента контентом.

Допустим, с 1 мая намечена акция на белые футболки. В апреле каждую неделю можно делать материалы, в которых будет так или иначе фигурировать продукт. Например, рассматриваете, как комбинировать футболки с другими предметами гардероба или рассказываете, что означает белый цвет. Контент-план нагляден, поэтому вы сможете распределить материалы так, чтобы не быть навязчивыми и постепенно «подогревать» аудиторию.

Контент-план интернет-магазина, в котором 1 мая будет запущена скидка на белые футболки

Зачем нужен контент-план?

Он помогает собрать все идеи в одном месте, не теряя ни одной полезной мысли. А также структурировать темы и распределять их публикацию по продуманной стратегии.

У работников есть четкое понимание своих задач. Так проще соблюдать дедлайны выпуска. Если материал нужно заранее согласовать, контент-план будет мотивировать сделать все работы точно в срок.

Если добавлять в таблицу с контент-планом статистику по опубликованным статьям, можно проследить, какие темы хорошо читаются, а какие лучше исключить.

Как правильно создавать контент-план?

Чтобы грамотно составить контент-план, необходимо:

• определить целевую аудиторию и выявить ее проблемы
• составить цели проекта
• провести анализ конкурентов
• продумать каналы продвижения
• подобрать рубрики и темы
• структурировать материалы в таблице по датам.

Коммуникационная стратегия

Для составления хорошего контент-плана стоит сначала разработать коммуникационную стратегию. На этом этапе вы определяете аудиторию, на которую будет направлен контент, и какую проблему пользователей он будет решать.

Рассмотрим пример для клининговой компании. Целевая аудитория (ЦА) – женщины от 30 лет, у которых есть свой бизнес и совсем нет времени на уборку.

Таких девушек не привлечет контент, где будет рассказываться о секретах уборки. Например, как сделать кран в ванной блестящим или помыть окно за 10 минут. Но их можно заинтересовать технологическими новинками: возможности умного дома, роботы-пылесосы, нанотехнологии и другие. Также ЦА следит за здоровьем, занимается спортом, поэтому будет интересна тема о пароочистителях, увлажнителях воздуха или эко-уборке.

Доверие целевой аудитории нужно заслужить, также как и повысить ее лояльность. Поэтому важно рассказывать о гарантиях и качестве выполняемых работ. Для этого отлично подойдут кейсы о реализованных проектах. Помогут и отзывы, интервью, видео от клиента, фото «до/после».

Цели проекта

Важно понимать, какие цели будет решать контент. Вот примерный список возможных вариантов:

• повышение лояльности потенциальных и существующих клиентов
• получение обратной связи – комментарии, вопросы, лайки в соцсетях
• создание и формирование имиджа компании как эксперта в своей сфере
• получение лидов через заявки на услуги
• получение контактов через подписку на рассылку
• привлечение новых сотрудников.

Анализ конкурентов

При анализе нужно учитывать не только компании с аналогичными продуктами, но и контентом. Возьмем тот же клининговый бизнес. Конкурентами здесь будут клининговые компании, блоги домохозяек, а также сервисы, где описываются технологические новинки.

Каналы продвижения

Важно доносить информацию о компании разными способами. Такой подход поможет охватить большее количество потенциальных клиентов. Рассмотрим основные каналы продвижения:

• блог – полезен для привлечения органического трафика. На сайт можно вести пользователей из любых других каналов продвижения
• email-рассылка – позволяет работать с базой потенциальных клиентов и делать конвертацию в лиды
• социальные сети – повышают лояльность существующих клиентов через таргетированную рекламу по базе клиентов. А также привлекают потенциальных покупателей через ретаргетинг
• контекстная реклама – ведет на товары, услуги или другие активности. А значит, можно работать с горячими лидами и заявками для наращивания базы потенциальных клиентов.
• публикации на сторонних площадках – привлекает новых покупателей и работает на лояльность для существующих
• Youtube – позволяет быть в тренде, увеличивать лояльность потенциальных клиентов.

Мало найти подходящие каналы, нужно регулярно проводить анализ их эффективности, чтобы корректировать работу с контентом.  

Разработка рубрик и тем, составление контент-плана

Следующим этапом нужно составить рубрики и темы контент-плана, которые будут интересны читателям, например:

С темами определились, приступаем к самому интересному. Формируем таблицу с материалами. Для этого выбираем периодичность выпуска статей. Исходя из количества нужных материалов, составляем контент-план.

Создавая контент, нужно помнить, что он должен нести информационную нагрузку. А инфошум вроде «бодрого всем утра» или «приятных выходных» никому не нужен. Также не стоит прописывать контент-концепции отдельно для каждой соцсети. Особенно, если ресурсы ограничены. При этом, забудьте про репосты. Аудитория расценит это как неуважение и лень.

Когда контент-план будет готов, имейте ввиду, что его можно корректировать. Предположим, произошло какое-то значимое событие, нужно использовать его как инфоповод. Главное, не отклоняться полностью от намеченной стратегии вашего контент-плана.

Нужна консультация по услугам копирайтера или дизайнера? Напишите на [email protected] или в онлайн-чат. Ответим на все вопросы.

Генплан или мастер-план? Поговорим без обид…

Заявление, прозвучавшее с высокой трибуны о том, что в России генпланы городов не нужны и на смену им должны прийти мастер-планы, вызвало определенную озабоченность среди представителей профессионального градостроительного сообщества. В связи с этим возникла потребность в понимании того, чем генплан отличается от мастер-плана. Инициатором дискуссии на эту тему выступила Елена Баженова, вице-президент Союза архитекторов России.

Когда-то, лет 30 назад мы, сотрудники ЦНИИЭП жилища, совместно с ЦНИИП градостроительства работали над программой «Жилище 2000». В то время мы стали свидетелями приезда в ведущий институт по градостроительству в СССР группы нидерландских архитекторов и градостроителей с целью обмена опытом. Гости с восторгом отзывались о полученной от сотрудников института информации и наставляли нас, тогда молодых архитекторов «хранить высокий уровень и развивать достижения градостроительной науки, которая на то время сложилась в СССР».

Лет 5 назад мне пришлось принимать делегацию студентов-урабанистов из Швейцарии, которые хотели познакомиться с опытом микрорайонного строительства 1960-х гг., когда появились первые жилые 5-этажные районы на юго-западе Москвы. Ребята хотели услышать историю возникновения этих новостроек, как живой, ставший уже классическим, хрестоматийным, пример градостроительного развития столицы.

На I Урбанистическом форуме 2018 г., который был организован прошедшим летом в Москве, среди его многочисленных гостей и участников я не обнаружила ни одного (!!!) российского архитектора-градостроителя с опытом работы в сфере пространственного градостроительного планирования. Не было там ни одного российского архитектора-градостроителя из высшей школы, хотя, казалось-бы, заявленные темы невозможно полноценно рассматривать в отрыве от градостроительной науки и практики.  

Форум «Мегаполис будущего. Новое пространство для жизни» был посвящен обсуждению результатов масштабных городских трансформаций последних десятилетий, выработке и подбору методов конструирования будущего крупнейших глобальных городов, адаптации пространственных решений и инфраструктуры к меняющимся требованиям – экономическим, экологическим, технологическим, социальным, культурным. В рамках деловой программы форума ведущие мировые и российские урбанисты, экономисты, архитекторы, предприниматели, государственные деятели, городские активисты представили свои взгляды на тенденции развития мировых мегаполисов.

Мы, российские архитекторы и градостроители, уже привыкли к тому, что каким-то «легким движением невидимой руки» серьезные вопросы пространственного развития страны, непосредственно связанные с обеспечением ее безопасности и процветания, остаются за кадром бодрых и кажущихся «последним словом» в науке результатов, безусловно, интересных дискуссий на подобных мероприятиях.  

Однако Урбанистический форум 2018 г. поразил всех (в основном практикующих архитекторов-градостроителей) выступлением М.Ш. Хуснуллина, торжественно (хотя и с видимым напряжением ) заявившего: «…мы не будем больше делать генплан, мы будем делать мастер-план…».

Взволнованным обсуждением этого заявления уже заполнены страницы интернета. Добавим свою толику и мы, пригласив высказаться по этому поводу российских градостроителей-профессионалов.

Константин Кияненко, доктор архитектуры, профессор, советник РААСН, профессор кафедры «Архитектура и градостроительство» Вологодского и государственного университета:

– Никакого отдельного «мастер-плана», кроме «генерального плана» изначально не существовало. Иначе, как наши англоязычные коллеги обходятся без двух вариантов трактовки термина masterplan (или все же не обходятся?).

Наша российская привычка не утруждать себя точностями перевода с английского постепенно приводит к ненужному «умножению сущностей» в прямом противоречии с принципом «Бритвы Оккамы». Так произошло с masterplan.

Когда это случилось, ничего другого не оставалось, как вложить в это новообразование какой-то смысл, отличный от «генерального плана», а такая процедура осуществима всегда: было бы понятие, а смысл найдется. Те определения «мастер-плана», с которыми приходилось сталкиваться, можно вполне считать представлениями о добром старом «генеральном плане» (в диапазоне от советского жесткого строительного чертежа с некоторым довеском в виде слов о будущем, до открытой стратегии развития местного сообщества, где чертежей может не быть совсем). Тем более, что изначально masterplan – это не чисто градостроительный термин, а вообще acomprehensivelong—termstrategy. Так это понятие трактует British Dictionary. Рад был бы ошибаться.

Марат Чабдаров, глава ФГБУ «ЦНИИП Минстроя России (из интервью, опубликованного в «Строительной газете»:

– Мастер-план – это документ стратегического пространственного планирования города. Такое планирование носит долгосрочный характер и фокусируется на ограниченном числе целей и задач. В отличие от сегодняшнего генплана, сконцентрированного на вопросах землепользования и размещения в городе тех или иных объектов, концептуальная часть мастер-плана четко связана со стратегиями социально-экономического и пространственного развития и обосновано показывает то, каким будет город.

Алексей Крашенинников, директор НСЦ «УРБАНИСТИКА» МАрхИ, профессор кафедры «Градостроительство» МАрхИ, доктор архитектуры:

– В моем представлении генеральный план – это устоявшийся документ территориального планирования, разновидность схемы территориального планирования (СТП), только не для области, а для города. Современный генплан это обобщенное представление планировочной структуры города на отдельный период планирования – 10–20 лет.

Генеральный план, как говорил урбанист А.А. Высоковский, – представляет собой «обязательства города перед населением» – это концентрированное выражение градостроительной политики. Существуют различные методы организации планирования и принятия решений, традиции соблюдения ранее принятых решений и смены векторов развития, внимания и уважения к целевым показателям, поэтому целесообразность генплана зависит от целесообразности управления развитием территории. Слабость политической воли, отсутствие правовых рычагов контроля реализации принятых в генплане решений приводит к потере управляемости и делает бессмысленным планирование.

Последовательное планирование/проектирование/управление градостроительным развитием позволяет достигать стратегических целей на основе ограниченных ресурсов. Согласно концепции Л. Мелфорда организационные структуры могут быть более или менее целеустремленнее. При этом «целеустремленные» – это генеральные планы, которые становятся законом и подлежат неукоснительной реализации. Более либеральные модели управления генпланом оставляют большой выбор в пределах установленных ограничений, и они же более устойчивы к изменениям, но менее продуктивны.

Мастер-план – это проект развертывания инвестиционно-строительной деятельности на участке территории. Мастер-план разрабатывается в составе проектной документации на строительство. По составу мастер-план похож на известные в прошлом документы по планировке территории и застройке: ТЭО или ПДП. Мастер-план включает проект застройки и его целесообразно разрабатывать для конкретных застройщиков.

Мастер-план и проект застройки на всю территорию города «на будущее» является пустой тратой времени и может быть оправдан только как учебное упражнение.

«Стратегический мастер-план» в переводе на русский означает абсурд вроде «стратегический оперативный план». Неуместно говорить и о «стратегическом генеральном плане» как о «стратегии стратегического развития».

Стратегия развития территориального объекта формируется в составе градостроительной концепции и закрепляется в генплане.

Градостроительный регламент для участков территории и архитектурных объектов закрепляется в плане землепользования и застройки (ПЗЗ) на основе генплана и градостроительной концепции.

Мастер-план – часть проектной документации на строительство, в основе которой лежит более или менее грамотная градостроительная концепция. Градостроительная концепция – это пространственная модель развития конкретного участка территории.

Нынешняя ситуация с градостроительным управлением в городах удручает, поскольку за соблюдением правил застройки и генплана, как документа, нет персональной ответственности, нет полномочий у главного архитектора.

В результате большей частью генпланы остаются фиктивными, и вообще руководство не умеет ими пользоваться. Поэтому:

• надо начинать с выстраивания системы полномочий и ответственности на уровне муниципалитета;
• обучать мастерству территориального управления и градостроительного развития;
• внедрять профессиональный стандарт, чтобы деятельность была целесообразной.

Тогда генплан и ПЗЗ и существующей форме могут оказаться вполне пригодными механизмами.

Разрушение системы территориального планирования и замена генплана программами внутри социально-экономического планирования, очевидно, приведет к упрощению процедуры отвода земельного участка под строительство, но одновременно и к нарушениям в сфере экологии, отставанию в социальной защищенности населения, и, как следствие, к удорожанию на следующих этапах строительства.

Олег Рыбин, вице-президент Союза архитекторов России, Заслуженный строитель РФ:

– Возникает ощущение, что революционность, пафос и новизна слов важнее, чем обычная простая работа – скучно, да и никто не оценит. А тут – такая дискуссия и даже поручение Президента РФ удалось получить. Вот это эффект!

Интересно, кто подложил такую «услугу» заместителю мэра Москвы М.Ш. Хуснуллину? Не думаю, что эти люди не вникали в суть понятия «генплан», его состав (содержание), предназначение, при этом путая все, что можно – ПЗЗ, ППТ, стратегии и тактики…

Ни одного, более-менее рабочего (не говорю «совершенного») механизма, машины, организма не бывает без тормозов – это просто опасно. Система любого вида – механическая, биологическая, социальная не обойдется без множества степеней защиты, блокировки – иначе гибель.

Все о чем говорится как о новации, в рамках существующего законодательства может быть простым или более сложным, развитым разделом обосновывающих материалов генерального плана. Не больше и не меньше!

Ксения Бакеева, архитектор фирмы «Poyry Switzeland», участник разработки нескольких мастер-планов в Восточной Европе, выпускница кафедры «Градостроительство» МАрхИ:

– Мастер-план может разрабатываться для чего угодно: участка городской территории, агломерации, квартала. Мастер-план появляется там, где нужен новый взгляд на развитие территории – быстрый рост или наоборот, стагнация, смена функции или транспортной ситуации, когда, например, нужно организовать новый трамвайный маршрут. Ясно, что при таких изменениях определенную трансформацию претерпит и городская среда. Для того, чтобы предсказать и сбалансировать такие инновации разрабатывается мастер-план.

В отличие от генплана, мастер-план – очень гибкий и постоянно обновляющийся документ. Однако это не означает, что мастер-план разрешает делать все, что угодно. Принятые в мастер-плане ограничения потом служат основанием для местных регламентов, утверждения документов, таких как генплан или план квартала, улицы. Проще говоря, пространственное развитие воспринимается не одним «расширенным куском», а как множество мер в разных масштабах, но согласованных и связанных между собой общей стратегией развития.

Состав мастер-плана в каждом конкретном случае определяется местной властью. Это может быть просто зонирование с описанием; объемный анализ среды; решения для транспорта; определение подходов к дизайну общественных пространств.

Полагаю, что главное отличие мастер-плана в том, что он не только регулирует, что нужно произвести на конкретной территории, но и дает четкую инструкцию как именно это сделать, выделяет важные или срочные проекты для достижения какой либо цели. Мастер-план назначает ответственных и определяет схему их взаимодействия, показывает возможные меры и объясняет, почему нужно действовать именно так.

Генплан отвечает на вопрос «что?», а мастер-план – на вопросы «что?», «как?», «зачем?».

Из материалов исследований, проведенных институтом «Стрелка», к IV Московскому урбанистическому форуму:

Основные различия между генпланом и стратегическим мастер-планом.

Генплан:

• градостроительный документ;
• в первую очередь проект;
• директивный характер;
• адресован профессионалам;
• жители рассматриваются как потребители;
• стандартная форма подачи документа;
• привязан к границам;
• карты;
• сплошной характер;
• основан на процедуре.

Мастер-план:

• комплексная стратегия;
• в первую очередь – взаимодействие;
• декларативный характер;
• адресован всем;
• жители расцениваются как соавторы;
• свободная форма подачи документа;
• границы не обязательны;
• образцы, идеи, механизмы;
• избирательный характер;
• основан на ценностях.

Юрий Рыбин, ГАП ООО «ПСФ Эриэл»:

– Если под напором девелопмента, сросшегося сегодня с местной властью, не работают и то и дело «прогибаются» генпланы и ПЗЗ, то, вероятно, как документ не назови – «мастер-план» или «генплан», ситуация с управлением градостроительными изменениями в городах не изменится. Как сказал один сантехник, которому поручили поменять прокладку: «Э-э-э, да тут систему менять нужно…».

Рубен Аракелян, руководитель архитектурного бюро WALL:

– Генплан – это фиксация принятых решений применительно к определенному участку земли. Генплан отражает: дорожную сеть, зонирование – где находится жилой район, парковая зона, школа и т.д. При этом генплан не учитывает интересы людей, создающих городское пространство.

Раньше били только жители и власть, которая «рисовала» план, а люди принимали его apriori. Сегодня понятие участник – тот, кто участвует в формировании городской среды, расширилось. Это не только житель, но и арендодатель первых этажей, который платит налоги, другие налогоплательщики – представители бизнеса, архитекторы, туристы, чиновники, принимающие решения и т.д. Сегодня без учета интересов этих групп нельзя проектировать город. После перехода от генплана к мастер-плану на территорию сперва будут проецироваться не дороги, а интересы людей, с учетом того, что будет выгодно жителям, инвесторам, городу.

Баженов Александр Васильевич, кандидат архитектуры, профессор кафедры «Градостроительство» МАрхИ:

Я хотел бы не заниматься сравнением одного рабочего понятия и другого — это не особенно продуктивно, если лишено цели. Сравнение, которое изобразили в Стрелке — тому свидетельство. Оно грешит передержками ( исли не сказать хуже).

По моему мнению — нет смысла в фиксированном сравнении понятий генплан и мастерплан. Посмотрим шире на сравнения. С чего мы взялия. что не надо сравнивать и другие понятия, относящиеся к сфере национальных культур. Почему не обратить внимание на французский, немецкий, китайский, индийский, малайский и т.д. опыт? Я хотел бы подчеркнуть, что мастер план — и понимается и расшифровывается многозначно. Нет жесткого понимания, жесткой расшифровки. Есть стратегический мастер-план, есть не-стратегический…Мастерплан — как понятие принадлежит другой культуре. И наполнен тем содержанием, которое они в него вкладывают, применяясь к своим обстоятельствам. При каких-то общих позициях.

Генплан — часть нашей культуры градостроительной деятельности и вообще- культуры.

Работа над генпланом не ограничена только территорией города, утверждение генплана проходит с общественным обсуждением и не только в кругу специалистов… В рабочей практике используется генплан — как концепция или версия, вариант концепции; генплан- как утверждаемый документ, генплан первой очереди строительства, генплан — как инструмент градорегулирования… Это плохо прописано и документировано?- давайте улучшать..

Нам надо обсуждать не «шикарное слово» которое знают в Стрелке, а разницу в культурах разработки градостроительной документации. И совершенствовать ( кто же против? ) НАШУ КУЛЬТУРУ, памятуя, что просто открыть ворота иной культуре — не значит улучшить свою.

За понятием мастерплэннинг стоят — иные наработанные практики, иные традиции и порядок взаимодействия властей, граждан и специалистов, иные экономические и политические условия, иные правовые обстоятельства.

Давайте совершенствовать нашу культуру, не обольщаясь идеей переодеться во все новое. 

Очевидно, что приведенные мнения исходят от специалистов, принадлежащих к разным лагерям. Это повод для того, что дискуссия может быть продолжена…

Поручение Президента РФ подготовить предложения о переходе в сфере градостроительства от генплана к «документу, определяющему стратегическое направление развития» вызвало неоднозначную реакцию в профессиональной среде. С одной стороны, генплан в его теперешнем виде, утратил главенствующую роль в развитии городов, с другой – какой документ способен его заменить? Своими мыслями по этому поводу делится Андрей Владимирович Боков, президент МААМ, академик РААСН, Народный архитектор России.

Поручение Президента РФ рассмотреть возможность перехода от генплана к какому-то иному стратегическому документу, результат появления проблем в сфере управления пространством, пространственным развитием.

Наше окружение, российские села и города, природные территории нуждаются в большом внимании и заботе, их состояние вызывает понятную тревогу при сопоставлении с тем, что мы видим у соседей-конкурентов на западе и востоке. Проблемы эти возникли не вчера и стали они результатом политики отказа государства и власти от пространственного регулирования, принятия Градкодекса основной целью которого было создание благоприятных условий для деятельности крупного нарождавшегося тогда девелопмента. 

Этому девелопменту и поддерживающей его исполнительной власти, эффективный генплан, ПЗЗ, как и любой иной документ, предполагающий, соблюдение некоего порядка в интересах общества, в интересах будущего, не нужны. Управление пространством, их развитием, как никакая иная область нуждается в четкой стратегии, в видении будущего, в осознании настоящего и в понимании пути, каким к этому будущему двигаться. Создать стратегию такого рода пока не удается, точнее документ с таким названием может существовать, но исправить с его помощью ситуацию вряд ли удастся.   

Нынешние стратегии лишены ясных заинтересованных драйверов, исполнителей, энтузиастов. Повестку определяют сторонники сохранения сложившегося порядка. Горизонт видения многих принимающих решения

ограничен пределами нескольких месяцев или лет, силы их брошены на решение тактических задач. Задачи и темы стратегического уровня, оценка последствий решений или нерешений вычеркнуты из рассмотрения. Стратегии пространственного развития, развития строительной отрасли, жилищной сферы, которые сейчас пишутся или уже написаны не связаны ни с друг другом, ни со стратегией социально-экономического развития, ни с ясной картиной будущего, ни с понятными целями и ценностями.

Эти документы лишены целостности, системности и представляют довольно произвольный набор фрагментов, многие из которых выглядят крайне неопределенными. В этой ситуации нынешний генплан, которого Градкодекс лишил смысла и содержания, действительно не нужен. Всем занимаются городские земельные комиссии, они решают задачи вручную с помощью документа, который работает по местной ситуации и называется «проект планировки», и никакого отношения к генплану и ПЗЗ может не иметь. Отсутствие стратегии, стратегического мышления лишают способности предугадывать и адекватно реагировать на жесткие вызовы. Постоянно горящие леса и разрушительные наводнения в Сибири и на Дальнем Востоке, легко предсказуемы и прогнозируемы. Тем не менее они становятся всякий раз полной неожиданностью, влекут за собой огромные жертвы и затраты которые легко можно избежать.

Формирование любой стратегии связано с прогнозированием и с планированием. Исходя из анализа процессов и тенденций, того что происходит внутри и вовне, можно представить, спрогнозировать будущее, увидеть реальные угрозы и наметить корректирующие воздействия, отвечающие четко сформулированным целям. Общенациональные стратегии, которые самым непротиворечивым образом соединяют социальное, хозяйственное и пространственное содержание, могут дополняться стратегическими «портретами» территорий и отраслей экономики.

Планирование – это норма существования сложных систем, которыми являются страны. Система стратегического и оперативного планирования, которая осуществлялась в СССР Госпланом и Госстроем отличалась крайней жесткостью и следовала целям далеко не безусловным и безупречным. Тем не менее она породила культуру, которая была во многом адекватна российской действительности, и которая породила множество успешных практик вроде целевых программ. Культура эта, вместо того, чтобы быть адаптированной, быстро деградировала и страна быстро утратила и лидерство и навыки. 

Мы мгновенно отстали в той сфере, которая именуется стратегическим, в том числе, пространственным планированием. Были уничтожены институты, занимавшиеся территориальным развитием, системы документов и методики, включая те из них, что опираясь на математическое моделирование, достигли в свое время достаточно высокого уровня развитости. Программы преобразования народного хозяйства СССР, включая Косыгинскую реформу, готовили толковые и знающие люди, высокие специалисты, прекрасно представлявшие состояние дел, но неспособные преодолеть костную бюрократию.

Часто единой системой планирования был генплан, который исполнялся и был законом. В СССР генплан приобрел ту значимость и наполненность, которых ранее не достигали подобные документы. Генплан был многоуровневым и многосложным документом, и стратегического и тактического уровней. Он содержал и видение того, что должно произойти через 20–30 лет и того, что должно делаться по пятилеткам и годам, включая и подробное описание, локализацию параметры объектов социальной, транспортной инфраструктуры, промышленных предприятий и жилья, т.е. советский генплан в общем и целом не сильно отличался от того, что имели и имеют все уважающие себя города мира.

В условиях рыночной экономики возник другой документ, вобравший часть содержания генерального плана, и названный Правилами землепользования и застройки (ПЗЗ). Генплан стал документом для властей, содержащим сведения об инфраструктуре, а ПЗЗ – документом для застройщика, определяющим параметры каждого участка использования. Это разделение стало следствием обращения к западному опыту, в соответствии с которым ПЗЗ – инструмент регулирования, генплан – инструмент развития. В мире есть города, которым не нужно развиваться, и у них нет подобия генпланов, но всегда есть ПЗЗ. Российские города, включая даже столицу, нуждаются в развитии и нуждаются в эффективном генплане, как бы он ни назывался.

В соответствии с Градкодексом генплан и ПЗЗ, имели целью не баланс интересов общества и бизнеса, а создание максимально комфортных условий для большого девелопера, который заменил советский строительный комплекс и казался едва ли не спасителем страдавшей экономики. Сегодня этот бизнес практически сросся с органами управления в одно системное целое, интересы большого которого в значительной мере определяются его внутренними потребностями. 

Необходимость в каких-либо документах стратегического порядка, документах, ограничивающих и регулирующих конкретные действия, отпала. Этим и объясняется кризис того жанра, который называется «стратегическим планированием». Активно действующих лиц, структур, сил, заинтересованных в долгосрочном планировании, в обозначении целей и ценностей, в определении того, что ждет нас в сфере общественных отношений, в экономике и т. д. – сегодня отыскать непросто.

Формально вся страна сегодня обеспечена генеральными планами и документами территориального планирования, но при ближайшем рассмотрении, и по оценкам специалистов, профессионалов, мнению которых трудно не доверять, качество этих документов довольно низкое. Другим оно быть и не могло, поскольку эти документы выполнялись непонятно как и кем и существуют сами по себе, вне связи с реальностью и с практикой управления.

Усилиями Градкодекса содержание и роль генплана и ПЗЗ практически обесценены. Часто эти документы никак не связаны между собой и не подчинены общей методике, которая позволила бы строить планы совместных действий, вести мониторинг, строить прогнозы, наконец следовать общенациональным стратегиям.

Однако при всей их слабости и недостаточности генплана и ПЗЗ удивительным образом сохранились как нечто почитаемое органами прокурорского надзора, вынужденными разбирать конфликты кланов и групп, в которых обычно замешаны и власти. У нынешнего генплана нет будущего, власть его боится, власти он не нужен, а профессионалы справедливо полагают, что в нынешнем своем виде он лишен смысла.

В связи с тем, что генплан и ПЗЗ, утратив действенность и смысл, оказались неким обременением, таящим разные угрозы, включавшие по традиции и уголовное наказание, возникла идея полного от них отказа. Взамен предлагается создание некоего нейтрального и необязательного для исполнения документа, который почему-то назвали «мастер-планом» и добавили к нему мощный эпитет «стратегический», поскольку истинные мотивы этого шага обнародовать рискованно, приходится концентрировать внимание на стратегии и уходить от какого-либо контроля над тактикой.

Не последнюю роль в этой истории играет и заимствованный из американского и английского языка термин, подтверждающий прогрессивность идеи.

В англосаксонской практике «мастер-планами» называются документы самого разного свойства, такие как и у нас, где генплан может охватывать территорию района, города или конкретного дома с ближайшим окружением. Т.е. терминологически нет никакой разницы между мастер-планом и генпланом.

Генплан, определяемый российским Градкодексом, содержит некий минимум информации, касающийся границ города и объектов, финансируемых за счет муниципального бюджета, т. е. отражает далеко не всю реальность. До приобретения этих очертаний, генплан постоянно менялся и вместо одного генплана шел иной, вовсе не похожий на него документ под тем же названием.

Генпланы 1924 г., 1935 г., 1971 г. и последующих лет мало напоминали друг друга. Но у них было одно общее – они являлись стратегическими документами, рисовали картину будущего, т.е. были продуктами визионерства в самом высоком смысле слова и это содержание генпланов Градкодексом было уничтожено. Возрождать это свойство генплана вновь, не делая его документом обязательного исполнения, не превращая стратегию в тактику, значит заниматься не пространственным развитием, а размышлениями на тему, для чего им генплан и мастер-план в сущности не нужны. Если речь идет о действенном и продуктивном документе, то неважно как он будет называться, важно понять, что нужда в нем давно назрела.

При советской власти никакие реформы, ни НЭП, ни Хрущевская, ни Косыгинская, ни Горбачевская, – не могли увенчаться успехом, потому что система не принимала изменений, даже в интересах собственного выживания. Тактика побеждала стратегию, завтра и сегодня побеждали будущее.

Нынешние представители бизнеса и власти почувствовали вкус к «ручному управлению», которое открывает безграничные возможности самого разного свойства сегодня, но не открывает двери в будущее. Судя по всему бизнес и власть добиваются отмены генпланов, место которых займут оперативные земельные комиссии, утверждающие фрагментарные проекты планировок и некий «стратегический мастер-план» существующих независимо от проектов планировок, с реальностью не связанный, но вносивший успокоение в сердца тех, кто озабочен будущем.

Признаком отсутствия видения и непонимания происходящего становится отношение к большому городу, как к главному, едва ли не единственному достойному предмету внимания и заботы. Между тем мир давно перестал быть городом, и превратился в систему расселения, где люди живут огромном, безграничном средовом континууме, пространстве, где все типы сред, все образы жизни, разные зоны, начиная от высокоплотных городских центров и заканчивая пригородными, сельскими и природными территориями, образуют единую целостную систему. Выделять из этой системы некие города, существующие в своих красных линиях, и нарисованных границах, все более рискованно. 

Москва – это не просто город в пределах его границ, она живет благодаря интенсивному обмену со своим окружением, ближайшим и дальним, от которого зависима и без которого жить не может. Все идет к тому, что неагломерированных в той или иной мере поселений в Евросоюзе, Китае и США практически нет. Даже удаленные и малонаселенные места, где ведутся разработки газовых, нефтяных и др. месторождений, все равно они интегрированы в общую пространственную систему, которая не описывается одними генпланами городов.

Взгляд на страну, как на сумму городов – попросту неадекватен. Предметом забот должны становиться не отдельные города, а системы расселения, и которые представляют собой сочетание, по меньшей мере, двух разных слоев: это территориальные образования, среди которых регионы, районы, города, деревни и отраслевые, инфраструктурные, объединяющие узлы и коммуникации, производственные сети продуктов и услуг. И любой документ, заменяющий нынешний генплан будет содержателен и весом, а если станет жить не сам по себе, а окажется одновременно встроенным в систему документов территориального и отраслевого планирования, охватывающего все уровни пространства от огромной страны в целом до пространства, понятного и близкого каждому.

Вывод из сказанного прост. На поручение Президента возможны два ответа. В одном случае генплан – мастер-план окончательно превращаются в рассуждения о светлом будущем, от которых ничего не зависит, поскольку реальное управление осуществляется вручную избранными для избранных.

В другом случае придется выстраивать систему, в которой генплан становится основой баланса интересов, документом по которому строят, опираясь на знание происходящего и видения будущего.

План эвакуации при пожаре — программа

План эвакуации

Программа «План Эвакуации» — это комплексное решение для создания эвакуационных схем любой сложности по ГОСТ Р 12. 2.143-2009 с Изменением №1. Обеспечивает автоматизацию построения планов этажей, расстановку условных обозначений и путей эвакуации, а также добавление текстовой информации. Знаки пожарной безопасности и символы, используемые на планах эвакуации, выполнены в соответствии требованиям ГОСТ Р 12.4.026-2015 и полностью представлены в программе.

  

План этажа: стены, окна, дверные проемы, лестницы и другие объекты.

Знаки пожарной безопасности: полный перечень знаков по ГОСТ Р 12.4.026-2015.

Пути эвакуации: удобное создание и редактирование.

Локальные планы: автоматизация создания локальных планов.

ГОСТ: оформление плана эвакуации в соответствии с ГОСТ Р 12.4.026-2015 и ГОСТ Р 12.2.143-2009.

Примеры: пошаговая видео-инструкция, примеры и шаблоны.

Самостоятельное приложение: не требует сторонних САПР решений.

План Эвакуации внесен в Единый реестр российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных: https://reestr.minsvyaz.ru/reestr/103320/

Особенности программы

• Знаки безопасности и символы, используемые на планах эвакуации доступны из окна программы сразу после ее установки и нет необходимости загружать их дополнительно. Все условные обозначения соответствуют требованиям ГОСТ Р 12.4.026-2015
• При создании планов эвакуации предусмотрено использование шаблонов файлов, которые содержат некоторые первоначальные параметры, такие как рамка плана, набор слоев, дополнительные листы и др.
• Наличие заполненных текстовых таблиц «Действия при пожаре» и «Действия при аварии», а также информационных блоков «Утверждено» и «Согласовано».
• Использование инструмента «Видовой экран» для создания локальных планов эвакуации на основе общего плана этажа. Достаточно создать общий план этажа на листе «Model» и затем на дополнительных листах инструментом «Видовой экран» указать видимость его определенных частей.
• Создание этажных планов при помощи специальных объектов построения «Стена», «Дверь» и др. Эти объекты способны взаимодействовать друг с другом, объединяясь при пересечении. Таким образом, окна и двери встраиваются в стены, а пересечения на стыках стен достраиваются в автоматическом режиме.
• При вычерчивании планов этажей размеры указываются в метрах, что удобно при наличии этажного плана, полученного в БТИ.
• Предусмотрена возможность использования растрового изображения, полученного, например, путем сканирования этажного плана, для его дальнейшей обрисовки.
• Программа не является плагином и, следовательно, не требует дополнительных САПР приложений.
• Сохранение готового плана эвакуации в совместимый с AutoCAD формат DXF.
• Экспорт в растровые форматы BMP, JPG, GIF и др.
• В дистрибутив программы входит инструкция по выполнению схемы эвакуации и примеры выполнения.

Графический редактор

Программа «План Эвакуации» является векторным редактором и обладает всеми инструментами редактирования и рисования, присущим САПР программам. Она ориентирована на создание эвакуационных планов в соответствии требованиям ГОСТ Р 12.2.143-2009, однако не запрещает выполнять планы эвакуации с более лояльными требованиями, которые предъявляются Правилами пожарной безопасности в РФ. Программа обладает интуитивно понятным интерфейсом и удобным доступом к библиотеке условных обозначений, обеспечивает быстрое и легкое оформление плана эвакуации.

Отличительной особенностью ПО «План Эвакуации» является наличие специальных объектов для создания этажных планов и предоставление доступа ко всем знакам пожарной безопасности сразу после установки программы, а также возможность использования готовых текстовых таблиц и информационных блоков.

План этажа является неотъемлемой частью эвакуационной схемы, поэтому мы уделили большое внимание функционалу для автоматизации вычерчивания поэтажных планов. По этой причине были добавлены специальные элементы построения такие как «Стена», «Окно», «Дверь», «Лестница» и инструменты для работы с ними. Данные объекты обладают уникальной логикой работы, так, например, стены взаимодействуют друг с другом, объединяются и достраиваются в местах стыка, образуя тем самым замкнутый контур, а дверные и оконные проемы способны встраиваться в стены и принимать их толщину. Стоит отметить, что целостность стен при этом не нарушается и встроенные в них окна и двери можно перемещать в полости стены.

Как правило, создание эвакуационных планов выполняется на основе планов этажей, полученных в БТИ. Поэтому при построении стен и других элементов все размеры указываются в метрах. Кроме того, предусмотрена возможность использования растрового изображения в качестве подложки для его обрисовки средствами программы. Таким образом, можно использовать изображение, полученное путем сканирования этажного плана, задать ему необходимые размеры и выполнить схематично его обводку. И затем приступить к расстановке знаков пожарной безопасности.

Создание нового файла выполняется на основе шаблона. Это обеспечивает наличие рамки эвакуационного плана выбранного формата, добавление необходимого списка слоев, а также текстовых таблиц. Шаблоны разрабатывались с учетом требований ГОСТ Р 12.2.134-2009, согласно которому размеры фотолюминесцентных планов эвакуации должны быть 600х400мм либо 400х300мм. Также имеются шаблоны, позволяющие подготавливать планы эвакуации на листах форматов А2 и А3. Предусмотрено добавление пользовательских шаблонов.

Знаки пожарной безопасности и символы, используемые на планах эвакуации, представлены в программе в полном объеме. Они располагаются в панели «Шаблоны построений», дополнительное окно в котором обеспечивает удобный доступ к ним, а наличие цветографического обозначения напротив наименования каждого знака облегчает их поиск.

После создания этажного плана, оформления эвакуационной схемы сводится к заполнению сведений об организации, для которой разрабатывается план, размещению условных обозначений, таблиц с текстовой информацией и совмещению плана этажа с рамкой. Процесс разработки плана эвакуации подробно описан в пошаговой инструкции, которая поставляется вместе с программой и доступна после ее установки.

Сохранение

• Сохранение в векторные форматы, такие как DXF, SVG, PLT и др.

Разрабатываемый проект плана эвакуации хранится в формате DXF, что обеспечивает совместимость с другими CAD системами и позволяет выполнять его редактирование.

• Сохранение в растровые форматы, такие как BMP, GIF, TIFF, JPEG.

При экспорте в растровые форматы предусмотрена возможность выполнения всех требований, предъявляемых типографией для качественной печати плана эвакуации, в том числе на фотолюминесцентной бумаге. Основным критерием для получения изображения определенного формата и разрешения является параметр DPI, который влияет на размер изображения в электронном виде. В ПО «План Эвакуации» достаточно выставить заданное DPI, а размеры изображения, необходимые для качественной печати, будут вычислены автоматически.

Печать

В программе имеется удобная система печати, которая обеспечивает возможность предварительного просмотра и задание различных настроек печати. Кроме того, предусмотрена возможность мозаичной печати, когда изображение большого формата печатается на принтере меньшего формата путем разбиения чертежа на несколько листов для последующей склейки.

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

Важность планирования в организации | Малый бизнес

Брайан Хилл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Планирование помогает организации наметить курс для достижения своих целей. Процесс начинается с анализа текущей деятельности организации и определения того, что необходимо улучшить в предстоящем году. Исходя из этого, планирование включает в себя предвидение результатов, которых хочет достичь организация, и определение шагов, необходимых для достижения намеченного пункта назначения — успеха, измеряется ли он в финансовых показателях, или целей, которые включают в себя достижение наивысшего рейтинга организации по удовлетворенности клиентов.

Эффективное использование ресурсов

Все организации, большие и маленькие, имеют ограниченные ресурсы. Процесс планирования предоставляет информацию, необходимую высшему руководству для принятия эффективных решений о том, как распределять ресурсы таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей. Производительность максимальна, а ресурсы не тратятся на проекты с небольшими шансами на успех.

Постановка целей организации

Постановка целей, которые заставляют всех в организации стремиться к повышению производительности, является одним из ключевых аспектов процесса планирования.Цели должны быть агрессивными, но реалистичными. Организации не могут позволить себе слишком довольствоваться текущими делами — иначе они могут уступить позиции конкурентам.

Процесс постановки целей может быть тревожным сигналом для успокоившихся менеджеров. Другое преимущество постановки целей возникает, когда результаты прогнозов сравниваются с фактическими результатами. Организации анализируют значительные отклонения от прогнозов и принимают меры для исправления ситуаций, когда доходы были ниже плана или расходы выше.

Управление рисками и неопределенностью

Управление рисками имеет важное значение для успеха организации. Даже крупнейшие корпорации не могут контролировать экономическую и конкурентную среду вокруг них. Происходят непредвиденные события, которые необходимо устранять быстро, прежде чем негативные финансовые последствия этих событий станут серьезными.

Планирование поощряет разработку сценариев «что, если», когда менеджеры пытаются предвидеть возможные факторы риска и разрабатывать планы действий в чрезвычайных ситуациях для их устранения.В бизнесе происходят быстрые изменения, и организации должны иметь возможность быстро адаптировать свои стратегии к этим меняющимся условиям.

Создание команды и сотрудничество

Планирование способствует построению команды и духу сотрудничества. Когда план составлен и доведен до сведения членов организации, все будут знать, в чем заключаются их обязанности, и как другие области организации нуждаются в их помощи и опыте для выполнения поставленных задач. Они видят, как их работа способствует успеху организации в целом, и могут гордиться своим вкладом.

Потенциальный конфликт можно уменьшить, если высшее руководство запрашивает мнение руководителей отдела или подразделения в процессе постановки целей. Люди с меньшей вероятностью будут возмущаться бюджетными целевыми показателями, когда они имеют право голоса при их создании.

Создание конкурентных преимуществ

Планирование помогает организациям получить реалистичное представление о своих текущих сильных и слабых сторонах по сравнению с основными конкурентами. Команда менеджеров видит области, в которых конкуренты могут быть уязвимы, и затем разрабатывает маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться этими слабостями. Наблюдение за действиями конкурентов также может помочь организациям определить возможности, которые они, возможно, упустили, например, возникающие международные рынки или возможности сбыта продукции совершенно другим группам потребителей.

Из чего состоит бизнес-план? | Small Business

Бизнес-план — это инструкция для вашего бизнеса. Он служит руководством для вашего бизнеса и помогает определить потенциальные ограничения и возможности вашего бизнеса. В некоторых случаях он представляет ваш бизнес, показывая посторонним, что ваш бизнес может сделать и сколько он может принести.Хорошо составленный бизнес-план служит многим целям, но для того, чтобы он был эффективным, он должен содержать правильную информацию.

Персонал и расположение

Персонал вашего бизнеса — это то, что движет бизнесом к успеху. Эти представители служат послами вашего бизнеса, пока они производят ваши товары и обслуживают ваших клиентов. Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем, вы можете играть роли нескольких сотрудников в своем бизнесе. Местоположение, как и ваш персонал, зависит от ваших продуктов.Независимо от того, есть ли у вас розничная торговля или бизнес в Интернете, местоположение вашего бизнеса будет влиять на способ ведения бизнеса вашей компанией. Эти части вашего бизнес-плана будут определять сотрудников и оборудование, необходимые для успеха вашего бизнеса, а также затраты на их поддержание и поддержание таких аспектов, как страхование имущества, заработная плата, расходы на выплату пособий, расходы по гарантии.

Маркетинг

Маркетинговая часть бизнес-плана служит многим целям. Этот план идентифицирует ваши продукты и услуги по названию и включает расходы потребителя по каждой из них.В нем объясняется, какие типы клиентов будет стремиться привлечь ваш бизнес (целевой рынок), как вы будете привлекать этих клиентов и как вы будете поддерживать этих клиентов. В нем объясняются ваши методы рекламы, стоимость этих методов и прогнозируемая прибыль клиентов от каждого метода. Маркетинговый план также определяет конкуренцию вашего бизнеса. Он тщательно анализирует эту конкуренцию и сравнивает ваш бизнес с этой конкуренцией.

Веб-сайт

Сегодняшние наиболее конкурентоспособные компании активно работают в Интернете.Веб-сайт компании не только повысит удовлетворенность клиентов, но и сделает бизнес более глобальным, что приведет к увеличению продаж. Это постоянно развивающееся присутствие потребовало места в бизнес-плане и идеально расположено внутри маркетингового плана или сразу за ним. Часть плана, посвященная веб-сайту, должна определять цель сайта, например, продавать продукты или использоваться в качестве ресурса, или и то, и другое. Информация должна также включать имя вашего интернет-провайдера, какую информацию ваш сайт будет собирать от посетителей, как эти данные будут использоваться и какие шаги ваша компания предпримет для защиты информации о ваших клиентах в Интернете.

Финансы

Финансовая часть вашего бизнес-плана должна включать основные финансовые отчеты: личный финансовый отчет, баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Каждый владелец бизнеса должен заполнить отдельный личный финансовый отчет. Дополнительная финансовая отчетность составляется по всему бизнесу. Эти утверждения должны быть точными. Все прогнозируемые или прогнозируемые цифры должны быть реалистичными, а не чрезмерно самонадеянными.

Краткое изложение

Хотя краткое изложение появляется в бизнес-плане первым, его следует заполнять в последнюю очередь. Это резюме представляет собой краткое введение в содержание бизнес-плана. Он представляет вашу компанию, а затем определяет ее задачи и цели. В нем кратко упоминается отрасль бизнеса, целевые рынки и деловые отношения. Кроме того, он обеспечивает быстрый обзор потенциальной конкуренции бизнеса и стратегий, которые будут использоваться для противодействия этой конкуренции.Если ваш бизнес-план будет использоваться для получения финансирования от кредитора, в кратком изложении также должна быть указана сумма запрашиваемых средств и ожидаемый график погашения.

Приложение

Приложение к вашему бизнес-плану состоит из всех подтверждающих документов, которые вам необходимы для проверки точности информации плана. Документы, такие как налоговые декларации, банковские выписки, квитанции, отчеты о зонировании и письма-подтверждения, — это лишь часть информации, которая должна быть включена в этот раздел.Документы должны быть организованы в соответствии с тем, как они будут отображаться в плане. Они должны быть четко обозначены и иметь соответствующие ссылки в соответствующих местах бизнес-плана.

Ссылки

Writer Bio

Профессионально писательская с 2004 года, Чармейн Смит специализируется на корпоративных материалах, таких как учебные пособия, бизнес-планы, заявки на гранты и технические руководства. Статьи Смит публиковались в «Houston Chronicle» и на различных веб-сайтах, в них использовался ее обширный опыт в области корпоративного управления и страхования имущества / от несчастных случаев.

Бизнес-менеджмент: 4 типа планирования

Бизнес-планирование кажется чем-то, что организации делают хорошо, учитывая почти самоочевидную важность этой концепции. Однако это не всегда так. «По моему опыту проведения десятков семинаров по бизнес-планированию в странах по всему миру, я бы сказал, что только от 10% до 15% команд, с которыми я встречался, имеют эффективный процесс бизнес-планирования», — говорит автор и эксперт по бизнес-планам Тим. Ягода Предприниматель .

Организации должны лучше понимать, как подходить к бизнес-планированию. В следующих разделах подробно рассматривается тема и четыре типа планирования.

Зачем планировать?

«Планирование — это организованное управление ресурсами и приоритетами», — говорит Берри. «Управление связано с лидерством, и это связано с производительностью».

Если компании улучшат свое планирование, улучшатся и управление, и руководство. Следующие шаги могут помочь предприятиям лучше планировать.

• Разработайте план : Запишите важные детали и сосредоточьтесь на сильных сторонах, на том, что имеет значение, на том, какие люди наиболее важны для вас и что вы можете для них сделать. Это поможет вам донести свое видение до сотрудников.
• Определите успех: Каким вы видите свой бизнес через несколько лет? Определите долгосрочные цели и будьте конкретны. Установите вехи для определенных целей и определите, кто их достигнет. Посмотрите, что движет вашим бизнесом; это могут быть презентации, конверсии, просмотры страниц или что-то еще.Затем составьте график обзора и при необходимости пересмотрите свои долгосрочные цели.
• Приведите в движение : отслеживайте и анализируйте числа, чтобы помочь вам управлять работой, стоящей за числами. Вы сможете лучше вносить изменения или разрабатывать новые планы, которые помогут вам лучше управлять.

Четыре типа планов

Оперативное планирование

«В оперативных планах говорится о том, как все должно происходить», — сказал Мак Стори, спикер по мотивации лидерства в LinkedIn.«Установлены руководящие принципы того, как выполнить миссию».

Этот тип планирования обычно описывает повседневную работу компании. Операционные планы часто описываются как планы одноразового использования или текущие планы. Планы одноразового использования создаются для событий и действий, которые имеют одно событие (например, одну маркетинговую кампанию). Текущие планы включают политику решения проблем, правила для конкретных положений и процедуры для пошагового процесса достижения конкретных целей.

Стратегическое планирование

«Стратегические планы — это то, почему что-то должно происходить», — сказал Стори. «Это большая картина, долгосрочное мышление. Все начинается на высшем уровне с определения миссии и видения ».

Стратегическое планирование включает общий обзор всего бизнеса. Это фундаментальная основа организации, которая будет определять долгосрочные решения. Объем стратегического планирования может варьироваться от следующих двух лет до следующих 10 лет.Важными компонентами стратегического плана являются видение, миссия и ценности.

Тактическое планирование

«Тактические планы касаются того, что должно произойти», — сказал Стори. «В основном на тактическом уровне существует множество целенаправленных, конкретных и краткосрочных планов, в которых выполняется фактическая работа, которые поддерживают стратегические планы высокого уровня».

Тактическое планирование поддерживает стратегическое планирование. Он включает в себя тактику, которую организация планирует использовать для достижения того, что изложено в стратегическом плане.Часто объем составляет менее одного года и разбивает стратегический план на части, требующие выполнения. Тактическое планирование отличается от оперативного в том, что тактические планы задают конкретные вопросы о том, что должно произойти для достижения стратегической цели; В оперативных планах спрашивается, как организация обычно что-то делает для выполнения миссии компании.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляются, когда случается что-то неожиданное или когда что-то нужно изменить. Бизнес-эксперты иногда называют эти планы особым видом планирования.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств может быть полезно в обстоятельствах, требующих изменений. Хотя менеджеры должны предвидеть изменения, когда участвуют в любом из основных типов планирования, планирование на случай непредвиденных обстоятельств необходимо в моменты, когда изменения невозможно предвидеть. По мере того, как деловой мир становится более сложным, планирование на случай непредвиденных обстоятельств становится все более важным, чтобы заниматься и понимать.

Стать бизнес-лидером

Alvernia University предлагает онлайн-программу MBA, которая поможет вам раскрыть свой лидерский потенциал.Изучите навыки и знания, необходимые для работы на руководящих должностях, открытия бизнеса или достижения других карьерных целей. Программа проходит в полностью интерактивной учебной среде, что позволяет вам поддерживать свой рабочий и личный график.

Большая ложь стратегического планирования

Все руководители знают, что стратегия важна. Но почти всех это также пугает, потому что это заставляет их столкнуться с будущим, о котором они могут только догадываться. Хуже того, выбор стратегии влечет за собой принятие решений, которые явно ограничивают возможности и варианты.Руководитель вполне может опасаться, что неправильные решения разрушат его или ее карьеру.

Естественная реакция — сделать задачу менее сложной, превратив ее в проблему, которую можно решить с помощью проверенных и проверенных инструментов. Это почти всегда означает потратить недели или даже месяцы на подготовку всеобъемлющего плана того, как компания будет инвестировать в существующие и новые активы и возможности для достижения цели — скажем, увеличения доли рынка или доли на каком-то новом.План обычно сопровождается подробными таблицами, в которых прогнозируются затраты и доходы на довольно далекое будущее. К концу процесса все меньше боятся.

Это действительно ужасный способ выработки стратегии. Возможно, это отличный способ справиться со страхом перед неизвестным, но страх и дискомфорт являются неотъемлемой частью выработки стратегии. На самом деле, если вы полностью довольны своей стратегией, велика вероятность, что она не очень хороша. Вы, вероятно, попали в одну или несколько ловушек, о которых я расскажу в этой статье.Вы должны чувствовать себя неуютно и опасаться: настоящая стратегия — это делать ставки и делать трудный выбор. Цель состоит не в устранении риска, а в увеличении шансов на успех.

В этом мировоззрении менеджеры признают, что хорошая стратегия — это не результат часов тщательных исследований и моделирования, которые приводят к неизбежному и почти идеальному выводу. Напротив, это результат простого и довольно грубого процесса обдумывания того, что нужно сделать, чтобы достичь того, чего вы хотите, а затем оценки того, реально ли попытаться.Если руководители примут это определение, то, может быть, просто возможно, они смогут сохранить стратегию там, где она должна быть: вне зоны комфорта.

Комфортная ловушка 1: Стратегическое планирование

Практически каждый раз, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с некоторой формой слова «план», например, в процессе «стратегического планирования» или итогового «стратегического плана». Тонкий переход от стратегии к планированию происходит потому, что планирование — это вполне выполнимое и удобное упражнение.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, влияющих на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентах.

Все стратегические планы обычно выглядят одинаково. Обычно они состоят из трех основных частей. Первый — это видение или заявление о миссии, в котором излагается относительно высокая и амбициозная цель. Второй — это список инициатив, таких как запуск продуктов, географическое расширение и строительные проекты, которые организация будет выполнять для достижения цели. Эта часть стратегического плана имеет тенденцию быть очень организованной, но при этом очень длинной. Длина списка обычно ограничивается только доступностью.

Третий элемент — преобразование инициатив в финансовые результаты. Таким образом, план хорошо согласуется с годовым бюджетом. Стратегические планы становятся описательной внешней частью бюджета, часто прогнозируя финансовые результаты за пять лет, чтобы выглядеть «стратегическими». Но руководство обычно берет на себя обязательства только до первого года; в контексте двух-пятого года «стратегический» на самом деле означает «импрессионистский».

Возможно, это упражнение способствует более продуманному и тщательному составлению бюджета.Однако ее не следует путать со стратегией. В планировании обычно не указывается, что организация решает не делать и почему. Это не ставит под сомнение предположения. И его доминирующая логика — доступность; план состоит из тех инициатив, которые подходят для ресурсов компании.

Ошибочное планирование стратегии — обычная ловушка. Даже члены совета директоров, которые должны держать менеджеров честными в отношении стратегии, попадают в это. В конце концов, это в основном нынешние или бывшие менеджеры, для которых безопаснее контролировать планирование, чем поощрять стратегический выбор.Более того, Уолл-стрит больше интересует краткосрочные цели, описанные в планах, чем долгосрочные цели, которые являются фокусом стратегии. Аналитики внимательно изучают планы, чтобы оценить, смогут ли компании достичь своих квартальных целей.

Ловушка комфорта 2: мышление, ориентированное на затраты

Ориентация на планирование плавно ведет к мышлению, основанному на затратах. Затраты прекрасно поддаются планированию, потому что в целом они находятся под контролем компании. По подавляющему большинству расходов компания играет роль заказчика.Он решает, сколько сотрудников нанять, сколько квадратных футов недвижимости сдать в аренду, сколько машин приобрести, сколько рекламы транслировать и т. Д. В некоторых случаях компания может, как и любой клиент, решить прекратить покупать конкретный товар или услугу, и поэтому даже расходы на выходное пособие или отключение могут быть под ее контролем. Конечно, есть исключения. Государственные агентства сообщают компаниям, что им необходимо перечислить налог на заработную плату для каждого сотрудника и купить определенный объем услуг по соблюдению требований. Но пресловутые исключения подтверждают правило: затраты, возлагаемые на компанию другими лицами, составляют относительно небольшую часть общей картины затрат, и большинство из них являются производными от затрат, контролируемых компанией. (Например, налоги на заработную плату взимаются только тогда, когда компания решает нанять сотрудника.)

Также автором

Расходы удобны, потому что их можно спланировать с относительной точностью. Это важное и полезное упражнение. Многие компании получают ущерб или уничтожаются, когда позволяют своим расходам выйти из-под контроля. Проблема в том, что ориентированные на планирование менеджеры склонны применять знакомые, удобные подходы с точки зрения затрат и к доходной части, рассматривая планирование доходов как практически идентичное планированию затрат и как равный компонент общего плана и бюджета.Слишком часто результатом является кропотливая работа по составлению планов доходов: продавец за продавцом, продукт за продуктом, канал за каналом, регион за регионом.

Но когда запланированная выручка не отображается, менеджеры сбиваются с толку и даже огорчаются. «Что еще мы могли сделать?» они задаются вопросом. «Мы потратили тысячи и тысячи часов на планирование».

Есть простая причина, по которой планирование доходов не дает такого же желаемого результата, как планирование затрат. Что касается затрат, решение принимает компания.Но за прибыль несут ответственность клиенты. За исключением редких случаев монополий, клиенты могут по собственному желанию решать, отдавать ли доход компании, ее конкурентам или вообще никому. Компании могут обмануть себя, думая, что доходы находятся под их контролем, но поскольку они не поддаются знанию или контролю, планирование, составление бюджета и прогнозирование — это импрессионистское упражнение.

Конечно, краткосрочное планирование доходов намного проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с клиентами.Например, для поставщика деловой информации Thomson Reuters большая часть годового дохода поступает от многолетних подписок. Единственная переменная сумма в плане доходов — это разница между продажей новой подписки и отменой в конце существующих контрактов. Точно так же, если у компании есть длинные невыполненные заказы, как у Boeing, она сможет более точно прогнозировать выручку, хотя проблемы с Boeing Dreamliner демонстрируют, что даже «твердые заказы» не переводятся автоматически в будущий доход. В долгосрочной перспективе вся прибыль контролируется заказчиком.

Таким образом, суть в том, что предсказуемость затрат принципиально отличается от предсказуемости доходов. Планирование не может и не приведет к волшебному появлению доходов, а усилия, которые вы тратите на создание планов доходов, отвлекают от гораздо более сложной работы стратега: поиска способов привлечь и удержать клиентов.

Комфортная ловушка 3: Основы самореферентной стратегии

Эта ловушка, пожалуй, самая коварная, потому что она может заманить в ловушку даже менеджеров, которые, успешно избежав ловушек планирования и затрат, пытаются построить реальную стратегию.При определении и формулировании стратегии большинство руководителей принимают одну из ряда стандартных рамок. К сожалению, два из самых популярных могут побудить неосторожного пользователя разработать стратегию, полностью основанную на том, что компания может контролировать.

В 1978 году Генри Минцберг опубликовал в журнале Management Science влиятельную статью, в которой представил новую стратегию , концепцию , которую он позже популяризировал для более широкой неакадемической бизнес-аудитории в своей успешной книге 1994 года «Взлет и падение стратегического планирования». Понимание Минцберга было простым, но действительно мощным. Он провел различие между преднамеренной стратегией , преднамеренной стратегией и возникающей стратегией, которая не основана на первоначальном намерении, а состоит из реакции компании на различные непредвиденные события.

Как правило, в планировании не указывается, чего организация решает не делать и почему. Это не ставит под сомнение предположения.

Обсуждение

Минцберга основывалось на его наблюдении за тем, что менеджеры переоценивают свою способность предсказывать будущее и планировать его точным и технократическим способом.Проводя различие между преднамеренной и возникающей стратегией, он хотел побудить менеджеров внимательно следить за изменениями в своей среде и вносить соответствующие коррективы в свою преднамеренную стратегию. Кроме того, он предупредил об опасностях придерживаться фиксированной стратегии перед лицом существенных изменений в конкурентной среде.

Все это в высшей степени разумный совет, которому было бы разумно следовать каждому менеджеру. Однако большинство менеджеров этого не делают. Вместо этого большинство используют идею о том, что стратегия возникает по мере развития событий, как оправдание для объявления будущего настолько непредсказуемым и изменчивым, что нет смысла делать выбор стратегии, пока будущее не станет достаточно ясным.Обратите внимание, насколько утешительна такая интерпретация: больше нет необходимости принимать тревожные решения о непознаваемых и неконтролируемых вещах.

Если немного углубиться в логику, можно обнаружить в ней некоторые опасные недостатки. Если будущее слишком непредсказуемо и нестабильно, чтобы делать стратегический выбор, что может заставить менеджера поверить в то, что оно станет значительно менее предсказуемым? И как этот менеджер сможет распознать момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы начать делать выбор? Конечно, посылка несостоятельна: не будет времени, когда кто-то может быть уверен в предсказуемости будущего.

Дополнительная литература

Таким образом, концепция эмерджентной стратегии просто стала удобным предлогом для избегания трудных стратегических выборов, для воспроизведения в качестве «быстрого последователя» вариантов, которые кажутся успешными для других, и для отражения любой критики за то, что они не выдвигаются жирным шрифтом. направление. Простое следование выборам конкурентов никогда не даст уникального или ценного преимущества. Ничего из этого не планировал Минцберг, но это обычный результат его концепции, потому что он играет в зоне комфорта менеджеров.

В 1984 году, через шесть лет после первоначальной статьи Минцберга, в которой описывалась эмерджентная стратегия, Биргер Вернерфельт написал «Ресурсный взгляд на фирму», в котором изложил еще одну концепцию стратегии, которую с энтузиазмом восприняли. Но только в 1990 году, когда C.K. Прахалад и Гэри Хэмел написали одну из самых читаемых статей HBR за все время, «Основные компетенции корпорации», о том, что взгляд Вернерфельта на фирму, основанный на ресурсах (RBV), был широко популяризирован среди менеджеров.

RBV считает, что ключом к конкурентному преимуществу фирмы является обладание ценными, редкими, неподражаемыми и незаменимыми возможностями.Эта концепция стала чрезвычайно привлекательной для руководителей, поскольку она, казалось, предполагала, что стратегия заключается в выявлении и развитии «основных компетенций» или «стратегических возможностей». Обратите внимание, что это удобно в сфере познаваемого и контролируемого. Любая компания может создать технический отдел продаж, лабораторию разработки программного обеспечения или дистрибьюторскую сеть и объявить это своей ключевой компетенцией. Руководители могут с комфортом инвестировать в такие возможности и контролировать весь опыт.В пределах разумного они могут гарантировать успех.

Проблема, конечно, в том, что возможности сами по себе не заставляют покупателя покупать. Это могут сделать только те, кто создает уравнение превосходной ценности для определенной группы клиентов. Но клиенты и контекст одновременно непознаваемы и неконтролируемы. Многие руководители предпочитают сосредотачиваться на возможностях, которые наверняка можно развить. А если они не приносят успеха, то виноваты капризные клиенты или иррациональные конкуренты.

Побег из ловушек

Легко определить компании, попавшие в эти ловушки.(См. Выставку «Вы застряли в зоне комфорта?»). В таких компаниях совет директоров, как правило, очень доволен планировщиками и тратит много времени на анализ и одобрение своей работы. Обсуждения на заседаниях руководства и совета директоров, как правило, сосредоточены на том, как выжать больше прибыли из существующей выручки, а не на том, как создать новую выручку. Основные показатели касаются финансов и возможностей; те, которые касаются удовлетворенности клиентов или доли рынка (особенно изменения последней), отходят на второй план.

Как компании могут избежать этих ловушек? Поскольку проблема коренится в естественном отвращении людей к дискомфорту и страху, единственным выходом из этого является принятие дисциплины в отношении выработки стратегии, которая примирит вас с переживанием некоторого беспокойства. Это включает обеспечение того, чтобы процесс разработки стратегии соответствовал трем основным правилам. Соблюдать правила непросто — зона комфорта всегда манит — и это не обязательно приведет к успешной стратегии. Но если вы сможете им следовать, вы, по крайней мере, будете уверены, что ваша стратегия не будет плохой.

Правило 1. Делайте стратегию простой.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, влияющих на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентах. Они решат потратить свои деньги на вашу компанию, если ваше ценностное предложение лучше, чем у конкурентов. Два варианта определяют успех: решение о том, где играть (на каких конкретных клиентов ориентироваться) и решение о том, как выиграть (как создать убедительное ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не относится к сегменту или области, в которой компания предпочитает играть, он, вероятно, даже не узнает о доступности и характере своего предложения.Если компания все же установит контакт с этим клиентом, от выбора того, как выиграть, будет зависеть, сочтет ли он уравнение целевой ценности предложения убедительным.

Эта статья также встречается в:

Если стратегия основана только на этих двух решениях, не нужно будет создавать длинные и утомительные документы планирования. Нет причин, по которым выбор стратегии компании нельзя описать на одной странице простыми словами и концепциями. Характеристика ключевых вариантов, таких как, где играть и как выиграть, поддерживает обсуждение и повышает вероятность того, что менеджеры будут заниматься стратегическими проблемами, с которыми сталкивается фирма, а не отступать в свою зону комфорта при планировании.

Правило 2: Признайте, что стратегия — это не совершенство.

Как уже отмечалось, менеджеры неосознанно чувствуют, что стратегия должна обеспечивать точность и предсказательную силу планирования затрат — другими словами, она должна быть почти идеальной. Но учитывая, что эта стратегия ориентирована в первую очередь на прибыль, а не на затраты, совершенство — это невозможный стандарт. Поэтому в лучшем случае стратегия сокращает шансы на ставки компании. Менеджеры должны усвоить этот факт, чтобы не запугать их в процессе разработки стратегии.

Основные сведения

• Что такое стратегия?

  Конкурентная стратегия Особенность

  Во-первых, это не операционная эффективность.

Для того, чтобы это произошло, советам директоров и регулирующим органам необходимо укрепить, а не опровергнуть представление о том, что стратегия предполагает пари. Каждый раз, когда совет директоров спрашивает менеджеров, уверены ли они в своей стратегии, или регулирующие органы заставляют их подтверждать тщательность их процессов принятия решений по стратегии, это ослабляет фактическое принятие стратегии.Несмотря на то, что советы директоров и регулирующие органы хотят, чтобы мир был познаваемым и управляемым, это просто не то, как это работает. Пока они не примут это, они получат планирование вместо стратегии — и множество оправданий по поводу того, почему не появился доход.

Правило 3. Сделайте логику ясной.

Единственный надежный способ повысить эффективность вашего стратегического выбора — это проверить логику вашего мышления: чтобы ваш выбор имел смысл, во что вы должны верить в отношении клиентов, эволюции вашей отрасли, конкуренции, твои возможности? Очень важно записать ответы на эти вопросы, потому что человеческий разум естественным образом переписывает историю и будет заявлять, что мир развернулся в основном так, как было запланировано, вместо того, чтобы вспоминать, как на самом деле были сделаны стратегические ставки и почему. Если логика записана, а затем сопоставлена ​​с реальными событиями, менеджеры смогут быстро увидеть, когда и как стратегия не дает желаемого результата, и смогут внести необходимые корректировки — как и предполагал Генри Минцберг. Кроме того, наблюдая с определенной степенью строгости, что работает, а что нет, менеджеры смогут улучшить процесс принятия стратегических решений.

По мере того, как менеджеры будут применять эти правила, их страх перед стратегическим выбором будет уменьшаться. Это хорошо, но только до определенного момента.Если компания полностью довольна своим выбором, она рискует упустить важные изменения в своей среде. Я утверждал, что планирование, управление затратами и сосредоточение внимания на возможностях являются опасными ловушками для разработчика стратегии. Тем не менее, эти действия необходимы; ни одна компания не может ими пренебречь. Ведь если стратегия заставляет клиентов отдавать компании свои доходы, планирование, контроль над расходами и возможности определяют, можно ли получить доход по цене, выгодной для компании. Однако человеческая природа такова, какова она есть, планирование и другие виды деятельности всегда будут доминировать над стратегией, а не служить ей — если только не будут предприняты сознательные усилия для предотвращения этого. Если вас устраивает стратегия вашей компании, скорее всего, вы не прилагаете этих усилий.

7 шагов к идеально написанному бизнес-плану

Февраль 19, 2019 Читать 7 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

У каждого предприятия должен быть письменный бизнес-план. Будь то направление или привлечение инвесторов, бизнес-план жизненно важен для успеха вашей организации. Но как написать бизнес-план?

SBA.gov рекомендует включать в бизнес-план:

• Краткое изложение — моментальный снимок вашего бизнеса
• Описание компании — описывает то, что вы делаете
• Анализ рынка — исследование вашей отрасли, рынка и конкурентов
• Организация и управление — ваш бизнес и структура управления
• Услуга или продукт — продукты или услуги, которые вы предлагаете
• Маркетинг и продажи — как вы будете продвигать свой бизнес и свою стратегию продаж
• Запрос на финансирование — сколько деньги, которые вам понадобятся в течение следующих 3-5 лет
• Финансовые прогнозы — предоставьте информацию, такую ​​как балансы
• Приложение — дополнительный раздел, который включает резюме и разрешения

Однако начать работу может быть сложно. Итак, вот семь шагов для написания идеального бизнес-плана.

1. Исследования, исследования, исследования.

«Изучите и проанализируйте свой продукт, свой рынок и свой объективный опыт», — написал Уильям Пирраглиа, ныне вышедший на пенсию старший финансовый и управленческий директор. «Подумайте о том, чтобы потратить вдвое больше времени на исследование, оценку и размышления, чем вы тратите на написание бизнес-плана.

«Чтобы написать идеальный план, вы должны хорошо знать свою компанию, свой продукт, своих конкурентов и рынок.

Другими словами, вы обязаны знать все, что можно о своем бизнесе и отрасли, в которую вы входите. Прочтите все, что сможете, о своей отрасли и поговорите со своей аудиторией.

Связано: действительно ли вам нужен бизнес-план?

2. Определите цель вашего плана.

Бизнес-план, как определено в Entrepreneur , , представляет собой «письменный документ, описывающий характер бизнеса, стратегию продаж и маркетинга, а также финансовую базу, и содержащий прогнозируемый отчет о прибылях и убытках. Однако ваш бизнес-план может служить нескольким целям.

Как отмечает Entrepreneur , это «также дорожная карта, которая указывает направления, чтобы бизнес мог планировать свое будущее и помогать ему избегать неровностей на дороге». Об этом важно помнить, если вы занимаетесь самофинансированием или открываете свой бизнес. Но если вы хотите привлечь инвесторов, ваш план будет иметь другую цель, и вам нужно будет написать план, ориентированный на них, чтобы он был как можно более ясным и кратким.Когда вы определяете свой план, убедитесь, что вы определили и эти цели лично.

Связанные: 3 приложения, которые помогут вам составить бизнес-план

3. Создайте профиль компании.

Профиль вашей компании включает в себя историю вашей организации, какие продукты или услуги вы предлагаете, ваш целевой рынок и аудиторию, ваши ресурсы, то, как вы собираетесь решать проблему и что делает ваш бизнес уникальным. Когда я создал профиль своей компании, я разместил его на нашей странице «О нас».

Профили компаний часто встречаются на официальном сайте компании и используются для привлечения потенциальных клиентов и талантов. Однако ваш профиль можно использовать для описания вашей компании в бизнес-плане. Это не только важный компонент вашего бизнес-плана; это также одна из первых письменных частей плана.

Наличие вашего профиля значительно упрощает составление этого шага.

Связано: Проведение анализа рынка для вашего бизнес-плана

4.Документируйте все аспекты вашего бизнеса.

Инвесторы хотят быть уверены, что ваш бизнес будет приносить им деньги. Из-за этого ожидания инвесторы хотят знать о вашем бизнесе все. Чтобы помочь в этом процессе, документируйте все, начиная от ваших расходов, денежных потоков и отраслевых прогнозов. Также не забывайте о таких, казалось бы, незначительных деталях, как стратегия вашего местоположения и лицензионные соглашения.

Связано: Как мне составить бизнес-план? (Инфографика)

5.

Разработайте стратегический маркетинговый план.

Хороший бизнес-план всегда будет включать стратегический и агрессивный маркетинговый план. Обычно это включает в себя достижение таких маркетинговых целей, как:

• Представление новых продуктов
• Расширение или восстановление рынка для существующих продуктов
• Выход компании на новые территории
• Увеличение продаж определенного продукта, рынка или ценового диапазона. Откуда будет этот бизнес? Быть конкретной.
• Перекрестные продажи (или комплектация) одного продукта с другим
• Заключение долгосрочных контрактов с желаемыми клиентами
• Повышение цен без снижения показателей продаж
• Доработка продукта
• Наличие стратегии контент-маркетинга
• Расширение производства / доставка продукта

«Каждая маркетинговая цель должна иметь несколько целей (подмножеств целей) и тактик для достижения этих целей», — заявляет Предприниматель .

« В разделе« Цели »вашего маркетингового плана вы сосредотачиваетесь на« что »и« почему »маркетинговых задач на год вперед. В разделе реализации вы сосредотачиваетесь на практических, проблемных областях: кто, где, когда и как. Это жизнь в маркетинговых окопах ».

Конечно, достижение маркетинговых целей требует затрат. «В вашем маркетинговом плане должен быть раздел, в котором вы распределяете бюджеты для каждого запланированного мероприятия», — говорит Entrepreneur .Было бы полезно создать отдельные бюджеты для внутренних часов (время персонала) и внешних расходов (наличные расходы).

Связано: зачем нужен бизнес-план

6. Сделайте его адаптируемым к вашей аудитории.

«Потенциальные читатели бизнес-плана — это самые разные люди, от банкиров и венчурных капиталистов до сотрудников», — заявляет Предприниматель . «Хотя это разнообразная группа, она конечна. И у каждого типа читателей есть определенные типичные интересы. Если вы заранее знаете эти интересы, вы можете обязательно принять их во внимание при составлении плана для этой конкретной аудитории ».

Например, банкиров будут больше интересовать балансы и отчеты о движении денежных средств, в то время как венчурные капиталисты будут смотреть на базовую бизнес-концепцию и вашу управленческую команду. Однако руководитель вашей команды будет использовать план, чтобы «напоминать себе о целях».

По этой причине убедитесь, что ваш план может быть изменен в зависимости от аудитории, читающей ваш план.Тем не менее, ограничьте эти изменения от одного плана к другому. Это означает, что при обмене финансовыми прогнозами вы должны сохранять эти данные одинаковыми для всех.

Связано: 7 шагов к успешному бизнес-предложению

7. Объясните, почему вам не все равно.

Делитесь ли вы своим планом с инвестором, клиентом или членом команды, ваш план должен показывать, что вы увлечены и целеустремленны, и вы действительно заботитесь о своем бизнесе и плане. Вы можете обсудить ошибки, которые вы усвоили, перечислить проблемы, которые вы надеетесь решить, описать свои ценности и определить, что отличает вас от конкурентов.

Когда я основал свою платежную компанию, я намеревался покорить мир. Я хотел изменить способ совершения платежей и упростить для всех в любой точке мира возможность платить кому-либо с минимальными или нулевыми комиссиями. Я объяснил, почему я хотел это построить. Моя страсть проявляется во всем, что я делаю.

Объясняя, почему вы заботитесь о своем бизнесе, вы создаете эмоциональную связь с другими людьми, чтобы они поддержали вашу организацию в будущем.

loading …

Простое стратегическое планирование | Следующие нас

Я люблю стратегическое планирование.

Когда все сделано хорошо и в нужное время, оно полезно и проясняет.

Когда сделано плохо или в неподходящее время, это высасывает душу. Вместо того чтобы ускорить ваш бизнес, он может остановить его.

При быстром поиске в Интернете можно найти множество ресурсов по стратегическому планированию, описывающих одного и того же слона. К счастью, существует общее мнение о том, что такое стратегический план и что он делает.

Некоторые из этих легко доступных фреймворков довольно подробны, и в определенных контекстах эти детали могут быть ценными.Однако мои инструменты обычно просты.

Вот формат и концептуальный процесс стратегического планирования, которые, по моему мнению, подходят для всех видов бизнеса.

Почему

Стратегический план помогает организации оптимизировать свою эффективность и влияние.

Когда

Обычно создается, когда:

1. Вы понимаете, что у вашего бизнеса нет стратегического плана.
2. Вы приближаетесь к концу предыдущего стратегического плана.
3. Вы должны реагировать на серьезные внешние или внутренние изменения.
4. Вы заранее выбираете развитие или изменение бизнеса.

Что

Вот что включает в себя окончательный стратегический план и как все элементы взаимосвязаны:

Его можно опубликовать на стене, в Google Doc или через сложную онлайн-панель или систему управления задачами. В нем могут быть более подробные сведения, но основной шаблон одинаков для всех организаций и в любой ситуации.

Шаг 1. Начните с Vision

Vision — это то место, где большинство организаций сбиваются с пути.

Vision сообщает всем внутри компании, куда вы направляетесь.

Vision — это не возвышенное и расплывчатое стремление или приятная фантазия о будущем.

Это либо:

• Амбициозная, измеримая, ограниченная во времени цель
• Краткое описание подрывной инновации, которую вы собираетесь создать.
• Честный ответ на вопрос: «Чего вы хотите?»

Если видение не сформулировано, значит, действует секретное.Примеры: «Сохранять внутреннюю культуру любой ценой» или «Просто прожить год».

Если ваше видение в первую очередь касается внутренних систем, а не внешнего воздействия, то у вас есть хобби, а не бизнес.

Шаг 2 — Определите цели

Выберите 4-7 целей — на самом деле, не больше — которые поддерживают ваше видение, охватывая все основные функции вашей организации: текущие услуги, операции, маркетинг, культуру, эксперименты и т. Д.

Убедитесь, что каждая цель измерима, значима и выполнима. Временной горизонт будет варьироваться в зависимости от вашей уникальной ситуации.

Затем назначьте четкого владельца для каждой цели. Это обычно вызывает некоторые прозрения относительно вашей организационной структуры.

Шаг 3. Выберите стратегии

Определите 1–5 стратегий, которые вы будете использовать для достижения каждой цели.

В идеале стратегии — это непростые задачи, которые можно выполнить днем.Это должны быть комплексные инициативы, рассчитанные как минимум на несколько месяцев.

Назначьте владельца каждой стратегии. А потом:

Для каждой стратегии вы должны определить не только то, как вы узнаете, была ли стратегия выполнена, но также как вы узнаете, была ли она успешной.

Если вы пропустите этот очень важный шаг, ваш стратегический план превратится в бесконечный список дел. Некоторые стратегии потерпят неудачу, и эти неудачи будут образовательными. Если все ваши стратегии обязательно увенчаются успехом, вы, вероятно, слишком наивны или слишком консервативны в отношении роста своего бизнеса.

Этап 4. Разработка плана

Определите ключевые действия и этапы, необходимые для выполнения и оценки стратегий. План может быть с любым уровнем детализации и в любом формате, подходящем для вашего бизнеса. Как правило, это диаграмма Ганта.

Как

Оболочка выше — это та оболочка, которую я использую и заполняю для всех организаций. Более крупным организациям потребуется более глубокий и сложный контент — например, определение важнейших факторов успеха для каждой цели, — но шаблон остается тем же самым.

Большинство важных различий, которые вы видите между различными подходами к стратегическому планированию, касаются не схемы, а процесса, используемого для ее заполнения. Одна из причин этого заключается в том, что многие организации используют стратегическое планирование как механизм для согласования людей и получения идей.

Здесь важно не следовать слепо чужой методике. Набор и согласование людей и придумывание новых замечательных идей может происходить как часть стратегического планирования или отдельно.Я видел очень успешные стратегические планы, которые навязал генеральный директор без особого участия или сотрудничества, и планы, построенные многократно с помощью сложных моделей взаимодействия с множеством заинтересованных сторон, которые полностью провалились.

Вообще говоря, не существует процесса, который бы компенсировал слабого лидера, нехватку хороших идей, недостаток полезной и действенной информации или неспособность реализовать полезные инструменты управления.

«Как» может варьироваться не только в зависимости от размера и зрелости организации, но и от ее типа.Фонд Викимедиа смоделировал, как проводить стратегическое планирование с крупными сетями, и в результате получилось направление, которое действует как «снизу вверх, так и извне внутрь». Движение Transition Town сформулировало вместе с сообществами отличный процесс стратегического планирования. Я уже писал об этих различных типах организаций раньше: они распределяют и оптимизируют власть способами, которые сильно отличаются от традиционных закрытых организаций. И в наши дни все большее число организаций представляют собой гибриды — например, частная компания, проницаемая для сети, которую она инкубирует, или государственное учреждение, которое взаимозависимо с большим сообществом.

Оптимизация процесса стратегического планирования для повышения эффективности, инклюзивности, консенсуса или появления может иметь смысл, а может и не зависеть от ваших обстоятельств.

В случае сомнений ищите опытного фасилитатора, который знает несколько различных методов и может дать индивидуальную и соответствующую контексту рекомендацию.

Что такое маркетинговый план и как его составить?

После зарплаты сотрудников маркетинг обычно является самой большой статьей расходов для большинства предприятий.

Как владелец бизнеса или маркетолог, разве вы не хотите быть уверены, что ваши маркетинговые деньги тратятся максимально продуктивно? Да, я тоже.

Но то, что часто заканчивается, так это то, что большинство компаний пробуют разные маркетинговые тактики без четкого плана и уходят без особого успеха.

Или им повезет, и они добьются большой маркетинговой победы, но вскоре окажутся неспособными масштабировать свою маркетинговую тактику, цели и стратегии для обеспечения устойчивого роста.

В этом руководстве вы узнаете, как стратегически развивать свой бизнес и максимизировать рентабельность инвестиций, полученную за счет ваших маркетинговых долларов, с помощью четко определенного маркетингового плана.

Но обо всем по порядку…

Что такое маркетинговый план?

Маркетинговый план — это отчет, в котором излагается ваша маркетинговая стратегия на предстоящий год, квартал или месяц. Обычно маркетинговый план включает:

• Обзор маркетинговых и рекламных целей вашего бизнеса.
• Описание текущей маркетинговой позиции вашего бизнеса.
• График завершения задач в рамках вашей стратегии.
• Ключевые показатели эффективности (KPI), которые вы будете отслеживать.
• Описание целевого рынка вашего бизнеса и потребностей клиентов.

Например, этот шаблон маркетингового плана обеспечивает общий обзор бизнеса и конкурентов, прежде чем углубляться в конкретные цели, ключевые показатели эффективности и тактику:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Умение писать маркетинговый план заставляет вас продумать важные шаги, которые приведут к эффективной маркетинговой стратегии. Четко составленный план поможет вам сосредоточиться на ваших маркетинговых целях высокого уровня.

С обширным каталогом шаблонов маркетинговых планов Venngage создание маркетингового плана не будет трудным или утомительным. Фактически, Venngage предлагает множество полезных коммуникационных и дизайнерских ресурсов для маркетологов. Если вы готовы начать работу, зарегистрируйтесь в Venngage для маркетологов прямо сейчас. Зарегистрироваться и приступить к проектированию можно бесплатно.

Get Venngage для маркетологов

Независимо от того, являетесь ли вы командой, которая пытается установить более разумные маркетинговые цели, консультантом, пытающимся направить вашего клиента в правильном направлении, или командой, состоящей из одного человека, Venngage for Marketers поможет вам добиться успеха.Вы также получите полезные веб-семинары и презентации, которые будут доставлены прямо в ваш почтовый ящик, например, этот:

Как создать маркетинговый план:

Объем вашего маркетингового плана варьируется в зависимости от его цели или типа организации, для которой он предназначен. Например, вы можете создать маркетинговый план, который предоставляет обзор всей маркетинговой стратегии компании или просто сосредоточиться на конкретном канале, таком как SEO, маркетинг в социальных сетях, контент-маркетинг. как в этом примере:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Давайте посмотрим, как создать успешный маркетинговый план (нажмите, чтобы перейти вперед):

1. Напишите простое резюме
2. Ставьте маркетинговые цели на основе показателей
3. Обозначьте свой образ пользователя
4. Изучите всех своих конкурентов
5. Установка точных ключевых базовых показателей и показателей
6. Создайте действенную маркетинговую стратегию
7. Установить правила отслеживания или отчетности
8. Сделайте его профессиональным с помощью шаблона маркетингового плана

1. Простое резюме

Важно правильно начать свой маркетинговый план. Вы хотите вовлечь людей в свой удивительный план маркетингового господства. Не утомлял их до слез.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Один из лучших способов заинтересовать людей прочтением вашего маркетингового плана — это хорошо составленное резюме. Краткое резюме знакомит читателей с целями вашей компании, маркетинговыми успехами, планами на будущее и другими важными контекстными фактами.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

По сути, вы можете использовать краткое изложение в качестве основы для остальной части вашего маркетингового плана.

Включите такие вещи, как:

• Простые маркетинговые цели
• Показатели высокого уровня
• Важные вехи компании
• Факты о вашем бренде
• Анекдоты сотрудников
• Цели и планы на будущее
• И более

Постарайтесь, чтобы ваше резюме было достаточно кратким и по существу. Вы не пишете роман, поэтому постарайтесь сократить его до трех-четырех абзацев.

Взгляните на резюме в примере маркетингового плана ниже:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Резюме состоит всего из двух длинных абзацев, коротких, но эффективных.

Краткое содержание рассказывает читателям о росте компании и о том, как они собираются обогнать одного из своих конкурентов. Но здесь нет никаких упоминаний о конкретных показателях или цифрах — они будут выделены в следующем разделе маркетингового плана.

Эффективное резюме должно содержать достаточно информации, чтобы заинтересовать читателя, но еще не утомлять его конкретными деталями. Именно для этого и предназначена остальная часть вашего маркетингового плана!

Резюме также задает тон вашему маркетинговому плану. Подумайте, какой тон подойдет вашему бренду — дружелюбный и юмористический? Профессионально и надежно? Вдохновляющий и дальновидный?

2. Маркетинговые цели на основе показателей

После того, как вы закончите свое резюме, пора обозначить свои маркетинговые цели.

(Если вы никогда раньше не ставили таких целей на основе данных, стоит прочитать это руководство по стратегии роста ).

Это одна из самых важных частей всего маркетингового плана, поэтому не торопитесь и будьте как можно более ясными.

Как правило, будьте как можно более конкретными. Люди из VoyMedia советуют ставить цели, которые влияют на посещаемость веб-сайта, конверсии и успех клиентов, и использовать реальные цифры.

Избегайте обозначения расплывчатых целей, например:

• Получите больше подписчиков в Twitter
• Написать больше статей
• Создать больше видео на YouTube
• Увеличить коэффициент удержания
• Уменьшить показатель отказов

Вместо этого определите ключевые показатели производительности, на которые вы хотите повлиять, и процент, на который вы хотите их увеличить.

Например, взгляните на страницу целей в маркетинговом плане ниже:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Они не только определяют конкретный показатель в каждой из своих целей, но и устанавливают график, когда они будут увеличены.

Те же расплывчатые цели, перечисленные ранее, становятся намного яснее, когда к ним применяются конкретные цифры и сроки:

• Получите 100 новых подписчиков в Twitter в месяц
• Пишите еще 5 статей в неделю
• Создавайте 10 видео на YouTube каждый год
• Увеличить коэффициент удержания на 15% к 2020 году
• Снизить показатель отказов на 5% к 1 кварталу
• Создайте онлайн-курс и получите 1000 новых клиентов

При желании вы можете еще глубже погрузиться в свои маркетинговые цели (как правило, чем конкретнее, тем лучше).Вот шаблон для определения ваших целей роста:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

3. Персоны целевых пользователей

Может показаться, что это не самая важная часть вашего маркетингового плана, но я думаю, что это имеет большое значение.

Описание ваших пользовательских образов — важная часть маркетингового плана, которую нельзя упускать из виду.

Вы должны спрашивать не только о том, как привлечь больше посетителей к вашему бизнесу, но и как привлечь нужных посетителей.

Кто ваши идеальные клиенты? Каковы их цели? В чем их самые большие проблемы? Как ваш бизнес решает свои проблемы?

Чтобы ответить на эти вопросы, потребуется много исследований, но это важная информация.

Вот несколько способов проведения исследования пользователей:

• Опрос пользователей (лично или по телефону)
• Проведение фокус-групп
• Исследование других предприятий той же отрасли
• Опрос своей аудитории

Затем вам нужно будет скомпилировать ваши пользовательские данные в руководство пользователя.

Посмотрите, насколько подробно этот шаблон пользовательского образа ниже:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Если вы потратите время на определение конкретных демографических черт, привычек и целей, вам будет проще подготовить для них свой маркетинговый план.

Вот как можно создать руководство пользователя:

Первое, что вы должны добавить, — это изображение профиля или значок для каждого пользователя. Это может помочь сделать ваши персонажи более реалистичными.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Затем укажите демографическую информацию, например:

• Возраст
• Работа
• Доход
• Идентификаторы
• Голы
• Вызовы
• Деятельность / Хобби

В приведенном выше примере с персоной пользователя скользящие шкалы используются для определения личностных черт, таких как интроверсия и экстраверсия, а также мышление и чувства. Определение того, какой тип личности ваши целевые пользователи имеют тенденцию влиять на сообщения, которые вы используете в своем маркетинговом контенте.

Между тем, это руководство пользователя определяет конкретные проблемы, с которыми пользователь сталкивается каждый день:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Но если вы не хотите вдаваться в подробности, вы можете придерживаться базовой информации, как в этом примере маркетингового плана:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

У большинства предприятий есть несколько разных типов целевых пользователей. Вот почему уместно определить и создать несколько разных типов пользователей.Таким образом вы сможете лучше сегментировать свои маркетинговые кампании и при необходимости ставить отдельные цели.

Вот пример того, как может выглядеть ваше сегментированное руководство пользователя:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Важно, чтобы ваша команда или клиент имели четкое представление о том, кто их целевой пользователь и как они могут обратиться к своим конкретным проблемам.

Начните создавать надежные образы пользователей, используя руководство Venngage.

4.Точное исследование конкурентов

Далее в контрольном списке маркетингового плана у нас есть раздел исследования конкурентов. Этот раздел поможет вам определить, кто ваши конкуренты, что они делают и как вы могли бы занять место рядом с ними в своей нише — а в идеале — превзойти их. Это то, чему вы можете научиться с помощью такого инструмента, как GrowthBar.

Исследование конкурентов также невероятно важно, если вы начинаете вести блог.

Обычно исследование ваших конкурентов должно включать:

• Состав их маркетинговой команды
• Кто их руководство?
• Какова их маркетинговая стратегия (вероятно, это обратный инжиниринг)
• Какова их стратегия продаж (та же сделка)
• Стратегия социальных сетей
• Их рыночная капитализация / финансовые показатели
• Их годовой прирост (для этого вам, вероятно, потребуется использовать такой маркетинговый инструмент, как Ahrefs)
• Количество клиентов и их личности

Также как можно глубже погрузитесь в стратегии, которые они используют в своих:

• Блог / Контент-маркетинг
• Маркетинг в социальных сетях
• SEO-маркетинг
• Видеомаркетинг
• И любые другие маркетинговые тактики, которые они используют

Изучите их сильные и слабые стороны во всех подразделениях их компании, и вы найдете отличные возможности. Bookmark имеет отличное руководство по различным маркетинговым стратегиям для малого бизнеса, если вам нужна дополнительная информация.

Вы можете использовать этот простой лист SWOT-анализа, чтобы быстро проработать все части своей стратегии:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Щелкните шаблон выше, чтобы создать swot-диаграмму. Настройте шаблон по своему вкусу — никаких дизайнерских ноу-хау не требуется.

Поскольку вы уже провели все исследования заранее, добавить эту информацию в свой маркетинговый план не составит труда.

В этом примере маркетингового плана представлены некоторые исследования высокого уровня для 3 конкурирующих брендов:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Но вы можете глубже изучить различные аспекты стратегий ваших конкурентов. Например, в этом маркетинговом плане анализируется стратегия контент-маркетинга конкурента:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Также может быть полезно разделить ваших конкурентов на основные и второстепенные группы. Например, основным конкурентом Apple может быть Dell в области компьютеров, а второстепенным конкурентом — компания, производящая планшеты.

Ваши самые опасные конкуренты могут даже не работать в той же отрасли, что и вы. Как сказал генеральный директор Netflix: «Сон — наш конкурент».

5. Основные исходные показатели

Довольно сложно планировать будущее, если вы не знаете, в каком положении находится ваш бизнес прямо сейчас.

Прежде чем что-либо делать в Venngage, мы находим исходные данные, чтобы с чем-то сравнить будущие результаты.Мы так много делаем, что теперь это почти вторая натура!

Установка базовых показателей позволит вам более точно отслеживать свой прогресс. Вы также сможете лучше анализировать, что сработало, а что не сработало, чтобы разработать более сильную стратегию. Это определенно поможет им четко понять ваши цели и стратегию.

Вот пример того, как вы можете визуализировать свои базовые показатели в своем маркетинговом плане:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Еще один способ включить базовые показатели в план — использовать простую диаграмму, как в примере маркетингового плана ниже:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Поскольку данные могут пугать многих людей, визуализация данных с помощью диаграмм и инфографики поможет демистифицировать информацию.

6. Практическая маркетинговая стратегия

После включения всей контекстной информации и релевантных показателей в маркетинговый план пора разобрать свою маркетинговую стратегию.

Опять же, проще передать информацию вашей команде или клиентам с помощью визуальных средств.

Интеллектуальные карты — эффективный способ показать, как стратегия с множеством движущихся частей взаимосвязана. Например, эта интеллектуальная карта показывает, как взаимодействуют вместе четыре основных компонента маркетинговой стратегии:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Вы также можете использовать блок-схему для определения своей стратегии по целям:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Как бы вы ни выбрали визуализацию своей стратегии, ваша команда должна точно знать, что им нужно делать.Сейчас не время держать карты при себе.

Для объяснения раздела вашей маркетинговой стратегии может потребоваться несколько страниц, как в примере ниже:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Имея всю эту информацию, даже кто-то из команды разработчиков будет знать, над чем работает команда маркетинга.

В этом минималистичном примере маркетингового плана используются цветные блоки, чтобы упростить сканирование различных частей стратегии:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Разбив вашу стратегию на задачи, будет легче решать ее.

Еще один важный способ визуализировать вашу маркетинговую стратегию — создать дорожную карту проекта. Дорожная карта проекта визуализирует график вашего продукта с отдельными задачами. Наш составитель дорожных карт может помочь вам в этом.

Например, эта дорожная карта проекта показывает, как задачи в области маркетинга и веб-дизайна выполняются параллельно друг другу:

Простая временная шкала также может быть использована в вашем маркетинговом плане:

Или интеллектуальная карта, если вы хотите включить тонну информации в более организованном виде:

Даже простая диаграмма «Далее, сейчас, позже» может помочь визуализировать вашу стратегию:

7. Руководство по отслеживанию результатов

Закройте свой маркетинговый план кратким объяснением того, как вы планируете отслеживать или оценивать свои результаты. Это избавит вас от многих разочарований за счет стандартизации того, как вы отслеживаете результаты в своей команде.

Как и в других разделах вашего маркетингового плана, вы можете выбрать, насколько углубленным вы хотите заниматься. Но должны быть некоторые четкие рекомендации о том, как измерить прогресс и результаты вашего маркетингового плана.

Как минимум, в ваших рекомендациях по отслеживанию результатов должно быть указано:

• Что вы планируете отслеживать
• Как вы планируете отслеживать результаты
• Как часто вы планируете проводить измерения

Но вы можете добавить дополнительные инструкции по отслеживанию в свой маркетинговый план, если увидите в этом необходимость.Вы также можете включить шаблон, которому ваша команда или клиент могут следовать, чтобы обеспечить отслеживание правильных показателей.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Например, в приведенном ниже примере маркетингового плана целая страница посвящена критериям отслеживания:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Используйте составитель контрольных списков, чтобы не только отслеживать маркетинговые результаты, но и отмечать задачи, важные жизненные события или отслеживать свою повседневную жизнь.

Аналогичным образом, в примере маркетингового плана ниже говорится об отслеживании контент-маркетинга:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

7 советов по дизайну, которые следует помнить при создании маркетингового плана

Хотя маркетинговый план не обязательно должен содержать , чтобы быть красивым, впечатляющий дизайн определенно поможет, если вы хотите, чтобы ваш план был более убедительным.

Презентация особенно важна, если вы представляете свой маркетинговый план инвесторам или если вам нужно убедить начальника одобрить запрошенный бюджет.

Вот где может помочь шаблон маркетингового плана. Если у вас нет дизайнера или даже если вы хотите, чтобы фреймворк был основан на вашем собственном дизайне, шаблон дает вам прочную основу для работы.

Начните создавать свой маркетинговый план с помощью шаблона, а затем настройте дизайн, чтобы он соответствовал вашей информации и включил свой собственный бренд.

Вот семь шаблонов маркетинговых планов, с которых можно начать, а также некоторые рекомендации по созданию отчетов, которым следует следовать при создании плана.

1. Определите, опишите и проиллюстрируйте вашу целевую аудиторию

Знание своей целевой аудитории — один из важнейших шагов, который должна предпринять каждая маркетинговая команда перед принятием каких-либо маркетинговых решений. Итак, к тому времени, когда вы начнете писать маркетинговый план, у вас должна быть определена целевая аудитория.

В своем маркетинговом плане вы должны выделить раздел для представления вашей целевой аудитории.

Чтобы помочь вашей целевой аудитории оставаться в центре внимания при планировании и реализации ваших маркетинговых стратегий, может быть полезно визуализировать характер вашей аудитории. Поддельные изображения ваших персонажей, иллюстрации и значки — все это отличные способы придать лицу «имена» ваших персонажей.

Например, возьмите эту страницу из маркетингового плана:

Фотография «Кассандры Вэйн», их «главы отдела маркетинга», предназначена для того, чтобы персонаж казался более реальным.Вы можете легко включать фотографии в дизайн своей страницы, используя рамки изображений.

Иконки

также используются для визуализации различных компонентов, составляющих этот образ (их идентификаторы, их демографическая информация, их цели и их уникальные проблемы).

2. Визуализируйте важные потоки процессов и дорожные карты стратегии

Чтобы эффективно обрисовать новые стратегии, процессы и сроки, может быть очень полезно визуализировать потоки.

Вы можете выбрать классическую блок-схему или более креативную инфографику.Какой бы тип визуального оформления вы ни выбрали для создания, цель должна заключаться в том, чтобы сделать информацию более простой для людей.

Первый шаг — разбить ваш поток на отдельные шаги. Не забудьте четко обозначить каждый шаг и использовать символы, такие как линии или стрелки, чтобы указать направление, в котором следует читать поток.

Также может быть полезно визуализировать каждый шаг, используя разные формы или прикрепляя значок к каждому шагу.

Например, эта страница визуализирует поток почтовой кампании:

Иконки представляют каждое электронное письмо как отдельный блок, чтобы читателям было проще визуализировать процесс.Краткие описания дают читателям контекст для понимания блок-схемы.

Взгляните на то, как информация перетекает визуально в этом шаблоне рекламного маркетингового плана, благодаря стратегически размещенным визуальным подсказкам:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

3. Сделайте акцент на важной статистике, показателях и цифрах в своем маркетинговом плане

Чтобы сделать ваш план более убедительным и более легким для просмотра, вы должны создать иерархию информации в дизайне вашей страницы.

Например, вы можете использовать диаграммы и пиктограммы для визуализации важной статистики или показателей. Или вы можете написать важные числа ярким шрифтом, чтобы они выделялись на фоне остального текста.

Это возможность проявить творческий подход к дизайну страницы. Например, посмотрите, как пиктограммы речевых пузырей используются на этой странице для отображения ключевой статистики:

В том же маркетинговом плане важные данные, связанные с контентом, выделены яркими формами, иллюстративными значками и крупными шрифтами:

Выбор цвета, значки и стили шрифтов — все это помогает донести ключевую информацию до этого шаблона плана контентной стратегии:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

4. Используйте свою основную маркетинговую цель, чтобы направлять свой дизайн

Одна из основных целей вашего маркетингового плана — определить ваши общие маркетинговые цели. Дизайн вашего маркетингового плана должен определяться этой целью — в макетах ваших страниц и в элементах дизайна, которые вы используете.

Вы можете сделать это, выбрав мотив дизайна, который отражает вашу цель, и использовать его в своем маркетинговом плане. Это может быть определенная форма или предмет (например, использование изображений растений в рабочем плане для обозначения роста) или цветовая схема, отражающая настроение вашей миссии.

Например, в этом плане маркетинга в социальных сетях их цель определяется как источник вдохновения и информации для бегунов:

Посмотрите, как они используют значки пузырей чата и яркую, смелую цветовую схему, чтобы придать своему маркетинговому плану дружелюбный и энергичный дизайн:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Pro Совет. Вам не нужно самостоятельно составлять комплексный маркетинговый план. С помощью нашей функции совместной работы в реальном времени (только для бизнес-плана) вы можете пригласить свою команду, чтобы вместе согласовать свой маркетинговый план в любое время и в любом месте.В реальном времени.

5. Меняйте дизайн страниц, чтобы сделать маркетинговый план более интересным

Если приложить дополнительные усилия для использования визуальных элементов, это не только сделает ваш маркетинговый план более привлекательным, но и облегчит читателям сохранение информации.

Вот почему, хотя вы, , могли бы использовать один и тот же макет страницы во всем плане, неплохо было бы изменить дизайн страницы. Смешение дизайна помешает вашему плану быть слишком предсказуемым.Кроме того, у вас будет больше гибкости для творческой визуализации информации.

Например, этот шаблон плана SEO просто инвертирует цветовую схему на каждой странице. Несмотря на то, что общая цветовая схема для всего плана является единой, каждая отдельная страница может быть разной:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

6. Визуализируйте свои популярные каналы с помощью диаграмм, значков и пиктограмм

Вашей команде важно понимать, какие каналы у вас наиболее эффективны. Таким образом, вы можете определить области, в которые вы можете направить больше ресурсов, будь то социальные сети, платная реклама, реклама мобильных приложений, органический или реферальный трафик.

Вот где визуальная коммуникация может быть очень эффективной. Простой, но эффективный способ анализа ваших каналов — визуализация данных. Вы можете сделать это с помощью диаграмм, пиктограмм и инфографики.

Например, круговая диаграмма может показать, откуда исходит основная часть вашего трафика:

Сложенная полоса также подойдет для визуализации этой информации.

Вы также можете использовать значки, чтобы выделить и различать каналы, как на этом слайде с маркетинговым планом:

Посмотрите, как диаграммы, значки и цветовое кодирование упрощают сканирование этой презентации маркетинговой программы для получения информации о конкретных каналах:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

7. Используйте рамки или цветные блоки, чтобы разделить страницы на разделы

Как правило, рекомендуется придерживаться одной темы на странице. Это поможет упорядочить ваш маркетинговый план и упростит поиск информации читателями.

При этом вы можете разместить несколько тем на одной странице, например, если обе темы напрямую связаны. В этом случае вы можете разделить страницу на разделы, используя границы или блоки цвета фона.

Например, посмотрите, как эта страница четко разделена на две части благодаря использованию фона цветных блоков:

Цветные блоки также используются для выделения заголовков разделов.Взгляните на разные страницы в этом шаблоне рекламного плана:

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТОТ ШАБЛОН

Еще несколько рекомендаций по разработке маркетинговых планов:

Вот несколько простых советов, которые следует учитывать при разработке маркетингового плана.

Сохраняйте единообразие элементов дизайна, таких как шрифты, значки и цвета

Хотя менять макет страниц, чтобы маркетинговый план оставался интересным, важно, важно, чтобы дизайн был последовательным. Это означает:

• Использование одних и тех же стилей шрифтов для заголовков, основного текста и акцентного текста (как правило, старайтесь использовать только 2-3 разных стиля шрифтов в одном отчете)
• Использование одной и той же цветовой схемы во всем плане и использование одних и тех же цветов для определенных типов информации (например, синий для «целей в социальных сетях» и зеленый для «целей SEO»)
• Использование одинаковых значков во всем отчете, таких как плоские значки, линейные значки или иллюстрированные значки

Загрузите маркетинговый план в формате PDF.

Важно, чтобы ваша команда была на одной волне.Публикация вашего маркетингового плана через Google Docs или через службу обмена файлами может быть ненадежной. В большинстве случаев проще просто загрузить маркетинговый план в формате PDF и таким образом поделиться им со своей командой.

Вы можете загрузить свой маркетинговый план в высококачественном или интерактивном формате PDF с Venngage.

No related posts.