Как найти поставщиков для совместных покупок: Как найти поставщика для совместных закупок -Новости

Если вы действительно подумываете об открытии собственного онлайн-бизнеса, тогда вам стоит проверить мой бесплатный мини-курс на Как создать нишевый интернет-магазин за 5 простых шагов .

В этом 6-дневном мини-курсе я раскрываю шаги, которые моя жена и я предприняли, чтобы заработать 100 тысяч долларов всего за год. Лучше всего то, что это бесплатно, и вы будете получать еженедельные советы и стратегии по электронной торговле!

Статьи по теме «Как найти продукты для продажи»

О Стиве Чоу

Стив Чоу является широко известным влиятельным лицом в сфере электронной коммерции и научил тысяч студентов , как эффективно продавать физические товары в Интернете в ProfitableOnlineStore .com .

Его блог, MyWifeQuitHerJob.com , был показан в Forbes, Inc, The New York Times, Entrepreneur и MSNBC.

Он также является автором для BigCommerce, Klaviyo, ManyChat, Printful, Privy, CXL, Ecommerce Fuel, GlockApps, Privy, Social Media Examiner, Web Designer Depot, Sumo и других ведущих деловых публикаций.

Кроме того, он ведет популярный подкаст электронной коммерции «Моя жена бросила работу», который входит в топ-25 маркетинговых шоу на всех подкастах Apple .

Чтобы быть в курсе всех последних тенденций электронной коммерции, Стив вместе со своей женой управляет 7-значным интернет-магазином , BumblebeeLinens.com, и проводит ежегодную конференцию электронной коммерции под названием The Sellers Summit .

Стив имеет степень бакалавра и магистра электротехники Стэнфордского университета . Несмотря на специализацию в области электротехники, он потратил значительную часть своего последипломного образования на изучение предпринимательства и механизмов ведения малого бизнеса.

7 советов по поиску поставщиков электронной коммерции

Вы знаете, какие товары хотите продавать.

И вы знаете, кто ваш целевой рынок.

Но вам просто нужно найти отличных поставщиков, чтобы двигатель вашего интернет-магазина работал.

Мы закажем:

Поехали!

Ищете платформу электронной коммерции для своего нового магазина?

Ознакомьтесь с нашим руководством для покупателей электронной коммерции, чтобы получить бесплатный контрольный список обязательных функций, которые нужно искать.

Если вы уже начали свое исследование, вы могли заметить, что найти хорошего поставщика не так просто, как поискать его в Google.

Вам нужно копнуть гораздо глубже.

«Сайты вроде Alibaba, Aliexpress или IndiaMart — это простой способ отсортировать ваши варианты за границей, а такие сайты, как ThomasNet или Maker’s Row, полезны для отечественных поставщиков», — говорит Дрю Эстес из платформы коммерческого маркетинга Massview. «Если у вас есть в виду конкурент, которого вы хотите преследовать, проверьте ImportGenius, чтобы узнать, где они получают свои продукты, и обратитесь напрямую».

Вот те веб-сайты поставщиков продуктов электронной коммерции, о которых снова упомянул Дрю, а также другие наши предложения на случай, если вы хотите взглянуть на некоторые варианты прямо сейчас:

В эпоху COVID цепочки поставок не являются водонепроницаемыми.

Вот почему было бы неплохо найти нескольких поставщиков.

Проверьте каждый вариант и создайте надежный пул компаний, в который вы можете позвонить, чтобы заказать нужные вам продукты в любой момент времени. Работа с невыполненными заказами может быть стрессовой и может существенно повлиять на ваши продажи, поэтому убедитесь, что у вас всегда есть другой поставщик, к которому можно обратиться.

Вот как к этому подошел Рик Хоскинс, основатель компании по производству воздушных фильтров Filter King из Майами.«Я обнаружил, что честность лучше всего работает», — говорит он. «Объясните своему основному поставщику, что вы стремитесь покупать у него полный рабочий день, договоритесь о выгодной цене, соответствующей вашему бюджету, и сохраните прозрачность отношений. Поставщики резервных копий могут быть недовольны тем, что вы не отдаете им весь свой бизнес, но, предлагая им привлекательную цену, вы можете быть уверены, что они предоставят вам услуги тогда, когда вам это нужно — когда обычно возникает чрезвычайная ситуация ».

Совет: Спросите рекомендации поставщика через вашу сеть.Если они приводят вас к интересам, которые не могут удовлетворить потребности вашего магазина, попросите совета еще раз. Рекомендации — отличный способ сэкономить время, энергию и деньги, сразу направив вас к нужным партнерам по электронной торговле.

Оптовые поставщики — не единственные, кто может продавать товары по себестоимости.

Многие малые предприятия электронной коммерции требуют от обычных партнеров продавать свои товары.С другой стороны, многие владельцы физических магазинов хотят начать продавать свои товары в Интернете, но не знают, как это сделать.

Почему бы не обратиться в некоторые из ваших любимых местных магазинов и не спросить, заинтересованы ли они в использовании вашего интернет-магазина. Они могут продавать вам свою продукцию с небольшой наценкой, а вы рекламируете ее на своем веб-сайте по полной цене.

Это беспроигрышный вариант для вас и местного бизнеса.

Совет: Вы также можете найти надежных и надежных поставщиков в базе данных таможни США, торговых группах и на выставках.

Тогда есть вариант за границей.

Зарубежные поставщики из таких стран, как Китай и Индия, обычно стоят намного дешевле, чем отечественные альтернативы.

«Китай является традиционной страной для поиска продуктов — у них огромный арсенал фабрик и многолетний опыт производства различных товаров», — говорит Стивен Лайт, совладелец Nolah Mattress, интернет-магазина по продаже матрасов.

«Новичкам я предлагаю использовать B2B-сайты, такие как Alibaba, которые соединяют предприятия с поставщиками. Торговые площадки B2B — это самый простой способ искать поставщиков. Как только обе стороны доверяют друг другу, вы можете совершать транзакции за пределами платформы, чтобы сэкономить на сервисных сборах.

«Я рекомендую обратиться как минимум к десяти поставщикам, чтобы узнать, могут ли они удовлетворить ваши запросы. Затем сузьте список до трех поставщиков и закажите образцы, чтобы проверить качество их товаров. Решите, у кого из трех поставщиков лучшее соотношение цены и качества, и выберите их в качестве окончательного поставщика », — говорит Стивен.

Хорошая маржа может сделать поставщиков более преданными, — говорит Джоселин Тригуэрос из China Performance Group. «Большие объемы заказов также являются хорошей точкой для переговоров по другим условиям заказа на закупку, включая уровень цен, но всегда будьте осторожны с возможностями поставщика».

Джоселин говорит, что простые процессы заказа на поставку могут помочь сократить время выполнения заказа в целом. «Небольшой объем заказа с коротким сроком выполнения невыгоден [поставщикам]», — говорит Джоселин. «Поставщикам нравятся покупатели, у которых есть план закупок, поэтому они в порядке с закупками материалов и составлением графиков производства.

Стивен говорит, что владельцы интернет-магазинов, использующие торговые площадки B2B, должны использовать функции гарантии торговли, чтобы защитить себя при установлении новых отношений с зарубежными поставщиками. «Поставщикам и предприятиям необходимо завоевать доверие посредством множества успешных транзакций. Только в этом случае каждая сторона может гарантировать, что сторона сделки серьезно настроена на установление долгосрочных деловых отношений », — говорит он.

Знаете ли вы? Зарубежные поставщики несут дополнительные расходы, например, импортные пошлины.Не забудьте включить это в свое планирование.

Если вас немного пугает разговор с новыми поставщиками, вот несколько общих вопросов, которые могут вам помочь.

Знаете ли вы? Lightspeed теперь помогает вам составлять каталог поставщиков, управлять заказами, обрабатывать поставки и общаться напрямую с вашими поставщиками — и все это в рамках вашей POS-системы?

«Дропшиппинг — это разновидность сторонней доставки», — объясняет Камилла Чулик, соучредитель и генеральный директор бренда средств по уходу за кожей Averr Aglow. «Дропшиппер продвигает продукт или весь каталог продуктов, а затем, когда совершается продажа, заказывает этот продукт у своего поставщика для отправки напрямую покупателю».

Поставщиком может быть другой малый бизнес или крупный производитель, — добавляет Камилла. «Дропшиппер не хранит какие-либо продукты, а часто получает их от множества других предприятий.Веб-сайт розничной торговли дропшиппером похож на большинство других веб-сайтов розничной торговли, поэтому не всегда очевидно, что они являются сторонним продавцом ».

Затем мы рекомендуем вам собрать предложения и прайс-листы от поставщиков, которые соответствуют вашим требованиям. Как только это будет сделано, организуйте пробную отгрузку или личную встречу, чтобы увидеть, соответствует ли продукт вашим требованиям к качеству.

Совет: Обновите свой бизнес-план, как только найдете подходящих поставщиков.Не забудьте указать условия доставки и оплаты, а также согласованную стоимость.

Поскольку быстрые сроки доставки сейчас являются нормой для покупок в Интернете, предпринимателям в области электронной коммерции требуется значительный капитал для создания запасов и удовлетворения ожиданий клиентов. Указав в бизнес-плане всю информацию о поставщиках и фиксированных расходах, вы на шаг приблизитесь к получению любых дополнительных средств, которые могут вам понадобиться.

Большой проблемой для поставщиков за рубежом является невозможность увидеть, потрогать и протестировать продукцию.Вам понадобятся образцы для отправки. И, возможно, вам придется поцеловать несколько лягушек, прежде чем вы найдете своего принца-поставщика. С другой стороны, местные поставщики, вероятно, будут дороже, но они могут заслужить уважение определенных клиентов, которые хотят поддержать местный бизнес. В конечном итоге вы знаете, что подходит для вашего бизнеса и какие поставщики удовлетворяют ваши уникальные потребности в розничной торговле.

Посетите наш рынок поставщиков, чтобы узнать, как вы можете автоматизировать создание продукта, оформление заказа и получение отгрузки, а также улучшить поставку вашей продукции.

Переход на новый уровень сотрудничества с поставщиками

Компании с расширенными функциями закупок знают, что существуют пределы ценности, которую они могут создать, сосредоточив внимание исключительно на цене продуктов и услуг, которые они покупают. Эти организации понимают, что, когда покупатели и поставщики хотят и могут сотрудничать, они часто могут найти способы открыть новые важные источники ценности, которые принесут пользу им обоим.

Покупатели и поставщики могут работать вместе, чтобы разрабатывать новые инновационные продукты, например, увеличивая выручку и прибыль для обеих сторон.Они могут применять комплексный подход к оптимизации цепочки поставок, совместно изменяя свои процессы, чтобы сократить отходы и избыточные усилия, или совместно закупая сырье. Или они могут сотрудничать в области прогнозирования, планирования и управления мощностями, тем самым повышая уровень обслуживания, снижая риски и укрепляя объединенную цепочку поставок.

Более ранняя работа показала, что сотрудничество с поставщиками действительно движет иглой для компаний, которые преуспевают в этом. В одном исследовании McKinsey, проведенном среди более чем 100 крупных организаций в различных секторах, компании, которые регулярно сотрудничали с поставщиками, продемонстрировали более высокие темпы роста, более низкие операционные расходы и большую прибыльность, чем их отраслевые коллеги (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Однако, несмотря на поставленную на карту ценность, преимущества сотрудничества с поставщиками оказались труднодоступными. Хотя многие компании могут указать на отдельные примеры успешного сотрудничества с поставщиками, руководители часто говорят нам, что им сложно интегрировать этот подход в свои общие стратегии закупок и цепочки поставок.

Препятствия к сотрудничеству

Несколько факторов затрудняют сотрудничество с поставщиками. Проекты могут потребовать значительного времени и усилий со стороны руководства, прежде чем они принесут пользу, что побудит компании отдавать приоритет более простым и быстрым инициативам, даже если они стоят меньше. Сотрудничество требует изменения мировоззрения покупателей и поставщиков, которые могут быть привыкли к более транзакционным или даже враждебным отношениям. И большинство совместных усилий требует интенсивного межфункционального участия с обеих сторон, заметного изменения обычных методов работы во многих компаниях.Этот переход от мышления, основанного на затратах, к образу мышления, основанному на ценностях, требует смены парадигмы, которую часто бывает трудно осуществить.

Фактическую ценность, создаваемую сотрудничеством, также сложно измерить количественно, особенно когда компании также используют более традиционные стратегии закупок и улучшения цепочки поставок с одними и теми же поставщиками или когда они одновременно обновляют конструкции продуктов и производственные процессы. И даже когда у компаний есть желание добиваться более высокого уровня сотрудничества с поставщиками, руководители часто признают, что у них нет навыков, структур, необходимых для разработки отличных программ сотрудничества с поставщиками, и нехватки персонала, способного выполнять их.В конце концов, для успешного сотрудничества с поставщиками требуется гораздо больше, чем простое применение процесса или структуры — это требует поддержки и долгосрочной приверженности руководителей и лиц, принимающих решения.

Общая перспектива

Чтобы больше узнать о факторах, которые препятствуют программам сотрудничества с поставщиками или делают их возможными, мы в партнерстве с Университетом штата Мичиган (MSU) разработали новый взгляд на использование компаниями сотрудничества с поставщиками. Индекс сотрудничества с поставщиками (SCI) — это инструмент сравнительного анализа на основе опросов и интервью, который оценивает программы сотрудничества с поставщиками по пяти основным параметрам (Иллюстрация 2).

Приложение 2

В течение 2019 года исследователи из McKinsey и MSU развернули Индекс в рамках пилотного проекта с участием десятка ведущих компаний-производителей потребительских товаров в Северной Америке, а также от 10 до 15 стратегических поставщиков каждой компании.Мы собрали более 300 письменных ответов от более чем 130 организаций и провели подробные интервью примерно с 60 руководителями покупателей и поставщиков. Работа дает некоторые важные сведения о состоянии сотрудничества с поставщиками сегодня, выявляя элементы сотрудничества, которые, по мнению компаний и поставщиков, работают хорошо, а также области, в которых возникают наибольшие проблемы.

Результаты нашего эталонного теста для потребительской отрасли представлены в Приложении 3, где среднее восприятие покупателем и поставщиком их собственных программ сотрудничества оценивается от одного (низкое) до десяти (высокое) по каждому из пяти параметров.

Приложение 3

В целом, исследование показывает, что между покупателями и поставщиками существует тесная взаимосвязь по относительной силе большинства параметров. Это также показывает явное падение восприятия силы по мере того, как обсуждение переходит от теории (стратегическое согласование) к исполнению (создание и совместное использование ценностей, организационное управление).

Углубленные интервью, проведенные с высокопоставленным персоналом покупателей и поставщиков в рамках процесса сбора данных SCI, позволяют лучше понять проблемы, с которыми компании сталкиваются в каждом из пяти измерений, а также выявить некоторые примеры передовой практики, которые демонстрируют менее эффективные компании. может подражать.

Достижение стратегического согласования

Участники Benchmark понимали, кто их стратегические поставщики, хотя не все они используют формальные подходы к сегментации для категоризации своих баз поставок.Точно так же поставщики осознавали свою стратегическую важность для своих клиентов. Покупатели и поставщики согласились с тем, что существует хорошая согласованность в поисках источников ценности помимо затрат, но также согласились с тем, что их усилия по улавливанию этих источников ценности не всегда были успешными.

Первый шаг для организации — определить, чего она хочет достичь в результате совместной работы, и что ей нужно сделать для достижения этих целей. Внутреннее согласование и стремление старших менеджеров обеспечить наличие необходимых ресурсов также имеют решающее значение.Например, в стремлении разработать более экологичные моющие средства Unilever заключила партнерство с Novozyme — крупным поставщиком ферментов — для совместной разработки новых ферментных растворов. В сотрудничестве были задействованы сильные стороны каждой из сторон, а понимание Unilever того, какие типы красителей и материалов наиболее актуальны, с возможностями Novozyme по оптимизации реагентов. Результатом партнерства стали две инновационные ферменты, которые улучшили характеристики продукта, увеличили проникновение на рынок и позволили компании ориентироваться на конкурентов премиум-класса.Более того, новый состав хорошо показал себя при более низких температурах, помогая клиентам экономить энергию и сокращать выбросы CO2.

Другие организации, участвующие в SCI, ввели формальные методы для содействия большей стратегической согласованности, такие как введение совместного подхода к бизнес-планированию. Покупатель и поставщик согласовывают краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели, устанавливают общие цели и совместно разрабатывают планы по их достижению. Возможности для сотрудничества включают рост, инновации, продуктивность, качество и прибыль (см. Врезку «Совместное бизнес-планирование»).

Коммуникация и доверие

Покупатели и продавцы описывают высокий уровень доверия в отношениях, которые они считают стратегическими. В большинстве случаев это доверие складывалось с течением времени на основе давних деловых отношений. Компании, участвующие в сотрудничестве, обычно ценят возможности друг друга, понимают бизнес друг друга и верят, что их партнеры будут придерживаться взятых на себя обязательств.

Однако компании менее уверены в том, что их партнеры будут готовы поставить интересы сотрудничества выше интересов своей собственной организации.Многие участники интервью отметили, что большая прозрачность в таких деликатных областях, как затраты, является ключом к достижению наивысшего уровня сотрудничества, но сказали, что эту цель часто бывает трудно достичь.

Укрепление доверия требует времени и усилий. Часто это означает, что нужно начинать с малого, с простых совместных усилий, которые быстро приносят результаты, и наращивать обороты. Таким образом, компании могут продемонстрировать серьезный подход к сотрудничеству и готовность честно делиться прибылью. Что еще более важно, компании должны строить свои отношения на прозрачности и обмене информацией в качестве основы с ожиданием большего доверия.

Косметическая компания L’Oréal следует этому подходу для поощрения совместных инноваций. Благодаря открытым диалогам, касающимся целей компании и долгосрочных обязательств, L’Oréal смогла наладить эффективный процесс совместной разработки. Например, ежегодная выставка «Cherry Pack» компании предлагает поставщикам предварительный обзор потребительских тенденций, над которыми компания будет работать, и просит их разработать упаковочные решения в соответствии с этими тенденциями. Во время выставки L’Oréal создает основанный на доверии форум для поставщиков, где они могут представить идеи и разрабатываемые продукты, в том числе идеи, которые еще не были запатентованы.Таким образом, форум дает поставщикам доступ к практическим краткосрочным и долгосрочным идеям и проектам, которые в конечном итоге ускоряют внедрение инноваций в упаковке.

Межфункциональное взаимодействие

Чтобы получить прибыль от изменений в методах производства, режимах обеспечения качества или процессах цепочки поставок, представители соответствующих функций с обеих сторон партнерства должны будут работать вместе. Тем не менее, этот тип межфункционального взаимодействия представляет собой то, что большинству участников тестирования чрезвычайно сложно.Руководители сообщили, что, хотя традиционные отношения, такие как отношения между покупателями и группами продаж поставщиков или между поставщиками и отделами исследований и разработок покупателей, были сильными, более широкое межфункциональное взаимодействие было неоднородным и в лучшем случае плохо управляемым.

Повышение межфункционального взаимодействия — это вопрос лидерства. Организации с наиболее успешными программами сотрудничества используют формальный подход к управлению кросс-функциональными командами с четко определенными ролями и обязанностями с обеих сторон партнерства, подкрепленными изменениями во внутренних системах стимулов для содействия полноценному участию в проектах сотрудничества.

Некоторые компании, такие как P&G, сделали шаг вперед в создании кросс-функциональных команд, сосредоточенных исключительно на совместных инновациях с поставщиками. Создав практику «открытых инноваций», P&G стремилась координировать свои усилия и задействовать навыки и интересы людей во всей компании для оценки конкурентной среды, определения типов инноваций, которые могут помочь в разработке прорывных идей, и определения подходящих внешних партнеров. Чтобы инновации работали, P&G подчеркнула необходимость интеграции кросс-функциональных групп, которые, в свою очередь, интегрируют бизнес-стратегию с операциями, что требует широкой сети взаимодействия.

Создание ценности и совместное использование

Стремление к общей ценности — причина, по которой покупатели и поставщики участвуют в проектах сотрудничества, поэтому неудивительно, что руководители закупок считают это наиболее важным аспектом своих усилий по сотрудничеству. Тем не менее, немногие участники нашего исследования отслеживают влияние сотрудничества на источники ценности, помимо снижения затрат. Компании отслеживали влияние совместных проектов на выручку, маржу или другие показатели, но они делали это только для нескольких громких проектов.

Для покупателей дополнительный объем остается наиболее распространенным способом распределения дополнительной стоимости, создаваемой совместными проектами. Некоторые партнерства использовали другие виды разделения ценностей, такие как стимулы для поставщиков, основанные на результатах. Там, где использовались эти подходы, и покупатели, и поставщики были довольны результатами. Это открывает перед компаниями значительные возможности для расширения использования таких подходов при условии, что они смогут достичь согласия по базовым уровням затрат и структурам стимулов.

Прозрачность затрат является здесь решающим фактором. Некоторые компании считают, что моделирование затрат с использованием чистой таблицы является очень эффективным способом проведения основанных на фактах обсуждений затрат и возможностей улучшения со своими партнерами по сотрудничеству (см. Врезку «Моделирование затрат с помощью чистой таблицы»).

ASML, производитель литографического оборудования для полупроводниковой промышленности, использует механизм разделения стоимости для своих поставщиков. Компания позволяет поставщикам поддерживать здоровую маржу (в качестве буфера для волатильности), предоставляет финансирование для инфраструктуры, необходимой для производства ее продуктов, и предлагает гарантии поэтапных закупок.Таким образом, ASML стимулирует и вознаграждает своих стратегических поставщиков за то, что они расставляют приоритеты для своего бизнеса, получает доступ к передовым технологиям, снижает затраты и повышает стабильность в отрасли с коротким жизненным циклом, подверженной значительным колебаниям спроса.

На протяжении долгой истории сотрудничества с поставщиками P&G использовала широкий спектр коммерческих моделей для партнерства с поставщиками по всей цепочке исследований и разработок. Его модели разделения стоимости варьируются от пулов общих фондов для совместной разработки продуктов до лицензионных соглашений для коммерциализации.Гибкость в использовании различных механизмов позволила P&G использовать инновации поставщиков без необходимости чрезмерно инвестировать в развитие тесных партнерских отношений с каждым потенциальным партнером.

Организация и управление

Подобно межфункциональному взаимодействию, организация и управление программами сотрудничества с поставщиками страдают из-за отсутствия формальных структур и процессов. Респонденты признали, что их компании, как покупатели, так и поставщики, относительно слабо отслеживают и оценивают свои усилия по сотрудничеству с поставщиками.Немногие организации сделали что-либо, чтобы согласовать стимулы участников проекта в своих собственных организациях, и большинство полагалось на неформальные механизмы для обмена отзывами или обзора прогресса с партнерами.

Введение более четкой структуры управления для всей программы сотрудничества с поставщиками и для отдельных проектов может значительно улучшить результаты в большинстве организаций. Например, двусторонние оценочные карты позволяют покупателям и поставщикам сообщать друг другу, эффективно ли они поддерживают цели программы.Управление проектами сотрудничества должно быть кросс-функциональным, с соответствующими стимулами, вводимыми по всей организации для поощрения полноценного участия и обеспечения того, чтобы обе стороны использовали долгосрочные беспроигрышные возможности, а не только краткосрочную экономию.

Несколько ведущих организаций создали консультативные советы поставщиков, чтобы обеспечить поддержку на высоком уровне и руководство для их программ управления поставщиками и сотрудничества с поставщиками. Эти советы выступают в качестве форума для базы поставщиков, где они могут консультировать по ключевым вопросам и сотрудничать с организацией для реализации ее деловой программы.Компании используют свои консультативные советы поставщиков, чтобы помочь управлять рисками и разрушительными угрозами для экосистемы поставщиков, и такие советы также служат нейтральным пространством для обмена идеями между принимающей компанией и группой стратегических поставщиков (см. Врезку, «Консультативные советы поставщиков» »).

Toyota была ярким примером сотрудничества с поставщиками, успех которого можно частично объяснить использованием четко определенных целей и показателей эффективности поставщика. Они встроены в контракты, которые возлагают на поставщиков ответственность за постоянное улучшение качества, стоимости и показателей доставки.Компания управляет отношениями с поставщиками с помощью руководящего комитета, в состав которого входят соответствующие старшие заинтересованные стороны из обеих организаций, для определения масштабов и целей сотрудничества, анализа прогресса и принятия мер по устранению препятствий и решению проблем по мере их возникновения.

Индекс сотрудничества с поставщиками уже выявил несколько основных возможностей для компаний, стремящихся расширить и улучшить свои усилия по сотрудничеству с поставщиками. Некоторые из этих возможностей довольно просты, например, более активное управление кросс-функциональными командами, участвующими в проектах сотрудничества, или введение формальных систем управления для управления этими проектами.Для достижения других, таких как повышение прозрачности затрат между покупателями и поставщиками или использование основанных на результатах механизмов стимулирования поставщиков, может потребоваться больше времени и усилий.

Превосходное сотрудничество с поставщиками требует более активных и вовлеченных рабочих отношений с поставщиками. Это также требует изменения мышления, побуждая как покупателей, так и поставщиков стремиться к долгосрочному извлечению выгоды из своих отношений сотрудничества. В заключение мы расскажем о восьми шагах, которые может предпринять любая организация, чтобы направить свои усилия по сотрудничеству в правильное русло.

1. Начните с определения тех поставщиков, которые предлагают уникальные совместные возможности для создания и сохранения значительной стоимости.
2. Стратегически согласовывайтесь с этими партнерами, чтобы определить общие цели и разработать убедительное экономическое обоснование для обеих сторон.
3. Принять методический и структурированный подход к определению масштабов, темпов и целей для совместных проектов, включая четкую методологию измерения создания ценности.
4. Определите простые и понятные механизмы разделения ценностей и соответствующим образом согласовайте стимулы межфункциональной команды.
5. Инвестируйте в выделение соответствующих ресурсов и создание необходимой инфраструктуры для поддержки программы.
6. Создайте модель управления, сфокусированную на производительности, отслеживании внедрения и включении сотрудничества с поставщиками в основные операционные процессы.
7. Развивайте культуру, основанную на активном общении, прозрачности, последовательности и обмене знаниями для укрепления долгосрочных партнерских отношений.
8. Инвестируйте в создание организационных возможностей мирового класса для обеспечения устойчивости с течением времени.

Для любой организации, стремящейся повысить эффективность своей практики закупок, сотрудничество с поставщиками больше не может считаться приятным занятием. По мере того, как компании достигают пределов традиционных методов закупок, дальнейший прогресс потребует нового подхода, основанного на тесных отношениях, межфункциональном взаимодействии и совместном стремлении к новой ценности.

Как вести переговоры с сильными поставщиками

Вкратце об идее

Проблема

Баланс сил в отрасли может резко сместиться от покупателей к поставщикам.

Вызов

Компаниям, которые оказались в слабом положении с поставщиками, необходимо стратегически переопределить отношения, рассматривая проблему как общекорпоративный вызов.

Решение

Четыре подхода:

• Принесите поставщику новые преимущества.

Во многих отраслях баланс сил резко сместился от покупателей к поставщикам. Классический пример — железнодорожная отрасль.В 1900 году в Северной Америке было 35 поставщиков литых рельсовых колес; железнодорожники могли выбирать среди них. Спустя столетие никто не хотел строить железную дорогу, так как осталось только два поставщика. Сегодня она всего одна, а это значит, что у железнодорожников нет иного выбора, кроме как согласиться с ценой поставщика.

Сдвиг произошел по разным причинам, любая или все из которых могут иметь значение в данной отрасли. В некоторых случаях поставщики устранили своих конкурентов, снизив затраты или разработав прорывные технологии.В других странах быстрорастущий спрос на ресурсы настолько опережает предложение, что поставщики могут взимать плату, которую они хотят. В третьих, покупатели консолидировали спрос и вынудили поставщиков снизить цены до такой степени, что многие поставщики ушли с рынка, дав остальным немногим больше влияния.

Какой бы ни была причина, компаниям, которые оказались в слабой позиции у поставщиков, необходимо подходить к ситуации стратегически. Они больше не могут рассчитывать на жесткие переговоры через свои офисы по закупкам.Чтобы помочь со стратегической переоценкой, мы разработали аналитическую основу с четырьмя шагами в порядке возрастания риска. Компании должны начать с оценки того, могут ли они помочь поставщику реализовать ценность в других контекстах. Если нет, им следует подумать, могут ли они изменить способ совершения покупок. Затем им следует подумать о приобретении существующего поставщика или создании нового. Если все остальное не помогает, они должны подумать об игре в жесткую игру, которая может иметь длительное влияние на отношения и является крайней мерой.

Давайте подробно рассмотрим каждый шаг.

# 1 Принесите новую ценность вашему поставщику

Это самый простой способ изменить отношения с сильным поставщиком. Он может изменить баланс сил и превратить чисто коммерческую сделку в стратегическое партнерство. Вы можете предоставить новую ценность несколькими способами. Например:

Станьте воротами на новые рынки.

Самый быстрый и наименее затратный способ исправить дисбаланс сил — предложить поставщику рыночную возможность, которая слишком хороша, чтобы от нее отказаться в обмен на ценовые уступки.Чтобы найти подходящую морковь, нужно немного покопаться. Вот пример: компания по производству напитков столкнулась с ежегодным повышением цен из-за поставщика упаковки для напитков. Казалось, выхода нет; поставщик запатентовал свой производственный процесс, и его цена была ниже, чем у других источников.

Но так случилось, что покупатель собирался выйти на два крупных развивающихся рынка, на которых поставщик пытался, но не смог добиться успеха. Менеджер по закупкам понял, что компания может дать продукции поставщика возможность закрепиться на этих рынках.Она и ее команда объединились с маркетинговой командой и представили поставщику предложение, от которого было трудно отказаться: в обмен на снижение цен на 10% во всем мире компания будет использовать банки поставщика на новых рынках.

Снизьте риски поставщика.

Если компания имеет все возможности помочь поставщику снизить ценовые риски, она может потребовать взамен некоторые уступки. Например, крупная химическая компания работала с единственным непокорным поставщиком.Для производства диоксида титана требовалось сырье, произведенное в соответствии с жесткими требованиями, и только этот поставщик мог удовлетворить его потребности. Когда химическая компания попыталась увеличить свой заказ, поставщик заявил об ограниченных производственных мощностях и потребовал надбавки к цене.

Учитывая цикличность отрасли, компания предположила, что поставщик воспользуется шансом заключить долгосрочный контракт — обязательство, на которое у других клиентов не хватило финансовой силы. Отдел закупок работал в тесном сотрудничестве с финансовой командой, которая создавала подробные модели для определения диапазона цен, который позволил бы поставщику получить доход в размере 15% на вложенный капитал.Поставщик согласился на многолетний контракт с ценами, которые не будут колебаться более чем на 10% в год, а химическая компания получила 10% скидку от первоначального предложения.

# 2 Измените способ покупки

Если возможности помочь поставщику создать новую ценность отсутствуют, следующая лучшая альтернатива — изменить структуру спроса. Поскольку эта стратегия может иметь последствия для других частей вашей организации, она требует тесного сотрудничества с любыми функциями, которые могут быть затронуты.Компания может изменить структуру спроса тремя способами, каждый из которых может потребовать интенсивного сбора и анализа данных.

Объедините заказы на поставку.

Это наименее рискованный и самый простой в реализации вариант. Это может быть немного больше, чем действие на основании внутреннего аудита данных о закупках.

У одного производителя самолетов различные бизнес-единицы независимо друг от друга закупали компоненты у крупного поставщика, который удваивал или утроил цены, которые он первоначально указывал.Поставщик получал валовую прибыль около 20%, в то время как производитель самолетов — только 10%. А поставки были ненадежными, что увеличивало общие расходы производителя. По отдельности бизнес-единицам не хватало сил, чтобы заставить изменить поведение. Но руководители подразделений собрались вместе, консолидировали данные о своих расходах и обратились к высшему руководству поставщика с угрозой приостановить все закупки, если не будут внесены изменения. Поставщик стал гораздо более отзывчивым, снизив цены до 10% и повысив своевременность поставок.

Небольшие компании, которые не делают заказы через несколько единиц, могут формировать консорциумы закупок с другими фирмами в своей отрасли. В 2008 году олигополия из четырех поставщиков контролировала рынок банкоматов в одной европейской стране. Чтобы уравновесить мощь группы, четыре банка создали консорциум по закупкам запчастей и обслуживания банкоматов, в конечном итоге сократив свои расходы на банкоматы на 25%. Чтобы добиться успеха, консорциумы должны согласовывать интересы своих членов и иметь правильное управление. Чтобы избежать возникновения антимонопольных вопросов, они сами не должны быть слишком сильными, а это означает, что этот подход лучше всего подходит для относительно фрагментированных, конкурентоспособных отраслей.

Переосмыслить покупку пакетов.

Если компания не может создавать большие пакеты закупок в рамках категорий продуктов или географических регионов, ей следует рассмотреть возможность закупок для них. Одна телекоммуникационная компания, имеющая дело с влиятельным поставщиком определенного компонента, получила ценовые уступки, указав, что она также покупала другие компоненты у этого поставщика — те, которые она могла бы легко получить в другом месте. Точно так же глобальный производитель химикатов, привыкший покупать ключевой ингредиент у двух поставщиков, одного в Соединенных Штатах и ​​одного в Европе (и каждый из которых является монополистом в своем регионе), объявил, что он рассматривает возможность объединения с одним поставщиком, и начал квалификацию процесс, чтобы выбрать, какой из них.Присуждение единого глобального контракта давало бы победителю опору на монопольной территории проигравшего. Столкнувшись с угрозой конкуренции, каждый поставщик согласился на 10% скидку.

В других случаях правильная стратегия — разделить существующие пакеты; это может позволить вам создать конкуренцию среди поставщиков, которых раньше не существовало. Когда компания по производству потребительских товаров решила пересмотреть свой контракт с мощным поставщиком информации, который предлагал интегрированный глобальный пакет продуктов и услуг, группа закупок быстро поняла, что ей необходимо различать данные (в отношении которых поставщик владел монополией в некоторых регионах) и аналитические услуги (для которых рынок в целом был конкурентным).Также было решено вести переговоры на уровне страны, что позволило поставщикам, которые могли бы работать в некоторых, но не во всех регионах, участвовать. В результате была получена экономия 10% на данных и 20% на аналитике.

Уменьшить объем закупок.

Третий способ изменить спрос — это переориентировать объемы продаж с мощного поставщика, в идеале — перейти на замену или более дешевый продукт. Простая угроза этого может повысить открытость поставщика к переговорам, но организация покупателя должна поддержать свою команду по переговорам и быть готовой пересмотреть то, что она покупает.Будучи преисполнен решимости сократить расходы на ИТ, один продавец, которому мы посоветовали, определил, что большинству его сотрудников не нужно создавать документы — им нужно только их прочитать. Компания смогла отменить 75% лицензий на офисное программное обеспечение, заменив их более дешевой альтернативой только для чтения.

# 3 Создание нового поставщика

Если варианты изменения профиля спроса вашей компании недоступны, вам следует изучить возможность создания совершенно нового источника предложения. Подобно первым двум стратегиям, это в конечном итоге отвлекает спрос от мощных поставщиков, но решает обратную сторону уравнения.Скорее всего, это будет необходимо в отраслях, где переговоры о ценах зашли так далеко, что вытеснили большинство поставщиков из бизнеса, фактически предоставив оставшимся в живых монополию. Конечно, такие решительные действия могут полностью оттолкнуть вашего поставщика и могут изменить бизнес-модель вашей компании. Это также изменит динамику конкуренции и, возможно, даже структуру отрасли вашего поставщика и вашей собственной. По этим причинам это рискованное предложение, но при правильном выполнении оно может изменить ваши перспективы.По сути, есть два варианта:

Пригласите поставщика с соседнего рынка.

Самый простой способ создать нового поставщика — это привлечь конкурента из соседней географии или отрасли, который в противном случае не смог бы выйти на рынок. Одна крупная авиакомпания сократила свои расходы на питание и повысила качество, соблазнив европейскую кейтеринговую компанию выйти на рынок кейтеринга в США, который контролировался двумя хорошо укоренившимися поставщиками, которые не хотели снижать цены.У нового участника была инновационная модель производства за пределами предприятия, которая позволила ему предлагать более качественные продукты питания по значительно более низким ценам в обмен на более долгосрочные контракты.

Поскольку авиакомпании необходимо будет заключить с новым поставщиком многолетнее соглашение, группа закупок поделилась своими планами с главным операционным директором авиакомпании, руководителем отдела операций в аэропорту и руководителем службы общественного питания. После согласования этих ключевых функций со стратегией авиакомпания объявила о заключении контракта с крупным U.С. хаб для нового участника. После потери этой доли бизнеса один из установленных поставщиков сменил команду менеджеров и стал сотрудничать с авиакомпанией.

Вертикальная интеграция.

Если нет подходящих новых поставщиков, подумайте о том, чтобы стать новым поставщиком, инвестировав в необходимые активы и возможности, возможно, в стратегическое партнерство или совместное предприятие с компанией, у которой есть некоторые из этих активов и возможностей. Если вам повезет, реальной угрозы для принятия этого действия будет достаточно, чтобы сместить баланс сил, как это было в случае с бумажной компанией, которая полагалась на регулируемую коммунальную компанию в сфере электроэнергетики.

Не имея возможности получить более высокую ставку от коммунального предприятия, компания начала планировать строительство собственной электростанции и удостоверилась, что коммунальное предприятие знало о своих планах. Она потратила девять месяцев на поиск места, обеспечение пропускной способности трубопровода, получение разрешений и установление партнерских отношений с компанией-производителем сушилок, которая хотела использовать пар, который будет вырабатывать завод. Стратегия сработала — коммунальное предприятие согласилось снизить ставки на 40%, чтобы не допустить, чтобы компания строила завод. Опасность такого подхода, конечно же, в том, что ваша угроза вертикальной интеграции может быть вызвана.Поэтому, прежде чем выбирать этот вариант, убедитесь, что новое предприятие может принести ценность, превышающую инвестиционные затраты, и компенсирует дополнительное внимание руководства, а также скрытые риски и проблемы, которые могут возникнуть.

# 4 Играть в Hardball

Если ничего не помогает, отмена всех ваших заказов, исключение поставщика из будущего бизнеса или угроза судебного разбирательства — или некоторая комбинация этих действий — может быть единственным выходом, кроме выхода из бизнеса. Это действительно тактика последней инстанции.

Глобальная финансовая компания стояла спиной к стене, потому что ей пришлось сократить расходы на 3 миллиарда долларов. Чтобы сократить расходы на ИТ-инфраструктуру, она попросила своего основного поставщика оборудования снизить цену на 10%. Когда поставщик отказался, главный информационный директор фирмы связался с генеральным директором поставщика и сообщил, что все проекты поставщика в компании были приостановлены и вступают в силу немедленно. В течение часа поставщик был деактивирован в платежной системе, а отдел закупок, ИТ и разработка были уведомлены о том, что они больше не могут с ним работать.Столкнувшись с дорогостоящей потерей существующих и будущих проектов, поставщик быстро согласился на снижение цен.

Затем судебный процесс. В начале 2000-х годов охранное предприятие, обслуживающее банк, решило повысить ставки на 40%. Поскольку она контролировала 70% рынка, у ее клиентов было мало альтернатив. Но один банк, столкнувшийся со значительным давлением на маржу, не был готов смириться с повышением цен. Чтобы лучше понять, что привело к увеличению, оно попросило проверить финансовую отчетность охранной компании, которая показала увеличение затрат только на 10% — ничего, что могло бы оправдать резкое повышение.

Если ничего не помогает, отмена ваших заказов, приостановка бизнеса в будущем или угроза судебного разбирательства могут быть единственным ответом.

Банк придерживался двоякого подхода. Его главный операционный директор встретился с главным операционным директором охранной компании, чтобы объяснить, что повышение недопустимо и подорвет их отношения. Группа закупок пригрозила объединить усилия с другими финансовыми учреждениями и довести этот вопрос до сведения национальных властей, отвечающих за ограничение монополий.Охранная компания отступила и ввела повышение цен в соответствии с увеличением стоимости.

Как мы показали, у компаний, ведущих переговоры с влиятельными поставщиками, есть множество способов изменить отношения. Какой бы вариант они ни выбрали, им необходимо четкое понимание проблемы, способность работать над ней в разных функциях, готовность мыслить нестандартно и сильные аналитические способности, которые могут раскрыть картину в масштабах всего предприятия и дать полезную информацию. Также важно, чтобы высшее руководство делало стратегические, а не тактические шаги.При наличии этих элементов то, что казалось невыполнимой задачей на переговорах, становится просто сложной задачей.

Построение глубоких отношений с поставщиками

«Большая тройка [США автопроизводители] устанавливают ежегодные цели по снижению затрат [на приобретаемые запчасти]. Чтобы реализовать эти цели, они сделают все, что угодно. [Они развязали] царство террора, и с каждым годом ситуация ухудшается.[В этих компаниях] никому нельзя доверять ». —Директор, поставщик систем интерьера для Ford, GM и Chrysler, октябрь 1999 г.

«Honda — требовательный покупатель, но он лоялен к нам. [Американские] автопроизводители заставляют нас работать над чертежами, просят других поставщиков делать на них ставки и передают работу тому, кто предложит самую низкую цену. Хонда никогда этого не делает ». — Генеральный директор, поставщик промышленных креплений для Ford, GM, Chrysler и Honda, апрель 2002 г.

«На мой взгляд, [Ford], похоже, отправляет своих людей в« школу ненависти », чтобы они научились ненавидеть поставщиков.Компания крайне конфронтационная. После переговоров с Ford я решил не покупать его машины ». —Старший руководитель, поставщик Ford, октябрь 2002 г.

«Toyota помогла нам значительно улучшить нашу производственную систему. Мы начали с изготовления одного компонента, и по мере того, как мы совершенствовались, [Toyota] наградила нас заказами на дополнительные компоненты. Toyota — наш лучший клиент ». — Старший руководитель, поставщик Ford, GM, Chrysler и Toyota, июль 2001 г.

Ни одну корпорацию не нужно убеждать в том, что в сегодняшней масштабной и технологически емкой глобальной экономике партнерство является источником жизненной силы цепочки поставок.Компании, особенно в странах с развитой экономикой, покупают у поставщиков больше компонентов и услуг, чем раньше. По оценкам журнала Purchasing , 100 крупнейших производителей США потратили 48 центов на каждый доллар продаж в 2002 году на закупку материалов по сравнению с 43 центами в 1996 году. Компании все чаще полагаются на своих поставщиков, чтобы сократить расходы, улучшить качество и разрабатывать новые процессы и продукты быстрее, чем это могут сделать поставщики их конкурентов. Фактически, некоторые организации начали оценивать, должны ли они продолжать сборку продуктов самостоятельно или они могут полностью передать производство на аутсорсинг.Вопрос не в том, должны ли компании превращать свои коммерческие отношения с поставщиками в тесные партнерские отношения, а в том, как это сделать. К счастью, совет по этому поводу довольно последователен: эксперты сходятся во мнении, что американским корпорациям, как и их японским конкурентам, следует создавать тесные сети поставщиков keiretsu: , которые постоянно учатся, совершенствуются и процветают вместе со своими материнскими компаниями. (Между прочим, мы не имеем в виду, что компании должны создавать сложные перекрестные владения акциями между собой и своими поставщиками, как это делают японские фирмы.)

Для корпораций, которых напугала перспектива построения семейных связей с поставщиками, над которыми они традиционно издеваются, наше исследование предлагает как плохие, так и хорошие новости. Во-первых, плохая новость: построить отношения с поставщиками сложнее, чем думают компании. На протяжении более 20 лет многие американские компании безуспешно пытались наладить связи с поставщиками. В рамках движения за качество 1980-х годов эти компании якобы приняли японскую модель партнерства.Они сократили количество поставщиков, с которыми они вели дела, заключили с оставшимися в живых долгосрочные контракты и поощряли поставщиков высшего уровня к управлению нижними уровнями. У них также есть ведущие поставщики, которые производят подсистемы вместо компонентов, берут на себя ответственность за качество и затраты и доставляют точно в срок. В 2001 году Национальный комитет по присуждению премии Малкольма Болдриджа выделил «ключевые партнерские отношения с поставщиками и потребителями и механизмы коммуникации» в отдельную категорию, по которой он будет оценивать лучшие компании в Соединенных Штатах.

Однако, хотя эти американские компании создали цепочки поставок, внешне напоминающие цепочки поставок их японских конкурентов, они не изменили фундаментального характера своих отношений с поставщиками. Вскоре после начала партнерского движения производители и поставщики начали ожесточенную борьбу за внедрение передовых методов, таких как постоянное улучшение качества и ежегодное снижение цен. На рубеже тысячелетий два дополнительных фактора сделали стоимость снова главным критерием при выборе поставщика.Во-первых, компаниям было легче осуществлять закупки по всему миру, особенно из Китая. Они пришли к выводу, что немедленные выгоды от низких затрат на заработную плату перевешивают долгосрочные выгоды от инвестирования в отношения. Во-вторых, развитие и распространение Интернет-технологий позволило компаниям заставить поставщиков конкурировать по цене более эффективно и жестко, чем раньше. Следовательно, отношения производителей и поставщиков в Америке настолько ухудшились, что сейчас они хуже, чем до начала революции качества.Например, в автомобильной промышленности США Ford использует обратные онлайн-аукционы, чтобы получить самые низкие цены на комплектующие. GM заключает контракты, позволяющие в любой момент переключиться на менее дорогого поставщика. Chrysler пыталась создать кейрецу, но этот процесс пошел на спад после того, как Daimler захватил компанию в 1998 году. Неудивительно, что большая тройка была более или менее в состоянии войны со своими поставщиками. Увидев вопиющую неудачу американских автопроизводителей в создании кэйрэцу, большинство западных компаний сомневаются, что смогут воспроизвести эту модель за пределами культуры и общества Японии.

Пора, пожалуй, для хороших новостей. Вопреки мнению циников, сообщения о кончине кэйрэцу сильно преувеличены. Японская модель партнерства с поставщиками жива, процветает и процветает не только в Японии, но и в Северной Америке. За последнее десятилетие Toyota на 160 миллиардов долларов и Honda на 75 миллиардов долларов установили замечательные партнерские отношения с некоторыми из тех же поставщиков, которые находятся в конфликте с Большой тройкой, и создали современные кейрецу в Канаде, Соединенных Штатах и ​​Мексике.Две японские компании тесно сотрудничают со своими поставщиками в этих областях. Из 2,1 миллиона автомобилей Toyota / Lexus и 1,6 миллиона автомобилей Honda / Acura, проданных в Северной Америке в 2003 году, Toyota произвела 60%, а Honda — 80% в Северной Америке. Более того, от 70% до 80% затрат на производство каждого автомобиля обе компании оплачивают у североамериканских поставщиков. Несмотря на все трудности, Toyota и Honda сумели воспроизвести в чуждой западной культуре те же сети поставщиков, которые они создали в Японии.Следовательно, у них самые лучшие отношения с поставщиками в автомобильной промышленности США, самые быстрые процессы разработки продукции, сокращение затрат и повышение качества из года в год. Рассмотрим доказательства:

• В 2003 году, когда исследовательская компания Planning Perspective из Бирмингема, штат Мичиган, провела исследование OEM Benchmark Survey, один из основных показателей отношений между производителями и поставщиками в автомобильной промышленности США, Toyota и Honda были признаны наиболее предпочтительными компаниями. работать с.В 17 категориях, от доверия до предполагаемых возможностей, лидировали Toyota и Honda. За ними следовал Nissan, а Chrysler, Ford и GM занимали четвертое, пятое и шестое места. В частности, поставщики заявили, что Toyota и Honda были лучшими коммуникаторами, заслуживали большего доверия и больше беспокоились о прибыльности поставщиков, чем другие производители.

• В то время как американским автопроизводителям требуется от двух до трех лет на разработку новых автомобилей, Toyota и Honda стабильно могут делать это всего за 12–18 месяцев.В прошлом году исследование, проведенное J.D. Power and Associates, показало, что поставщики оценили Toyota как одну из лучших, а Honda — выше среднего за продвижение инноваций. Исследование показало, что Chrysler, Ford и GM были ниже среднего в поощрении инноваций с поставщиками.

• Согласно нескольким научным исследованиям, Toyota и Honda снизили стоимость производства Camry и Accord примерно на 25% в течение 1990-х годов. Тем не менее, эти две компании оказались на вершине обзоров, проведенных J.D. Power and Associates и Consumer Reports по начальному качеству и долговечности.Они также производили самые надежные автомобили и отозвали меньше автомобилей в Соединенных Штатах за последние десять лет, чем GM, Ford или Chrysler.

Как Тойота и Хонда делают все правильно, когда их соперники понимают это так неправильно? Мы изучаем американскую и японскую автомобильную промышленность более двух десятилетий. В период с 1999 по 2002 год мы опросили более 50 менеджеров Toyota и Honda в Японии и США, нескольких руководителей, которые покинули американские дочерние компании этих компаний, и менеджеров более 40 поставщиков автомобильной промышленности Северной Америки.Мы также посетили заводы Toyota и Honda в США, фабрики поставщиков и технические центры, технический центр Toyota в Анн-Арборе, штат Мичиган, и офис закупок Honda of America в Мэрисвилле, штат Огайо. Наше исследование показывает, что Toyota и Honda наладили партнерские отношения со своими американскими поставщиками, следуя аналогичным подходам.

Жесткая любовь

Когда Toyota и Honda открыли производственные предприятия в Северной Америке в 1980-х годах, они начали с поощрения создания совместных предприятий между своими японскими поставщиками и американскими компаниями.Позже они выбрали местные компании, которые могли бы развивать в качестве поставщиков. Для начала они давали своим новым поставщикам небольшие заказы и ожидали, что они будут соответствовать определенным параметрам стоимости, качества и доставки. Если поставщики хорошо справлялись с первыми заказами, Toyota и Honda заключали с ними более крупные контракты и учили их «способам» ведения бизнеса. (Подробнее об этих подходах см. Книгу Джеффри К. Лайкера, The Toyota Way: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире и Powered by Honda: развитие передового опыта в глобальном предприятии , Дэйв Нельсон, Рик Мэйо и Патрисия Э.Муди.)

Когда мы сравнили элементы партнерской модели Toyota и Honda, мы обнаружили, что, хотя обе компании использовали разные инструменты, они создали поразительно похожие строительные леса. Эксперты обычно делают акцент на использовании устройств, таких как целевая цена, но мы считаем, что Toyota и Honda построили отличные отношения с поставщиками, выполнив шесть отдельных шагов: Во-первых, они понимают, как работают их поставщики. Во-вторых, они превращают соперничество поставщиков в возможность. В-третьих, они контролируют своих поставщиков.В-четвертых, они развивают технические возможности своих поставщиков. В-пятых, они интенсивно, но выборочно обмениваются информацией. И в-шестых, они проводят совместные работы по улучшению. Некоторые из этих шагов поддерживают другие. Например, если производители развертывают средства управления, не создавая основы для понимания, это приведет к игровому поведению поставщиков. Поэтому мы организовали шесть ступеней в виде иерархии партнерства с поставщиками, по которой один ведет к следующему. Toyota и Honda добились успеха не потому, что используют один или два из этих элементов, а потому, что они используют все шесть вместе как систему.(См. Выставку «Иерархия партнерских отношений с поставщиками».)

Иерархия партнерских отношений с поставщиками

Большинство поставщиков считают, что Toyota и Honda — их лучшие и самые жесткие клиенты. Обе компании устанавливают высокие стандарты и ожидают, что их партнеры будут соответствовать им. Однако автопроизводители помогают поставщикам оправдать эти ожидания. Ясно, что Toyota и Honda хотят максимизировать прибыль, но не за счет своих поставщиков. Как сказал Тайити Оно, создавший производственную систему Toyota: «Достижение бизнес-показателей материнской компании посредством запугивания поставщиков совершенно чуждо духу производственной системы Toyota.Ключевое слово в этом утверждении — «родитель», что указывает на долгосрочные отношения, предполагающие доверие и взаимное благополучие. В то же время отношения подразумевают дисциплину и ожидание улучшения и роста. Возьмем, к примеру, программу Toyota «Построение экономической конкурентоспособности для 21 века» (CCC21), которая направлена ​​на 30% -ное снижение цен на 170 запчастей, которые компания будет покупать для своих автомобилей следующего поколения. Во время интервью мы не слышали, чтобы поставщики осуждали CCC21 как несправедливые.Вместо этого они хотели дать Toyota желаемое снижение цен. Они считали, что Toyota поможет им достичь этой цели, сделав их производственные процессы более экономичными, и благодаря жесткой любви Toyota они станут более конкурентоспособными — и более прибыльными — в будущем.

Узнайте, как работают ваши поставщики

«Когда я спрашиваю [руководителей большой тройки], как они разработали целевую цену, я отвечаю: молчание. Они ни на чем не основывают целевую цену. Финансовый менеджер просто делит имеющиеся деньги: «Вот что мы обычно тратим на тормозные системы, вот что вы получите в этом году.«Они понятия не имеют, как мы получим такое сокращение затрат. Они просто хотят их ». — Старший руководитель, поставщик тормозных накладок для автопроизводителей США, февраль 2002 г.

В отличие от большинства известных нам компаний, Toyota и Honda стараются узнать как можно больше о своих поставщиках. Они считают, что могут создать основу для партнерства только в том случае, если они знают о своих поставщиках столько же, сколько сами поставщики. Они не срезают углы при изучении операций и культуры фирм, с которыми они ведут бизнес.Toyota использует термины genchi genbutsu или gemba (фактическое местонахождение и фактические детали или материалы), чтобы описать практику отправки руководителей, чтобы они сами видели и понимали, как работают поставщики. Honda использует аналогичный подход, и обе компании настаивают на том, чтобы менеджеры на всех уровнях — вплоть до их президентов — изучали поставщиков из первых рук, чтобы понять их.

Toyota и Honda считают, что они могут создать основу для партнерства только в том случае, если они знают о своих поставщиках столько же, сколько сами поставщики.

Процесс может занять некоторое время, но обычно оказывается полезным как для поставщиков, так и для производителей. В 1987 году, когда американская компания Honda раздумывала над идеей использовать Atlantic Tool and Die в качестве источника для штамповки и сварки, она послала одного из своих инженеров на год в компанию из Кливленда. В течение 12 месяцев менеджер среднего звена изучал методы работы организации, собирал данные и факты и неофициально делился результатами со своими коллегами из Atlantic.Со временем они согласились с выводами инженера Honda и реализовали многие из его предложений, что привело к заметным улучшениям в цехе. Примерно через шесть месяцев после этого инженер Honda попросил топ-менеджеров Atlantic показать ему бухгалтерские книги компании, на что они неохотно согласились. К моменту ухода инженера Honda он знал почти все о деятельности и структуре затрат Atlantic.

Эти знания оказались полезными, когда две компании начали совместный бизнес в 1988 году.Японские компании традиционно работают в обратном направлении, устанавливая цены на приобретаемые компоненты и услуги. Вместо того, чтобы следовать американской практике расчета затрат, добавления маржи прибыли и установления цены продукта, японские руководители начинают с цены продукта, которую, по их мнению, рынок может выдержать. Затем они рассчитывают затраты, которые они могут понести, чтобы получить желаемую прибыль от этого товара. Такая практика позволяет руководителям устанавливать целевые цены: суммы, которые они могут позволить себе платить поставщикам за компоненты и услуги с учетом бюджета на продукт.Соответственно, когда Honda представила целевые цены на первые рабочие места, которые она предоставила Atlantic, обе фирмы знали, что поставщик получит прибыль. Однако это была бы небольшая прибыль, потому что Honda ожидала, что Atlantic увеличит свою прибыль за счет сокращения расходов с течением времени.

Немного сочувствия порождает большое взаимопонимание. Atlantic подписала контракт отчасти потому, что считала, что Honda действует справедливо, позволяя получать прибыль от первых сделок. Из-за визита инженера Honda поставщик также был уверен, что с помощью Honda он сможет сократить свои расходы.Как только Atlantic продемонстрировала свою способность обрабатывать заказы Honda, автопроизводитель порекомендовал компанию другим своим поставщикам. В результате бизнес Atlantic неуклонно рос в течение следующих пяти лет. Интересно отметить, что примерно в то же время Atlantic получила желанный статус поставщика Spear 1 для GM. Такое обозначение, как заявлял GM, несомненно, приведет к расширению деловых отношений с производителем и его поставщиками. Но вскоре после этого GM без объяснения причин сократила свои заказы с Atlantic. В течение следующих двух лет поставщик не получал больше заказов от GM, и партнерство, подразумеваемое статусом Spear 1, так и не было реализовано.

Превратите соперничество поставщиков в возможность

«Chrysler был нашим лучшим клиентом, и мы готовы сломать ему спину. Теперь мы чувствуем себя просто еще одним поставщиком. [Это] поставило нас в тупик со всеми, и мы чувствуем себя как любой другой поставщик ». — Старший руководитель, поставщик DaimlerChrysler, июль 1999 г.

Несмотря на все приятные разговоры о развитии партнерских отношений между производителем и поставщиком, западные руководители по-прежнему считают, что система кэйрэцу по своей сути неэффективна и негибка.Они предполагают, что в модели кэйрэцу компании вынуждены покупать компоненты у определенных поставщиков, что ведет к дополнительным затратам и технологическим компромиссам. Мы считаем это предположение неверным. Ни Toyota, ни Honda ни в чем не зависят от одного источника; оба разрабатывают двух-трех поставщиков для каждого компонента или сырья, которое они покупают. Возможно, им не нужны десять источников, как американскому бизнесу, но они поощряют конкуренцию между поставщиками прямо на стадии разработки продукта.Например, Toyota попросила нескольких поставщиков в Северной Америке разработать шины для каждой из ее автомобильных программ. Он оценил характеристики шин на основе данных поставщиков, а также дорожных испытаний Toyota и заключил контракты с лучшими поставщиками. Отобранные поставщики получали контракты на весь срок службы модели, но если производительность поставщика снижалась, Toyota заключала следующий контракт с конкурентом. Если производительность поставщика улучшится, Toyota может дать ему шанс выиграть еще одну программу и вернуть себе долю рынка.

Существует ключевое различие между тем, как американские и японские компании разжигают соперничество между своими поставщиками. Производители в США настраивают поставщиков друг против друга, а затем ведут дела с последним оставшимся поставщиком. Toyota и Honda также разжигают конкуренцию между поставщиками, особенно когда ее нет, но только при поддержке существующих поставщиков. В 1988 году, когда Toyota решила производить автомобили в Кентукки, она выбрала Johnson Controls для поставки сидений. Johnson Controls хотела расширить свой соседний завод, но Toyota оговорила, что этого не следует делать, отчасти потому, что расширение потребует больших инвестиций и уменьшит прибыль поставщика.Вместо этого японский производитель потребовал от Johnson Controls сделать больше сидений в существующем здании. Сначала это казалось невозможным, но с помощью экспертов Toyota по бережливому производству поставщик реструктурировал цех, сократил запасы и смог создать места для Toyota на существующем пространстве. Этот опыт помог американскому поставщику понять, что недостаточно просто поставить места в срок; ей пришлось использовать систему, которая постоянно снижала бы затраты и улучшала качество.Такой подход лучше согласовал бы операционную философию Johnson Controls с концепцией Toyota.

На этом отношения между производителем и поставщиком не закончились. Шесть лет спустя, когда Toyota захотела разработать еще один источник сидений, она отказалась обращаться к другому американскому производителю. Вместо этого он спросил Johnson Controls, заинтересована ли она в создании совместного предприятия с крупнейшим поставщиком сидений Toyota в Японии, Araco, который планировал выйти на рынок США. В 1987 году Johnson Controls и Araco создали совместное американское предприятие Trim Masters, каждое из которых владело 40% акций, а Toyota — 20%.Johnson Controls создала брандмауэр, чтобы Trim Masters стал конкурентом во всех смыслах этого слова. Десять лет спустя компания Trim Masters стала главным конкурентом Johnson Controls в сегменте сидений Toyota. В 2003 году, в то время как Trim Masters принадлежало 32% бизнеса, Johnson Controls — 56%. Благодаря инвестициям в совместное предприятие Johnson Controls извлекла выгоду из успеха Trim Masters. Toyota превратила потребность в создании конкуренции между поставщиками в возможность укрепить свои отношения с существующим поставщиком.

Контролируйте своих поставщиков

«[Большая тройка] — мониторы зала: я должен пройти от этой двери к той двери, и они просят мой пропуск. Вы делаете все, что в ваших силах, для достижения их целей, но они продолжают чинить преграды ». —Технический директор, поставщик «Большой тройки», апрель 2001 г.

Поставщики, с которыми мы разговариваем в Европе, США и Мексике, полагают, что партнерские отношения в японском стиле — это отношения между равными. Они неверно истолковывают беспроигрышные сделки, считая, что Toyota и Honda достаточно доверяют своим поставщикам, чтобы позволить им заниматься своими делами.Но на самом деле два японских автопроизводителя не придерживаются принципа невмешательства; они считают, что роль поставщиков слишком важна для этого. Они используют сложные системы для измерения того, как работают их поставщики, для установления для них целей и для постоянного контроля за их работой. Контроль — это оборотная сторона доверия Toyota и Honda к своим поставщикам.

Honda, например, использует табель успеваемости для мониторинга своих основных поставщиков, некоторые из которых могут быть даже поставщиками второго или третьего уровня. В отличие от большинства компаний из списка Fortune 1000, которые отправляют отчеты поставщикам ежегодно или два раза в год, Honda ежемесячно отправляет отчеты высшему руководству своих поставщиков.Типичный отчет состоит из шести разделов: качество, доставка, доставленное количество, история производительности, отчет об инцидентах и ​​комментарии. В разделе отчетов об инцидентах есть подкатегории для качества и подкатегории для доставки. Honda использует раздел комментариев, чтобы сообщить, как обстоят дела у поставщика. Мы видели такие комментарии, как «Продолжайте в том же духе» и «Пожалуйста, продолжайте усилия; это очень ценно ». Honda также использует этот раздел, чтобы выделить проблемы. Например, Honda напишет: «Ошибки на этикетке записаны на [описание и номер детали].Представленные контрмеры не были адекватными ».

Honda ожидает, что ее основные поставщики выполнят все поставленные задачи по таким показателям, как качество и доставка. Если поставщик не достигает цели, компания немедленно реагирует. В начале 1998 года поставщик первого уровня не смог выполнить поставку в срок. Через несколько часов после того, как истек срок, поставщик подвергся тщательной проверке со стороны Honda. Он должен был объяснить производителю, как он будет пытаться найти причины, сколько времени это может занять и возможные меры, которые он предпримет для исправления ситуации.До этого поставщик должен был пообещать добавить дополнительные смены за свой счет, чтобы ускорить доставку заказа. И Toyota, и Honda учат поставщиков серьезно относиться к каждой проблеме и использовать методики решения проблем, которые выявляют первопричины. Если поставщики не могут определить причины, производители немедленно отправляют им команды на помощь. Инженеры производителей облегчат процесс устранения неполадок, но инженеры поставщиков должны внести изменения.

В отличие от большинства американских компаний, Toyota и Honda ожидают, что старшие менеджеры их поставщиков будут участвовать при возникновении проблем.Это ожидание часто вызывает проблемы. Например, в 1997 году, когда поставщик из Северной Америки столкнулся с проблемой качества, связанной с дизайном, вице-президент технического центра Toyota немедленно пригласил своего коллегу посетить его, чтобы обсудить этот вопрос. Когда прибыл руководитель, стало ясно, что он не понимает проблемы или ее причин. «Я не вдавался в подробности, — заявил он. Однако он извинился за эту проблему и твердо заверил своего коллегу, что позаботится об этом.Но для менеджеров Toyota такого уровня участия было недостаточно. Вице-президент Технического центра попросил американского руководителя пойти и лично посмотреть, в чем заключаются проблемы, и вернуться, чтобы обсудить решения, когда он поймет проблемы. Примерно в то же время Toyota обнаружила проблему с качеством жгутов проводов, которые поставляла корпорация Yazaki. Президент продавца прилетел на завод в Джорджтауне, штат Кентукки, и провел некоторое время в цехе, наблюдая, как рабочие Toyota собирают ремни безопасности.Только после того, как руководитель лично понял ситуацию, Язаки официально представил Toyota контрмеры, которые она уже приняла для решения проблемы.

Разработка совместимых технических возможностей

«[Термин]« развитие поставщиков »создает впечатление, что поставщиков необходимо развивать. Реальность такова, что мы, поставщики, обычно развиваем людей [американских производителей автомобилей]. Они приходят и железной рукой рассказывают нам, как вести наш бизнес, а затем мы должны обучать их тому, что мы делаем! » — Управляющий директор, поставщик одной из «большой тройки», август 1999 г.

Идея приобретения компонентов из стран с низкой заработной платой в Азии очаровывает западные компании.Многие американские автопроизводители и их поставщики установили многомиллиардные цели для закупки компонентов в Китае, как если бы это было само по себе достижением. Возникает вопрос: почему Toyota и Honda не перешли на поставщиков из Китая и Индии? Согласно нашему исследованию, ни одна из компаний не получает слишком много из этих стран, прежде всего потому, что там поставщики предлагают им только экономию заработной платы. Этого недостаточно для Toyota и Honda, которые считают, что инновационные возможности поставщиков важнее их затрат на заработную плату.

Toyota и Honda не так много получают из стран с низкой заработной платой; Инновационный потенциал их поставщиков важнее их затрат на заработную плату.

Toyota и Honda вложили значительные средства в повышение способности своих поставщиков первого уровня разрабатывать продукты. В то время как их давние поставщики, такие как Denso, Aisin и Araco, могут самостоятельно разрабатывать компоненты для автопроизводителей, североамериканские продавцы все еще недостаточно хорошо знают производителей, чтобы делать это. Например, шины имеют решающее значение для комфорта, безопасности, управляемости и уровня шума автомобиля, но американские производители жалуются, что Toyota и Honda дают им расплывчатые спецификации для новых шин.Honda не указывает уровень сопротивления, который она ожидает от шины; это только говорит о том, что шина должна иметь правильное «ощущение» — характеристику, которую трудно измерить количественно, — и что она будет регулироваться по мере проектирования транспортного средства. Инженеры Toyota разработали специальный словарь для описания воздействия шин на пассажиров. Например, они используют gotsu gotsu для обозначения низкочастотных движений с высокой ударной нагрузкой, которые шины передают в поясницу пассажиров, и buru buru для описания высокочастотных вибраций с низким уровнем ударов, которые они ощущают в животе.Инженеры Toyota ожидают, что поставщики поймут, о чем они говорят, и найдут решения проблем, которые описывают инженеры. Пока продавцы не научатся понимать терминологию, которую используют Toyota и Honda, и не смогут воплотить эти расплывчатые требования в дизайнерские решения, они не смогут разрабатывать для них новые продукты.

Вот почему обе компании создали программы для приглашенных инженеров. Toyota и Honda просят поставщиков первого уровня направить нескольких своих инженеров-конструкторов в офисы производителей, где они будут работать вместе с инженерами материнской компании в течение двух-трех лет.В конце концов инженеры поставщиков поймут процесс разработки и предложат дизайнерские идеи для Toyota и Honda. Между тем, производители помогают поставщикам, создавая обучающие ссылки, создавая переезд рабочих или запуская транснациональные проекты по разработке продуктов. Например, поскольку Toyota сотрудничает с Denso в Японии, передача технологий и знаний осуществляется из подразделений Toyota в Японии в Технический центр Toyota в Мичигане и из Denso в Японии в Denso в Саутфилде, штат Мичиган.Затем технический центр Toyota и Denso работают вместе над разработкой компонентов для рынка США.

Toyota и Honda также создали контрольные списки с сотнями измеримых характеристик для каждого компонента. Американские поставщики часто не имеют данных, которые требуются японским компаниям, потому что другие производители их не запрашивают. Toyota и Honda начинают процесс разработки продукта со своими поставщиками на месте, обучая их собирать данные. Например, Toyota ожидает точных данных о допусках, которые может выдержать оборудование поставщика, чтобы она могла соответствующим образом спроектировать продукт.У одного из американских поставщиков не было этой информации о компоненте, потому что он не измерял эти параметры в течение десятилетий. Когда Toyota обнаружила это, она помогла поставщику настроить систему сбора данных до того, как две компании придумали способы улучшить этот процесс. Очевидно, что по мере того, как поставщики развивают возможности для удовлетворения требований японских производителей к данным и дизайну, они становятся для них более ценными, чем могли бы быть недорогие поставщики без таких возможностей.

Интенсивно, но выборочно делиться информацией

«Есть опасность в обучении [инженеров Крайслера].Наши люди очень открыты и все расскажут нашим клиентам. Они не знают, что инженеры Chrysler позже используют это против нас: «Такой-то сказал, что вы можете сделать это за неделю» [и тому подобное] ». —Директор по проектированию, поставщик Chrysler, август 1999 г.

Когда Chrysler пытался создать американский кейрецу в начале 1990-х (см. Джеффри Х. Дайер, «Как Chrysler создал американский кейрецу», HBR, июль – август 1996 г.), он поделился множеством данных и провел многочисленные встречи с поставщиками.Философия Chrysler выглядела так: «Если мы наводним поставщиков информацией и продолжаем активно с ними разговаривать, они будут чувствовать себя партнерами». Тем не менее Toyota и Honda придерживаются принципа избирательного и структурированного обмена информацией с поставщиками. Встречи имеют четкую повестку дня, определенное время и место, а также существуют жесткие форматы для обмена информацией с каждым поставщиком. Две японские компании знают, что обмен большим объемом информации со всеми гарантирует, что ни у кого не будет нужной информации, когда она понадобится.

Две японские компании знают, что обмен большим объемом информации со всеми гарантирует, что ни у кого не будет нужной информации, когда она понадобится.

Toyota и Honda тщательно обмениваются информацией при разработке новых продуктов со своими поставщиками. Toyota, например, делит компоненты на две категории: те, которые поставщики могут проектировать самостоятельно, и те, которые должны разрабатываться в Toyota. К первой категории относятся напольные консоли, люки, зеркала, замки и другие мелкие детали.Поставщики могут проектировать эти компоненты без особого взаимодействия с инженерами Toyota, потому что детали работают относительно независимо от остальной части автомобиля. Ко второй категории относятся детали, которые соприкасаются с листовым металлом и отделкой кузова. Toyota должна разрабатывать эти компоненты в тесном сотрудничестве с поставщиками. Он настаивает на том, чтобы поставщики разрабатывали детали на территории Toyota в тесном сотрудничестве с инженерами производителя. В Техническом центре Toyota в помещении с «дизайном в интерьере» размещаются поставщики, которые работают в одном помещении над одним и тем же проектом.Они проектируют компоненты в новые автомобили, используя системы CAD Toyota. Поставщики должны работать в Техническом центре, потому что Toyota предоставляет им много конфиденциальной информации, и им необходимо работать рука об руку с инженерами Toyota, особенно на ранних этапах проекта.

Тот же принцип — заваливание людей данными снижает внимание, а целевая информация приводит к результатам — распространяется и на стратегию. Honda использует только одно собрание высшего руководства, или jikon , чтобы поделиться планами с каждым поставщиком.На собраниях участвует команда Honda — обычно два вице-президента по управлению поставщиками и несколько помощников вице-президентов — и группа поставщиков. Jikon происходит в течение трех месяцев после окончания финансового года, когда большинство поставщиков принимают инвестиционные решения и другие стратегические планы. Во встречах, которые проходят на региональном и глобальном уровнях, участвуют только основные поставщики. Honda ежегодно приглашает по одному поставщику из каждого региона на глобальную площадку jikon в Токио; В 2003 году он провел личные встречи с 35 североамериканскими поставщиками.Обсуждения не распространяются на оперативные вопросы, а затрагивают только стратегические вопросы высшего уровня. Honda сообщает поставщикам, какие виды продукции она намеревается представить и на каких рынках она планирует развивать в ближайшие годы. Затем компания обсуждает стратегическое направление поставщика с точки зрения технологий, глобализации, крупных инвестиций (таких как капитальные товары и расширение завода) и идей о новых продуктах. На встречах также обсуждаются улучшения, которые потребуются в отношении качества, стоимости и доставки продуктов поставщика.

Проведение совместных мероприятий по улучшению

«Мы являемся демонстрационным поставщиком для Toyota. Toyota улучшает свои системы и показывает, как [внедрение этих изменений] улучшит [и вашу производственную систему]. У нас были обсуждения с так называемыми экспертами по постоянному совершенствованию из отдела закупок [одного из «большой тройки»). Он хотел посмотреть, что мы делаем, но добавить было нечего ». — Директор по продажам, поставщик «Большой тройки», июль 1999 г.

Многие американские поставщики праздновали, когда они впервые получили заказ от Toyota или Honda.Они знали, что помимо нового бизнеса у них будут возможности учиться, совершенствоваться и повышать свою репутацию среди других клиентов. Поскольку Toyota и Honda являются образцами бережливого управления, они способствуют всестороннему улучшению своих поставщиков.

Компания Honda, например, разместила ряд инженеров в Соединенных Штатах, и они проводят мероприятий по кайдзен, (постоянное улучшение) на объектах поставщиков. В то время как другие автопроизводители посвящают один день в неделю развитию поставщиков, Honda посвящает 13 недель своей программе развития, которая подразумевает создание модельной производственной линии на заводе поставщика.Инженеры Honda считают, что цели компании выходят за рамки технического консультирования; цель — открыть каналы связи и наладить отношения. Вот почему инженеры Honda остаются на связи с поставщиками еще долгое время после возвращения на свои заводы. Эта приверженность делу окупается: программа Honda Best Practices повысила производительность поставщиков примерно на 50%, повысила качество на 30% и снизила затраты на 7%. Это не совсем альтруистично; поставщики должны разделить с Honda 50% экономии.Снижение затрат также становится основой для новых контрактов, которые поставщики подписывают с Honda. Однако поставщики также получают выгоду, потому что они могут применить полученные знания к другим линейкам продуктов для Honda и ее конкурентов и сохранить всю экономию средств.

Точно так же Toyota обучает поставщиков своей знаменитой производственной системе Toyota. Компания также создала группы jishuken, или группы по изучению, чтобы помочь производителю и его поставщикам вместе узнать, как улучшить работу.Руководители и инженеры, работающие на Toyota и ее поставщиков, встречаются под руководством сенсея Toyota и переходят с завода на завод, улучшая процессы поставщиков. Эти мероприятия, которые в некоторых случаях организуются Ассоциацией производителей автомобилей Bluegrass (BAMA), североамериканской группой поставщиков Toyota, дают менеджерам поставщиков практический опыт работы с производственной системой Toyota в различных средах. Эти мероприятия также создают связи между поставщиками Toyota, поскольку представители поставщиков собираются вместе в течение года и обмениваются опытом, информацией и проблемами.

Кроме того, BAMA оказывает поддержку поставщикам, которые решают помочь себе сами. Например, в 2000 году, когда завод по выпуску выхлопных систем Tenneco в Смитвилле, штат Теннесси, решил начать преобразование в бережливое производство, он обратился за помощью в BAMA. Через ассоциацию менеджеры Tenneco определили и посетили некоторых из лучших поставщиков бережливого производства в Соединенных Штатах. Этот опыт помог им развить видение. Затем менеджеры определили эксперта по бережливому производству в компании и провели одногодичную трансформацию, которая включала изменение компоновки завода.К 2002 году завод Tenneco сократил численность персонала на 39%, повысил эффективность непосредственного труда на 92%, ликвидировал складские запасы на 5 миллионов долларов, сократил количество дефектов в материалах с 638 до 44 частей на миллион и получил награду Toyota за качество и производительность. . Tenneco была отличным учеником, но у нее также был хороший наставник в BAMA. • • •

Первым шагом Toyota и Honda к созданию бережливых предприятий было развитие поставщиков для удовлетворения своих потребностей в Северной Америке. Когда фундамент был создан, они приступили к задаче объединения поставщиков в расширенные бережливые предприятия.Работа над этим все еще продолжается. Установив шесть уровней иерархии партнерства с поставщиками, Toyota и Honda создали базу, на которой их поставщики могут постоянно учиться и совершенствоваться. Многие программы Toyota и Honda, которые кажутся краткосрочными мерами по сокращению затрат, на самом деле являются экспериментами по обучению. Например, Toyota думает о своей инициативе CCC21 не как о программе снижения цен, а как о способе создания сложной среды, которая побуждает ее поставщиков совершенствоваться. Хорошо известно, что для снижения затрат на 30% поставщикам придется подвергнуть сомнению все операционные предположения.

Чтобы быть успешным, расширенное бережливое предприятие должно иметь лидерство со стороны производителя, партнерские отношения между производителем и поставщиками, культуру постоянного совершенствования и совместное обучение между компаниями в сети поставщиков. Это то, чего в конечном итоге пытаются достичь Toyota и Honda с помощью переделанного в Америке кейрецу.

ЗНАЧЕНИЙ (Совместные закупки) | Департамент общего обслуживания

COSTARS — это программа кооперативных закупок Содружества Пенсильвании , которая служит каналом, через который зарегистрированные и отвечающие критериям местные подразделения по государственным закупкам (LPPU) и аффилированные с государством организации (вместе именуемые «Участники») могут использовать контракты, заключенные DGS, для определения стоимости -эффективно и действенно определять поставщиков, с которыми вести бизнес.Цели этой программы:

• Поощрять, расширять и облегчать возможности Участников для достижения экономии на закупках и максимальной отдачи за счет интерактивного партнерства с Содружеством.
• Чтобы предоставить Поставщикам любого размера расширенные возможности для участия и конкуренции за бизнес Членов.
• Для заключения контрактов с конкурентоспособными ценами.

Кодекс закупок Содружества предоставляет юридическим лицам-членам ЕС право участвовать в совместных закупках с Содружеством.Кодекс о закупках разрешает DGS заключать договоры о совместных закупках исключительно для своих Членов. DGS требует, чтобы соответствующие LPPU и аффилированные с государством организации регистрировались в качестве членов COSTARS, и только те организации, которые зарегистрированы в DGS, могут совершать покупки по контракту. Несколько тысяч потенциальных покупателей уже зарегистрированы в DGS как члены COSTARS. Узнайте больше об участии в программе COSTARS для организаций-членов.

Компании, заинтересованные в участии в программе COSTARS в качестве поставщиков, должны зарегистрироваться на портале поставщиков PA, чтобы получить шестизначный номер поставщика в качестве предварительного условия для участия в торгах по контрактам в масштабе штата или эксклюзивным контрактам COSTARS.Более подробную информацию о процессе регистрации поставщика можно получить, посетив Центр обслуживания поставщиков. После регистрации поставщика и для того, чтобы стать поставщиком COSTARS, компании должны откликнуться на предложения о торгах, опубликованные на веб-страницах департамента COSTARS или PA eMarketplace. Поставщик, успешно ответивший на запрос контракта, может получить контракт. Узнайте больше об участии в программе COSTARS для поставщиков.

Использование закупок

Oracle Procurement Облако с использованием закупок

F46497-01

Авторские права © 2011, 2021, Oracle и / или ее дочерние компании.

Авторы: Джозеф Колб, Вик Митчелл, Ричард Сирс, Чарльз Фрейкс, Эрик Белл, Торговый центр Сантош, Сатьян Нагараджан, Ашок Сринивасарагаван, Хонг Гао, Картик Натараджан, Пиюш Сингх, Ума Патнаик

Авторы: Джефф Гланвилл, Карлай Тан, Ли Квек, Ифеани Катчи, Мара Прието, Анжела Ксиан, Суман Гуха, Манджула Эванс, Рохит Лобо, Герман Берто,

Это программное обеспечение и сопутствующая документация предоставляются по лицензии. соглашение, содержащее ограничения на использование и разглашение и защищенное законы об интеллектуальной собственности.За исключением случаев, прямо разрешенных в вашей лицензии соглашению или разрешено законом, вы не можете использовать, копировать, воспроизводить, переводить, транслировать, изменять, лицензировать, передавать, распространять, демонстрировать, выполнять, публиковать, или отображать любую часть в любой форме и любыми средствами. Обратный инжиниринг, дизассемблирование или декомпиляция этого программного обеспечения, если это не требуется по закону для совместимость запрещена.

Информация, содержащаяся в данном документе, может быть изменена без предварительного уведомления. не гарантируется отсутствие ошибок.Если вы обнаружите какие-либо ошибки, сообщите о них нам в письменной форме.

Если это программное обеспечение или сопутствующая документация, поставляемые правительству США или любому лицу, лицензирующему его от имени правительства США, применимо следующее уведомление:

КОНЕЧНЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ ПРАВИТЕЛЬСТВА США: программы Oracle (включая любую операционную систему, интегрированное программное обеспечение, любые программы, встроенные, установленные или активированные на поставленном оборудовании, а также модификации таких программ) и Компьютерная документация Oracle или другие данные Oracle, доставленные или доступные для U.S. Правительство конечные пользователи — «коммерческое компьютерное программное обеспечение» или «документация к коммерческому компьютерному программному обеспечению». в соответствии с действующим Положением о федеральных закупках и дополнительные правила для конкретных агентств. Таким образом, использование, воспроизведение, копирование, выпуск, отображение, раскрытие, изменение, подготовка производных работ и / или адаптация i) программ Oracle (включая любая операционная система, интегрированное программное обеспечение, любые программы, встроенные, установленные или активированные на поставляемом оборудовании, и модификации таких программ), ii) компьютерную документацию Oracle и / или iii) другие данные Oracle, подчиняется правам и ограничениям, указанным в лицензии, содержащейся в соответствующем контракте.Условия, регулирующие использование облачных сервисов Oracle правительством США, определяются применимым контрактом для таких Сервисы. Никаких других прав Правительству США не предоставляется.

Это программное или аппаратное обеспечение разработано для общего использования в различной информации. приложения для управления. Он не разработан и не предназначен для использования в каких-либо опасные по своей природе приложения, включая приложения, которые могут создавать риск получения травмы.Если вы используете это программное или аппаратное обеспечение в опасных приложениях, тогда вы несете ответственность за принятие всех необходимых отказоустойчивых, резервных, избыточность и другие меры, обеспечивающие его безопасное использование. Oracle Корпорация и ее дочерние компании не несут ответственности за любой причиненный ущерб. при использовании этого программного или аппаратного обеспечения в опасных приложениях.

Oracle и Java являются зарегистрированными товарными знаками Oracle и / или ее дочерних компаний.Другие названия могут быть товарными знаками соответствующих собственники.

Intel и Intel Inside являются товарными знаками или зарегистрированными товарными знаками Intel Corporation. Все товарные знаки SPARC используются по лицензии. и являются товарными знаками или зарегистрированными товарными знаками SPARC International, Inc. AMD, Epyc и логотип AMD являются товарными знаками или зарегистрированными товарные знаки Advanced Micro Devices. UNIX — зарегистрированная торговая марка Open Group.

Это программное или аппаратное обеспечение и документация могут предоставлять доступ или информацию о контент, продукты и услуги третьих сторон. Корпорация Oracle и ее дочерние компании являются не несет ответственности и прямо отказывается от всех гарантий любого рода в отношении третьих лиц контент, продукты и услуги, если иное не указано в применимом соглашении между вами и Oracle.Корпорация Oracle и ее аффилированные лица не несут ответственности за любые убытки, расходы или убытки, понесенные из-за для вашего доступа или использования стороннего контента, продуктов или услуг, за исключением случаев, указанных в применимом соглашение между вами и Oracle.

Фирменные наименования, используемые в этой документации, являются вымышленными и не предназначен для идентификации любых реальных компаний, которые существовали в настоящее время или ранее.