Как перевести нормочасы в минуты: Как перевести часы в нормочасы

Содержание

Как перевести часы в нормочасы


Как рассчитать нормо-час

Инструкция

Валовое количество рабочих часов равно количеству работников предприятия, занятых на производстве, умноженное на время, которое было затрачено на изготовление какого-либо изделия общими усилиями этих рабочих. Оно не будет равно реально затраченным часам, которые могли бы служить нормативом. Это связано с тем, что в процессе производства каждая минута рабочего времени не использовалась с равной степенью интенсивности. Учтите то, что часть времени была использована на перерывы для отдыха. Предположим, вы рассчитываете нормо-часы по производственному подразделению, в котором трудится 10 человек в течение 1 рабочей недели общей продолжительностью 40 часов. В течение дня они делают два перерыва на отдых по 10 минут каждый. Таким образом, общее время, которое 10 рабочих затратили на перерывы в течение пятидневной рабочей недели составит:(10 мин. * 2 * 5дней) * 10 человек = 1000 минут или 16,7 часов.
Следовательно с учетом времени, затраченного на перерыв, общее время на изготовление продукции составило:

10 * 40 часов – 16,7 = 383 часа.

Чтобы ваши вычисления были точнее, в них следует учесть дни временной нетрудоспособности и прогулы. Этот показатель может колебаться в зависимости от времени года и праздничных дней, приходящихся на разные периоды. Как показывает практика, в среднем по году он равен 4%. Уточните расчетные значения с учетом этого параметра, количество затраченных человеко-часов станет равно:383 – (383 * 0,04) = 367,7 человеко-часов. Этот показатель тоже является теоретическим и нуждается в уточнении, поскольку производительность труда в течение одного рабочего дня тоже разная. В начале дня рабочим необходимо время на подготовку к работе, а в конце – на то, чтобы собраться домой. Кроме того, часть времени может быть потеряна из-за отсутствия необходимых материалов, поломки инструмента. Такие потери, обычно, не составляют более 7% рабочего времени. С учетом этого, потенциальное количество человеко-часов будет равно:367,7 — (0,07 * 367,7) = 367,7 — 27,7 = 342 человеко-часа, практически имеющихся в распоряжении.

Теперь рассчитайте нормо-часы. Если эффективность труда данной рабочей группы не превышает норму и равна 100%, то количество нормо-часов будет равно 342, если эффективность труда в данной группе выше и равна 110%, то в вашем распоряжении будет 342 * 1,10 = 376,2 нормо-часа.

По этим выкладкам вы сможете видеть, что если данной группе поручить заказ-наряд, расчетное время выполнения которого 400 часов, то рабочие не успеют выполнить его за неделю. Учтите это и решите проблему путем увеличения численности рабочих или передачи части заказа в другое подразделение.

Источники:

www.kakprosto.ru

Как определить нормочасы

Инструкция

Чтобы вычислить валовое количество рабочих часов, помножьте количество занятых на предприятии работников на время, что было затрачено на производство рассматриваемого изделия общими их усилиями. Вряд ли оно будет равняться реально затраченным часам, что могли бы быть нормативом. Объясняется это тем, что каждая минута рабочего времени в процессе производства используется с различной степенью интенсивности.

Не забывайте про перерывы на обед, отдых. Допустим, на предприятии задействовано 10 рабочих. Общая продолжительность рабочего времени в неделю – 40 часов. За день они делают два десятиминутных перерыва. Общее время, что было потрачено 10 рабочими на перерывы: (10 минут * 2 * 5 рабочих дней) * 10 рабочих = 1000 минут, что в часах будет равняться 16,7.

Теперь можно рассчитать общее время, затраченное на производство продукции, с учетом перерывов на отдых: 40 часов * 10 – 16,7 часов = 383 человеко-часа.

Для более точных измерений учитывайте прогулы и дни временной нетрудоспособности рабочих. Тут все зависит от количества праздников, выпадающих на то или иное время года, да и не только от этого. Если брать среднее значение данного показателя по году, то оно равняется 4%. Теперь сделайте пересчет нормо-часов с учетом этого показателя: 383 – (0,04 * 383) = 367,7 человеко-часов.

Хотя этот показатель, в свою очередь, тоже не помешало бы уточнить, потому как производительность труда, если брать в расчет рабочий день, тоже неодинакова.

Так, в его начале рабочие тратят время на подготовку к работе, а ближе к концу рабочего дня многие уже заканчивают работать и собираются домой. Да и инструмент, скажем, может прийти в негодность, что также повлияет на рабочий процесс. Конечно, предугадать, что когда сломается и сколько каждый рабочий тратит времени на подготовку к работе и сборы домой, невозможно, но в среднем подобные потери составляют 7% от рабочего времени и более.

Если учитывать вышенаписанное, получится такая формула: 367,7 – (0,07 * 367,7) = 342 человеко-часа, фактически имеющихся в распоряжении рабочих.

Рассчитайте нормо-часы. В случае если эффективность труда рассматриваемой рабочей группы равняется 100%, не превышая норму, количество нормо-часов у нас будет равняться 342. А если эффективность труда будет равняться, скажем, 110%, в распоряжении рабочих будет уже 342 * 1,10 = 376,2 нормо-часа.

Судя по изложенной выше информации, можно увидеть, что если группе рабочих в 10 человек поручить заказ с расчетным временем выполнения 400 часов, они выполнят его за рабочую неделю.
Учитывайте это, чтобы предугадать проблему невыполнения работы в срок. Вы сможете увеличить численность рабочих, которые будут заняты данным заказом, или передать часть этого заказа в иное подразделение.

Источники:

www.kakprosto.ru

Калькулятор времени

Калькулятор времени предназначен для выполнения различных временных расчетов и несет в себе несколько функций:

  • указание текущего времени пользователя,
  • расчет временного интервала между двумя заданными точками,
  • перевод времени из одних единиц в другие (секунды, минуты, часы, дни, ЧЧ:ММ:СС).

Калькулятор времени поможет вам определить остаток времени к заданному моменту. Например, задав время окончания рабочего дня, вы можете точно узнать, сколько вам сегодня еще работать. Или, к примеру, сколько времени осталось на сон. Для этого достаточно ввести время, на которое вы установили свой будильник и текущее время.

Но, кроме шуточных способов использования калькулятора времени, его можно применять и действительно для дела. Должностные лица, отвечающие за расчет отработанного сотрудниками организации времени, для определения переработки, также могут прибегнут к калькулятору времени. Для этого достаточно ввести время прихода и выхода сотрудника с работы по данным системы электронных пропусков, а калькулятор сам уже посчитает количество отработанных часов.

Кроме этого, калькулятор времени может быть полезен для определения времени записи на видеоносителе. Если на видеоноситель сделано несколько записей, то задав время начала и конца записи, вы сможете определить ее продолжительность.

Кроме указанных способов использования функции расчета временного интервала, можно привести еще много примеров, но с уверенностью можно сказать, что каждый желающий сможет найти ему применение как для личных, может быть развлекательных целей, так и для серьезных рабочих вопросов.

Функция калькулятора времени по переводу из одних единиц времени в другие, позволяет с легкостью перевести дни в часы, минуты и даже секунды, в формат часы-минуты-секунды, а также в обратную сторону.

К примеру, вы собираетесь в кинотеатр, чтобы посмотреть что-то из последних новинок, и зайдя на сайт с описанием фильмов, узнаете, что продолжительность фильма составляет 164 минуты, что, согласитесь, не очень понятно. Но, при помощи калькулятора времени, вы с легкостью можете определить, что продолжительность фильма 2 часа 44 минуты, что уже гораздо понятнее для планирования своего времени.

По аналогии с приведенными примерами, калькулятор времени можно использовать для множества расчетов и перевода значения времени из одних единиц в другие.

Перевод времени

calcsoft.ru

Нормы времени, выработки и обслуживания: в чём разница?

Основные цели, устанавливаемые в ходе нормирования труда – достижение наилучшего отношения количества труда и его вознаграждения, следствием чего будет нахождение справедливой меры заработной платы и степени загрузки работника.

Подготовленные учеными-экономистами нормативы труда устанавливают пропорцию «количество труда/ объем произведенного продукта».

Если нужно отобразить издержки труда, то пользуются характеристиками объемов произведенной работы или рабочего времени. Трудовые нормативы – это базисная составляющая норм труда в условиях определенного производства. Самые распространённые нормы:

  • времени;
  • выработки;
  • обслуживания.

Указанные нормы помогают оценивать меру затраченного труда и, следовательно, характеризуют количество труда и количество рабочей силы, отсутствие которых делает невозможным осуществление технологического процесса. Эти нормы дают возможность оптимизировать управленческий процесс по направлениям:

  1. Прогнозировать необходимые издержки производства;
  2. Рассчитать не только количество необходимого персонала, но и определиться со структурой по профессионально-квалификационному принципу;
  3. Оптимально организовать управление производственным процессом и продвижением продукции к потребителю.

Чтобы установить правильные и научно подтвержденные нормы труда, надлежит иметь четкое представление, что конкретно регламентирует каждая норма, понимать методики расчета и условия применения каждой из норм.

Норма времени

Норма времени — подтверждённые траты времени персонала для совершения единицы работы (производства единицы продукции). Расчетной единицей является 1 деталь, 1 изделие, 1 производственная операция, оказание какого-то вида услуг и др. Единицей измерения настоящей нормы являются человеко-часы. Если для добычи 1 т угля требуется работа шахтера на протяжении 1,6 часа, то отсюда вытекает, что норма времени для этого вида деятельности – 1,6 человеко-часов.

Для фиксации нормы времени проводится строгий хронометраж производственной операции в сочетании со строгим соблюдением всех технологических условий.

Проводится расчет нормы времени Н вр следующим образом:

Н вр = t ос + t з + t об + t отл + t пт,

где t пз – подготовительный и заключительный периоды работы;

t з – основное время;

t об – обслуживание рабочего места;

t отл – необходимые паузы на личные потребности;

t пт – паузы, оговоренные технологией.

Нормирование времени предоставляет возможность разработать нормы выработки, оценить уровень трудоемкости продукта, просчитать производительность труда.

Норма выработки

Норма выработки – объем продукции/ работы соответствующего качества, который изготавливается/выполняется за единицу времени. Расчетной временной единицей считается любой удобный для данных целей отрезок времени – смена, время определенного производственного цикла, час или др. временной промежуток. Отражается норма выработки в единицах производимого продукта – штуках, литрах и т. п.

Проводится расчет нормы выработки Н в за смену по такой схеме:

где Т см – величина смены;

Ч – число персонала, задействованного в техпроцессе;

Н вр – норма времени на единицу работы (продукции).

В качестве примера рассчитаем норму выработки для каменщика, который работает самостоятельно 8 час., норма времени на 1 м³ кладки 5,3 человеко-часов:

Таким образом, каменщик за рабочий день должен выложить 1,5 м³ кирпичной кладки.

Эта норма применима к представителям тех профессий, производственная деятельность которых сводится к выполнению одного типа работы в нормируемый временной цикл.

Норма обслуживания

Норма обслуживания – рациональная величина субъектов или объектов (количество клиентов, рабочих мест, станков и т.п.), обслуживаемая сотрудником или персоналом предприятия за 1 рабочий цикл в условиях его рабочего места.

Величиной измерения для данной нормы будет количество клиентов, число обслуживаемого оборудования, или величина площади в соответствующих метрических единицах и т.п.

Если известна временная норма обслуживания клиента или оборудования, есть возможность определить эту норму Н об так:

Н об = Т см х К / Н вр. об.,

где Т см – величина рабочего дня;

К – коэффициент, характеризующий степень использования рабочего времени;

Н вр. об. – норма времени обслуживания .

С помощью несложных расчетов установим, что в случае принятия нормы времени обслуживания наладчиком станка в размере 0,65 час. при продолжительности рабочего времени 8 час. ( К = 0,97), норма обслуживания составит:

Н об = 8 х0,97 / 0,65 = 12 станков

Этой нормой пользуются в случае оценки труда работников вспомогательных профессий: персонал сферы обслуживания, ремонтные бригады, контролеры ОТК, кладовщики, транспортники и др.

Рассмотренные нормы позволяют провести дальнейшие расчеты, определяющие нужную производительность труда и резервы средств на заработную плату. Способ их создания, корректировки, напряженность норм становятся критериями обсуждения во время заключения соглашений по тарифам (коллективных договоров).

Аргументированные нормы дают возможность составить оптимальное задание на производственный период, избежать погрешностей в планировании, не допустить большое перевыполнение плановых заданий и, тем самым, сбалансировать производство, не допуская создания излишков деталей и изделий, особенно на промежуточных стадиях производства.

Вместе с нормами труда, принятыми отдельными предприятиями, есть единые нормы выработки и расценок ЕНВиР, рассчитанные для предприятий одной отрасли. Они устанавливаются для нормирования самых распространенных разновидностей работ. При использовании этих норм значительно упрощается процесс нормирования на каждом конкретном предприятии. ЕНВиР действуют во всех государственных организациях и предприятиях любой ведомственной принадлежности.

fotrss.ru

Экономический эффект — Leanbase

Столь приятное словосочетание часто можно встретить не только на страницах LeanBase.ru, но и в большей части публикаций на тему Бережливого производства. В большинстве статей, встречающихся в интернете, как правило, прославляются результаты применения принципов, методов и инструментов Бережливого производства, не вдаваясь в подробности их описания. Именно там часто можно встретить шести и семизначные цифры экономических эффектов.

Нам с вами ясно, что экономический эффект – это деньги, полученные предприятием в виде дополнительной прибыли за счёт того, что, применяя определённые методы и подходы, оно стало работать эффективней (стало меньше потерь). Следует понимать разницу между снижением затрат (то, чем оперируют экономические службы) и снижением потерь. Это не одно и тоже, несмотря на то, что любое снижение потерь должно приводить к снижению затрат. Этот механизм достаточно подробно освещён в статье «Зачем устранять потери?» В настоящей статье мы лишь дополним понятие «экономического эффекта» некоторыми аспектами.

Следует понимать, что экономический эффект от реализации какого-либо улучшения – это разница между состоянием «до» и состоянием «после», за исключением затрат на реализацию улучшения. Или между затратами «до» улучшения и затратами «после» улучшения. Любые потери можно перевести во время и в деньги через метры, минуты, нормо-часы и т.д. А сам экономический эффект можно получить от устранения любых потерь, для этого всего лишь необходимо тщательно подумать в чём именно заключается польза от реализованного улучшения и как её можно измерить.

Экономический эффект, как правило, считается в масштабах года.

Например, если мы сокращаем перемещения оператора на 5 минут ежесменно, то в неделю экономится 50 минут (при двухсменной и пятидневной рабочей неделе), в месяц уже 200 минут, а в год приблизительно 2400 минут, то есть 5 рабочих дней.

Расчёт экономического эффекта в годовом масштабе позволяет более ясно увидеть весь потенциал. Обычно, никто не обращает внимания на 5 минут, теряемых ежесменно, но это и есть те самые потери, которые мы должны выискивать и устранять шаг за шагом. К тому же экономические службы на предприятиях в большей степени оперируют такими периодами как квартал и год, им также будет удобней работать в годовом масштабе.

Предварительный расчёт экономического эффекта или потенциального эффекта (потенциала проекта) помогает правильно расставить приоритеты и сконцентрировать все усилия и внимание на тех проектах и работах, которые принесут больше пользы и окупятся как можно раньше. Предпочтение при реализации проектов рекомендуется отдавать простым для реализации, не затратным и быстро реализующимся проектам. При наличии двух одинаковых по сложности и затратам проектов, вы всегда сможете выбрать тот, потенциальный экономический эффект является большим.
Также предварительный расчёт экономического эффекта помогает оценить срок окупаемости вложений и общую пользу для организации, точнее целесообразность вложения средств в реализацию того или иного проекта. Расчёт даёт ответ на сакраментальные вопросы «Что нам это даст?» и «Что мы с этого будем иметь?»

Рассчитать экономический эффект можно от любого улучшения. В настоящее время у большинства организаций, внедряющих lean и непрерывно совершенствующихся, уже существуют свои внутренние методики расчёта экономического эффекта. Во многих западных организациях достижение экономического эффекта от устранения потерь даже планируется вплоть до месяцев и участков. Если в вашей организации ещё не считали экономический эффект от устранения потерь (или вовсе не занимались устранением потерь), можете начать с простых подсчётов в натуральном выражении. Ознакомьтесь с видеокурсом «Как рассчитать экономический эффект от устранения потерь?» и начинайте переводить в денежное выражение каждое улучшение и любое устранение потерь.

Статья подготовлена специально для LeanBase.ru

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Калькулятор отработанных часов в Excel

Уроки MS Excel

Работая с таблицами Excel, иногда возникает необходимость в распределении информации из одного столбца по

Уроки MS Excel

Тем людям, которые регулярно работают с таблицами Excel, нужно часто выполнять одни и те

Уроки MS Excel

Нередко пользователям приходится перенести часть информации с документа Microsoft Word в Excel формат, чтобы

Уроки MS Excel

Огромное преимущество электронных таблиц Excel заключается в том, что пользователю доступна работа как с

Уроки MS Excel

Пользователю Excel нередко приходится сталкиваться с тем, чтобы определять, сколько строк содержит таблица. Чтобы

Уроки MS Excel

Excel – одна из лучших программ для аналитика данных. А почти каждому человеку на

Уроки MS Excel

Время от времени при работе с электронными таблицами появляется необходимость изменить положение нескольких рядов

Уроки MS Excel

Excel – удивительная программа, дающая возможность не только числовые данные обрабатывать. С ее помощью

Уроки MS Excel

Сейчас век информации. Количество данных, которые людям приходится обрабатывать каждый день, растет все больше

Уроки MS Excel

Определение процента от числа – довольно частая задача, с которой приходится сталкиваться пользователю Ecxel,

Уроки MS Excel

Excel – невероятно функциональная программа. Она может использоваться и в качестве некого подобия среды

Уроки MS Excel

Excel – невероятно функциональная программа, позволяющая не просто записывать данные в табличном виде, но

Уроки MS Excel

Стандартное обозначение строк в Excel – цифровое. Если же речь идет о столбцах, то

Уроки MS Excel

Набор функций у программы Excel, конечно, поистине огромный. В том числе, можно в определенной

Уроки MS Excel

При работе с Excel могут возникать различные ситуации, такие как сбои в поставках электроэнергии,

Уроки MS Excel

Важно понимать, что Excel – это не только программа для создания баз данных, но

О ЧЕМ РАССКАЖЕТ НОРМО-ЧАС

Обзорный материал под названием «Почем нормо-час?», опубликованный в №14 (694) от 1 октября 2009 года, вызвал живой интерес со стороны читателей, которые пожелали дальнейшего развития темы. Что же, идем им навстречу и предлагаем интервью со специалистом в области автомобильного сервиса — заместителем директора по послепродажному обслуживанию ИООО «Атлант-М Холпи» Андреем ЦЕХОВЫМ. Разумеется, главной темой беседы стал нормо-час.


— Давайте начнем с самого понятия. Что оно означает и для чего применяется?
— Нормо-час — это норматив времени, используемый на предприятии автосервиса для определения трудоемкости выполнения той или иной ремонтной операции с автомобилем. Нормо-час имеет количественное и стоимостное выражение, призван определять объективную трудоемкость выполняемых ремонтной организацией работ и в конечном итоге — стоимость оказанной клиенту услуги. В качестве единицы услуги на предприятии автосервиса используется один нормо-час, который определяется в стоимостном выражении, экономически обосновывается и утверждается приказом директора по предприятию в виде прейскуранта на услуги сервиса.
Непосредственно количество нормо-часов мы определяем по заводским справочникам нормо-часов, в которых собраны основные виды выполняемых при ремонте работ. Эти нормативы отражают объективное количество времени, необходимое для выполнения любой ремонтной операции, и исключают возможность завышения/занижения итоговой стоимости услуги.
Таким образом, итоговая стоимость услуг автосервиса без учета стоимости используемых при ремонте запасных частей и материалов определяется как произведение количества нормо-часов на стоимость одного нормо-часа. Как инструментом, определяющим стоимость ремонтных работ для клиентов, нормо-часом пользуется большинство субъектов хозяйствования, предлагающих услуги сервиса.

— Каково отношение нормо-часа к фактическому времени?
— Важно, чтобы клиент понимал: работа, которую он заказывает в фирменном автосервисе, рассчитывается не из фактически затраченного слесарем времени, а четко привязана к нормативам, которые разработаны заводом-изготовителем.
Если по каким-либо причинам необходимая для производства работа отсутствует в заводском справочнике нормо-часов (например, восстановление изношенного резьбового соединения), то искомый норматив разрабатывается на основании технологической карты хронометража рабочего времени. У нас на предприятии существует комиссия, утвержденная приказом директора, в задачи которой входит разработка нормативов рабочего времени, не указанных в справочниках нормо-часов. В состав данной комиссии входит технолог, бухгалтер и руководитель отдела сервиса.
Необходимые для утверждения нормативы времени рассчитываются как среднее значение многократных замеров (не менее четырех) одной и той же операции в исполнении нескольких сотрудников сервиса. При этом в качестве исполнителей таких работ привлекаются квалифицированные слесари первой или второй категории, обладающие необходимыми знаниями и навыками. Задача комиссии при этом заключается в фиксировании продуктивного времени выполнения той или иной операции и занесении его в карту хронометража. Время простоя при замерах, естественно, не учитывается и в карту хронометража не включается.
Таким образом, на выходе мы получаем корректно заполненную технологическую карту хронометража рабочего времени, которая утверждается директором предприятия, а необходимый для расчета клиентов норматив времени на основании утвержденной карты вводится в действие приказом директора. Это очень кропотливая работа, но другого основания объективно рассчитать стоимость услуги для клиента у нас нет.

— И все же насколько нормо-час соответствует часу реальному? Например, на вашей станции?
— Если учитывать технологичность предприятия, опыт и квалификацию сотрудников, выполняющих те или иные работы, то нормо-час как раз и является неким средним показателем объективных затрат времени на производство работ в сервисе. Опытный сотрудник, как правило, вкладывается в заявленный норматив. Сотрудник, имеющий более низкую категорию или меньший опыт работы, наверняка затратит несколько больше времени. Для нас важно, чтобы фактическое продуктивное время работы с автомобилем было соизмеримо с нормой, оплачиваемой клиентом, при неизменно высоком качестве оказываемых услуг.
Но по факту общее время нахождения автомобиля в ремонтной зоне всегда несколько больше, чем нормо-часы, оплачиваемые заказчиком. Это обусловлено тем, что помимо продуктивного времени выполнения ремонтной операции существует и дополнительное время, которое расходуется на получение со склада запасных частей, перемещение автомобиля на другой пост, подготовку оборудования и специального инструмента к работе, выполнение обязательных контрольных операций с автомобилем. Например, клиенту, приехавшему к нам на регулировку света фар, мы обязательно бесплатно проконтролируем уровень масла в двигателе, уровень тормозной и охлаждающей жидкостей, а на это всегда уходит некоторое время, пусть и небольшое.

— Основываясь на этих словах, можно сказать, что клиенту выгодно, когда при расчете стоимости работ используется нормо-час?
— Это выгодно для обеих сторон. С нормо-часом работает весь мир: ремонтные мастерские, страховые компании.
И это более понятно для клиента: он видит, сколько ориентировочно времени автомобиль будет находиться или находился в ремонте, видит единый тариф за один нормо-час, ему проще калькулировать для себя счет и планировать будущие ремонты по времени. Использование нормо-часа не требует объемного прейскуранта всех услуг — в этом случае потребовалось бы использование большого количества информации. Если мы, например, предлагаем клиентам какую-то услугу, которая выделена и имеет фиксированную стоимость, то мы под каждую такую услугу обязаны готовить экономическое обоснование. А таких услуг у нас на предприятии более 1000! Следовательно, готовить столько же экономических обоснований просто нецелесообразно и невыгодно для предприятия. Затраты времени на их подготовку несоразмерно велики.
Другое дело, если предприятие оказывает узконаправленные услуги. Типичный пример — шиномонтажные мастерские, где часто применяются фиксированные цены на каждую отдельную услугу. Таких услуг у этих предприятий наберется десятка полтора, не больше. В этом случае все работы сводятся в один прейскурант, с которым и знакомится клиент.

— Насколько массово «неофициалы» используют нормо-час?
— Как правило, сертифицированные СТО выбирают нормо-час для обслуживания клиентов, благо по большинству моделей автомобилей существуют лицензированные копии справочников нормо-часов. Причины выбора нормо-часа для них, я думаю, те же, что и для нашего предприятия: удобство в работе и информативность для клиента. Что же касается «нелегальных» ремонтников, то они, как правило, предлагают клиентам отдельную стоимость по каждому виду работ, а то и просто называют общую цифру за определенный комплекс услуг. В любом случае нормо-час доказал свою «профессиональную пригодность», и я уверен, что будущее именно за этим видом расчета итоговой стоимости услуги.

— Норма есть, но ее приходится пересчитывать. Так бывает?
— Бывает, но это скорее исключение, чем правило. На подобные исключения нужны обоснованные причины, и если мы их находим, то пересматриваем нормы на основании проведенного хронометража. Причем нормативы времени могут пересматриваться в сторону как увеличения, так и уменьшения. Например, на некоторые модели автомобилей заводской справочник нормо-часов устанавливает норматив времени на замену рулевой тяги в размере 5,4 нормо-часа, предписывая производить замену рулевой тяги при снятой рулевой рейке. Мы же изготовили специальную оснастку, которая позволяет проводить качественную замену рулевой тяги непосредственно на автомобиле, что привело к существенному снижению норматива и снижению стоимости такой услуги для клиентов. В этом случае комиссия по хронометражу разработала норматив по замене рулевой тяги в объеме одного нормо-часа.

— Какие нормативные документы регламентируют формирование стоимости нормо-часа?
— Прежде всего это постановление Министерства экономики Республики Беларусь от 28 января 2008 года №23 «Об утверждении инструкции о порядке формирования тарифов на услуги по техническому обслуживанию и ремонту транспортных средств».
Пожалуй, это сегодня основной документ. Он не ограничивает предприятия автосервиса в уровне рентабельности, но указывает, каким образом мы должны формировать стоимость нормо-часа, и регламентирует некоторые моменты, касающиеся сопутствующих материалов и запчастей, которые включаются в стоимость заказа-наряда.

— Если тезисно, то как рассчитывается стоимость нормо-часа?
— Сначала определяется затратная часть. Суммируются все составляющие: часовая тарифная ставка персонала, занятого оказанием услуг, премиальные выплаты, приведенные к часовой тарифной ставке, отчисления в ФСЗН, страховой взнос по обязательному страхованию, накладные расходы. В сумме получаем себестоимость нормо-часа. Далее, исходя из качества услуг и конъюнктуры рынка, рассчитываем прибыль. Затем от суммы себестоимости и прибыли рассчитываем сбор в Республиканский фонд поддержки производителей сельхозпродукции и в итоге, просуммировав три составляющие (себестоимость + прибыль + сбор), получаем стоимость нормо-часа без НДС. В завершение добавляем к стоимости нормо-часа налог на добавленную стоимость (18 процентов) и налог на услуги (5 процентов — рассчитывается только для физических лиц).

— Почему стоимость нормо-часа на различных станциях серьезно отличается, порой в несколько раз?
— Разбежка действительно существует, и порой она говорит о том, насколько предприятие технологично, насколько авторитетно, как долго присутствует на рынке услуг. Скажем, начинающие сервисы обычно предлагают недорогой нормо-час. Им нужно заработать авторитет, сформировать клиентуру, поэтому вначале они закладывают минимальный процент рентабельности. Неофициальные сервисы проводят постоянный мониторинг цен на услуги станций официальных дилеров и следом за ними корректируют свои цены, предлагая свои услуги по чуть меньшей стоимости.
Если у СТО нет отбоя от клиентов, существуют очереди, то, следовательно, услуги этой станции востребованы и руководство может думать о том, чтобы увеличить стоимость нормо-часа. Если же, наоборот, число клиентов на сервисе сокращается, одним из средств их привлечения может служить снижение стоимости нормо-часа.
Нужно понимать, что привлекательность сервиса — это не только качество и стоимость работ. Насколько удобно расположена станция, ходит ли рядом общественный транспорт, хороша ли инфраструктура — может ли клиент, ожидая машину из сервиса, воспользоваться услугами кафе, банка, Интернетом, посмотреть телевизор и почитать журналы? С другой стороны, для предприятия создание таких условий — это тоже затраты, которые учитываются при формировании стоимости нормо-часа.
Наша задача — иметь оптимальный нормо-час. Мы стараемся не завышать его стоимость. Более того, для некоторых категорий клиентов делаем скидки: например, для владельцев старых машин стоимость нормо-часа ниже на 25 процентов.
Последний раз стоимость нормо-часа мы меняли в начале 2009 года, когда произошла девальвация белорусского рубля. Тогда для нас увеличилась стоимость прямых расходов сервиса, так как поставщики подняли стоимость закупаемых материалов сервиса; увеличилась стоимость обслуживания здания, и мы вынуждены были для сохранения уровня рентабельности увеличить стоимость нормо-часа.

— Некоторые дилеры для старых машин применяют повышенную стоимость нормо-часа. Как можете это прокомментировать?
— Это понятная позиция сервисов, которые хотят исключить владельцев старых машин из числа своих клиентов, потому что проведение работ здесь связано с определенными сложностями (тот же «закисший» крепеж и повышенные трудозатраты на производство любых демонтажных и монтажных работ). Именно поэтому они и применяют надбавки к стоимости нормо-часа. Мы себе такой цели не ставим, так как понимаем, что если увеличим стоимость нормо-часа для этой категории клиентов, то потеряем ее. Несмотря на то что у нас фирменный сервис и мы нацелены в первую очередь на послепродажное обслуживание автомобилей в гарантийный период, про более старые машины тоже не забываем. Так называемые второй и третий сегменты (автомобили старше трех лет) составляют более половины наших клиентов, и мы зарабатываем на этой категории более половины нашего валового дохода.

— Является ли стоимость нормо-часа показателем уровня сервиса?
— В определенном смысле да. Ориентируясь на стоимость нормо-часа, клиент может составить приблизительное мнение об уровне данной станции.
Сервисы с низкой технологией, но высокой стоимостью нормо-часа долго не живут. С другой стороны, низкая стоимость нормо-часа может быть либо у «молодых» предприятий, либо у станций, которые не владеют технологией большинства ремонтов (у них, как правило, нет опытного персонала), либо у сервисов, которые не имеют высокой репутации и вынуждены привлекать клиентов невысокой стоимостью работ. Для меня как клиента низкая стоимость услуг всегда подозрительна. Чудес не бывает: за качественную услугу нужно платить адекватные деньги.
Как производственник, я четко понимаю, какие затраты мы несем при оказании услуг автосервиса. Большой автоцентр с хорошей инфраструктурой и определенным набором дополнительных услуг для клиентов всегда предполагает наличие больших затрат для предприятия. При этом рентабельность большого предприятия будет ниже, чем рентабельность небольших сервисных станций, состав затрат которых и размеры гораздо меньше.

— За последние несколько лет стоимость нормо-часа на фирменных СТО заметно подросла. Будет ли нормо-час дорожать в дальнейшем?
— Отчасти этот рост был вызван девальвацией национальной валюты — это нужно учитывать… Я думаю, что в будущем рост возможен, но он будет незначительным. А в ближайшей перспективе вряд ли фирменные сервисы будут использовать у себя политику повышения цен. Скорее, наоборот: в следующем году будет наблюдаться некоторое снижение стоимости нормо-часа для определенной категории клиентов. Это будет вызвано складывающейся для фирменных сервисов конъюнктурой рынка и обостряющейся в период кризиса борьбой за клиента.

Иван КРИШКЕВИЧ, фото Глеба МАЛОФЕЕВА.

Ввод дробей часов на листах времени для учета в малом бизнесе, в бухгалтерского учета и в Экспресс-расчетах

ВВЕДЕНИЕ

В этой статье объясняется, как вводить доли часа в листах времени в Microsoft Office для малого бизнеса, в Microsoft Office Accounting профессиональный и в Microsoft Office Accounting Express.

Дополнительная информация

При вводе количества часов, затраченных сотрудником на лист времени, необходимо вводить минуты в виде доли часа. Например, если сотрудник работал один час и 20 минут, введите 1,333 в поле Длительность (часы) . На приведенной ниже диаграмме показано, как можно преобразовывать минуты в доли часа, выделив количество минут на 60.

Течение

Доля часа

до

0.000

1

0.017

2

0.033

Трехконтактный

0.050

4

0. 067

5

0.083

152

0.100

5-7

0.117

No8

0.133

@

0.150

5-10

0. 167

11

0.183

12

0.200

рис

0.217

дюймов

0.233

10-15

0.250

шестнадцат

0. 267

18

0.283

18

0.300

19

0.317

средняя

0.333

Порт

0.350

максималь

0. 367

стр

0.383

24

0.400

24

0.417

26

0.433

отображал

0.450

Плот

0. 467

составляет

0.483

30

0.500

31

0.517

32

0.533

33

0.550

34

0. 567

35

0.583

36

0.600

37

0.617

38

0.633

39

0.650

40

0. 667

41

0.683

42

0.700

43

0.717

44

0.733

45

0.750

46

0. 767

47

0.783

48

0.800

49

0.817

50

0.833

51

0.850

52

0. 867

53

0.883

54

0.900

55

0.917

56

0.933

57

0.950

58

0. 967

59

0.983

60

1.000

ЛинПроджект

Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1995 году опубликовал в HBR статью «Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом» (оригинал, pdf), в которой описал 8 самых распространенных ошибок. Я применил его выводы, тезисы и рекомендации к своему опыту lean-трансформаций и сформулировал свои рекомендации для лин-лидеров, действующих в условиях российского бизнеса. Вот что получилось:

Ошибка №1: Реформа не воспринята, как необходимость

«Судя по опыту удачных реформ, не менее 75% руководителей должны считать, что что жить по старому уже нельзя. Если сторонников преобразований меньше, реформа будет буксовать на каждом шагу».
Иными словами, для успеха лин-трансформации не менее 75% руководящей верхушки компании должно находиться в состоянии «осознанной необходимости преобразований». Основной вопрос для практиков — как добиться «осознанной необходимости преобразований»? Я пробовал разные варианты влияния на умы топ-менеджеров — от обсуждения насущных проблем в курилке, до сбора и публикации информации о реальном положении дел по ключевым направлениям бизнеса. Однако оперирование оперативными данными порождало лишь реактивную реакцию менеджеров, которая сводилась к локальному решению проблемы и не влекла за собой существенного изменения отношения к текущему положению вещей. Ситуация менялась, когда руководитель организации представлял своим топ-менеджерам «большую картинку» — где окажется организация, если не изменит текущий курс развития и где она должна быть, чтобы выжить/преуспеть/переиграть своих конкурентов. Как в фильме «Начало», удачно сформулированная мысль, помещенная в голову топ-менеджеров руководителем организации, постепенно захватывала их создание и через какое-то время полностью овладевала умами.

Вывод: для успешного начала преобразований имеет смысл поработать с руководителем организации над описанием «большой картины» происходящего, смоделировать возможные будущие состояния бизнеса с/без преобразований и донести эти образы до топ-менеджеров в максимально простой и понятной форме. Lean-преобразования не начнутся, если у вас нет доступа к руководителю организации и/или вы не сможете сформулировать ЗАЧЕМ нужно что-то менять в организации.

Ошибка №2: Нет сильной коалиции

«Если нет сильной коалиции, то достигнутое рано или поздно будет возвращено в исходное состояние сопротивляющимся большинством… Для создания устойчивой коалиции нужно изменить принципы внутренней коммуникации и субординации, упростить взаимосвязи, сдать их горизонтальными, прозрачными и более доверительными. ..»
Широкая поддержка преобразований очень важна, но на первых порах гораздо важнее рекрутировать в группу реформаторов авторитетных и очень влиятельных лиц организации. Именно это сделает коалицию сильной и устойчивой. Борьба за умы формальных и неформальных лидеров — вот главная задача на этапе раскручивания маховика преобразований. Проблема заключается в том, что такие лидеры не всегда являются топ-менеджерами. Они могут находиться в середине организационной иерархии и для вовлечения в коалицию одной «большой картинки» будет маловато. Они лучше реагируют на рациональные доводы. И вот тут начинается долгий и кропотливый процесс рекрутирования влиятельных лидеров в команду преобразований. Практически в каждом случае — это индивидуальный процесс. Успех существенно повышается, если эту работу поддерживают профессионалы, т.е. специалисты департамента управления персоналом. Вот кого в первую очередь следует сделать союзником и с первых дней вовлечь в процесс преобразований.

Ошибка №3: Нет четкой концепции развития компании

В этом пункте описания возможных причин провала лин-трансформаций я бы больший акцент сделал на процессе развития «большой картинки», которую мы уже презентовали топ-менеджерам компании. Этот этап пройден и допустим, мы уже получили первых рекрутов и поддержку ДУПа. Что дальше? Так как новая коалиция должна работать на новых принципах горизонтальной коммуникации, очевидно, что новые рекруты преобразований воспользуются правом внести свою лепту в формирование картины будущего. Она начнет обрастать деталями, подробностями, которые в какой-то момент перестанут соответствовать друг другу. В этот момент возникнет новый риск размытия четкой картины будущего и начала неуправляемого процесса преобразований. Как избежать такой ситуации?

«Большую картинку» нужно как можно скорее 1) декомпозировать на отдельные взаимоувязанные цели направлений, 2) определить промежуточные контрольные точки и показатели, 3) предоставить новым лидерам преобразований возможность детализировать план достижения контрольных показателей. Таким образом, мы разделим картинку на отдельные паззлы, предоставим участникам преобразований определенную свободу действий для реализации плана, контролируя процесс на уровне ключевых показателей.

Ошибка №4: Людям плохо объясняют цели реформы

Я бы сказал так: «Риторика вместо результатов».
«Люди воспринимают не только слова — поступки начальников порой говорят им куда больше. Ничто так сильно не подрывает идею реформы, как несовпадение слов и поступков руководителей.»
Когда есть «большая картинка», есть первые лидеры преобразований, ДУП на стороне реформаторов, объяснить людям цели реформы — дело техники. Гораздо сложнее дать понять, что это не очередная причуда руководства, а всерьез и надолго. Можно потратить изрядные усилия на пропаганду нового стиля поведения, создать визуальные образы перемен в виде стендов, плакатов. Но эффект быстро улетучивается, если слова не подкрепляются реальными убедительными действиями, которые сами за себя говорят о бесповоротности перемен. Например, в начале 2000-х годов я несколько раз посещал Людиновский агрегатный завод и был поражен ухоженностью и чистотой территории предприятия. Ну, думаю, это все показуха. Когда Евгений Ваинмаер, тогда коммерческий директор, устроил нам экскурсию по цехам я убедился в том, что внутри предприятия все также хорошо организовано, как и снаружи. Работники на моих глазах тут же убирали стружку и следы разлившегося масла. Поэтому коммерческий директор не боялся заходить в цех в лакированных туфлях. Потом его отец рассказал нам, что благоустройство территории стало отправной точкой восстановления завода. Большинство работников участвовали в этом процессе, а те кто не участвовал через какое-то время поняли, что и их рабочие места должны соответствовать новому облику предприятия.

Итак, символические «действенные акты» порой лучше любых слов показывают решительность намерений руководства идти по пути перемен. Наши люди хорошо знают цену словам, значит их всегда нужно подкреплять видимыми и соразмерными действиями. Повесить стенд также легко, как снять. Распорядиться повесить стенд и не обращать внимание на актуальность размещенной там информации — подорвать идею перемен и дать лишний раз людям подумать «опять-сорок пять… еще один пшик». А вот, разобрать завалы в цехе, покрасить станки в радужные цвета, наладить регулярную уборку рабочих мест, благоустроить территорию, отмыть туалеты или … отказаться от иномарок, продать их и пересадить всех топов на продукцию своего завода — это реальные действенные акты, которые найдут отклик в душах людей и заставят поверить что начало новой жизни положено. После создания таких символов поддержка перемен среди работников станет не только моральной, но явной.

Ошибка №5: Не устранены препятствия на пути нового

В этом пункте Коттер говорит о расчистке пути, чтобы реформы двигались вперед. При этом он приводит пример с нерешительным руководителем или сопротивляющимися начальниками, которые тормозят реформы и демотивируют работников.

На мой взгляд — это хождение по кругу рассуждений. Мы уже успешно преодолели первый тест для выживания реформы — руководитель выше на передний план сцены, обрисовал картину, рекрутировал первых сторонников и дал им в руки инструмент. Ценность и усилия потекли в ту сторону, где сопротивление минимально, а также с помощью ДУПа мы привлекли на свою сторону влиятельных лидеров. Какие еще могут быть препятствия на пути перемен?

А вот какие — ресурсы! Считается, что лин-преобразования можно осуществлять без существенных трат денежных средств. Это утверждение верно отчасти. В действительности деньги нужны и их следует выделить в бюджете компании. Вы не можете обойтись без обучения, обмена опытом, приобретения новых средств производства, материалов и пр. Обычно вопросы трат денег решаются залезанием в бюджеты функциональных подразделений. И вот здесь возникают конфликты, сопротивление и уклонение от участия в общем процессе перемен. Снижается скорость преобразований и вместо решения проблем мы получаем внутрикорпоративные интриги.

Выделение бюджета — это действенный акт, символ серьезности намерений менеджмента инвестировать в будущее и гарантировать беспрепятственную работу команды как минимум в течение года.

Ошибка №6: Маленькие победы не считаются важными

«Если ждать приходится слишком долго, ощущение жизненной необходимости преобразований притупляется. Мелкие, но наглядные достижения держат организацию в тонусе…»
Брайан Трейси говорил «двигайтесь от бочки к бочке». Это значит, что у вас есть маршрут преобразований, по которому расставлены реперы. Они расставлены так, что из каждой точки вы видите откуда пришли и куда вам нужно двигаться. Достижение каждой бочки (репера) — это и есть маленькая победа. Команда, изнуренная переходом, получает новые ресурсы и силы, руководство знает, что преобразования идут в нужном темпе и направлении, а сторонние наблюдатели все больше хотят присоединиться к успеху.

Именно такие «маленькие победы» нужно праздновать коллективом, о таких победах следует информировать персонал организации. Точечные, но яркие сводки с «фронтов», вместо рутинной повседневной информации, к которой все привыкают, как к «белому шуму».

Ошибка №7: Руководители раньше времени бьют в литавры

«Во всех изученных мною реформах, кроме двух случаев, через 2-3 года после начала преобразований были признаны удавшимися и высокооплачиваемые консультанты получили вознаграждения. Однако спустя два года все вернулось на круги своя. Сегодня в этих компаниях вообще трудно обнаружить следы былых преобразований.»
Я абсолютно уверен, что когда преобразования длятся несколько лет, менеджеры и люди просто забывают ЗАЧЕМ это все делается. Новое поведение становится нормой, бюрократизируется и старая система, чуть трансформировавшись поглощает новую. Это медленный процесс и происходит незаметно. Поэтому особенно важно не только «расставлять бочки» по маршруту следования преобразований, но и научиться объективно оценивать влияние лин-трансформаций на результат деятельности компании. Буквально вчера беседовал с успешным бизнесменом, который постоянно наращивает объемы бизнеса в течение 18 лет. Он сказал буквально следующее: «Правильность стратегических решений можно проверить только спустя 5 лет.» Думаю, что это утверждение справедливо и для лин-трансформаций.

На лин-форумах уже не слышно о победных реляциях отдельных компаний, некоторые бывшие лин-лидеры сворачивают производство или просят очередную порцию господдержки. Казалось бы, причем тут лин-преобразования?

Ошибка №8: Реформа не затронула корпоративную культуру

Надо быть откровенным… в отдельных организациях lean приживается очень тяжело по причине несоответствия культуры привносимым новым методам производства. Я думаю, что имело бы смысл для руководителей организации проводить исследования для оценки расхождения текущей культуры и желаемой «бережливой». Это позволило бы более реалистично оценить сроки преобразования, риски и в конечном итоге, еще не ввязываясь в бой оценить шансы на успех.

Допустим, если в организации руководитель не посещает цех, не говорит с работниками, живет на «горе Олимп», то лучше сначала убедиться в готовности руководителя изменить свое отношение с производственной площадкой, чем спустя год анализировать почему средний менеджмент выдает желаемое за действительное.

Конечно, когда мы начинаем процесс лин-трансформации, нужно задумываться над вопросом, какое новое поведение мы хотели бы культивировать в наших работниках, менеджменте? Как они должны реагировать на проблемы? Как должна происходить коммуникация с руководством, между собой? Как следует относиться к клиентам? Это тоже часть «большой картинки будущего».

Итак, вот мои рекомендации для предотвращения ошибок лин-трансформаций, навеянные статьей Джона Коттера:

1. Опишите желаемое поведение, систему ценностей, принятия решений, признания и поощрений, коммуникаций после лин-преобразований. Соотнесите ее с текущей ситуацией и найдите точки наибольшего расхождения. Сможете ли вы их преодолеть в ходе реформы? Если да, идем дальше.

2. Поучите доступ к руководству компании, разработайте совместно или презентуйте свое видение «картинки будущего» — где вы есть, где вы будете, если ничего не менять, где вы окажитесь после лин-трансформации. Презентуйте это видение топ-менеджменту и начните работать над их осознанием необходимости перемен.

3. Заключите союз с департаментом управления персоналом, вместе рекрутируйте в процесс трансформаций новых влиятельных лиц. Не форсируйте процесс — они будут проверять вашу решимость и готовность возглавить преобразования, вам же нужно убедиться в искренности их поддержки. Пока не наберете пусть малую, но сильную команду, не объявляйте людям о начале реформы. Первая проверка участников — это создание планов трансформаций по направлениям.

4. Определите с новыми лидерами промежуточные точки движения команд по пути преобразований, свяжите с этими точками получение объективной информации об изменении показателей деятельности организации. Сделайте эту информацию доступной, проверяемой.

5. Зафиксируйте бюджет лин-преобразований. Пусть сумма будет невелика, но станьте владельцем финансового ресурса, который вы всегда сможете использовать для поддержания нужного темпа изменений. Это в каком-то смысле гарантия руководства, что оно готового инвестировать в процесс и ждет адекватных результатов потраченным средствам.

6. Определите какой действенный акт, создание какого символа перемен сообщит людям о начале лин-преобразований. Используйте заметные, сильные символы, появление которых оценят все работники компании, исчезновение которых укажет о провале преобразования.

7. Все готово к первым маленьким победам. Начните уже их совершать и информировать всю компанию, о том что было, что достигнуто, к чему движемся и как это меняет нашу жизнь к лучшему.

8. Координируйте ход преобразований, а через 5 лет оцените правильность принятого решения и правильность своих действий.

Преобразование десятичных часов в часы и минуты за один шаг! • OnTheClock

Вы когда-нибудь задумывались, как преобразовать минуты в десятичные часы? Или десятичные часы в минуты? Ты не одинок! Нам часто задают этот вопрос!

У нас также есть калькулятор учета рабочего времени , который позволяет вам ввести время входа и выхода за целую неделю. Затем он автоматически рассчитывает часы, включая обед и сверхурочную работу.Если вы хотите полностью автоматизировать время, обратите внимание на отслеживание рабочего времени сотрудников с помощью OnTheClock.

Вот 3 способа …

Вариант 1. Воспользуйтесь нашим калькулятором десятичных часов / минут

Добавьте этот калькулятор на свой сайт! Нажмите, чтобы узнать как

Вариант 2.

Используйте нашу таблицу преобразования минут
Минут Десятичное число часов Минут Десятичное число часов Минут Десятичное число часов
1 .02 21 0,35 41 0,68
2 .03 22 0,37 42 . 70
3 .05 23 0,38 43 0,72
4 .07 24 .40 44 0,73
5 .08 25 .42 45 0,75
6 .10 26 . 43 46 0,77
7 .12 27 .45 47 .78
8 ,13 28 .47 48 0,80
9 0,15 29 .48 49 0,82
10 ,17 30 0,50 50 . 83
11 .18 31 .52 51 0,85
12 ,20 32 .53 52 .87
13 ,22 33 .55 53 0,88
14 ,23 34 . 57 54 0,90
15 0,25 35 .58 55 0,92
16 .27 36 0,60 56 0,93
17 ,28 37 0,62 57 .95
18 . 30 38 .63 58 0,97
19 .32 39 .65 59 .98
20 0,33 40 0,67 60 1,0

Вариант 3. Выполните вычисления вручную, например, 8 часов 35 минут

  1. Разделите 35 минут на 60, т.е.г, 35 разделить на 60 равно 0,58
  2. затем добавьте 8 часов назад, 8 часов плюс 0,58 равняется 8,58 часа
Также ознакомьтесь с нашим калькулятором расписания в Excel с обедом и сверхурочной работой

Добавить калькулятор продолжительности времени на свой сайт

Теперь вы можете позволить своей команде или вашим клиентам использовать этот инструмент. С помощью простого копирования и вставки калькулятор можно добавить на ваш сайт.

нажмите, чтобы скопировать код

Калькулятор времени предоставлен OnTheClock

Десятичный калькулятор времени

Использование калькулятора

Преобразовать Число в научном десятичном формате в формат времени в формате чч: мм: сс, часы: минуты: секунды.Введите положительное десятичное число и выберите единицы измерения — дни, часы, минуты или секунды. Этот калькулятор выполнит преобразование в формат времени в формате чч: мм: сс для часов, минут и секунд.

Как преобразовать десятичное время в формат чч: мм: сс по общему количеству секунд

Преобразование 42,756 часов в чч: мм: сс

42,756 часов × 3600 с / час = 153922 с

Использование Длинное деление с остатками,

153922 с ÷ 86400 с / день = 1 день R67522 с
67522 с ÷ 3600 с / час = 18 часов R2722 с
2722 с ÷ 60 с / мин = 45 мин R22 с
R22s = 22 с

Объединение терминов: 1 д, 18 ч, 45 мин, 22 с

1 д = 24 часа, поэтому общее количество часов равно 42, тогда

42:45:22

Как преобразовать десятичные дни в формат времени

Конвертировать 3. 2 дня в чч: мм: сс

  • 3,2 дня можно преобразовать в часы, умножив 3,2 дня * 24 часа / день = 76,8 часов
  • 76,8 часов можно разбить на 76 часов плюс 0,8 часа — 76 часов
  • 0,8 часа * 60 минут / час = 48 минут — 48 минут
  • Ничего не осталось — 0 секунд с
  • 76:48:00

Как преобразовать десятичные часы в формат времени

Конвертировать 2.88 часов в чч: мм: сс

  • 2,88 часа можно разделить на 2 часа плюс 0,88 часа — 2 часа
  • 0,88 часа * 60 минут / час = 52,8 минуты — 52 минуты
  • 0,8 минуты * 60 секунд / минута = 48 секунд — 48 секунд с
  • 02:52:48

Как преобразовать десятичные минуты в формат времени

Преобразовать 78. 6 минут в формате чч: мм: сс

  • 78,6 минут можно преобразовать в часы, разделив 78,6 минут / 60 минут / час = 1,31 часов
  • 1,31 часа можно разбить на 1 час плюс 0,31 часа — 1 час
  • 0,31 часа * 60 минут / час = 18,6 минуты — 18 минут
  • 0,6 минуты * 60 секунд / минута = 36 секунд — 36 секунд с
  • 01:18:36

Как преобразовать десятичные секунды в формат времени

Преобразовать 7147.3 секунды до чч: мм: сс

  • 7147,3 секунды можно преобразовать в часы, разделив 7147,3 секунды / 3600 секунд / час ≈ 1.9854 часы
  • 1.9854 часов можно разбить на 1 час плюс 0,9854 часа — 1 час
  • 0,9854 часа * 60 минут / час = 59,124 минуты — 59 минут
  • 0,124 минуты * 60 секунд / минута = 7,44 секунды — округлено = 7 секунд с
  • 01:59:07

Преобразовать часы в десятичные числа.

Преобразуйте часы в десятичное число.
легкое, простое обучение исчислению часов и минут в Excel


Преобразование обычных часов в десятичное число Преобразование часов в десятичное число. Воспользуйтесь калькулятором или Excel. Вот как:


Вопрос: Как преобразовать условные часы в десятичное число?

Короткий ответ:

Чтобы преобразовать часы с помощью калькулятора:
Разделите минуты на 60.

Чтобы преобразовать часы с помощью Excel:
Измените формат ячейки на «Число» с двумя десятичными знаками и умножьте его на 24

Нажмите здесь, чтобы получить длинный ответ

нажмите здесь для видео

Длинный ответ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАЛЬКУЛЯТОРА:

Если вам нужно срочно заплатить работнику и вы хотите использовать калькулятор, вот что вы можете сделать, чтобы преобразовать время в десятичное число:

Шаг 1: Разделите -минутную часть времени на 60
Шаг 2: Добавьте полученное десятичное число к -часовой части.

Пример:

Пример: Мой рабочий работал 4 часа 23 минуты по ставке 13,50 долларов. Сколько я ему заплачу?

Шаг 1: разделить: 23/60 = 0,38
Шаг 2: сложить: 4 + 0,38 = 4,38

Чтобы заплатить своему работнику, умножьте 4,38 на 13,50 доллара

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ EXCEL:

Если вы хотите использовать Excel:

Шаг 1 В ячейке A1 введите время в формате чч: мм
Шаг 2 В ячейке B1 введите = (A1) * 24
Шаг 3 Измените формат ячейки B на «Число» с двумя десятичными знаками.

Пример:

Шаг 1 В ячейке A1 Тип 4:23
Шаг 2 В ячейке B1 Тип = (A1) * 24
Шаг 3 Измените формат ячейки B на «Число» с двумя десятичными знаками. Теперь вы увидите 4.38

.

Чтобы заплатить своему работнику, введите в ячейку C1 = (b1 * 13,50)