Как проверить действующая организация или нет: получение выписки из ЕГРЮЛ/ЕГРИП — СКБ Контур

Как проверить контрагента

Общие рекомендации

Убедитесь, что контрагент является тем, кем представляется

Чем может грозить: мошенник может представиться добропорядочной организацией и выманить предоплату или похитить груз.

Что сделать: проверьте номер телефона или email, через которые с вами связывался контрагент (контакты, которые гарантированно принадлежат контрагенту).

Если у компании контрагента другие официальные контакты, то перезвоните по ним и проверьте, что там действительно работает человек с указанным номером телефона или email.

Найдите отзывы о контрагенте и свидетельства ведения им хозяйственной деятельности

Чем может грозить: риск неоплаты, фирма-однодневка может взять на себя обязательства формально, но не выполнить их фактически.

Как проверить:

• На Автодиспетчере: поиск по названию компании или ИНН/ОГРН на главной странице. В найденной компании проверьте отзывы.
• Поисковый запрос «название компании отзыв» в Яндексе и Гугле.

Проверка документов

Чем может грозить: предоставление недействительных или подложных документов это мошенничество.

Как проверить:

1. Скачать свежую выписку по номеру ИНН или ОГРН на сайте ФНС.
   • По выписке проверить что компания действующая, не ликвидируется.
   • В выписке найти ИНН и ФИО директора и учредителей.
   • Если состав учредителей или директор менялся недавно, это должно насторожить.
2. Убедиться, что директор и учредители:
3. Убедиться, что компания:
4. Паспорт и водительское удостоверение водителя:
5. Свидетельство о регистрации транспортного средства (СТС):
   • Собственником (владельцем) транспорта должен быть контрагент или его компания. Иначе запросите копию договора аренды (если машина арендована), трудового договора (если машина принадлежит работодателю) или других документов, подтверждающих право контрагента использовать данную машину.
   • По VIN-коду из СТС проверьте, что транспорт не находится в розыске. Наличие или отсутствие ограничений на регистрационные действия с транспортом не имеет значения.
   • По государственному номеру машины и серии/номеру СТС выполните проверку на наличие штрафов. При этом будет проверено, что СТС и государственный номер машины зарегистрированы в ГИБДД и соответствуют друг другу. Наличие или отсутствие штрафов не имеет значения.

Заключайте письменный договор/заявку

Не работайте с непроверенными лицами «на доверии»

Чем может грозить: контрагент может отказаться от своих слов в любой момент, исчезнуть или попытаться обмануть, воспользовавшись своей анонимностью.

Что проверить:

• Наименование, ИНН, ОГРН контрагента должны соответствовать присланным документам, как в тексте договора/заявки, так и на используемых печатях.
• Оптимально, если договор/заявка будут подписаны электронной подписью — её невозможно подделать. Проверка электронной подписи производится с помощью специализированных программ.
• Договор имеет право заключать директор компании или другие лица «имеющие право действовать без доверенности от имени юридического лица» (список таких лиц указан в выписке ФНС). Если договор со стороны контрагента подписывает другое лицо, то требуйте доверенность.

Обращайте внимание на общую культуру контрагента

Низкая культура устной речи и ошибки правописания в письме являются признаком мошенника.

Рекомендации для грузовладельцев и экспедиторов: как проверить перевозчика

Выясните, кто является непосредственным перевозчиком, а кто — посредником

Чем может грозить: испорченный телефон (информация будет распространяться с зедержками и искажениями) или одним из звеньев может оказаться мошенник.

Как проверить: спросите контрагента напрямую, является ли он посредником или непосредственным перевозчиком. Если он является перевозчиком, то попросите предъявить свидетельство о регистрации транспортного средства (СТС) и проверьте что транспорт зарегистрирован на контрагента или его компанию.

Получите контактный номер водителя

Чем может грозить: мошенники могут использовать добросовестных водителей, которых привлекут завышенной ставкой, а после погрузки перенаправят на другой адрес, где похитят груз.

Что сделать: созвонитесь с водителем напрямую и убедитесь, что он знает адрес выгрузки и ставку за перевозку. Предупредите водителя, что адрес выгрузки не будет меняться, а если посредник попытается его изменить, то это попытка хищения груза и об этом следует сообщить напрямую вам.

Если ставка, озвученная посредником водителю, выше ставки по вашему договору с посредником, то это признак готовящегося хищения.

Держите связь с водителем в течение всей перевозки

Периодически узнавайте текущее местоположение транспорта. Оптимально, если транспорт оборудован системой GPS- или ГЛОНАСС-мониторинга. Признаком надвигающейся проблемы может стать сообщение о поломке транспорта в пути или любая другая задержка.

Чем может грозить: если началось хищение груза, то мошенники будут стараться затянуть время под любым вымышленным предлогом. Им важно похитить груз и замести следы до того, как к их поиску подключится полиция.

Что делать в случае проблем: найти способ быстро проверить местоположение грузовика, например, отправить вслед легковую машину или нанять таксиста/курьера из ближайшего города для выездной проверки. Если грузовик не будет найден, то сообщить в правоохранительные органы и начинать розыск.

Предостережение для перевозчиков

Если грузовладелец предлагает купить что-то до погрузки (якобы дешевое топливо на погрузке или необходимый для рейса санитарный паспорт), то это мошенничество. Заказ на перевозку подложный, по прибытии транспорта на погрузку такой «заказчик» исчезнет.

В случае сомнений в платежеспособности заказчика договаривайтесь об оплате перед разгрузкой. Закон (пункт 4 статьи 790 Гражданского Кодекса РФ) разрешает удерживать груз в обеспечение причитающейся перевозчику платы.

Нажимая на кнопку «Отправить», вы даёте согласие на обработку персональных данных.

Должная осмотрительность при выборе контрагента

Даже самая добросовестная компания, которая работает по закону и исправно платит налоги, может иметь проблемы с налоговой инспекцией, если свяжется с недобросовестным контрагентом. Чтобы этого избежать, нужно проявлять должную осмотрительность при выборе делового партнера.

Из этой статьи вы узнаете, что такое должная осмотрительность и как ее проявить, чтобы обезопасить себя от доначислений и штрафов.

Это значит, что прежде чем заключать сделку с новым контрагентом, вы убедились, что это не «однодневка» и не формальное юрлицо, а реальная фирма, которая добросовестно работает, исправно платит налоги и имеет необходимые ресурсы для выполнения договора.

Если этого не сделать и связаться с проблемным контрагентом, который нарушает закон и уходит от налогов, результатом станут снятые вычеты по НДС и расходы налогу на прибыль, штрафы и пени. Так государство борется с незаконными налоговыми схемами и фирмами-однодневками.

Как ни странно – ничего. В законах и Налоговом кодексе нет такого понятия. Но это не мешает ФНС и Минфину оперировать этим понятием в своих письмах, давать рекомендации по проявлению должной осмотрительности, а судам – учитывать все это при рассмотрении споров.

Термин «должная осмотрительность» стали применять после того, как его употребили в Постановление Пленума ВАС РФ от 12.10.2006 № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды».

Исходя из текста постановления, сам факт, что ваш контрагент не исполняет свои обязательства перед бюджетом – еще не повод для доначислений, ведь вашей вины в этом нет. Но избежать санкций и обвинений в получении необоснованной налоговой выгоды удастся, только если докажете, что вы ничего об этом не знали, сами в схеме не участвовали и со своей стороны сделали все возможное, чтобы убедиться в добросовестности контрагента.

Строго определенного перечня мероприятий по проверке контрагента в нормативных документах нет. Все зависит от конкретных обстоятельств. Для суда и налоговой инспекции набор мероприятий одного налогоплательщика может оказаться достаточным, а другого – нет.

В письме ФНС России от 12.05.2017 № АС-4-2/8872 так и говорится, что список документов и действий не может быть исчерпывающим. А в письме от 15.09.2017 № 14-15/145350 УФНС России по Москве уточняет, что проявление должной осмотрительности – это комплексный анализ многих аспектов деятельности контрагента, а не просто подтверждение факта его регистрации на сайте ФНС.

Чиновники рекомендуют руководствоваться общедоступными критериями оценки рисков, отраженными в Приказе ФНС России от 30.05.2007 № ММ-3-06/333@.

Согласно п.12 Приложения 2 к этому приказу контрагент считается проблемным с точки зрения налоговиков, если:

• нет информации о его регистрации в ЕГРЮЛ;
• он не имеет собственного сайта и не дает рекламу в СМИ;
• нет информации о фактическом местонахождении;
• контрагент зарегистрирован по адресу массовой регистрации;
• нет документов, которые подтверждали бы полномочия и удостоверяли личность руководителя контрагента или его представителя;
• сделку обсуждали и заключали без личных контактов между руководством поставщика и покупателя.

Подозрение вызывают также такие факты, как недавняя регистрация фирмы, номинальные директора, плохая судебная практика в отношении контрагента и любое другое обстоятельство, которое наводит на мысль, что контрагент нечист на руку.

При этом контролеры в своих письмах и разъяснениях всегда уточняют, что не должно быть формального подхода. Нельзя обвинить налогоплательщика в том, что он не проявил осторожность и получил необоснованную налоговую выгоду только потому, что имеет место какое-то из вышеперечисленных обстоятельств. Это только повод присмотреться повнимательнее, но все факты рассматривают в совокупности.

В 2017 году в Налоговом кодексе появилась статья 54.1 «Пределы осуществления прав по исчислению налоговой базы и (или) суммы налога, сбора, страховых взносов», которая ставит во главу угла реальность сделки.

Согласно этой статье, организация может получить вычет или уменьшить базу по налогу, если не было искажения информации, у сделки была деловая цель, и исполнил ее действительно контрагент. А если контрагент нарушает налоговое законодательство или документы подписаны неуполномоченным лицом – это еще не повод наказывать за это налогоплательщика.

«В Налоговом кодексе прописали презумпцию виновности налогоплательщиков»

ФНС даже выпустила письмо от 28.12.2017 № ЕД-4-2/26807, в котором говорится, что при проверках налоговым органам не следует оперировать понятием «должная осмотрительность», а в письме от 31.10.2017 N ЕД-4-9/22123@ дала подробные рекомендации, как проводить проверки и на что обращать внимание с учетом новой статьи 54.1.

Все это не значит, что теперь можно заключать договоры с кем попало. Должная осмотрительность при этом никуда не делась, суды по-прежнему учитывают ее в своих решениях, но теперь для налогоплательщика важно доказать, что у сделки была четкая деловая цель и убедиться, что у контрагента есть все необходимые ресурсы, чтобы исполнить договоренности: персонал, оборудование, транспорт, производственные мощности и т. д.

Если все это есть, и контрагент действительно все сделал сам, налоговики не смогут отказать в вычетах, даже если контрагент не соответствует всем критериям благонадежности, обладает признаками однодневки и вызывает подозрения.

Этот принцип хорошо демонстрирует Постановление АС Уральского округа №Ф09-5555/18 от 24.09.2018 года по делу №А50-31119/2017. Репутация контрагента явно оставляла желать лучшего: было уголовное прошлое за спиной, номинальные директора, плохая судебная практика и т.д.

Налоговики решили, что сделка была нереальной, а работы заказчик выполнял сам. Но организация предоставила полный набор доказательств, что отношения с контрагентами были реальными: первичные документы, переписка, свидетельские показания, списки пропусков на объекты, документы СРО и т.д. Суд решил, что нужно руководствоваться фактами, а не домыслами, и встал на сторону организации.

Таким образом, важно не только изначально проверить регистрацию контрагента, но и убедиться, что у него есть ресурсы для исполнения договора, а потом суметь доказать реальность работ.

Минимальный пакет документов, который нужно получить у контрагента, должен выглядеть так:

1. Выписка из ЕГРЮЛ.
2. Устав.
3. Копия ИНН.
4. Документ, который подтверждает полномочия лица, подписывающего документы.

Эти документы подтвердят существование и правоспособность организации, но данные нужно будет сверить с информацией из открытых источников.

В зависимости от ситуации, может понадобиться информация:

• О выданных лицензиях, если деятельность контрагента лицензируется. Вы можете и самостоятельно проверить наличие действующих лицензий в открытых источниках. Список ресурсов для проверки доступен по этой ссылке.
• О членстве в СРО. Информация о членах саморегулируемых организаций есть на сайтах этих организаций. Общий список СРО и их сайтов есть здесь.
• О среднесписочной численности. Это поможет убедиться, что у контрагента есть персонал для осуществления сделки.
• Бухгалтерская отчетность с отметкой налоговой инспекции. По ней можно увидеть, ведет ли компания хозяйственную деятельность, и оценить финансовую устойчивость.
• Информация о наличии других ресурсов (оборудования, производственных мощностей, транспорта и т.д.) для выполнения сделки, или информация об этих ресурсах и субподрядчика, который будет исполнять сделку.

Со вступлением в силу Федерального закона от 01.05.2016 № 134-ФЗ не считаются налоговой тайной сведения: о среднесписочной численности, об уплаченных налогах, о налоговых нарушениях и задолженностях, штрафах, доходах и расходах по данным отчетов.

«Как проверить контрагента и обезопасить свою компанию при выборе поставщиков, подрядчиков»

Комплексную информацию о контрагенте можно получить с помощью платных сервисов, таких как «1С: Контрагент», «Контур.Фокус», «Моё дело. Бухгалтер» и т.д.

Для клиентов, которые обслуживаются в нашей компании, мы можем подготовить бизнес-справку на контрагента из премиальной версии «Контур. Фокус». В ней гораздо больше информации, чем в обычной выписке из ЕГРЮЛ с сайта ФНС.

Много бесплатных возможностей предоставляет сама ФНС. На сайте налоговой службы есть сервисы, с помощью которых можно получить сведения о государственной регистрации будущего контрагента, о задолженности по налогам и сборам, и т.д.

Особого внимания заслуживает электронный сервис ФНС «Прозрачный бизнес». Его запуск откладывали несколько раз, но в 2018 году сервис наконец заработал. С его помощью можно узнать, действующая ли компания, не находится ли в стадии ликвидации, есть ли отметка о недостоверности сведений и т.д.

Также в сервисе есть данные о доходах, среднесписочной численности, применяемых режимах налогообложения и другие данные, но, чтобы получить их, придется покопаться, потому что данные размещены в виде XML-файлов, в которых нужно отыскать нужного налогоплательщика и его данные.

Всю информацию о контрагенте, которую вы получили от него или нашли самостоятельно, нужно собрать в отдельное досье и бережно хранить.

Если у налоговиков возникнут претензии, это досье поможет доказать, что вы проверяли контрагента всеми возможными способами. Также нужно хранить информацию о самой сделке, включая переписку, чтобы доказать, что сделка была реальной.

Налоговая инспекция при проверке может запросить обоснование выбора того или иного контрагента. В этом случае нужно отправить максимально подробный ответ и приложить документы из досье.

Образец ответа на запрос:

Чем подробнее будет информация, тем легче вам будет доказать, что вы предприняли все меры для проверки, сделка была реальной, и у вас не было умысла получить необоснованную налоговую выгоду. А если контрагент оказался недобросовестным, то вы об этом не знали и не могли узнать.

1С-WiseAdvice во главу угла ставит безопасность бизнеса клиента. В рамках бухгалтерского обслуживания мы проконсультируем, как подтвердить благонадежность контрагента, а также поможем доказать реальность и деловую цель сделки, если инспекция требует пояснений.

Но помните, что все риски, которые несет работа с неблагонадежными контрагентами, лежат на вас. Поэтому рекомендуем соблюдать предусмотрительность при выборе партнеров и выполнять рекомендации наших специалистов.

Заказать услугу

Как проверить ВУЗ на аккредитацию и лицензию?

В последнее время уделяется повышенное внимание со стороны Рособрнадзора, Министерства образования качеству обучения в вузах. Проводятся проверки и постоянный мониторинг учебного процесса.

 

На основании анализа различных данных даются рекомендации по прекращению работы неэффективных и некачественных образовательных учреждений. Происходит отзыв лицензии и аккредитации такого вуза (колледжа, школы)

 

Однако часто руководство подобных организаций не спешит уведомить об этом своих студентов и продолжает вести образовательную деятельность. Более того, оно продолжает набирать студентов и принимать плату за обучение, пользуясь неосведомленностью абитуриентов об истинном положении дел в институте.

 

Для того чтобы не попасть в такую ситуацию и при выборе вуза и при поступлении, первое, на что должны обращать внимание поступающие — это наличие лицензии на право ведения образовательной деятельности и аккредитации.

 

С 2011 года лицензии стали выдавать бессрочно, но это не значит, что они не могут быть отозваны.

Плановые проверки Рособрнадзора осуществляются не чаще, чем один раз в три года (это надо иметь в виду). Но при возникновении жалоб и обращений частота проверок не ограничена.

 

Основные моменты, на которые следует обращать внимание:

 

• Название вуза в лицензии должно совпадать с названием во всех документах, приказах, договорах, справках вуза, в том числе и в дипломе.
• Адрес вуза, указанный в лицензии, является юридическим адресом и может не совпадать с местом Вашей учебы. Главное, этот адрес должен совпадать с адресом, указанным в Уставе вуза и в договоре оказания платных образовательных услуг.
• Лицензия имеет приложение – одно или несколько. В приложениях указываются образовательные программы, по которым вуз имеет право обучать, поэтому на это стоит обратить внимание при выборе вуза и специальности, по которой Вы хотите обучаться. В приложениях, выданных недавно по новой форме, также указываются места осуществления образовательной деятельности.

 

Государственная аккредитация – это подтверждение возможности данного учебного заведения соответствию образовательным стандартам государственного образца.

 

Вузы получают аккредитацию после проведения экспертизы качества образования первого выпуска по каждой образовательной программе. Аккредитационную экспертизу проводит комиссия Рособрнадзора. Заключения комиссии рассматриваются на Аккредитационной коллегии.

 

По каждой образовательной программе выносится решение: аккредитовывать или отказать в аккредитации.

 

При положительном решении вузу выдается свидетельство о государственной аккредитации на определенный срок, обычно на 6 лет.

 

Свидетельство о государственной аккредитации, так же как и лицензия, имеет приложение, одно или несколько, в которых указаны аккредитованные направления подготовки.

 

Что дает аккредитация?

 

• право на выдачу диплома государственного образца,
• право на предоставление отсрочки от армии.

 

Важно: вуз не может гарантировать студентам получение аккредитации, так как это решение зависит от государственных органов.

 

Обращайте внимание на наличие в приложении к свидетельству о государственной аккредитации направления подготовки, по которому Вы хотите обучаться.

 

Также обращайте внимание на срок действия аккредитации, чтобы этот срок не истекал до момента  завершения Вашего обучения в вузе.

 

Ну и, наконец, пользуйтесь дополнительными источниками оценки деятельности вуза — отзывами о данном учебном заведении. При этом Вас должно насторожить, если отзывы на каком-то сайте только положительные. Скорее всего, они не соответствуют действительности.

 

Пользуйтесь надежными источниками, в которых публикуются острые, компетентные и реальные отзывы. Только от такой информации будет реальная польза!

 

Как проверить наличие лицензии и аккредитации учебного заведения?

 

1. Все образовательные учреждения, законно ведущие свою деятельность, располагают сведения о лицензии и аккредитации на своем сайте на видных местах. Проверить такую информацию не составляет труда, т.к. все документы пред Вами в наличии.

 

2. При отсутствии таких документов на сайте или в случае, если Вы сомневаетесь в их подлинности, проверить наличие или отсутствие лицензии можно на странице СВОДНОГО РЕЕСТРА ЛИЦЕНЗИЙ Рособрнадзора.

 

3. Проверить образовательную организацию можно и на этой странице Рособрнадзора (поиск организаций или индивидуальных предпринимателей, осуществляющих образовательную деятельность по имеющим государственную аккредитацию образовательным программам )

 

Для проверки достаточно ввести полное наименование организации и нажать кнопку «Поиск». Результаты будут представлены в виде таблицы:

В случае если:

Приостановлена лицензия

 

Вуз может:

• Продолжать работу, не связанную с учебным процессом, до принятия судом решения об аннулировании/восстановление лицензии
• Запретить прием студентов.

 

Аннулирована лицензия

 

• Вуз не имеет права вести образовательную деятельность

 

Приостановлена аккредитация

 

• Вуз может:
  Вести прием абитуриентов
• Выдавать дипломы собственного образца*
  

 

Отказ в аккредитации, частичное / полное лишение аккредитации

 

• Вуз может:
  Вести прием абитуриентов
• Выдавать дипломы собственного, образца*.

 

* ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ ПОСТУПИТЬ В АСПИРАНТУРУ, ОПЛАТИТЬ ОБУЧЕНИЕ / ОБЩЕЖИТИЕ СРЕДСТВАМИ МАТЕРИНСКОГО КАПИТАЛА, ОТСРОЧКА ОТ СЛУЖЕЫ В АРМИИ НЕ ГАРАНТИРОВАНА

 

Учредитель или уполномоченный орган управления вузом обязан:

 

• 1) Проинформировать о лишении, приостановлении лицензии либо аккредитации, истечении срока действия свидетельства гос. аккредитации студентов и преподавательский состав (сообщив о причинах в течение пяти дней)
• 2) Обеспечить перевод обучающихся в другие вузы, включая: подбор подходящих для обучения вузов и ведение с ними переговоров о приеме студентов,
• информирование студентов о вузах для перевода и сроках предоставления письменного заявления (в течение 10 дней с момента, как получено согласие принимающей стороны), передачу документов учащихся
• 3) Издать приказ об отчислении обучающихся в порядке перевода в принимающую организацию
• 4) Передать в принимающий вуз списочный состав обучающихся, копии учебных планов, письменных согласий студентов, их личных дел, договоров об оказании платных образовательных услуг

 

 

Студенту необходимо предпринять следующие действия:

 

• 1) Написать заявление на имя ректора выбранного принимающего вуза о переводе на имеющие госаккредитацию программы, с сохранением всех условий обучения — формы и курса, стоимости вне зависимости от периода обучения. Совершеннолетние пишут заявление лично, от несовершеннолетних требуется также согласие их родителей или других законных представителей.
• 2) Досдать академическую разницу (в том случае, если переходите на другую специальность), задолженности по предметам.
• 3) Сдать студенческий билет.
• • При несогласии написать заявление об отказе от предложенного варианта перехода. В этом случае образовательное учреждение не несет ответственности за ваш последующий перевод и обучение.

 

При необходимости:

• Обратиться за консультацией:

 

Аккредитация — подтверждение того, что образовательная программа, на которой обучается студент, соответствует федеральному стандарту. Выдается на 6 лет. 

Лицензия на право ведения образовательной деятельности — специальное разрешение, дающее организации право осуществлять образовательную деятельность. Выдается на неограниченный срок. 

 

 

Новая система идентификации ВУЗа

 

С 2018 года на странице Рособрназора появилась усовершенствованная программа поиска ВУЗа «Карта вузов» и проверка лицензии и аккредитации.

 

Алгоритм проверки тот же, но программа сильно упростила поиск вуза и ввела дополнительные параметры, по которым вуз можно идентифицировать.

 

● ***

 

Дополнительно по теме:

 

 

Нулевая отчетность ИП и ООО | Cдача нулевой отчетности (нулевой декларации) по УСН и ЕНВД — Эльба

Нулевая декларация по УСН, если нет доходов и расходов

Нули в декларации легко объяснить отсутствием доходов.

Налоговая может засомневаться в правдивости сведений и проверить ваш счёт в банке. Если поступлений не было, вопросы отпадут. Если вы всё же получали деньги на счёт, скорее всего, вам направят требование о пояснениях. В такой ситуации важно объяснить налоговой, что это за деньги и почему вы не показали их в декларации. Например, в составе доходов не нужно учитывать пополнение счёта личными деньгами или возврат долга.

Подробности про УСН в статье «Упрощённая система налогообложения».

6-НДФЛ, если весь год не платили сотрудникам

Отчёт 6-НДФЛ нужно сдавать, если физлица получают от вас доходы — зарплату, дивиденды или беспроцентный заём. В годовой 6-НДФЛ входят и справки 2-НДФЛ, которые до 2021 года сдавали отдельно.

Если весь год не платили физикам, отчитываться не нужно, потому что в течение налогового периода вы не были налоговым агентом. 6-НДФЛ может быть нулевым. 

Если человек получает от вас доход хотя бы раз за год, вы сдаёте 6-НДФЛ за тот квартал, в котором заплатили, и дальше до конца года.

Например, 15 апреля 2021 года ваше ООО выдало дивиденды учредителю. Вам предстоит сдать 6-НДФЛ за полугодие, 9 месяцев и год по итогам 2021 года.

Об отчётности по НДФЛ в статье «Как подготовить отчёт 6-НДФЛ».

РСВ и 4-ФСС, если нет сотрудников

Расчёт по страховым взносам в налоговую и 4-ФСС в фонд социального страхования сдают ИП с сотрудниками и все ООО.

Если у ИП в течение года нет работников, сдавать РСВ и 4-ФСС не нужно.

ООО отчитываются всегда. Если в организации нет сотрудников, сдайте нулевую отчётность, но это может привести к претензиям со стороны государства.

Дело в том, что ООО — это отдельная организация, в интересах которой действует директор. Зачастую в небольших фирмах работу директора выполняет сам учредитель. Он не платит себе зарплату и получает доходы в виде дивидендов. Но по трудовому законодательству директор — такой же сотрудник, как и все остальные, поэтому ему положена зарплата.

Особенно подозрительно контролёры относятся к фирмам, которые получают доходы, но сдают нулёвки по сотрудникам. Могут потребовать разъяснений, доначислить взносы и оштрафовать.

Подробнее о директоре в ООО мы написали в статье «Даже если директор — учредитель ООО, ему положена зарплата».

СЗВ-М без сотрудников

СЗВ-М — ежемесячный отчёт в пенсионный фонд, который содержит список всех ваших сотрудников.

Если вы ИП без сотрудников, сдавать СЗВ-М не нужно.

А в ООО есть хотя бы один сотрудник — директор, и его нужно показывать в СЗВ-М.

По поводу того, нужно ли сдавать СЗВ-М на директора-единственного учредителя, с которым не оформлен договор, нет единого мнения. Сам ПФР выпустил два письма с противоположными позициями. По письму от 6 мая 2016 года сдавать СЗВ-М нужно в любом случае, а уже в письме от 27 июля 2016 года ПФР говорит, что такой обязанности нет.

Мы рекомендуем трудоустроить директора хотя бы на неполную ставку и сдавать за него СЗВ-М и другие отчёты как за обычного сотрудника. Если с директором не оформлен трудовой договор, у контролирующих органов могут возникнуть вопросы. Читайте подробности об этом в статье.

Если вы всё-таки не хотите трудоустраивать учредителя, задайте в ваш ПФР вопрос, нужно ли показывать директора без трудового договора в СЗВ-М — у разных управлений могут быть разные мнения.

Если организация приостановила бизнес, не получает доходы, и в ней нет нанятых сотрудников, сдавать СЗВ-М не нужно. Такие разъяснения даёт ПФР на своём сайте.

Статья: как отчитаться после того, как уволили всех сотрудников

СЗВ-ТД, когда нет сотрудников

СЗВ-ТД — отчёт в ПФР о кадровых событиях.

ИП без сотрудников не сдают СЗВ-ТД, показывать в отчёте самого индивидуального предпринимателя не надо. Нулевой формы отчёта не предусмотрено. 

Если директор устроен в организации по трудовому договору, то СЗВ-ТД необходимо сдавать, как и на любого другого сотрудника. При приёме и увольнении — не позже чем на следующий рабочий день после издания приказа. Если происходили другие кадровые события, отчёт отправляют до 15 числа следующего месяца. 

Если трудовой договор с учредителем не заключен, то сдавать СЗВ-ТД не нужно.

Статья: электронные трудовые книжки и СЗВ‑ТД

СЗВ-СТАЖ без сотрудников

СЗВ-СТАЖ — ежегодный отчёт в ПФР о стаже сотрудников. 

Индивидуальные предприниматели, у которых нет сотрудников, отчёт не сдают. Нулевой формы СЗВ-СТАЖ не бывает.  

Организациям необходимо сдавать отчёт, даже если с учредителем не заключён трудовой договор. Об этом говорится в Постановлении Правления ПФ РФ от 06.12.2018 № 507П. Если единственный директор-учредитель не получает зарплату, в поле Исчисление страхового стажа → Дополнительные сведения указывают «НЕОПЛ». 

Статья: отчётность в ПФР за сотрудников

Нулевая бухотчётность ООО

Каждый год все ООО сдают бухгалтерскую отчётность, в которой отражают годовые итоги деятельности — деньги на счетах, имущество, долги, прибыль или убытки.

Бухотчётность не бывает нулевой, даже если вы не вели бизнес. В каждой организации есть уставный капитал, размер которого вы определяете при регистрации бизнеса и вносите на счёт в банке. Его нужно отразить в бухотчётности.

Статья о том, как вести бухучёт самому, — «Бухучёт без бухгалтера: что нужно знать ООО».

В Эльбе есть специальный тариф для ООО, которые сдают нулевую отчётность. О подробностях читайте на специальной странице.

Сдавайте отчётность в три клика

Эльба — онлайн-бухгалтерия для ИП и ООО. Сервис подготовит отчётность, посчитает налоги и освободит время для полезных дел.

Полезно запомнить 

Бывают нулевыми	Не бывают нулевыми
Декларация по УСН Расчёт по страховым взносам 4-ФСС 6-НДФЛ	Бухотчётность ООО СЗВ-М СЗВ-ТД СЗВ-СТАЖ Декларация по ЕНВД

Правительство предложило расширить доступ налоговиков к банковской тайне :: Финансы :: РБК

Что сейчас ФНС знает о клиентах банков

Российские банки уже обязаны передавать в налоговые органы данные об открытии или закрытии счетов и депозитов клиентов-физлиц, индивидуальных предпринимателей и компаний (ст. 86 Налогового кодекса). С 1 апреля 2020 года в ФНС также поступают сведения об открытии или закрытии электронных кошельков: это затрагивает клиентов таких сервисов, как «Яндекс.Деньги», «QIWI Кошелек», WebMoney, PayPal и других, поскольку они работают через банки.

Кроме того, кредитные организации должны выдавать налоговикам справки о наличии у любого клиента счетов, вкладов, а также об остатках на них или операциях за определенные периоды. Такое возможно, если в банк поступит мотивированный запрос от налогового органа. Если речь идет о клиентах-юрлицах или индивидуальных предпринимателях, то основанием для обращения в банк считается проведение налоговой проверки или решение о взыскании задолженности по налогам. Если ФНС хочет проверить банковскую информацию о гражданине, подача запроса возможна только с согласия руководителя вышестоящего налогового органа. Еще один повод для проверки счетов и операций физлица — запрос иностранного налогового органа, с которым у России налажен обмен фискальной информацией.

Зачем ФНС новые полномочия

Читайте на РБК Pro

ФНС стремится получить неограниченный доступ к банковской тайне давно, с начала 2000-х годов, напоминает партнер юридической Paragon Advice Group Александр Захаров. «Действующий премьер Михаил Мишустин в то время уже работал в Министерстве налогов и сборов (было преобразовано в налоговую службу в 2004-м. — РБК), он эту тему прекрасно знает. Еще с тех пор Центробанк активно защищал банковскую тайну, поскольку открытие доступа ко всем банковских проводкам могло снизить доверие к банковской системе», — поясняет собеседник РБК.

ЦБ ответил на идею передать сотрудникам МВД доступ к банковской тайне

Планы расширить полномочия ФНС можно трактовать как желание дать налоговым органам возможность получать банковские данные клиентов-физлиц вне налоговых проверок, допускает партнер ФБК Legal Надежда Орлова. Подобная инициатива обсуждалась еще летом 2018 года. ФНС направляла такое предложение в Минфин, писал «Коммерсантъ». Но Илья Трунин, на тот момент занимавший пост заместителя министра финансов, заявлял, что налоговикам не нужны новые полномочия для повышения сборов налогов с физлиц.

Налоговых проверок физлиц сейчас проводится немного — это трудоемкий процесс с неочевидной эффективностью, замечает Орлова. Но все может измениться, если ФНС получит больше данных о гражданах от банков. В этом случае служба сможет анализировать данные о движениях денежных средств, выделять конкретные группы налогоплательщиков и точечно проводить проверки, говорит эксперт. Аналогичный подход ФНС уже применяет к юрлицам, по которым у службы больше данных, напоминает она.

Что это значит для банков

Налоговики часто требуют от банков информацию и документы, которые прямо не относятся к финансовым операциям, отмечает старший юрист BGP Litigation Денис Савин. «Например, это информация об IP и MAC-адресах, с которых осуществляется дистанционное управление счетами, а также о карточке образцов подписей и оттиска печати организации или индивидуального предпринимателя», — перечисляет юрист.

Коллегия Верховного суда отказала ФАС в доступе к банковской тайне

Такая проблема — запрос расширенных данных у банков о клиентах от налоговой службы — есть, но участники рынка ничего с этим сделать не могут, говорит начальник правового управления Ассоциации банков России Сергей Клименко. «Сейчас, если в банк приходит запрос от налоговой, никто не знает, проводится ли действительно проверка, идет она в отношении конкретного клиента или другого налогоплательщика, с которым он проводил операции, или нет. У кредитных организаций нет полномочий узнавать основания для проверки, то есть ограничение на запрос банковских данных о физлицах можно обойти», — поясняет он.

В августе российские банки уже столкнулись с всплеском запросов от налоговиков — количество сообщений выросло примерно в четыре раза, говорилось в письме АБР в ФНС. Впрочем, ФНС позднее поясняла, что количество камеральных проверок в июне—июле выросло только на 11%, а по итогам полугодия показатель снизился. Налоговики заявляли, что запросы инспекторов не касались клиентов-физлиц. «За первое полугодие 2020 года в рамках выездной налоговой проверки ФНС проверила всего 60 человек на всю Россию», — говорилось в сообщении ведомства. По оценкам ФНС, в среднем на физлиц приходится лишь 3% выездных проверок в год.

Если доступ налоговиков к банковской информации будет расширен и упрощен, нагрузка на банки вырастет, признает Клименко. Он, однако, не считает, что это вызовет протест со стороны участников рынка: «Все-таки организации не заинтересованы в том, чтобы портить отношения с госструктурой. Если это будет требование, основанное на нормативных актах, то банки будут [его] исполнять».

как узнать, как проверить машину на залог в банке

Покупка автомобиля – серьезный шаг, который требует от покупателя внимательности и тщательной проверки на возможные проблемы. Особенно это важно, если речь идет о покупке машины «с рук». Известны случаи, когда недобросовестные бывшие владельцы обманывали покупателей, продавая им автомобиль с плохой историей или с серьезными неисправностями. В частности, это может быть:

• авто, находящееся в розыске;
• машина с повреждениями, устранение которых отнимет много времени и денег;
• автомобиль, который находится в залоге у банка;
• авто с другими обременениями.

Именно поэтому так важно проверять все, что может показаться вам подозрительным, и история машины не исключение. Проверка автомобиля на залог обязательна при покупке машины. Если авто, которое вы приобретаете, заложено в банке, рано или поздно организация может заявить на него свои права. Это чревато потерей и денег, и автомобиля. В лучшем случае вам придется потратить много времени, возвращая себе право на машину. Куда более правильным решением будет проверить авто на залог перед покупкой и обезопасить себя от подобных рисков.

Проверка залога автомобиля по VIN-номеру

Если вы не знаете, как проверить машину на залог, не волнуйтесь. Эта процедура проста и отнимет у вас всего несколько минут времени. По закону каждый залог регистрируется в реестре Федеральной нотариальной палаты, доступном каждому желающему. Если вам понадобилось проверить, в залоге ли авто, вам достаточно воспользоваться официальным сайтом реестра. На reestr-zalogov.ru предоставлена вся необходимая информация о том, находится ли авто в залоге у банка и находилось ли когда-нибудь. Нужно лишь указать VIN-номер интересующей машины.

Пошаговая инструкция по проверке автомобиля на залог

На сайте reestr-zalogov.ru вы можете легко узнать, в залоге ли авто у банка. Все, что вам нужно, – несколько минут времени и VIN-номер машины.

1. Первое, что вам понадобится, – перейти на вкладку «Найти в реестре». Она открывается по умолчанию при переходе на главную страницу сайта.

2. Из возможных вариантов вам нужно будет выбрать «По информации о предмете залога», так как узнать, в залоге ли авто, вы можете по VIN-номеру, который считается основным идентификатором машины. Нужный пункт – «Транспортное средство» – открывается по умолчанию.

3. В появившееся поле вам потребуется ввести VIN-номер, узнать который вы сможете по паспорту машины. Вводить его необходимо заглавными латинскими буквами.

4. После введения номера нужно нажать на кнопку «Найти» и ввести код подтверждения. Система выведет результаты поиска: если все в порядке, вы получите сообщение «По данному запросу результатов не найдено». Это будет значить, что машина никогда не была в залоге.

Если же проверка авто на залог показала положительный результат, машину лучше не приобретать, поскольку вместе с автомобилем вы получите обременение.

Что делать, если машина в залоге уже куплена

Если вы не смогли узнать, в залоге ли машина, и вам не повезло купить автомобиль с обременением, постарайтесь сделать все возможное, чтобы избежать потери средств. Это реально, однако может потребовать от вас настойчивости и участия в судебных разбирательствах.

Дата покупки. Главный фактор, от которого зависит, получите ли вы свою машину назад, – дата покупки автомобиля. До 1 июля 2014 года залог однозначно переходил к покупателю вместе с машиной, однако теперь в статью 352 Гражданского кодекса внесены изменения, позволяющие прекратить залог, если машина продана человеку, не знавшему о наличии обременения.

Статья 352. Прекращение залога

1. Залог прекращается:

…

2) если заложенное имущество возмездно приобретено лицом, которое не знало и не должно было знать, что это имущество является предметом залога;

Судебные разбирательства. Нововведение открывает простор для мошенничества, поэтому будьте готовы к тому, что свое незнание ситуации вам придется доказывать в суде. Если покупатель знает о залоге, тот сохраняется при покупке и переходит к новому владельцу вместе с автомобилем.

В некоторых случаях суд может отказать вам в прекращении залога, если окажется, что вы заблаговременно не проверили машину перед покупкой. Поэтому не забудьте проверить автомобиль на залог и не связывайтесь с сомнительными продавцами, так как узнать, в залоге ли авто, намного проще и быстрее, чем разбираться с сомнительной покупкой в суде.

как проверить ее наличие банковской лицензии

В Российской Федерации банковская деятельность возможна только при наличии действующей лицензии. Если лицензия отозвана или отсутствует вовсе, то финансовому учреждению запрещается совершение каких-либо банковских операций. Поэтому, доверяя кредитной организации свои сбережения, должны убедиться, что имеете дело с надежным банком, имеющим право на работу в финансовом секторе. Перед заключением договора на обслуживание важно знать, как проверить лицензию у банка.

Перечень кредитных организаций с лицензией

В зависимости от ситуации в кредитном учреждении, лицензия может находиться на одной из следующих стадий:

• оформление;
• аннулирование;
• отзыв;
• ликвидация.

Стоит иметь в виду, что финансовая организация может иметь несколько разных лицензий:

• генеральная лицензия – позволяет осуществлять банковские операции любого вида, разрешенные законодательством Российской Федерации;
• первичная лицензия – позволяет осуществлять определенный перечень банковских операций — расчеты в рублях и иностранных валютах, кредитование и привлечение депозитов;
• вторичная лицензия – позволяет осуществлять ограниченный список банковских операций — купля-продажа ценных бумаг, брокерская деятельность и др.

В зависимости от необходимой вам услуги, кредитное учреждение необходимо проверить на наличие той или иной банковской лицензии. Как правило, солидные и надежные банки имеют генеральную лицензию.

Для проверки наличия лицензии у банка необходимо знать название финансовой организации или номер, присвоенный при регистрации банка.

Кредитная организация, имеющая лицензию, размещается в реестре банков. Для проверки реестра, необходимо:

• посетить официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации http://www.cbr.ru;
• в меню слева выбрать раздел «Информация по кредитным организациям»;
• в разделе «Справочник по кредитным организациям» в поисковой строке ввести название или регистрационный номер финансового учреждения;

В случае ввода неполного наименования финансовой организации, вам автоматические будет предложен перечень банков с похожим названием. На экране будет отражена основная информация о кредитном учреждении: номер и дата регистрации, БИК, фактический и юридический адреса, контактные телефоны, наличие лицензий с дата выдачи, участие в системе страхования вкладов, количество подразделений банка, финансовая и бухгалтерская отчетность за несколько периодов. Информация, размещенная на официальном сайте Центрального Банка России, обновляется ежедневно и является достоверной.

• Обратиться в ЦБ России по бесплатному телефону 8 (800) 250-40-72. Звонок может быть осуществлен из любого региона Российской Федерации. У специалиста можно уточнить информацию по конкретному банку о наличии или отсутствии лицензии.

Обратиться в Банк России через интернет-приемную:

• посетить официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации: http://www.cbr.ru/reception/;
• в верхнем правом углу выбрать вкладку «Интернет-приемная» — «Задать вопрос»;

• заполнить поле «Тема», выбрать категорию «Банковская деятельность» и регион. Затем набрать в поле текст вопроса и ввести проверочный код с картинки. При необходимости можно прикрепить электронный файл размером до 12 Мб;

Для того чтобы гарантированно получить ответ на вопрос, касающийся деятельности кредитного учреждения, необходимо заполнить информацию о себе: статус – физическое или юридическое лицо, Ф. И.О., дата рождения, СНИЛС, контактный телефон, желаемый способ получения ответа – электронная почта, почтовый адрес. Информация будет предоставлена в течение 7 рабочих дней посредством выбранного способа получения (почтовый или электронный адрес). На экране появится введенная информация, которую необходимо проверить и нажать кнопку «Отправить вопрос».

Информацию об отзыве лицензии также можно найти на специализированном банковском портале «Банки.ру». Способ поиска отозванных лицензий:

• • зайти на сайт: http://www.banki.ru/banks/;
  • выбрать в меню «Банки и компании» — «Книга Памяти»;
  • в поисковой строке ввести наименование банка либо пролистать список кредитных организаций, прекративших существование по причине ликвидации или отзыва лицензии за период с 1991 года по 2018 год.

Список действующих банков России также есть на специализированном портале по ссылке https://cbkg.ru/banks. Там представлена информация о финансовых учреждениях с наличием лицензии на осуществление банковской деятельности, а также регионы размещения операционных офисов.

Информация о лицензии размещается также на официальных сайтах самих кредитных учреждений. Сведения об отозванных лицензиях или о смене администрации одними из первых доносят до населения средства массовой информации.

Где искать лицензию банка

Центральный Банк Российской Федерации размещает инсайдерскую информацию о финансовых учреждениях по адресу: http://www.cbr.ru/analytics/?PrtId=insideinfo — «Информационно-аналитические материалы» — «Инсайдерская информация Банка России».

Инсайдерская информация ЦБ представляет собой сведения, касающиеся:

• отзыва или выдачи лицензии;
• выпуска ценных бумаг банка;
• применения административных или уголовных мер наказания к руководителям финансового учреждения;
• результатов проверок;
• введения временной администрации.

Перечень кредитных организаций, давших согласие на раскрытие инсайдерской информации размещен на официальном сайте Центрального Банка Российской Федерации в разделе «Раскрытие информации кредитными организациями» (http://www. cbr.ru/credit/transparent.asp).

Копии лицензий можно найти в Справочнике по кредитным организациям на официальном сайте ЦБ по ссылке. Он позволяет искать информацию по любому банку, включая его финансовую отчетность и сканированные копии лицензий. В окне поиска нужно ввести название или регистрационный номер финансового учреждения. Среди прочей информации будет ссылка на скачивание имеющихся документов.

Заключение

Перед принятием важных решений, касающихся либо вложения собственного капитала, либо привлечения заемных средств, важно проверить у банка лицензию. Сохранность денежных средств в большой степени зависит от ответственности и заинтересованности самого вкладчика.

Оцените текущее состояние вашей организации — Блог

В третьей части этой серии блогов, основанной на техническом документе Ventana Research «Пять способов повышения эффективности и ускорения внедрения инноваций», я рассмотрю три простых способа оценки текущего состояния вашей организации. организации и начать думать о том, как принять более современные методы работы. Прежде чем мы начнем, обязательно ознакомьтесь с двумя первыми блогами из этой серии:

Скорее всего, ваша организация в настоящее время использует разнородные системы, особенно электронные таблицы, или делала это в прошлом.Такой подход к управлению работой и ресурсами, хотя и распространен, на самом деле является препятствием для повышения эффективности, поскольку может повысить сложность. Если этот подход применим к вашей организации, я готов поспорить, что он привел к множеству головных болей, как в отношении коммуникации, так и в плане корректировки планов на основе рыночных или внутренних сдвигов.

Принятие систематического подхода к управлению работой и ресурсами не только улучшит вашу способность достигать целей организации, улучшит коммуникацию и повысит производительность, но и предоставит вашей организации мощное конкурентное преимущество.Почему? По данным Ventana Research, только 14% организаций заявляют, что они эффективно управляют планами проектов «очень хорошо», дает вам много возможностей выделиться среди конкурентов, быстрее выводя на рынок инновационные продукты или внедряя проекты и приложения внутри компании. повысить общую эффективность бизнеса.

Прежде чем приступить к внедрению нового решения, сначала оцените текущее состояние вашей организации и при необходимости внесите необходимые изменения. Это не только упростит переход к более совершенным процессам, но также поможет определить конкретные требования, необходимые для оправдания затрат на инвестиции в специализированное программное обеспечение.Чтобы начать работу, выполните три простых шага от Ventana Research:

1. Оцените текущие процессы.
   Определить и обрисовать в общих чертах процессы, включая:
   • Отзывчивость организации и способность адаптироваться к изменениям;
   • Сотрудничество между командами и видимость результатов выполненной работы; и
   • Использование всех ресурсов посредством приоритезации, отслеживания и повышения производительности.
2. Сведите к минимуму сложность за счет инвентаризации.
   Начать инвентаризацию. Поймите, где хранится информация. Это точные данные? Находится ли он на собственной платформе отчетности, в устаревшем приложении или вы используете электронные таблицы? Проведение инвентаризации того, что у вас есть и что вам нужно, не только позволит вам понять, где есть пробелы, но и поможет определить, какая информация может быть консолидирована, устранена или улучшена, что поможет вам дополнительно уточнить ваши требования и многое другое. ваш путь принятия решений, которые поддерживают бизнес.
3. Распределите работу и ресурсы между отделами. Поддерживать цифровые инициативы и работать над улучшением взаимодействия между отделами. Как сейчас общаются команды? Это эффективно? Сколько времени потрачено зря? Рассмотрите подход, который позволяет людям работать с инструментами, которые им наиболее удобны для выполнения работы, и в то же время устранять разрозненность для улучшения совместной работы.

Проработав эти 3 шага, ваша организация будет лучше подготовлена ​​не только к пониманию текущего состояния, но и к тому, чтобы помочь вам оценить, где вам нужно быть. Для получения дополнительной информации загрузите технический документ Ventana Research, обязательно ознакомьтесь с оставшимися блогами этой серии, перечисленными ниже:

Написано Лейной О’Куинн Старшим специалистом по контент-стратегии

Лейна О’Куинн является сертифицированным Scrum Master и сертифицированный SAFe Agilist. Она руководит стратегией блога Planview более 7 лет. Она пишет о портфолио и управлении ресурсами, бережливой и гибкой доставке, совместной работе над проектами, управлении инновациями и архитектуре предприятия.У нее более 15 лет опыта написания статей о технологиях, отраслевых тенденциях и передовых методах. Она получила степень бакалавра наук в области бизнеса со специализацией в маркетинге.

Как понять вашу текущую корпоративную культуру

Готовы ли вы взглянуть на культуру, существующую в вашей организации? Ваша оценка вашей культуры может сделать вас счастливыми; ваша культурная оценка может вас расстроить. Независимо от того, что ваша оценка культуры учит вас о рабочей среде, которую вы обеспечиваете своим сотрудникам, ваша культура такова, какова она есть.

Чтобы изменить свою культуру, улучшить свою культуру, извлечь выгоду из своей культуры, вам необходимо увидеть и понять существующую культуру. К лучшему или к худшему, ваша существующая культура поддерживает вас в достижении миссии и целей вашей организации, а ваша культура — нет.

Но вы не знаете ответа на этот вопрос, пока не уделите время оценке своей существующей культуры. Вперед и сделайте первый шаг.

Задача оценки внутренней культуры

Людям сложно оценить и понять свою культуру.Когда люди работают каждый день, многие проявления культуры становятся почти незаметными. Оценка вашей организационной культуры во многом похожа на попытку научить кого-то завязывать шнурки. Вы привыкли просто делать это.

После того, как вы годами и годами завязываете себе обувь каждый день, трудно описать этот процесс другому человеку.

Таким образом, ваше полное знакомство с вашим окружением, взаимодействием ваших коллег, проведением собраний, взаимодействием членов команды и артефактами в офисах и кабинах потребует от вас сделать шаг назад и взглянуть на свое рабочее место новыми глазами.

Как понять свою нынешнюю культуру

Вы можете получить представление о вашей нынешней культуре несколькими способами. Чтобы участвовать в оценке вашей культуры, вы должны:

Постарайтесь стать беспристрастным наблюдателем за своей культурой в действии.

Взгляните на сотрудников и их взаимодействие в вашей организации глазами постороннего. Представьте, что вы антрополог, наблюдающий за группой, которую никогда раньше не видели.

Задайте себе такие вопросы, как: как люди взаимодействуют друг с другом? Как разрешаются конфликты (и есть ли конфликты)? Как руководители высшего звена взаимодействуют с руководителями среднего звена и сотрудниками? Как менеджеры среднего звена взаимодействуют с подчиненными?

Следите за эмоциями.

Эмоции — это указатели ценностей. Люди не волнуются и не расстраиваются из-за того, что для них неважно. Внимательно исследуйте конфликты по той же причине. Люди кажутся заинтересованными, интерактивными, взволнованными, счастливыми, дружелюбными, угрюмыми или замкнутыми? Они улыбаются и общаются с вами, когда вы проходите мимо их столов?

Посмотрите на объекты и артефакты сотрудников.

Люди склонны выставлять предметы и артефакты, которые сидят на их столах и висят на стенах. Обратите внимание на места общего пользования и расстановку мебели.Они интерактивны или бесплодны? В одной запомнившейся компании нескольким консультантам, прогуливающимся по кабинкам, поразила стерильность окружающей среды — никаких семейных фотографий, растений, безделушек, настольных принадлежностей или игрушек.

Президент компании проинформировал приехавших консультантов в частном порядке и в условиях строгой конфиденциальности, что он закрывает компанию в начале месяца — и он не хотел, чтобы сотрудники знали. Консультанты сообщили ему, что сотрудники уже знали.Их пустые рабочие места были подтверждением этого знания. Они уже взяли все важное в свои дома.

Ищите то, чего там нет.

Наблюдая за сотрудниками и взаимодействуя с ними, обращайте внимание на то, чего нет. Если никто не упоминает что-то, что вы считаете важным (например, клиенты или ожидаемый рост продаж), это интересная информация. Это поможет вам понять культуру вашей организации. О чем не говорят сотрудники, о чем вы ожидали бы стать частью их разговора? Какие истории они рассказывают?

Оцените свою организационную культуру

Вы можете оценить текущую корпоративную культуру несколькими способами.Эта оценка культуры может включать прогулки, проведение интервью с сотрудниками или использование инструмента оценки культуры.

Примите участие в культурной прогулке:

Один из способов понаблюдать за культурой в вашей организации — это прогуляться по зданию и посмотреть на некоторые физические признаки культуры.

• Как распределяется место? Где расположены офисы?
• Сколько места и кому отведено? Где находятся люди?
• Что вывешивается на досках объявлений или висит на стенах?
• Что изображено на столах или в других частях здания? В рабочих группах? В шкафчиках или шкафах?
• Как используются общие части?
• Что люди пишут друг другу? Что сказано в служебных записках или по электронной почте? Каков тон сообщений (формальный или неформальный, приятный или враждебный и т. Д.))? Как часто люди общаются друг с другом? Все ли общение написано или люди общаются устно?
• Какое взаимодействие между сотрудниками вы видите? Сколько эмоций выражается во время взаимодействия?

Это лишь некоторые из вопросов, на которые нужно ответить, когда вы наблюдаете и оцениваете свою организационную культуру. Часто совершайте культурные прогулки, чтобы понаблюдать за своей организационной культурой в действии. Вы достигнете точки, когда сможете оценить и почувствовать тонкие различия с течением времени.

Культура Интервью:

Еще один способ понять культуру вашей организации — опросить ваших сотрудников в небольших группах. Во время интервью наблюдать за поведением и моделями взаимодействия людей так же важно, как и слышать, что они говорят о культуре.

Поскольку людям обычно сложно выразить словами, на что похожа культура, вы получите больше информации, задав косвенные вопросы. Ниже приведены примеры косвенных вопросов, которые вы можете задать во время интервью по культуре.

• Что бы вы сказали другу о своей организации, если бы он начал здесь работать?
• Что вы больше всего хотели бы изменить в этой организации?
• Кто здесь герой? Почему?
• Что вы скажете о своей компании, когда нанимаете друзей или знакомых, чтобы они работали здесь?
• Какая ваша любимая характеристика присутствует в вашей компании?
• Какие люди терпят неудачу в вашей организации?
• Какой вопрос вы больше всего задаете кандидату на работу в вашей компании?

Исследования культуры:

Письменные опросы, проводимые людьми в организации, также могут предоставить информацию об организационной культуре.Важно создать или выбрать опрос, используя информацию, собранную во время культурной прогулки и собеседований по культуре.

Вы можете приобрести опрос или разработать его индивидуально. В готовом обзоре могут быть интересные вопросы; у него также могут быть вопросы, не относящиеся к вашей организации. Однако он использовался в ряде других организаций, поэтому вопросы могут быть надежными и подтвержденными.

Итог

Это способы, с помощью которых вы можете наблюдать и понимать свою организационную культуру.Результаты вашей оценки вашей организационной культуры подскажут, что делать больше, меньше, останавливаться или начинать. Результаты вашей оценки организационной культуры либо подтвердят эффективность вашей культуры, либо послужат стимулом для изменения вашей организационной культуры.

Подробнее об организационной культуре и изменении культуры

• Вы можете сознательно выбирать корпоративную культуру
• Как воплотить ценности в жизнь в вашей организации

Просмотр сведений о вашей организации

AWS Organizations представляет новую версию Organizations консоль управления. Вы можете переключаться между старой и новой консолью, выбор ссылку в полях уведомлений в верхней части консоли. Мы рекомендуем вам попробовать новый версия и Поделитесь с нами вашими мыслями. Нам нужны ваши отзывы и мы читаем каждую заявку.

Вы можете выполнить следующие задачи, чтобы просмотреть подробную информацию об элементах вашего организация.

Просмотр сведений об организации из учетная запись управления

Когда вы входите в учетную запись управления организации в консоли AWS Organizations, вы может просмотреть подробную информацию об организации.

Для просмотра сведений об организации у вас должны быть следующие разрешение:

Старая консоль

Для просмотра сведений о вашей организации

1. Войдите в консоль AWS Organizations. Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Выберите вкладку Настройки .На этой вкладке отображаются сведения о организации, включая идентификатор организации и имя учетной записи и адрес электронной почты, присвоенный руководству организации учетная запись.

Новая консоль

Для просмотра сведений о вашей организации

1. Войдите в консоль AWS Organizations.Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Перейдите на страницу Настройки .На этой странице отображаются подробности об организации, включая идентификатор организации и имя учетной записи и адрес электронной почты, назначенные организации учетная запись управления.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Для просмотра сведений о вашей организации

Вы можете использовать одну из следующих команд для просмотра сведений о организация:

• Интерфейс командной строки AWS: описание организации AWS

  В следующем примере показана информация, включенная в вывод этой команды.

     $   AWS организации описание-организация  
  {
      "Организация": {
          "Id": "o-aa111bb222",
          "Арн": "арн: aws: организации :: 123456789012: организация / o-aa111bb222",
          "FeatureSet": "ВСЕ",
          "MasterAccountArn": "arn: aws: organization :: 128716708097: account / o-aa111bb222 / 123456789012",
          "MasterAccountId": "123456789012",
          "MasterAccountEmail": "admin @ example.com ",
          "AvailablePolicyTypes": [... УСТАРЕЛО - НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ...]
      }
  }   

  Поле AvailablePolicyTypes устарело и не содержит точной информации о включенных политиках в вашей организации. Чтобы увидеть точный и полный список типы политик, которые фактически включены для организации, используйте команда ListRoots , как описано в интерфейсе командной строки AWS часть следующего раздела.

• SDK AWS: DescribeOrganization

Просмотр подробностей о руте

Когда вы входите в учетную запись управления организации в консоли AWS Organizations, вы может просматривать сведения о корне.

Для просмотра сведений о корне у вас должны быть следующие разрешения:

Корень — это самый верхний контейнер в иерархии организационных единиц (OU) и обычно ведет себя как OU.Однако, поскольку контейнер находится на самом верху иерархии, изменения в корне влияют на все остальные подразделения и каждую учетную запись AWS в организация.

Старая консоль

Для просмотра деталей корень

1. Войдите в консоль AWS Organizations. Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. На вкладке Accounts выберите Root OU (его название, а не переключатель).

3. Появится и отобразится страница сведений о корне . детали корня.

Новая консоль

Для просмотра деталей корень

1. Войдите в консоль AWS Organizations.Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Перейдите на страницу Аккаунты AWS и выберите Root OU (его имя, а не переключатель).

3. Появится и отобразится страница сведений о корне . детали корня.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Для просмотра подробностей рут

Для просмотра сведений о корне можно использовать одну из следующих команд:

• Интерфейс командной строки AWS: aws список организаций

  В следующем примере показано, как получить подробную информацию о root, включая типы политик, которые в настоящее время включены в организация:

     $   список организаций aws  
  {
      "Корни": [
          {
              «Id»: «r-a1b2»,
              "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: root / o-aa111bb222 / r-a1b2",
              «Имя»: «Корень»,
              "PolicyTypes": [
                  {
                      «Тип»: «BACKUP_POLICY»,
                      «Статус»: «ВКЛЮЧЕНО»
                  }
              ]
          }
      ]
  }   

• Пакеты SDK AWS: ListRoots

Просмотр сведений об OU

Когда вы входите в учетную запись управления организации в консоли AWS Organizations, вы может просматривать сведения о подразделениях в вашей организации.

Для просмотра сведений об организационной единице (OU) у вас должны быть следующие разрешения:

• организаций: Опишите организационное подразделение

• организаций: DescribeOrganization — требуется только при использовании консоли «Организации».

• организаций: ListOrganizationsUnitsForParent — требуется только при использовании консоли организаций

• организаций: ListRoots — требуется только при использовании консоли организаций

Старая консоль

Для просмотра сведений о OU

1. Войдите в консоль AWS Organizations. Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Перейдите на вкладку Организовать учетные записи , а затем выберите имя OU (а не переключатель), которое вы хотите изучить.Если OU который вы хотите, является дочерним по отношению к другому OU, перейдите к нему, выбрав имя подразделения, чтобы увидеть тех, кто находится на следующем уровне иерархии. Повторяйте, пока не найдете нужное подразделение.

   Сведения об организационном подразделении Поле показывает информация о OU.

Новая консоль

Для просмотра сведений о OU

1. Войдите в консоль AWS Organizations. Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. На странице аккаунтов AWS выберите имя OU (не его радио кнопку), которую вы хотите изучить.Если OU, которое вы хотите, является дочерним другого подразделения, выберите значок треугольника рядом с его родительским подразделением, чтобы разверните его и увидите тех, кто находится на следующем уровне иерархии. Повторение пока вы не найдете нужное OU.

   Сведения об организационном подразделении Поле показывает информация о OU.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Для просмотра сведений о OU

Для просмотра сведений об OU можно использовать следующие команды:

• Интерфейс командной строки AWS, пакеты SDK AWS:

  В следующем примере показано, как найти идентификатор в OU с помощью AWS CLI. Вы найдете идентификатор подразделения, пройдя по иерархии, начиная с команду list-root , а затем выполните список-потомков в корне и итеративно на каждом его дочерних элементов, пока вы не найдете тот, который вам нужен.

     $   список организаций aws  
  {
      "Корни": [
          {
              «Id»: «r-a1b2»,
              "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: root / o-aa111bb222 / r-a1b2",
              «Имя»: «Корень»,
              "PolicyTypes": []
          }
      ]
  } 
    $   aws organization list-children --parent-id r-a1b2 --child-type ORGANIZATIONAL_UNIT  
  {
      "Дети": [
          {
              "Id": "ou-a1b2-f6g7h211",
              «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ_БЛОК»
          }
      ]
  }   

  После получения идентификатора подразделения следующий пример показывает, как получить подробную информацию о OU.

     $   aws организаций описать организационную единицу - идентификатор организационной единицы ou-a1b2-f6g7h211  
  {
      "Организационная единица": {
          "Id": "ou-a1b2-f6g7h211",
          "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: ou / o-aa111bb222 / ou-a1b2-f6g7h211",
          «Название»: «Производство-Приложения»
      }
  }   

• SDK AWS:

Просмотр сведений об аккаунте

Когда вы входите в учетную запись управления организации в консоли AWS Organizations, вы может просматривать сведения о ваших учетных записях.

Для просмотра сведений об учетной записи AWS у вас должны быть следующие разрешения:

• организаций: DescribeAccount

• организаций: DescribeOrganization — требуется только при использовании консоли «Организации».

• организаций: ListAccounts — требуется только при использовании консоли организаций

Старая консоль

Для просмотра сведений об AWS счет

1. Войдите в консоль AWS Organizations. Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. На вкладке Accounts выберите название имени учетную запись (а не ее флажок), которую вы хотите проверить.

   На панели сведений справа отображается информация о учетная запись.

Новая консоль

Для просмотра сведений об AWS счет

1. Войдите в консоль AWS Organizations.Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Перейдите на страницу Аккаунты AWS и выберите имя для имени учетной записи (а не радиокнопки), которую вы хотите проверить.Если учетная запись, которую вы хотите, является дочерней по отношению к OU, возможно, вам придется выберите значок треугольника рядом с OU, чтобы развернуть его и увидеть его дочерние элементы. Повторяйте, пока не найдете учетную запись.

   В поле Сведения о счете отображается информация об аккаунте.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Для просмотра сведений об учетной записи AWS

Вы можете использовать следующие команды для просмотра деталей учетная запись:

• Интерфейс командной строки AWS:

  Обе команды возвращают одинаковые данные для каждой учетной записи, включенной в ответ.

  В следующем примере показано, как получить подробную информацию о указанный аккаунт.

     $   aws организаций описать-аккаунт --account-id 123456789012  
  
  {
      "Счет": {
          "Id": "123456789012",
          "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: account / o-aa111bb222 / 123456789012",
          "Электронная почта": "admin @ example.com ",
          "Имя": "Управляющий аккаунт организации Example.com",
          «Статус»: «АКТИВНО»,
          "JoinedMethod": "ПРИГЛАШЕНЫ",
          "JoinedTimestamp": "2020-11-20T09: 04: 20.346000-08: 00"
      }
  }   

• SDK AWS:

Просмотр сведений о политике

Когда вы входите в учетную запись управления организации в консоли AWS Organizations, вы можете просмотреть подробную информацию о вашей политике.

Для просмотра сведений о политике у вас должны быть следующие разрешения:

Старая консоль

Для просмотра сведений о политика

1. Войдите в консоль AWS Organizations.Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Выберите вкладку Политики , а затем выберите тип политики для политика, которую вы хотите изучить.

3. Выберите политику, которую хотите изучить.

   Некоторые подробности отображаются на панели подробностей на дальней верно.

4. Более подробную информацию можно получить, выбрав Просмотр Подробнее кнопка.

   На странице Подробности политики вы можете просмотреть всю информацию о политике, включая JSON текст политики, а также список подразделений и учетных записей, к которым применяется политика. прикреплен к.

Новая консоль

Для просмотра сведений о политика

1. Войдите в консоль AWS Organizations. Вы должны войти как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. Выполните одно из следующих действий:

   • Перейдите на страницу Политики и выберите тип политики для политики, которую вы хотите изучить.

   • Перейдите на страницу учетных записей AWS , затем перейдите к организационной единице. или учетная запись, к которой привязана политика.Наконец, выберите вкладка Policies , чтобы увидеть список прилагаемые политики.

3. Выберите имя политики (не переключатель).

   На странице Подробности политики вы можете просмотреть всю информацию о политике, включая JSON текст политики, а также список подразделений и учетных записей, к которым применяется политика. прикреплен к.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Для просмотра деталей политики

Вы можете использовать одну из следующих команд для просмотра сведений о политика:

• Интерфейс командной строки AWS:

  В следующем примере показано, как найти идентификатор политики политику, которую вы хотите изучить. Вы должны указать тип политики и команда возвращает все политики только этого типа.

     $   список-политик организаций aws --filter BACKUP_POLICY  
  {
      «Политики»: [
          {
              "Id": "p-i9j8k7l6m5",
              "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: policy / o-aa111bb222 / backup_policy / p-i9j8k7l6m5",
              "Name": "test-backup-policy",
              "Описание": "описание-политики-теста",
              «Тип»: «BACKUP_POLICY»,
              "AwsManaged": ложь
          }
      ]
  }   

  Ответ содержит все подробности, кроме политики JSON. документ.

  В следующем примере показано, как получить сведения только о указанная политика, включая документ политики JSON.

     $   список-политик организаций aws --policy-id p-i9j8k7l6m5  
  {
      «Политики»: [
          {
              "Id": "p-i9j8k7l6m5",
              "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: policy / o-aa111bb222 / backup_policy / p-i9j8k7l6m5",
              "Name": "test-backup-policy",
              "Описание": "описание-политики-теста",
              «Тип»: «BACKUP_POLICY»,
              "AwsManaged": ложь
          },
          "Content": "{\" планы \ ": {\" My-Backup-Plan \ ": {\" регионы \ ": {\" @@ assign \ ": [\" us-west-2 \ "] }, \ "rules \": {\ "My-Backup-Rule \"
                     : {\ "target_backup_vault_name \": {\ "@@ assign \": \ "My-Primary-Backup-Vault \"}}}, \ "selection \": {\ "tags \": {
                     \ "My-Backup-Plan-Resource-Assignment \": {\ "iam_role_arn \": {\ "@@ assign \": \ "arn: aws: iam :: $ account: role /
                     Моя резервная роль \ "}, \" tag_key \ ": {\" @@ assign \ ": \" Stage \ "}, \" tag_value \ ": {\" @@ assign \ ": [\" Производство \ "]}}}}}}}"
      ]
  }   

• SDK AWS:

Эффективная организация: пять вопросов для преобразования лидерства в сильное руководство

«Слишком много людей участвует в принятии каждого решения. «
«Персонал жалуется на нечеткие и меняющиеся приоритеты».
«В рядах руководства нет скамейки запасных, чтобы брать на себя новые задачи».
«Персонал дублирует работу и заново изобретает существующие процессы».

Подобные организационные недостатки слишком хорошо знакомы лидерам некоммерческих организаций. И они имеют высокую цену: меньший потенциал для достижения прогресса в решении важных социальных проблем и возможностей, которые некоммерческие организации стремятся решить.

Проще говоря, эффективные организации приносят результаты.Эта связь была хорошо задокументирована в коммерческом секторе, где высокоэффективные организации демонстрируют превосходные рыночные показатели перед менее эффективными коллегами. Мы снова и снова наблюдаем ту же связь между эффективностью и производительностью в нашей работе с более чем 200 некоммерческими организациями. Имея ссылку, для руководителей некоммерческих организаций критически важно оценить эффективность своих организаций и более целенаправленно улучшать ее.

Как некоммерческие организации могут стать более эффективными? По нашему опыту и в соответствии с организационными исследованиями Bain & Company, Inc.Чтобы быть полностью эффективной, организация должна продемонстрировать силу в каждой из следующих областей: лидерство, принятие решений и структура, люди, рабочие процессы и системы, а также культура. Как показано на Приложении 1, эти элементы взаимосвязаны; сила в одной области, компенсируемая слабостью в другой, не приводит к устойчивому улучшению. Чтобы создать высокоэффективную организацию, все пять элементов должны быть сильными.

Наши диагностические исследования 42 некоммерческих организаций показывают, что у некоммерческих организаций есть значительные возможности для повышения своей организационной эффективности по всем пяти категориям.[2] Хотя многие некоммерческие организации обязаны своим начальным успехом дальновидному лидерству, только систематическое развитие каждой из этих пяти областей приведет к управленческой силе, необходимой для поддержания роста и результатов. Организациям необходимо устанавливать и сообщать четкие приоритеты, четко определять роли и обязанности, создавать четкие связи между подразделениями организации и развивать талантливых людей, которых они привлекают, иначе они не смогут полностью реализовать свой потенциал для воздействия.

В этой статье мы более подробно представляем результаты нашего опроса и предлагаем конкретные управленческие советы по укреплению пяти основных организационных элементов в стремлении стать более эффективной организацией.

Связь между эффективностью организации и результатами Отсутствие единой системы измерения эффективности в некоммерческом секторе затрудняет количественное доказательство связи между организационной эффективностью и результатами. Однако в коммерческом мире такая оценка возможна с помощью таких барометров, как прибыльность и акционерная стоимость. Рассмотрим исследование Bain & Company, коммерческой консалтинговой фирмы.

В 2003 году Bain опросил более 500 компаний об их организационной эффективности, а также измерил рыночные показатели этих компаний. Восемьдесят процентов респондентов из числа «самых сильных финансовых компаний» оценили свои компании как «высокоэффективные», и только 14 процентов от общего числа респондентов сделали это. [3] Bain также разработал подробный диагностический опрос для оценки эффективности компаний в пяти областях: лидерство, принятие решений и структура, люди, рабочие процессы и системы, а также культура. Большая часть респондентов из небольшой высокопроизводительной группы дали своим компаниям гораздо лучшие оценки по всем направлениям, чем их коллеги с более средними показателями.

Уроки, извлеченные из исследования Bain, очевидны: эффективные организации приносят результаты, и требуется сила по всем пяти элементам. Наш опыт работы с некоммерческими организациями неоднократно подтверждал это.

Комната для улучшения

Связь между организационной эффективностью и результатами делает упор на понимание того, как некоммерческие организации функционируют в организационном плане. Чтобы прояснить эту точку зрения, мы адаптировали организационный диагностический опрос Bain, задав аналогичные вопросы, разработанные для оценки силы некоммерческих организаций в каждой из пяти категорий, которые выделяют высокопроизводительные компании.На момент написания этой статьи мы провели диагностику в более чем 40 некоммерческих организациях с годовым бюджетом от менее 5 миллионов долларов до примерно 200 миллионов долларов.

Наш анализ показывает, что, хотя некоммерческие организации обладают некоторыми огромными организационными активами, слабые места в других областях не позволяют им полностью реализовать свой потенциал воздействия. (См. Таблицу 2, где показано, как баллы респондентов по различным параметрам сравниваются с общим средним значением по всем параметрам.) Короче говоря, существуют значительные возможности для улучшения.Ответы на диагностический опрос нарисовали такую ​​картину:

• Лидерство: Лидеры некоммерческих организаций имеют тенденцию формировать сильное видение и создавать сильные команды. Однако эти же лидеры, похоже, менее эффективны в преобразовании убедительного видения в набор четких целей и соответствующих приоритетов. Они еще менее эффективны в распределении приоритетов в своей организации.
• Принятие решений и структура: Способность людей координировать свои действия и хорошо работать вместе вне границ организации — это область, в которой некоммерческие организации обычно сталкиваются с трудностями.Роли и процессы принятия решений также кажутся значительным недостатком.
• Людей: Некоммерческие организации привлекают талантливых специалистов и преуспевают в размещении нужных людей на нужных должностях. Однако эти сотрудники не считают, что их работа хорошо согласуется с приоритетами организации. Более того, организации в среднем испытывают трудности с оценкой, развитием и вознаграждением персонала в соответствии с приоритетами организации. Этот вывод неудивителен, учитывая, что лидерские качества выставляют приоритеты и сообщают о них.Более того, некоммерческие организации в целом, как представляется, недостаточно подготовлены к смене руководства и преемственности; эта область оказалась самой большой слабостью в целом.
• Рабочие процессы и системы: Сотрудники некоммерческих организаций, как с программной, так и с административной стороны, кажутся квалифицированными и мотивированными. Однако условия труда снижают их эффективность. В частности, нечетко определены рабочие процессы и не хватает ресурсов. Хотя этот последний момент не получил четкого отражения в данных опроса, в нашей работе с некоммерческими организациями условия труда неоднократно возникают как серьезное препятствие.
• Культура: Культура — явная сила. Интересно, однако, что способность выполнять изменения — это слабость. Этот вывод может также коррелировать с относительно низким показателем лидерства в расстановке приоритетов. Лидеры некоммерческих организаций не могут эффективно изменить направление своих организаций, если они не знают, каковы их приоритеты и чего они хотят добиться от этого изменения.

Эти выводы согласуются с нашим опытом работы со многими некоммерческими организациями и наблюдения за ними: а именно, по большей части, они сильно руководствуются, но не контролируются.Во многих некоммерческих организациях есть вдохновляющие и дальновидные лидеры, которые привлекают трудолюбивых людей, страстно увлеченных своим делом. Однако этим лидерам часто бывает трудно внедрить и систематизировать механизмы, которые помогли бы этим высокомотивированным людям быть максимально продуктивными. Хорошие менеджеры знают, как поддерживать дисциплину, структуру и процесс, и именно в этом некоммерческим организациям, кажется, больше всего не хватает.

Повышение эффективности

Таким образом, ключом к повышению эффективности является инвестирование в управленческие возможности — короче говоря, переезд в такое место, где некоммерческая организация не только находится под сильным руководством, но и под сильным управлением.Как уже отмечалось, наше исследование показывает, что некоммерческим организациям необходимо применять целостный подход к повышению эффективности, укрепляя управленческие возможности по всем направлениям. Лучше всего начать с тех областей, которые, как показали наши исследования, наиболее уязвимы. Следующие пять наборов вопросов могут помочь руководству организации оценить эти области и установить целенаправленный курс на улучшение. Учитывая, что многие вопросы, освещенные данными нашего опроса, связаны с неясными или плохо освещенными стратегическими приоритетами, мы рекомендуем начать с этой задачи.

1. Четко ли мы сформулировали

стратегических приоритетов , которые позволят нашей организации достичь желаемого результата в течение следующих нескольких лет? Достаточно ли четко мы изложили нашу стратегию, чтобы все в организации понимали, куда мы идем, почему и как мы туда доберемся? Четкие приоритеты — это «северная звезда», по которой организация может согласовывать своих сотрудников, структуру и процессы, а также строить свою культуру. Когда лидер организации устанавливает четкие приоритеты, он или она, по сути, определяет, как будет выглядеть «успех».С учетом этой цели становится легче определить, какие программы или инициативы важны, а какие нет, и соответствующим образом распределить ресурсы.

Возьмем, к примеру, организацию, которая обслуживает учащихся, которым грозит опасность бросить школу. Где эта организация проводит черту в плане обслуживания этих молодых людей? Что, если появится возможность помочь недавно бросившим школу вернуться в школу? Или помочь младшим школьникам выйти из категории «подверженных риску» до поступления в среднюю школу? Или чтобы укрепить домашнюю жизнь этих студентов? Если руководство не определило и не сообщило о том, что является наиболее важным, может быть сложно наметить курс перед лицом таких вариантов.

Один из способов определить, есть ли у вашей организации четкие приоритеты, — это попросить каждого члена высшего руководства составить список из пяти основных приоритетов на следующие один-три года. Сравнив списки, вы сможете увидеть, находятся ли члены команды на одной странице. Если да, то затем вы захотите определить, хорошо ли распределены приоритеты во всей организации. Чтобы начать это выяснять, попросите репрезентативную выборку менеджеров на более низком уровне выполнить то же самое.Эти простые упражнения помогут вам определить, заключается ли ваша задача в уточнении приоритетов или вам нужно поработать над сообщением о приоритетах, чтобы обеспечить соответствие с ними.

2. С учетом приоритетов организации, какие

решений действительно важны? Ясно ли, кто несет ответственность (и у кого есть полномочия) принимать эти решения? С четко обозначенными приоритетами приходят более последовательные решения, поскольку лица, принимающие решения в организации, руководствуются одним и тем же компасом.Тем не менее, часто остается достаточно места для уточнения самого процесса принятия решений. Четко определенный процесс принятия решений приводит к более эффективным, оперативным и прозрачным решениям с меньшим количеством путаницы в ролях и, следовательно, меньшим количеством конфликтов.

Создание и внедрение надежного процесса принятия решений — дело сложное, и с ним трудно справиться. Таким образом, может быть полезно использовать инструмент управления, специально разработанный, чтобы помочь руководителям организации распутать процесс принятия решений, уточнить роли и обязанности и установить четкие ожидания в отношении принятия решений в будущем.Процесс использования такого инструмента может помочь лидерам отказаться от предвзятых представлений о структуре и более полно использовать целостный подход к своей организации.

Национальная группа руководителей в Омахе, штат Небраска, Мальс-Таун, например, использовала инструмент под названием RAPID®, чтобы прояснить процесс принятия решений между национальной штаб-квартирой и руководителями программ на местах. [4] Исторически процесс принятия решений был высоко централизованным: небольшая группа людей в центральном офисе принимала множество решений о местных операциях — от найма до повышения заработной платы и покупки мебели.Однако по мере того, как Boys Town продолжал расширять свои услуги, этот подход больше не работал.

При участии менеджеров по всей организации внутренняя проектная группа работала с руководством национального офиса над составлением матрицы, в которой классифицировались типы решений, с которыми сталкивались местные лидеры в Boys Town, и устанавливались границы полномочий и ответственности за принятие решений в будущем. Этот процесс помог организации довести процесс принятия решений до нужного уровня и прояснить, когда и как следует задействовать национальный офис.

3. Кто в нашей организации должен работать в тесном контакте для достижения этих приоритетов, и позволяет ли им наша структура

сделать это? Определение работы, которая имеет решающее значение для достижения приоритетов организации, кто выполняет эту работу и как она обеспечивает желаемые результаты, помогает выявить, каким людям необходимо работать вместе и, в конечном итоге, облегчает ли их работу текущая структура.

Эксперты по организационному дизайну в коммерческом и некоммерческом секторах одинаково говорят о «группировке и связывании» работы.Они обнаружили, что большинство руководящих команд уделяют много внимания тому, как сгруппирована работа: например, в зависимости от географического положения, продуктовых линейок или функциональных областей, таких как финансы или человеческие ресурсы. Однако большинство из них уделяет меньше внимания тому, как людям необходимо работать вместе в этих группах, и, таким образом, не может создать структурные механизмы, которые могут облегчить такую ​​координацию. Без этих механизмов люди в конечном итоге работают изолированно. Последствия варьируются от потраченного впустую времени (поскольку люди пытаются найти информацию, которая им недоступна), до некачественной работы (когда не используются правильные исходные данные) и до плохого выполнения (поскольку заинтересованные стороны, критически важные для реализации, не покупают в).

Чтобы помочь людям более эффективно работать вместе в отделах или группах, начните с определения критических областей, в которых выполняется такая работа. Затем сузьте этот список до областей, которые связаны с высшими приоритетами организации. Вооружившись этой информацией, создание явных механизмов связывания становится более управляемой задачей. Некоторые организации используют кросс-функциональные рабочие группы. Другие используют сотрудников для связи между отделами — например, просят финансового менеджера поработать с определенной программой.

4. Есть ли у нас нужных людей и возможностей для достижения наших приоритетов, и чувствуют ли наши люди, что их цели и меры согласуются с этими приоритетами? Один из способов оценить и улучшить эффективность ваших сотрудников — это определить, насколько они соответствуют приоритетам организации. Для каждого приоритета определите, кто над ним работает, и сравните его с более низкими приоритетами. Спросите себя, достаточно ли у меня людей против важных вещей? Отличаются ли мои лучшие люди от того, что имеет наибольшее значение? Забрал ли я у этих людей более низкую приоритетную работу, чтобы я был уверен, что они добьются успеха? Это может быть особенно важно во времена перемен, будь то перегруппировка после увольнений или выход на траекторию роста.Это времена, когда члены управленческой команды, как правило, берут на себя новые обязанности, иногда чрезмерно расширяя свои возможности и не имея достаточных ресурсов для критически важных областей.

Также важно поддерживать связь с приоритетами высокого уровня организации при постановке индивидуальных целей производительности и оценке работы персонала. Слишком часто обзоры производительности являются «галочкой». Участникам легче воспринимать отзывы серьезно — и чувствовать ценность процесса — когда индивидуальные цели четко связаны с общими целями организации.Анализ эффективности также должен приводить к действиям, влияющим на планы развития навыков, будущие задания, продвижение по службе и вознаграждения. Рассмотрим пример другой некоммерческой организации, предлагающей услуги наставничества. Руководители сообщили сотрудникам, что приоритеты организации включают увеличение количества наставнических матчей, которые настраивает каждый сотрудник, поддержание качества матчей и балансирование совпадений в простых и сложных сообществах. Однако во время проверки эффективности сотрудники оценивались и вознаграждались только по количеству совпадений — легко поддающейся количественной оценке метрике.Как сказал один менеджер среднего звена: «Сотрудники обычно оказываются в положении, когда им приходится делать выбор между на самом деле хорошо выполнять свою работу и выглядеть хорошо выполняющими свою работу». Когда эта обратная связь была передана старшим руководителям, они изменили процесс, включив данные и качественную обратную связь по этим другим параметрам. Они также начали вознаграждать сотрудников, которые хорошо справились со всеми приоритетами организации. Это изменение способствовало повышению морального духа сотрудников и, как ожидается, приведет к более сбалансированной работе по приоритетам организации.

5. Определили ли мы

рабочие процессы, и инструменты, которые позволят нашим сотрудникам быть эффективными при решении наших главных приоритетов? Время, потраченное на разъяснение и оттачивание рабочих процессов, а также на то, чтобы сделать их понятными и доступными для сотрудников, может сократить количество переделок и переосмыслений. Эти усилия также могут способствовать согласованности и повышению уровня качества. Это золото для любой некоммерческой организации, но оно особенно ценно, когда организация изо всех сил пытается увеличить влияние на ограниченный бюджет или приступает к плану расширения.

Рассмотрим опыт KIPP, чартерной управляющей организации, которая в настоящее время управляет школами в 19 штатах и ​​округе Колумбия. В 2000 году, когда у KIPP было всего две школы (обе с высокими показателями), организация получила крупный грант на тиражирование своих усилий по всей стране. Небольшая команда руководителей KIPP осознала, что для успешного роста им необходимо четко сформулировать рабочие процессы — как программные, так и административные, — которые изначально сделали модель настолько эффективной.Эти процессы включали, например, как создать сильный местный совет, составить бюджет для новой школы и нанять подходящих учителей. Чтобы систематизировать эти процессы, руководители организации задокументировали шаги, которые они предприняли для создания своих первых двух школ. Таким образом они обеспечили, чтобы директорам каждой новой школы KIPP не приходилось тратить время на переосмысление основ модели и, следовательно, они могли уделять больше времени обучению учащихся.

Помимо правильного выполнения процессов, развертывание инструментов и технологий также может повысить эффективность организации.Имея ограниченные средства, многие некоммерческие организации не решаются делать такие инвестиции, но они могут принести огромную прибыль. Рассмотрим одну крупную организацию, обслуживающую молодежь, руководители которой обнаружили, что заполнение необходимой документации после каждого взаимодействия по делу было основным источником стресса для сотрудников. Процесс был трудоемким и требовал много времени. В качестве первого шага к решению проблемы организация протестировала программное обеспечение для распознавания голоса, которое позволяло сотрудникам диктовать свои записи, которые затем автоматически расшифровывались.Программное обеспечение не только вдвое сократило время документирования, но и для сотрудников стало гораздо проще выполнять эту задачу. Фактически, руководители организации считают, что внедрение этой технологии внесло важный вклад в улучшение удержания персонала, повышение качества при одновременном сокращении затрат на найм и обучение.

Прогресс на пути к повышению эффективности организации означает прогресс в увеличении вашего влияния. Какими бы ни были сильные и слабые стороны вашей организации, целенаправленные и комплексные усилия по повышению эффективности будут полезны не только для ваших сотрудников и волонтеров, но, прежде всего, для тех, кому ваша организация стремится служить.

(Кирк Крамер является партнером Bridgespan Group и руководит работой фирмы по повышению организационной эффективности. Партнер Bridgespan Дэниел Стид писал на тему лидерства и управления в некоммерческих организациях.)

У вас хорошо организованная организация?

Для большинства компаний организационный дизайн не является ни наукой, ни искусством; это оксюморон. Организационные структуры редко возникают в результате систематического методического планирования.Скорее, они развиваются со временем, урывками и формируются больше политикой, чем политикой. Беспорядочный характер образовавшихся в результате структур является источником постоянного разочарования для руководителей высшего звена. Стратегические инициативы застопориваются или сбиваются с пути, потому что обязанности фрагментированы или неясны. Торпедные войны — торпеды сотрудничества и обмена знаниями. Многообещающие возможности умирают из-за недостатка внимания со стороны руководства. Чрезмерно сложные структуры, такие как матричные организации, рушатся из-за отсутствия ясности в отношении обязанностей.

Большинство руководителей чувствуют, что их организации не работают хорошо, но немногие знают, как исправить ситуацию. Комплексный редизайн слишком пугает. Во-первых, это чрезвычайно сложно, требуя бесконечного потока компромиссов и переменных. С другой стороны, это вызывает разногласия, часто распадаясь на конфликты личностей и игры за власть. Поэтому, когда возникают проблемы с организационным дизайном, менеджеры часто сосредотачиваются на самых явных недостатках и в процессе делают общую структуру еще более громоздкой и даже менее стратегической.

Чего не хватало, так это практических рамок, которые помогли бы руководителям преодолевать сложности организационной структуры. Именно об этом мы и стремимся рассказать в этой статье. Мы рассмотрели принципы хорошего дизайна, изучили структуры десятков компаний, больших и малых, и наблюдали, как руководители принимают проектные решения. Мы объединили наши выводы в девять тестов организационного дизайна, которые можно использовать либо для оценки существующей структуры, либо для создания новой.Первые четыре теста мы называем тестами на соответствие. Они предоставляют начальный экран для альтернативных вариантов дизайна, показывая, поддерживают ли структуры стратегию компании, кадровый резерв и ситуацию. Следующие пять — это тесты на «хороший дизайн». Они могут помочь компании усовершенствовать перспективный дизайн, обращаясь к потенциальным проблемным областям, включая баланс между полномочиями и контролем. Этот набор тестов поможет вам установить нужное количество иерархии, контроля и процесса — достаточное для бесперебойной работы проекта, но не настолько, чтобы ослабить инициативу, гибкость и сетевое взаимодействие.

Многие тесты и их основные принципы покажутся знакомыми. Их сила заключается не в их новаторстве (мы не пытаемся продвигать новую теорию организации бизнеса), а в их строгости и полноте. Вместе они обеспечивают менеджменту компании структурированный подход к анализу всех ключевых переменных организационного успеха. Индивидуальные дизайнерские решения по-прежнему будут трудными, часто требуя субъективных суждений и жестких компромиссов, но использование структуры поможет сделать обсуждение более рациональным, сместив его с вопросов личности на вопросы стратегии и эффективности.

Правильная установка

1. Тест рыночного преимущества. Направляет ли ваш проект достаточное внимание руководства на ваши источники конкурентного преимущества на каждом рынке?

При формулировании стратегии компания должна задать себе два фундаментальных вопроса: на каких рынках нам следует конкурировать и как мы получим преимущество перед конкурентами на этих рынках? Может показаться очевидным, что эти вопросы также должны определять организационную структуру компании, но многие структуры в конечном итоге препятствуют рыночной стратегии, а не продвигают ее.Некоторые распределяют обязанности таким образом, чтобы отвлечь внимание руководства от целевых клиентов. Другие создают подразделения между подразделениями, что затрудняет их работу, обеспечивая компании конкурентное преимущество. Наказания за такие смещения могут быть огромными.

Таким образом, первый и самый фундаментальный тест дизайна заключается в том, соответствует ли он рыночной стратегии вашей компании. Вам следует начать с определения целевых сегментов рынка. Определения будут различаться в зависимости от того, какая часть вашей организации оценивается.Если бы GE, например, разрабатывала свою общую корпоративную организацию, она бы использовала широкие определения, такие как «авиационные двигатели» или «радиовещание». Но если бы он смотрел только на структуру своего подразделения финансовых услуг, он бы использовал гораздо более узкие определения, вероятно, сочетая определенные направления услуг с конкретными географическими рынками: например, «лизинг самолетов в Европе» или «финансирование дебиторской задолженности в Мексике». Не должно быть споров о соответствующих сегментах рынка; если есть, вам нужно продумать новую стратегию, прежде чем приступить к проектированию.

Затем определите, уделяет ли дизайн достаточно внимания каждому сегменту рынка. Вот наше эмпирическое правило: если отдельное подразделение предназначено для одного сегмента, этому сегменту уделяется достаточно внимания. Если ни одно подразделение не несет ответственности за сегмент, конструкция имеет фатальные ошибки и требует обновления. Часто анализ не так ясен; подразделение может нести ответственность за несколько сегментов. (Это часто случается с небольшими, но быстрорастущими рыночными сегментами.) Вам необходимо тщательно оценивать такие ситуации, делая выводы о том, позволит ли разделение ответственности сосредоточить достаточное внимание на этом сегменте.

Также важно определить, поддерживает ли проект ваши ключевые источники преимущества (например, быстрое внедрение продуктов или низкозатратное производство) и связанные с ними операционные инициативы (запуск продуктов, автоматизация производства). Перечислите эти источники и инициативы и проверьте, как дизайн их учитывает. В идеальном мире у вас было бы одно подразделение или отдел, посвященный каждому источнику и инициативе. В действительности, однако, рыночные преимущества часто требуют координации между подразделениями.Например, вашим источником преимущества в одном сегменте может быть превосходная разработка нового продукта. Для достижения этого преимущества бизнес-подразделению, отвечающему за сегмент, может потребоваться сотрудничество с центральной исследовательской функцией. Или вашим преимуществом может быть экономия на масштабе производства, которая требует скоординированного производства в многочисленных бизнес-подразделениях.

Поскольку сотрудничество между подразделениями всегда труднее управлять, чем сотрудничество внутри подразделений, любой источник преимущества, требующий трансграничных связей, особенно сложных, должен вызывать беспокойство.Вы должны быть уверены, что дизайн позволит руководителям подразделений уделять достаточно внимания поддержанию ссылок. Некоторые компромиссы могут остаться; они будут дополнительно проанализированы с помощью приведенных ниже тестов на хороший дизайн.

2. Тест на преимущество в воспитании детей. Помогает ли ваш дизайн материнской компании увеличивать ценность организации?

Подобно тому, как родители играют разные роли в семьях, головной офис играет разные роли в разных компаниях.Цель этого теста — убедиться, что организационная структура приспособлена для поддержки этих ролей. Во-первых, четко определите и перечислите «родительские предложения» вашей компании — действия на корпоративном уровне, которые приносят реальную ценность для всей компании. Предложения могут включать узкие задачи — например, управление отношениями с правительством — или широкие координирующие роли, такие как поддержание сильного исследовательского потенциала во всех подразделениях. Или они могут повлечь за собой конкретные инициативы, такие как внедрение системы ERP в масштабах компании.(См. Врезку «Как родители создают ценность».)

Затем определите, уделяется ли в проекте достаточное внимание этим задачам и инициативам, создающим добавленную стоимость. Если, например, одна из ключевых ролей родителей заключается в поощрении обмена знаниями между определенной группой подразделений, важно спросить, есть ли в родительском подразделении руководитель, занимающийся этой задачей. Вам также нужно будет внимательно изучить организационные связи между этими подразделениями. Если подразделения расположены в разных подразделениях, может иметь смысл изменить конструкцию, чтобы они стали членами одного подразделения, что значительно упростит совместную работу.Иногда этот тест выявляет трудные компромиссы, которые необходимо сделать. Например, если одним из родительских предложений является стимулирование высокоскоростных инноваций, вам нужно будет решить, имеет ли смысл централизовать НИОКР в корпоративном подразделении или распределить их по бизнес-подразделениям, которые ближе к рынку.

Как недавно обнаружил сельскохозяйственный гигант Cargill, тест на родительские преимущества может помочь компаниям более четко увидеть организационные последствия своих стратегий.Одним из наиболее важных родительских предложений штаб-квартиры Cargill было поощрение большего внимания к общим решениям для клиентов, а не к отдельным продуктам. Когда высшее руководство взглянуло на организацию в этом свете, оно увидело необходимость определенных фундаментальных изменений. Компания Cargill создала новые бизнес-подразделения, более ориентированные на рынок, и объединила их в широкие «платформы» с командами менеджеров, которые могли способствовать скоординированному подходу к отношениям с клиентами и решениям. Платформа Food Applications, например, объединила все предприятия Cargill, которые продают продукты производителям продуктов питания; компании, работающие с фермерами, стали платформой Farmgate.Это упражнение позволило Cargill более четко определить свои родительские предложения и создать организацию, которая их поддерживает.

3. Тест людей. Отражает ли ваш дизайн сильные и слабые стороны и мотивацию ваших сотрудников?

Когда организация работает некорректно, руководители часто сразу обвиняют в «человеческих проблемах». Но это заблуждение. Если организация не соответствует навыкам и взглядам ее членов, проблема заключается в дизайне, а не в людях.Для этого теста сначала посмотрите на своих ключевых игроков — членов высшего руководства и других лиц, которые считаются критически важными для бизнеса. По каждому из них спросите, предусматривает ли план соответствующие обязанности и отношения отчетности и соответствует ли их обязательствам. Если, например, ваш генеральный директор занимается маркетингом, а дизайн фокусирует ее внимание на управлении эффективностью, у вас проблема. Если ваш финансовый директор — практичный, разбирающийся в деталях парень, и в вашем дизайне главный финансовый менеджер в каждом бизнес-подразделении подчиняется главе подразделения, а не ему, вы создаете себе серьезные конфликты.

Теперь посмотрим на ключевые рабочие места в дизайне — должности, которые должны быть заполнены талантливыми людьми, чтобы организация работала хорошо. Как правило, в их число входят главы всех ключевых бизнес-единиц и менеджеры всех функций, участвующих в важнейших отношениях между подразделениями. Есть ли у вас сегодня выдающиеся люди, чтобы укомплектовать эти должности? Есть ли у вас карьерные пути и инициативы по развитию, необходимые для создания и удержания новых талантов на будущее? Если бы вам пришлось искать замену на стороне, смогли бы вы привлечь и нанять их? От дизайна, который не может быть укомплектован грамотными менеджерами, следует отказаться.

Если вы создаете новую структуру, вам также необходимо обратить внимание на проигравших — сотрудников, которые потеряют статус или власть в обновленной организации. Любой редизайн создает проигравших, а неудачники могут проявлять циничность и сопротивление, становясь препятствием для перемен. Вам нужно сделать два трудных суждения. Во-первых, определите, кто из проигравших имеет влияние. Затем решите, что с ними делать — либо купить их поддержку за счет дополнительной компенсации, либо нейтрализовать их влияние, изменив их роли, либо отпустить их.

4. Технико-экономическое обоснование. Учли ли вы все ограничения, которые могут помешать реализации вашего дизайна?

У всех компаний есть ограничения на их способность действовать. Некоторые ограничения, например законы, являются внешними. Другие, например информационные системы, являются внутренними. Поскольку они могут препятствовать или даже блокировать определенные организационные изменения, такие ограничения необходимо идентифицировать и оценивать на ранних этапах разработки. Посмотрите, в частности, на четыре категории:

• Правительственные постановления редко оказывают доминирующее влияние на организационную структуру, но они могут препятствовать определенным элементам дизайна.В некоторых странах, например, невозможно вести бизнес без создания отдельного совместного предприятия с местным партнером. А в сфере коммунальных услуг регулирующие органы часто настаивают на сохранении регулируемой и нерегулируемой коммерческой деятельности в отдельных единицах. Компании, ведущие международные операции, должны особенно внимательно относиться к правовым вопросам.

• Следует внимательно учитывать интересы заинтересованных сторон компании. Крупным акционерам часто приходится соглашаться с важными организационными шагами, а фондовые рынки могут вводить правила — например, ограничения для миноритарных инвесторов — которые имеют организационные последствия.В некоторых компаниях другие заинтересованные стороны, такие как профсоюзы, потребуют голоса при принятии решений.

• Информационные системы компании могут предотвратить определенные организационные изменения. Вы можете, например, захотеть перейти от структуры на основе страны к структуре на основе продукта, но если ваши системы не могут сообщать о производительности по продуктам, вам придется либо переоборудовать их со значительными затратами, либо искать другой вариант дизайна. .

• Корпоративная культура может ограничивать возможность выбора дизайна.Руководители часто обнаруживают это в ситуациях интеграции после слияния, как это было в случае с DaimlerChrysler. Попытайтесь определить первопричины культурных ограничений. Например, если ваша компания может похвастаться сильной культурой производительности, но имеет плохую координацию между подразделениями, причиной может быть система стимулов, которая не предусматривает вознаграждения за сотрудничество. Если ваш редизайн основан на межгрупповых процессах, вам придется изменить систему мотивации, чтобы она работала.

Улучшение дизайна

5.Тест на специальные культуры. Защищает ли ваша конструкция устройства, требующие различных культур?

В большинстве компаний есть определенные подразделения, которые должны поддерживать свою культуру. Им нужно мыслить и работать способами, отличными от преобладающих организационных норм. Примеры могут включать группы разработки новых продуктов, группы электронного бизнеса или функциональные сервисные подразделения. При оценке силы организационной структуры вы должны убедиться, что такая «культура специалистов» достаточно изолирована от остальной части организации.

После того, как вы определили специализацию культуры в своей компании, спросите себя, существует ли опасность доминирования над какой-либо из них. В частности, обратите внимание на дочерние подразделения и родительские подразделения, которым подчиняется специализированное культурное подразделение. Если эти другие единицы разделяют культуру, отличную от культуры специалиста, можно предположить, что культура специалиста находится под угрозой «заражения» доминирующей культурой. Допустим, большая химическая компания разместила подразделение по производству специальных химикатов в подразделении с множеством подразделений по производству сыпучих продуктов, а штаб-квартира подразделения укомплектована в основном руководителями по химическим продуктам.Это потенциальная проблема, для которой необходимо найти решение. Компания Dow Chemical, например, осознала, что ее подразделения по производству специальных химикатов находятся под угрозой доминирования со стороны основных химических культур крупных интегрированных предприятий Dow. Поэтому, когда компания реорганизовалась, она сгруппировала все подразделения по производству специальных химикатов в новое подразделение, отделив их от подразделений по производству сыпучих продуктов.

Когда вы обнаружите, что культура специалиста подвергается риску, сначала поищите способы защитить ее, не меняя базовой структуры.Вы могли бы, например, назначить высокопоставленного корпоративного руководителя ответственным за подразделение, придав ему статус, необходимый для противодействия внешнему влиянию. Или вы можете предоставить подразделению большую автономию, освободив его, скажем, от корпоративной кадровой политики. Или вы можете попытаться решить проблему с помощью коммуникации, рассказав остальной части компании об уникальных целях и требованиях специализированного подразделения. Если вы не можете придумать защитные меры, вам придется изменить дизайн, возможно, переосмыслив способ организации своих бизнес-единиц.

6. Тест трудных звеньев. Предусмотрены ли в вашем проекте решения по координации для соединений между блоками, которые могут быть проблематичными?

Как бы вы ни определяли свои подразделения, вероятно, потребуется некоторое сотрудничество между ними. (См. Врезку «Как подключаются устройства».) Мы обнаружили, что подавляющее большинство этих ссылок лучше всего обрабатывать через самоуправляемую сеть между устройствами. По возможности высшее руководство должно оставить это на усмотрение подразделений, а не навязывать процессы координации сверху вниз.Но этого может быть недостаточно для ссылок, которые создают особые проблемы. Такие «сложные связи», как мы их называем, возникают по многим причинам. Менеджеры в разных подразделениях могут не осознавать преимущества сотрудничества, у них может не быть стимулов для совместной работы или им может просто не хватать навыков и ресурсов для осуществления необходимого сотрудничества. (Более подробное обсуждение см. В статье Майкла Гулда и Эндрю Кэмпбелла «Отчаянные поиски синергии», HBR, сентябрь — октябрь 1998 г.) Какими бы ни были причины, сложные ссылки требуют специально разработанных решений, таких как четко определенный арбитражный процесс для разрешения споров.

Одним из примеров сложной связи является сотрудничество по ценовым решениям между производственными и потребительскими единицами. В корпоративной банковской группе Ситибанка, например, клиентские подразделения, определенные вокруг отраслевых групп, должны работать вместе со специалистами по продуктам в таких областях, как управление денежными средствами, обмен валют и структурированное финансирование. Подразделения клиентов могут захотеть сделать скидку на определенные продукты, чтобы укрепить отношения с клиентами, в то время как их мотивация заключается в сохранении маржи и рентабельности для конкретных продуктов.Конфликт подобного рода может быть разрешен только путем разработки подробных координационных решений. Например, может быть установлен процесс достижения согласия по решениям о ценообразовании с указанием окончательных полномочий. В качестве альтернативы, стимулы и показатели эффективности могут быть изменены для более тесного согласования интересов менеджеров в отношении продуктов и клиентов, либо менеджеру на уровне группы могут быть предоставлены полномочия для арбитража и разрешения споров.

Уточнения базовой структуры не всегда могут быть достаточными для разрешения сложной связи.Типичный пример — это когда соединение приведет к трудно компенсируемым потерям для одного или нескольких блоков (как в программе рационализации оборудования). В этом случае может потребоваться существенная модернизация, например, перевод задействованных подразделений в одно подразделение или создание нового специализированного подразделения. IBM, например, сочла необходимым создать Подразделение глобальных услуг, чтобы добиться достаточной интеграции в предоставлении услуг своим клиентам.

Взятые вместе, тест культуры специалиста и тест сложных связей может помочь высшему руководству составить суждение о том, насколько узко или широко определять обязанности подразделения.Они позволяют дизайну находить подходящий баланс между специализацией и координацией.

7. Тест избыточной иерархии. В вашем дизайне слишком много родительских уровней и единиц?

У крупных компаний может быть много родительских единиц, включая головной офис и различные группы, которые контролируют линейные подразделения, корпоративные функции и географические регионы. Некоторые из этих подразделений могут быть очень небольшими и состоять только из линейного руководителя и финансового руководителя.Другие могут быть большими и сложными, включая многих сотрудников. При оценке организационной структуры наше основное предположение — в пользу децентрализации решений передовыми подразделениями и сохранения решений на более высоких уровнях, только если эти уровни могут добавить ценность. Следовательно, важно определить, нужен ли каждый родительский уровень и, если да, то есть ли у него ресурсы, необходимые для выполнения своей работы.

Во-первых, определите каждый уровень и подразделение в корпоративной иерархии над операционными подразделениями.Затем спросите себя, есть ли у каждого из них четкие и четкие родительские предложения (как описано в тесте родительского преимущества). Если предложения уровня повторяют предложения уровня выше или ниже, один из уровней может быть избыточным, и вам следует хорошенько подумать об его удалении. Мы полагаем, что для покрытия неизбежных затрат и недостатков дополнительного уровня необходимо повысить производительность подотчетных ему подразделений как минимум на 10%. Это практическое правило может облегчить определение того, стоит ли сохранять уровни.Это мощный аргумент против наличия множества уровней: если есть, скажем, три уровня над бизнес-единицами, общая добавленная стоимость родительского воспитания должна быть не менее 30%, чтобы оправдать эти уровни!

Теперь вам нужно определить, есть ли на каждом уровне с убедительными предложениями по воспитанию детей доступ к нужным навыкам и ресурсам. Предположим, например, что у вас есть подразделение, отвечающее за все предприятия в Европе, и его родительское предложение заключается в координации производства и обслуживания клиентов и интеграции функций бэк-офиса в разных странах.Для успеха подразделению потребуются глубокие функциональные знания в области производства, управления крупными клиентами и информационных систем. Если ему не хватает этих навыков, вам нужно будет развить их или изменить некоторые роли и обязанности. Например, координация информационных систем может потребоваться передать бизнес-единицам на уровне страны, которые вместе могут организовать общеевропейский совет системных менеджеров.

Этот тест не требует исчерпывающего анализа или тонких суждений.Цель состоит в том, чтобы выявить серьезные проблемы, а не мелкие. Но даже когда он проводится на высоком уровне, тест избыточной иерархии может дать важные сведения. Многие компании, которые использовали его, нашли способы сократить уровни управления, сократить корпоративные функции и функции подразделений и переориентировать руководителей корпораций и подразделений, чтобы они повышали ценность компании.

8. Тест подотчетности. Поддерживает ли ваш дизайн эффективные средства контроля?

В децентрализованных организациях важна подотчетность за производительность.Цель этого теста — убедиться, что каждое подразделение имеет соответствующие средства контроля за своей работой — средства контроля, которые соответствуют его обязанностям, экономичны в реализации и мотивируют менеджеров.

При оценке подотчетности сосредоточьтесь на двух общих источниках проблем. Во-первых, посмотрите на любые подразделения с разделенными обязанностями, особенно если их сотрудничество обязательно. Например, компания, имеющая как глобальные бизнес-единицы, так и национальные операционные компании, может потребовать, чтобы руководители глобальных продуктов достигли консенсуса с руководителями операционных компаний по таким вопросам, как крупные инвестиции и целевые показатели прибыли.Или от бизнес-единиц может потребоваться использование услуг, предоставляемых корпоративными ИТ-отделами или отделами кадров. Всякий раз, когда родительская компания налагает совместные обязанности таким образом, это снижает подотчетность. Подразделениям становится легко свалить вину за проблемы с производительностью друг друга, а руководству сложно определить, кто виноват.

Во-вторых, сосредоточьтесь на любых единицах, производительность которых трудно измерить, либо из-за отсутствия объективных результатов для сравнения, либо из-за затрат на сбор данных о производительности.Корпоративное подразделение, занимающееся фундаментальными исследованиями, является типичным примером подразделения, для которого сложно, если не невозможно, разработать четкие и простые для сбора показатели эффективности.

По возможности, следует принять меры для подразделений с размытыми обязанностями или нечеткими мерами. Следует разработать более четкие критерии эффективности и более четко определить перекрывающиеся обязанности. Однако часто полное решение невозможно. В таких случаях у родительских менеджеров не будет другого выбора, кроме как полагаться на субъективные суждения об эффективности.Обычно это делает процесс контроля неудовлетворительным, если руководители родительской компании не имеют глубоких операционных знаний о подразделениях, которые они контролируют. Если таких менеджеров нет, возможно, вам придется изменить дизайн.

9. Тест на гибкость. Облегчает ли ваш дизайн разработку новых стратегий и обеспечивает ли гибкость, необходимую для адаптации к изменениям?

Хорошо спроектированная организация гибка как для будущего, так и для настоящего.Он дает компании возможность внедрять инновации и позволяет адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Конечно, для обеспечения инноваций и гибкости требуется нечто большее, чем просто хороший организационный дизайн — для этого также требуются гибкий ум, глубокий талант и надежные ресурсы. Таким образом, этот тест направлен не на определение того, обладает ли компания всеми возможностями, необходимыми для внедрения инноваций и адаптации, а на то, возникнут ли какие-либо серьезные организационные препятствия на пути к будущему.

Начните с того, что соберите группу менеджеров из всей компании, обладающих глубокими знаниями о продуктах и ​​рынках.Попросите их составить список из десяти или около того будущих возможностей, включая пару нестандартных, которые не предусмотрены в текущей стратегии, но отражают те возможности, с которыми компания может столкнуться в будущем. Теперь взгляните на свой дизайн и посмотрите, будет ли он поддерживать или препятствовать реализации каждой возможности. Это, конечно, непростая задача. Нелегко предсказать, как группы людей будут действовать перед лицом гипотетических проблем. Но можно получить приблизительное представление о том, будет ли организация оказывать поддержку, нейтральность или препятствия, и подумать об изменениях, которые уменьшат любые препятствия.Например, в середине 1990-х издатель журнала Emap назвал новые медиа одной из своих будущих возможностей. Осознавая, что его бизнес-подразделения, ориентированные на журналы, не захотят каннибализировать свои существующие франшизы, высшее руководство создало функции развития бизнеса на уровне подразделений, чтобы эти возможности не были упущены.

Если вы обнаружите, что ваш дизайн может препятствовать поиску возможностей, изучите возможные его модификации. Вы можете, например, отложить начальный капитал для новых продуктов или изменить процесс стратегического планирования, чтобы заставить менеджеров тратить время на размышления о потенциальных новых предприятиях.Однако имейте в виду, что возможности являются спекулятивными. Вы не хотите вносить изменения, которые сделают вашу организацию менее способной выполнять текущие бизнес-задачи.

Используйте аналогичный подход при проверке гибкости. Во-первых, определите пять или десять основных организационных изменений, которые могут потребоваться в течение следующих трех-пяти лет. Затем определите те части организации, которые будут сопротивляться изменениям. Очаги сопротивления часто можно найти на уровне высшего руководства, с его жесткой личной преданностью и укоренившимися вотчинами.Это также может происходить из-за тесно интегрированных наборов единиц со сложными отношениями и политиками, которые трудно распутать. Если вы столкнетесь с трудностями, сможете ли вы устранить эти препятствия — например, перераспределив обязанности топ-менеджеров или перейдя в более независимые и автономные бизнес-единицы? Если вы обнаружите, что риск инерции слишком высок, вам нужно подумать об изменении конструкции.

Итерационный процесс

После того, как вы пройдете все тесты, вы, вероятно, внесете ряд незначительных, а может быть, и некоторые серьезные изменения в свой дизайн.(Краткое изложение процесса решения проблем см. На боковой панели «Устранение ошибок».) Вы захотите снова выполнить тесты, чтобы убедиться, что изменения, внесенные для прохождения одного теста, не привели к сбою проекта. любой из других. Предположим, например, что компания обнаруживает сложную связь между своими бизнес-единицами и одной из своих общих корпоративных функций. Чтобы решить эту проблему, он решает, что функция должна выполняться как неформальное совместное предприятие, управляемое всеми бизнес-единицами. Но, возвращаясь к тестам, компания понимает, что бизнес-подразделения разделяют единую культуру, которая сильно отличается от корпоративной.В результате дизайн теперь не проходит тест на специальные культуры. Компании нужно найти другой способ решить проблему трудных ссылок.

Итеративный характер тестов — одна из их сильных сторон. Организационные решения неизбежно сложны, и корректировка одной области может привести к непредвиденным последствиям в совершенно другой области. Чтобы получить лучший дизайн, вам нужно смотреть на вещи в широком смысле, шаг за шагом преодолевая множество компромиссов. Это непростой процесс, но управляемый.И альтернатива — ждать, пока недостатки дизайна обернутся катастрофой — намного хуже.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2002 год. Организационные схемы

* Определение, преимущества, примеры + использование

Определение организационной схемы

Организационные диаграммы (или иерархические диаграммы) — это графическое представление структуры организации. Его цель — проиллюстрировать отношения подотчетности и командные цепочки внутри организации.Имена и должности сотрудников и / или должности обычно изображаются в прямоугольниках или кругах с линиями, связывающими их с другими сотрудниками и отделами. Глядя на организационную диаграмму компании, люди могут быстро понять, как устроена организация, сколько уровней у нее и где каждый сотрудник вписывается в организацию.

Назначение организационной схемы

В прошлом организационные схемы использовались в основном кадровыми службами, руководителями предприятий и новыми сотрудниками.HR часто отвечает за поддержание организационной структуры, обновляя ее с учетом новых сотрудников и когда сотрудники меняют должности или уходят из компании. Когда другим подразделениям нужна организационная структура, они знают, к кому обратиться. Бизнес-руководители используют организационную схему в нескольких случаях, например, для презентаций, чтобы оправдать добавление или сокращение численности персонала и определить, где у сотрудника может быть возможность сменить должностные роли.

Для нового сотрудника организационная структура может стать спасательным кругом, помогая им выучить имена и должности и лучше понять, где они вписываются в общую корпоративную структуру.Новые сотрудники постоянно получают имена, и организационная структура может стать отличным ресурсом, чтобы узнать, кто все эти люди на самом деле. Фактически, любой сотрудник может извлечь выгоду из того, что имена своих коллег, фотографии, а также профессиональные и личные профили у них под рукой.

Шаблоны организационных диаграмм для инструментов Microsoft Office

Если вы пытаетесь создать организационную диаграмму в Word, Excel или PowerPoint, вот несколько шаблонов, которые помогут вам начать работу.

Преимущества современного программного обеспечения для построения организационных диаграмм

Поскольку современное программное обеспечение для организационных диаграмм часто представляет собой облачное приложение, каждое изменение автоматически сохраняется в реальном времени, обеспечивая публикацию только последней версии.Когда дело доходит до внесения этих обновлений, HR не должен быть единственным, кто несет ответственность. Фактически, современные решения могут даже синхронизировать данные с другими внутренними системами управления персоналом, чтобы гарантировать, что организационная структура всегда актуальна. Сотрудники и менеджеры также могут легко войти в приложение и внести изменения.

Сотрудники могут загружать фотографии с фотографиями в голову или творчески рассказывать факты о себе. Компании могут сделать это развлечением, попросив сотрудников загрузить их фотографии в любимой командной футболке, с любимым домашним животным или наслаждаясь своим любимым хобби.Эти изображения могут быть отличным способом для сотрудников представить себя с другой стороны, помочь им очеловечить название своей должности и стимулировать диалог между коллегами.

Помимо названий должностей, программное обеспечение включает в себя возможности для организаций добавлять настраиваемые поля, такие как прошлое образование, текущие проекты, «Спросите меня о…», соответствующее обучение и специальные наборы навыков, и это лишь некоторые из них. Эти пункты очень полезны для всех, кто ищет кого-то с определенной базой знаний.Эти эффективности быстро складываются. Представляя каждого сотрудника и его опыт на кончиках пальцев пользователей, люди быстро находят тех, кто им нужен, чтобы работать более продуктивно и быстрее узнавать друг друга.

Программа для построения организационной структуры бизнеса объединяет людей, независимо от того, кто они, чем они занимаются и где работают. Это идеальное решение для растущей компании, рассредоточенной рабочей силы или любой организации, стремящейся к развитию совместной культуры обмена идеями и информацией

Представьте, что вы идете на собрание и можете сканировать биографии всех, кто будет на собрании, пока вы будете в пути.Больше никаких неудобных представлений или забытых проектов, над которыми вы, возможно, работали вместе. Одним касанием пальца вы можете точно увидеть, над какими проектами вы сотрудничали, кому они отчитываются, а также личные факты, которые помогут начать разговор.

Профиль каждого сотрудника связан с их контактной информацией, что упрощает подключение. Некоторое программное обеспечение включает график отпуска и работы, что позволяет легко увидеть, когда лучше всего связаться с кем-либо и кто его подстраховывает, когда его нет.

Организационная схема внезапно становится жизненно важным ресурсом для всей организации, становится частью повседневной жизни и чем-то, что нравится всем.

Примеры организационной схемы

Вот несколько примеров организационных диаграмм, построенных в Pingboard.

Примеры использования организационной диаграммы

Не все организации используют организационные диаграммы одинаково, однако те, кто внедрил современное программное обеспечение для организационных диаграмм, обнаруживают, что могут сделать больше, чем они ожидали, когда впервые приобрели его.Вот несколько примеров использования, которые помогут вам понять, как современные организационные диаграммы могут быть полезны для организации.

Регистрация новых сотрудников

Когда компания нанимает нового сотрудника, процесс адаптации часто идет медленно. Новый сотрудник может даже сказать, что это больно. Почему? Поскольку освоить новый офис достаточно сложно, знание того, кого вам нужно знать, — еще одно чудовище. Исследования показывают, что одна из самых больших проблем для новых сотрудников — это узнать о своих коллегах и о том, кто чем занимается.Ежедневное знакомство с десятками людей может ошеломить, сбить с толку и даже расстроить. Большинство новых сотрудников хотят произвести впечатление сразу же, но если они не знают, к кому обратиться за помощью и информацией, они тратят большую часть своего дня на поиски, а не на получение результатов.

Организационная диаграмма бизнеса показывает новых сотрудников в момент их прихода на работу и их место в компании. Используя приложение организационной диаграммы, они могут быстро узнать, кто есть кто, кто чем занимается, кто где работает и с кем им нужно познакомиться.Например, если нового сотрудника нанимают в отдел маркетинга, ему необходимо знать юридическое лицо, которое должно проверить его работу. Просто выполнив поиск в приложении организационной диаграммы в разделе «Юридический», будут представлены имена всех юридических лиц. Оттуда новый сотрудник может детально изучить каждый профиль, чтобы узнать, кто конкретно работает с маркетингом.

Новый сотрудник может немного прочитать об адвокате, а затем нажать на его фотографию, чтобы мгновенно связаться с ним по телефону или электронной почте. Более того, новый сотрудник может увидеть, где находится адвокат, чтобы пройти и лично представиться.

Еще один способ, которым программа может принести пользу новым сотрудникам, — это помочь им поставить лица с именами. Поскольку организационные диаграммы могут служить каталогом фотографий сотрудников, включающим фотографии, новые сотрудники могут ввести имя и сразу же увидеть свою фотографию. Это может быть полезно до и после встреч, а также для быстрого изучения имен членов команды.

Привлечение удаленных сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила заметно отличается от даже десятилетней давности. Gallup сообщает, что в 2015 году объем использования удаленной работы для работы вырос до 37 процентов, что почти на 10 процентных пунктов больше, чем в 2008 году.Все больше компаний позволяют сотрудникам работать удаленно или имеют рассредоточенную структуру персонала. Эти сотрудники могут лишь изредка входить в корпоративный офис, из-за чего им сложно чувствовать себя частью команды.

В то время как компании, предлагающие гибкую рабочую среду и часы работы, с большей вероятностью будут привлекать востребованных сотрудников, может быть непросто помочь им наладить контакт с коллегами. Программное обеспечение для организационных диаграмм — это один из способов, с помощью которого организации могут объединить виртуальную команду. Поскольку у каждого сотрудника есть подробная информация о коллегах, доступная с его мобильного устройства, они могут быстро найти тех, кто им нужен, и связаться с ними.Они могут видеть свои фотографии, читать свои профили и находить детали, чтобы общаться на более личном уровне. Быть удаленным больше не должно означать одиночество.

Повышение производительности труда сотрудников

Сотрудники ежедневно проводят часы в поисках людей и информации. В сочетании с каждым сотрудником в день количество потраченных впустую часов увеличивается экспоненциально. Согласно одному исследованию, на каждого сотрудника, ищущего людей и информацию, приходится 2,5 часа в неделю. Это существенно влияет на производительность и эффективность.

Программа

для организационных диаграмм помогает людям находить тех, кто им нужен, даже если они не уверены, кого ищут. Возьмем, к примеру, человека из финансового отдела, которому нужно поговорить с кем-то из отдела кадров, но он не знает, с кем. Введя несколько ключевых слов в поле поиска, аналогично поиску в Google, они могут быстро найти каждого человека из отдела кадров, который подходит под это описание. Затем они могут глубже изучить каждый профиль HR, чтобы еще больше сузить область поиска. Вместо того, чтобы отправлять электронные письма или мешать другим запрашивать эту информацию, у них есть все под рукой, когда они им нужны.

Повышение счастья и производительности сотрудников

Исследования показали, что счастливее всего людей делает не доход, а отношения и здоровье. Рабочее место созрело для таких отношений, но многие все еще чувствуют себя изолированными на работе. До 70 процентов людей говорят, что наличие друзей на работе — самый важный элемент счастливой трудовой жизни.

CEO могут существенно повлиять на жизнь своих сотрудников, предоставив им платформу для построения этих отношений.Современные организационные диаграммы помогают людям общаться так, как никакое другое программное обеспечение. Это дает им информацию, которую они могут использовать для повышения продуктивности, а также сведения друг о друге, которые помогают наладить дружеские отношения.

Большинство организаций, использующих это программное обеспечение, любят добавлять больше личных полей, чтобы сделать профили более интересными. Включение доступных для поиска элементов, таких как домашние животные, любимая еда и рестораны, места недавнего отпуска, хобби и / или интересы, привлекает сотрудников с обеих сторон. Людям обычно нравится говорить о себе и рассказывать свою историю, в то время как другим нравится находить новые факты о своих коллегах.Это также помогает устранить пробелы, в которых у сотрудников, возможно, никогда не было повода для выступления. Теперь, когда они могут найти общие интересы и опыт в этих профилях, сотрудники могут начать разговор, который часто приводит к реальным отношениям.

Найдите возможности карьерного роста для сотрудников

Еще один фактор, который делает сотрудников счастливыми, — это возможности для роста. Gallup обнаружил, что возможности для роста являются одними из трех основных факторов, поддерживающих удовлетворенность сотрудников. Программное обеспечение для организационных диаграмм помогает каждому обнаружить наборы навыков, которые могут быть недоступны в их собственном отделе.Резерв талантов внезапно увеличивается, что дает сотрудникам возможность гибко использовать свои таланты и способности в разных отделах и в компании.

Но все начинается с общения. Каждый сотрудник компании должен знать, что от него ожидается делать, как его роль способствует общему успеху компании и где у него есть возможности для развития своих навыков. Компании должны определить роли и индивидуальные пути роста, чтобы дать сотрудникам то, к чему стремиться, а затем обеспечить образование и обучение для этого.

Когда компании могут привлекать своих сотрудников, связывать их друг с другом как в профессиональном, так и в личном плане и помогать им работать более продуктивно, удивительно, что может случиться. Если вы не видели, на что способны современные организационные диаграммы, стоит изучить множество преимуществ.

Проблемы с традиционными организационными схемами

Однако есть несколько проблем с традиционной организационной схемой. Наиболее очевидным является то, что до недавнего времени это был статический документ.HR не всегда запоминает или не успевает внести изменения, особенно когда компания быстро растет и регулярно увеличивает численность персонала. Организационная диаграмма быстро становится историческим документом, а не ресурсом реального времени. Каждая добавленная или измененная позиция требует ручного редактирования, после чего новый документ необходимо распространять. К тому времени, когда у всех будет обновленная диаграмма, она устареет, как только будет добавлена ​​или изменена какая-либо позиция.

Обратным эффектом всех этих требуемых правок является изменение восприятия полезности диаграммы.Все понимают, что это, скорее всего, неточно, поэтому либо довольствуются неверными данными, либо решают не использовать их вообще. Это не представление компании в реальном времени, а теоретическое. Не совсем тот вид данных, от которого руководители бизнеса могут полагаться при принятии правильных решений.

Еще одна проблема, связанная с устаревшими инструментами, заключается в том, что им сложно адаптироваться к более творческим и прогрессивным организационным структурам многих современных компаний. Например, вместо легко иллюстрированных структур компаний, основанных на продуктах и ​​подразделениях, мы наблюдаем больше «плоских» и «холакратических» структур, которые на самом деле имеют очень мало структуры.В этих организациях существует культура перекрестного сотрудничества, которая побуждает всех делать то, что нужно, работать в нескольких командах и предлагать свои таланты там, где они могут быть лучше всего задействованы. Эти компании не разрозненные, а скорее «команда команд». Хотя этот дизайн может способствовать инновациям, творчеству и сотрудничеству, как провести линии, чтобы представить его?

К счастью, с появлением новых технологий организационные диаграммы вошли в эту цифровую эпоху. Современные организационные диаграммы могут делать гораздо больше, чем просто диаграммы с прямоугольниками и линиями.Фактически, программное обеспечение для организационных диаграмм решает все проблемы, присущие, например, Visio и PowerPoint, добавляя при этом функции, которые могут оценить каждый сотрудник. Это больше не просто инструмент управления.

Понимание и развитие организационной культуры

Ключом к успешной организации является наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой. Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

HR играет жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с набора и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре. HR также разрабатывает программы ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и обеспечивают получение соответствующих наград и признания сотрудникам, которые действительно воплощают эти ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

• Важность сильной организационной культуры.
• Роль HR в формировании культуры высокой производительности.
• Определения организационной культуры.
• Факторы, формирующие культуру организации.
• Соображения при создании и управлении организационной культурой.
• Кадровые практики для обеспечения преемственности и успеха корпоративной культуры.
• Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.
  

Предпосылки

Культура организации определяет надлежащий способ поведения в организации.Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие. Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний.У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников. Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство.Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами. Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут превратиться в дисфункциональную после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переопределение культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего.В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей. Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния сильная корпоративная культура будет развиваться естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Экономическое обоснование

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание среди сотрудников того, что важно. Сотрудники, чьи организации придерживаются строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Токсично Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. HR не может изменить культуру компании самостоятельно.

Роль HR

Культура играет жизненно важную роль в успехе организации.Поэтому руководители отдела кадров и другие члены команды отдела кадров должны способствовать формированию высокоэффективной организационной культуры. См. Как правильно практиковать HR.

Руководители отдела кадров несут ответственность за то, чтобы управление культурой было основным направлением конкурентных усилий их организации. Чтобы руководители отдела кадров могли влиять на культуру, им необходимо работать с высшим руководством, чтобы определить, как должна выглядеть организационная культура. Стратегическое мышление и планирование должны выходить за рамки простого достижения бизнес-целей и более пристально сосредоточиваться на самом ценном активе организации — ее людях.

HR был описан как «хранитель» организационной культуры. Выполняя эту важную роль, все члены HR-команды должны помогать формировать и управлять сильной культурой:

• Быть образцом для подражания в отношении убеждений организации.
• Укрепление организационных ценностей.
• Обеспечение определения, понимания и применения организационной этики.
• Включение двусторонней связи и каналов обратной связи.
• Определение ролей, обязанностей и ответственности.
• Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации.
• Поддерживающие системы вознаграждения и признания.
• Поощрение расширения возможностей и команд.
• Содействие созданию рабочей среды «клиент-поставщик».
• Распознавание и решение индивидуальных и организационных проблем и вопросов.

Что такое организационная культура?

Для того, чтобы HR-специалисты могли повлиять на культуру, они должны сначала иметь полное представление о том, что такое культура в общем смысле и какова специфическая культура их организации.На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, выведенных из основных предположений о следующем:

• Человеческая природа. Являются ли люди по своей сути хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, проактивными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к мнению о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
• Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
• Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять выражать, а какие подавлять?
• Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации.Хотя существует обширная академическая литература, посвященная теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники. Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко различаются.Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях. См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, которые хорошо известны своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга. Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности.Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культур организаций лежат общие ценности. Нет ничего правильного или неправильного, но организации должны решить, какие ценности они будут подчеркивать.Эти общие значения включают:

• Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
• Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
• Ориентация на команду. Подчеркивать и поощрять сотрудничество.
• Внимание к деталям. Оценивать точность и аналитически подходить к ситуациям и проблемам.
• Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
• Инновации. Поощрять эксперименты и риск.
• Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти. Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать через официальные каналы; «умеренный» — наличие определенной структуры, но признание того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов власти.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющиеся рыночные условия.Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности. Организация с высокой срочностью, как правило, быстро развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или задача

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач.Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации. Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, при принятии решений ставит задачи и процессы на первое место и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспособить свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает акцент на определенных функциональных областях. Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, разработку или обслуживание. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области являются движущими силами организации. Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников воспринимает как функциональную ориентацию компании. См. Создание клиентоориентированной культуры: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может иметь проблемы, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться власти. Менеджеры и специалисты по персоналу должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию формироваться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам. Корпоративной культурой можно управлять через культурную осведомленность руководителей организаций и специалистов по персоналу. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, поддерживающих эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию. Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации.Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях разрешение конфликтов проводится открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации.Как только культура сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают необходимыми компетенциями для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

• Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
• Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
• Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными. Он включает в себя эмоциональные и интеллектуальные принципы, регулирующие повседневное существование и взаимодействие людей.

Руководителям и специалистам по персоналу в организации следует подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

• Определить общие артефакты или черты характера, в том числе те, что с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и мест организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
• Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
• Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут препятствовать развитию компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются неизменными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

HR-практики для развития культуры

HR играет особую роль в обеспечении сохранения и процветания корпоративной культуры.Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке кадровой политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности. В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Специалисты по персоналу имеют множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, адаптацию, программы признания и программы управления эффективностью.Самая большая проблема HR — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика приема на работу

Центральная роль, которую HR играет в оказании помощи организации в использовании ее культуры, заключается в приеме на работу. У HR есть возможность выбрать людей, которые подходят к тому, как работает организация. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход обходятся примерно от 50 до 150 процентов годовой зарплаты должности. К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов на собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

• Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы для собеседования должны отточить поведение, которое дополняет эти области. Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
• Проведение собеседования по вопросам культурного соответствия. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность.Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она берет интервью, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом. Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
• Убедитесь, что в процессе найма участвуют не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки. Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продали товар, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате у посредственных работников больше шансов остаться на работе, если они разделяют культурные ценности. Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Управление персоналом играет основную роль в социализации новых сотрудников путем разработки и контроля процесса адаптации.Адаптация учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому организационному поведению работодателя. Специалисты по персоналу должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы являются ключевыми механизмами, которые HR может использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации.Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. HR также должен обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят сотрудников в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели.Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Коммуникации

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение.Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники впадут в уныние, будут думать, что руководство лукавит, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и быть менее склонными прилагать максимум усилий.

Организации могут вкладывать значительные средства и время в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании. Поэтому специалисты по персоналу должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры является важным шагом в разработке надежных кадровых стратегий, которые поддерживают цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
• Провести оценку. Респонденты опроса должны включать лиц всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
• Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и руководители отдела кадров должны обсудить области согласия и разногласий по поводу культуры организации.
• Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники видят вещи так.
• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотели бы быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в другую культуру.

Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда руководители и специалисты по персоналу смогут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям при найме и подборе персонала, могут стать уязвимыми для заявлений о дискриминации, если они не будут осторожны.Специалисты по персоналу должны гарантировать, что практика приема на работу и решения о выборе, основанные на обосновании культурной пригодности, не приводят к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высокой степенью патернализма или доминирования мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские, сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций и специалисты по персоналу должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых работает организация, чтобы гарантировать, что методы управления и управления персоналом являются подходящими и будут эффективными при работе в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоответствие этим ожиданиям может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культуры во всем мире

.