Как стать менеджером группы: Как стать менеджером музыканта или музыкального коллектива | СОВЕТЫ МУЗЫКАНТАМ | МУЗЫКА | Мастер-класс

Содержание

Как стать менеджером музыканта или музыкального коллектива | СОВЕТЫ МУЗЫКАНТАМ | МУЗЫКА | Мастер-класс




Музыкальные менеджеры занимаются продвижением музыки исполнителя или лейбла посредством альбомов, туров, рекламы и других способов. Если вы хотите попробовать себя в качестве музыкального менеджера, то сначала вам придется стать экспертом в музыкальной индустрии, а также научиться мотивировать и продвигать многообещающих артистов. Наша статья поможет вам в этом нелегком деле.



Материалы по теме:

Музыкальные менеджеры занимаются продвижением музыки исполнителя или лейбла посредством альбомов, туров, рекламы и других способов. Успешные менеджеры умеют извлечь выгоду из опыта и страстной любви к музыке. Большинство менеджеров музыкантов получают процентную долю от доходов исполнителей, поэтому они должны оставаться смекалистыми специалистами с деловой хваткой и хорошим рыночным нюхом.

Если вы хотите попробовать себя в качестве музыкального менеджера, то сначала вам придется стать экспертом в музыкальной индустрии, а также научиться мотивировать и продвигать многообещающих артистов.

Наша статья поможет вам в этом нелегком деле.

 

С чего начать?

Развивайте в себе страсть к музыке. По словам опытных менеджеров, именно страсть к музыке, жанр и/или группа смогут побудить вас заняться этим делом. Сходите на несколько концертов и решите, какой тип музыки вы бы хотели продвигать.

 

Коммуникабельность — превыше всего

Вы должны быть общительным человеком. В роли музыкального менеджера вам придется отстаивать интересы своей группы, вести переговоры по контрактам и влиять на музыку вашего коллектива. Воспитывайте в себе социальные навыки, которые помогут вам успешно рекламировать и продавать музыку.

 

Займитесь самообразованием

Посетите занятия по предпринимательству. Музыкальные менеджеры также должны развивать свою деловую хватку посредством тренингов, получения диплома младшего специалиста или бакалавра со специализацией в управлении бизнесом.
Музыкальные менеджеры зарабатывают себе на жизнь процентом от прибылей, поэтому для успеха важно разбираться в своем деле.

Можно получить диплом бакалавра с уклоном в музыкальный менеджмент. Некоторые музыканты имеют степень бакалавра изобразительного искусства с уклоном в музыкальный менеджмент. Другие курсы и учебные заведения предлагают дипломы и сертификаты бакалавра музыкального менеджмента или бакалавра менеджера музыкальной индустрии.

Читайте тематические журналы, книги, газеты и сайты, например музыкальный портал OrpheusMusic.Ru, а также блоги и книги авторства действующих и бывших успешных менеджеров. Спустя 6-12 месяцев чтения тематической литературы и новостей вы сможете начинать заводить полезные знакомства.

 

Вверх по карьерной лестнице

Для начала найдите простую должность в музыкальной индустрии. Вам может потребоваться переехать в один из крупных городов, чтобы повысить свои шансы на успех. Вам потребуется стажировка, так как некоторые лейблы и агентства для молодых талантов набирают сотрудников только с «опытом работы».

Поднимайтесь по лестнице музыкального бизнеса. Также можно найти себе наставника. Можно провести 1-2 года рядом с музыкальными менеджерами, чтобы научиться у них получать приглашения на фестивали и туры, подписывать контракты на запись и рекламу.Если вы хотите найти наставника, то вам придется работать на него на общественных началах, чтобы он согласился поделиться с вами опытом. Также вам могут предложить незначительный оклад.

Берите такую работу, которая вызывает у вас живой интерес. Вам будет проще достичь успеха с исполнителем, если вы верите в его талант и цените творчество. Начните с того, что организуйте туры, концерты и выпуски альбомов для локальных групп.

Часть задач музыкального менеджера – умение руководить людьми внутри коллектива. Вам нужно будет мотивировать исполнителя на действия, которые помогут ему на пути к успеху, даже если они ему не по нраву. Коммуникабельность менеджеров должна быть на высшем уровне, при этом не обойтись без авторитета.

Продвигайте музыку, а не пытайтесь загнать ее в рамки города или фестиваля.

Многие музыканты имеют личную привязанность к собственному творчеству. Гораздо правильнее будет найти подходящую аудиторию, нежели пытаться изменить направление музыкальной составляющей.

Расширив список знакомств, ищите новые вызовы. Вам следует научиться решать самые разные задачи, поэтому наймите дополнительных сотрудников и занимайтесь делами нескольких групп. Но может быть и так, что вам больше нравится все делать самостоятельно, а не создавать собственное агентство для перспективных исполнителей или звукозаписывающую компанию.

Начало карьеры музыкального менеджера может зависеть от ваших успехов на начальных этапах. Если вы смогли привести группы к успеху и финансовому благополучию, то вам почти наверняка предложат более крупные контракты и проценты от прибыли.

Хотите быть в курсе всех новостей из мира музыки, моды, кино и искусства? Следите за анонсами самых интересных статей на
Facebook
, Вконтакте и Google+. Подписаться на RSS можно здесь.

Дорогие друзья! Мы всегда с большим интересом читаем ваши отзывы к нашим публикациям. Если статья «Как стать менеджером музыканта или музыкального коллектива» показалась вам интересной или помогла в работе или учебе, оставьте свой отзыв. Ваше мнение очень важно для нас, ведь оно помогает делать портал OrpheusMusic.Ru интереснее и информативнее.

Не знаете, что написать? Тогда просто скажите «СПАСИБО!» и не забудьте добавить понравившуюся страничку в свои закладки.

Менеджеры айдол-агентств рассказали, почему так трудно работать в К-поп индустрии

Многие поклонники К-поп айдолов наверняка не раз задумывались над вопросами: «Каково было бы работать в агентстве по менеджменту в сфере развлечений?», «Может ли это создать для них возможности стать ближе к их биасам?», «Смогут ли они показать больше любви и поддержки K-поп айдолам и индустрии?»

На корейском форуме сотрудники, которые работали или до сих пор работают в агентствах айдол-групп, анонимно рассказывали правду, скрытую за кулисами. Они раскрыли пять самых сложных вещей, с которыми они сталкиваются на работе.

1. Работа сверхурочно и в праздничные дни

Сотрудники поделились тем, что, поскольку развлекательный бизнес «происходит» круглосуточно, у сотрудников агентств нет свободного времени. Даже в выходные, в нерабочее время и в праздничные дни сотрудники должны следить за своими артистами. Некоторые агентства просят своих сотрудников посещать фан-встречи, музыкальные программы, концерты и другие мероприятия, связанные с артистами. Это отнимает время у сотрудников, лишает их выходных, праздников с семьёй и личной жизни в целом.

2. Нахождение под слишком сильным давлением

По словам сотрудников агентств, существует невероятное давление, чтобы «ничего не испортить» — особенно сейчас, когда мы живём во времена вездесущего интернета. Одна опечатка, одно неверное сообщение, один неверно связанный URL-адрес, один твит, один комментарий- всё, что угодно, может «взбесить» или «взбудоражить» поклонников, сотрудники ходят по краю бездны осуждения общественности 365 дней в году. Быть всегда таким чутким и продуманным в отношении каждой мелочи в конечном итоге сказывается на их психическом здоровье. Один из сотрудников агентств поделился: «Это может звучать просто, но по сути, есть требование сотрудников быть идеальными. Так что давление нереально. Никто не хочет отвечать за учётные записи артистов в социальных сетях, потому что именно здесь таится наибольшая опасность».

3. Справляться с необоснованной ненавистью

Один из пользователей сети рассказал: «Мой друг работал в агентстве. Спустя время её работы в агентстве, поклонники каким-то образом узнали имя моей подруги, и она стала узнаваемым лицом. И тогда, когда что-то пошло не так, они стали обвинять её. Даже если она или её отдел не имеют никакого отношения к инциденту, её будут публично ненавидеть, проклиная по имени. Теперь, когда кто-то вбивает в поиске её имя, конечные результаты состоят из чрезвычайно злых и недовольных сообщений от поклонников».

Этот пользователь сети поделился тем, что у «друга» развился тяжёлый случай тревожного расстройства.

4. Осознание того, что работа остаётся незамеченной

Сотрудники также согласились с тем, что большая часть выполняемой ими работы часто остаётся совершенно незамеченной, и в конечном итоге это становится самым обескураживающим фактором для продолжения работы в отрасли. Бывший сотрудник индустрии поделился: «Если, например, артист становится причиной каких-то конфликтных моментов, этот артист не будет тем, кто извиняется. Это буду Я. Артист расскажет о своей жизни, возьмёт перерыв, пока всё не остынет, но я буду прикован к монитору, пытаясь правильно отреагировать на кризисную ситуацию. Выразят ли мне признательность за контроль над хаосом? Мне заплатят? Нет. Это часть работы, даже если я не совсем подписывался таким заниматься».

5. Получение посредственной оплаты

Наконец, все сотрудники отметили тот факт, что средняя заработная плата для административного отдела в отрасли совсем не стоит вышеупомянутых трудностей. Большинство пользователей сети с опытом работы в этой области поделились: «Нет дополнительной оплаты за сверхурочную работу или в праздничные дни. Нет никакой дополнительной платы за работу над чем-либо и всё в режиме мультизадачности». Они назвали работу «крайне низкооплачиваемым физическим и умственным трудом».

Источник

Как найти менеджера для группы

10 июня 2011 | Максим Иванов

Один из самых популярных вопросов, которые мне задают знакомые музыканты — это как найти менеджера для группы. Довольно давно я занимаюсь организацией концертов и поиском договариваюсь с клубами и организаторами для того, чтобы мои группы могли выступить там на тех или иных условиях.

Самый простой совет, который я даю в таких случаях — это продолжать играть концерты, собирать потихоньку всё больше людей, а менеджер найдёт вашу группу сам. Казалось бы, всё просто. Но с другой стороны проще от такого ответа не становится. Самый лучший способ привлечь менеджера для организации ваших концертов — это вывести группу на такой уровень, когда вы регулярно даёте прибыльные концерты самостоятельно. Когда вы перестанете справляться с обязанностями из-за перегрузки ими, тогда и есть та самая пора для поиска человека на эту должность.

А теперь перейдём к конкретике. В цифрах, хороший концерт — это 100-150 зрителей по 250 р за билет. Начните с изучения вашего рынка. Ваш музыкальный рынок — это ваш родной город + 2-3 близлежащих города. Если вы можете продавать 100-150 билетов на свой концерт по 250 р. за билет на постоянной основе (раз в несколько месяцев), тогда ваш уровень дохода может представлять интерес для менеджера или букинг-агента (как это принято называть на западе). Скорее всего, при таких сборах вас найдут сами. Всё просто, не так ли?

Ладно, оставим сарказм. Добраться до такой точки очень непросто. Наверняка вы себе задаете сейчас вопрос: «неужели, всё дело только в деньгах?» И да и нет. Агенты тоже любят музыку, с другой стороны за бесплатно они работать не станут. Посмотрите на ситуацию с их точки зрения. Если вы не зарабатываете хотя бы 6000 р с концерта, с какого перепугу им напрягаться ради вас и процента от это суммы? Профессиональный менеджер, как правило, получает порядка 15% от суммы сборов на концерте своих подопечных. Так что, если вы не зарабатываете примерно 25000 с концерта, убедить кого-то серьёзного взяться за вашу группу будет очень сложно.

Что делать? (с)

Итак, если вы пока не вышли на эти цифры, что вы можете сделать? Вот несколько ключевых направлений, на которых нужно сосредоточить ваше внимание:

  • Рассылка с числом подписчиков от 1000 человек и более,
  • 1000 человек в вашей группе вКонтакте,
  • 300 человек в Твиттере и Фейсбуке (сумма меньше, так как эти медиа только набирают у нас популярность)

В интернете полным полно групп, у которых нет 1000 подписчиков, нет 1000 фанатов в группе, нет фейсбука и твиттера. Однако, ориентироваться на них не стоит. Если вам нужен результат, вы должны ставить цели перед собой, а не равняться на тех, кому это не важно.

Как только вы выйдете на упомянутые выше цифры, вы автоматически выводите себя на более высокий уровень. На голову выше всех остальных. Вы уже проделали огромный кусок работы по продвижению группы, а это уже интересно для потенциальных менеджеров и спонсоров. Стабильная база поклонников — это залог предсказуемых сборов на концертах. Особенно важно, чтобы в ваших группах и рассылке были подписчики из вашего города / региона, то есть те, кто реально может придти на ваш концерт.

Прокачиваем ваше шоу: часто репетируем и внимательно готовим сет-лист

Доведите ваш концерт до такого состояния, чтобы люди уходили с него в восторге от произошедшего. Нужно играть так, чтобы о вас говорили после концерта. Чем дольше будет этот шлейф сплетен и разговоров — тем лучше вы подготовились. Итак, репетируйте, репетируйте и ещё раз — репетируйте, а потом играйте столько концертов, сколько возможно.

При этом очень важно помнить о том, насколько важен сет лист. Его нужно готовить таким образом, чтобы публика максимально увлекалась просмотром. Это не просто последовательность песен, это намного больше. Очень полезно будет почитать литературу по проведению презентаций и публичным выступлениям. Есть определенные приемы психологического воздействия на зрителя/слушателя, которые реально работают. Надо ими пользоваться!

Например, в последнем документальном фильме о Foo Fighters Дейв Грол сказал, что поначалу группа просто играла песни и только когда народа стало становиться больше, они серьёзно перелопатили свой сет лист. Порядок песен имеет очень большое значение. Нужно знать с чего начать, что должно быть в середине и чем стоит закончить. Написание сет листа на коленке за 5 минут до выхода на сцену — полная фигня.

Работаем над нашим брендом

Группа должна быть узнаваема. Узнаваемость предполагает определённый способ одеваться. Так как зритель в первую очередь оценит вас глазами, а ушами уже потом, если не сбежит, завидев издалека ваши лоснящиеся в свете прожекторов салатовые лосины. Постоянство в одежде на сцене — лучший способ запомниться. Не нужно одеваться в униформу или копировать группу Slipknot (хотя это тоже вариант, причём не самый худший), но то что одежда на сцене должна отличаться от повседневной — это 100%. Так вы показываете слушателю сразу, что вы парни серьёзные.

Развиваем отношения с дирекцией клубов и организаторами

Очень важно производить правильное впечатление на арт-директоров клубов и людей, ответственных за организацию. Здесь помимо вашего внешнего вида и речи имеет значение то, что именно вы говорите и то, как вы себя ведёте. Скорее всего вас примут по одежке, а проводят по уму. Так что задумайтесь о том, кто пойдёт на встречу, что и как он будет говорит и как он будет будет. Важно понимать, что имидж серьезных музыкантов — это не разовая штука, ему нужно уделить внимание и постоянно соответствовать. Вас будут оценивать со стороны еще до того как вы откроете рот. Помните об этом всегда.

Используем свой веб-сайт

Если о вас уже хоть немного говорят на местной сцене, сделайте так, чтобы концертный агент, зайдя к вам на сайт, получил всю необходимую информацию. Создайте отдельный раздел “организация концертов” на сайте, который по сути будет примерно похож на ваш электронный пресс-кит.  Туда должны войти следующие вещи:

  • Число подписчиков на вашу рассылку
  • Число участников ваших групп вКонтакте, на Фейсбуке и в Твиттере
  • Среднее число посетителей ваших концертов: 50 мест, 100 мест — будьте реалистичными.

Объясните, на какую аудиторию вы ориентируетесь и в каких местах выступаете

Важно, чтобы на сайте была галерея со множеством концертных фотографий в хорошем качестве (если в кадре есть зрители — это плюс, если зрителей много — это два плюса) Видео хорошего качества также очень важно иметь на сайте. Позаботьтесь о том, чтобы видео были хорошо сняты, звучало всё разборчиво, в зале были зрители, а разговоров было мало. Если аудитория подпевает — это супер. Также в разделе «организация концертов» должен быть технический райдер с подробной схемой расположения оборудования на сцене
Примерный сет лист

Цитаты от зрителей и СМИ насчёт ваших концертов. То есть реальные отзывы. Отзывы от организаторов и дирекции клубов. На сайте обязательно должен быть блог, в котором вы рассказываете о предстоящих и прошедших выступлениях. Пишите о том, как реагировала публика, размещайте фотографии и видео. Чем больше, тем лучше. Это поможет создать впечатление о том, что вы — серьёзный коллектив, который ответственно подходит к своим концертам.

А может мне попросить родных/друзей помочь с организацией концертов?

Последний момент, который стоит выделить отдельно — это работа с родными и друзьями. Всегда кажется самым простым попросить друга заняться вашими концертами. Дело в том, что ваши друзья как правило не понимают, на что они подписываются. Так что, если хотите сохранить семью и друзей, лучше не пытайтесь. Иначе вы просто получите тот же самый негативный опыт, что и все остальные. А потом сделаете как надо.

Если совсем уж невмоготу, можно привлечь друзей/родню, но это будет лишь временным решением. Большинство людей бросают начатое на пол пути. А тем более, если это не приносит отдачи.

Я считаю, что лучше всегда рассчитывать только на свои силы, а людей привлекать уже за вознаграждение. Так вы сможете с них спросить как следует. Для начала вы получите необходимый опыт, будете знать много деталей и мелочей, что только поможет вам в дальнейшем контролировать ваших подчинённых. Развивайтесь постепенно, не пытайтесь прыгнуть выше головы. Если вы сможете организовать себе 200 концертов и пару туров самостоятельно, у вас будет правильное понимание того, как и что делается в этом бизнесе, вы поймете, чего нужно ждать от менеджера, за что платить, а что должно быть по умолчанию.

Хорошего менеджера сможет нанять только хороший менеджер. Когда-нибудь для вас это станет реальностью.

Главное, играйте музыку!

Максим Иванов (с), KOMBIK.COM

рост от новичка до профессионала

Ежегодно выпускники школ сталкиваются c выбором профессии, отдавая предпочтение тем сферам, которые вызывают наибольший интерес. И среди них неизменно находятся школьники, которые выбирают управление (менеджмент). Многие думают, что в работе менеджера нет проблем, которые нельзя было бы решить. Так и есть, но тут не обойтись без уточнения: успешно справиться с любым кризисом под силу только настоящему виртуозу своего дела.

Менеджер ли вы?


Кадр из фильма «Волк в Уолл-стрит»

Прежде чем отдавать документы в учебное заведение, проверьте, подходит ли вам эта профессия. Менеджеры – это управленцы, которые, в зависимости от сферы деятельности, держат в своих руках продажи, документы, персонал… Без определенного набора психологических характеристик такая работа может стать настоящим наказанием. Чтобы избежать неверного выбора, нужно соотнести портрет современного менеджера со своим и решить, ваше ли это поприще.

Лидерство, предприимчивость, энергичность– то, что отличает менеджера-профессионала от рядового менеджера. Такие люди не признают поражения и всегда идут напролом, мастерски преодолевая любой кризис.

► Пройти тест: Каковы ваши шансы на успех в профессиональной сфере?

Образованность, коммуникабельность, стрессоустойчивость – без этих качеств менеджеру никуда, иначе ваше дело не будет конкурентоспособным и начнет терпеть убытки. Добавим ко всему вышесказанному организованность и ответственность и получим базовую характеристику типичного менеджера. Если узнали себя, то читайте дальше.

Где учиться на менеджера?


Кадр из фильма «Мне бы в небо»

Название специальности, на которую поступают будущие управленцы, зависит от выбранного направления. Дело в том, что менеджеры работают практически во всех областях, для каждой из которых существует своя специальность. Так, менеджеры по персоналу поступают на «Управление персоналом», а менеджеры по туризму на «Туризм» и т. д. Профессию можно освоить во многих российских вузах и колледжах:

Обучение в вузе длиться 4-5 лет, а в колледже от 2 лет до 4,5 лет (в зависимости от того, на базе 9 или 11 класса происходит зачисление на курс, а также от очной или заочной формы обучения).

Работа для менеджера


Кадр из фильма «Дьявол носит Prada»

 

Как и в любой работе, поначалу придется набраться полезного опыта и научиться объективно анализировать свои успехи и промахи, так как это пригодится для успешной работы. При карьерном росте менеджер постепенно движется от одного звена к другому, постепенно занимая все более высокий пост.

Профессионализм менеджера нужен везде, начиная от торговых компаний и заканчивая туристическими. Так, принося прибыль своей организации, менеджер низшего звена постепенно переходит в должность специалиста среднего звена, а потом высшего (само собой, этот рост условный, и скорость его зависит от личного мастерства).

_____________

Читайте также:

Новые творческие профессии. Обзор профессий, специальностей и вузов

Как стать дизайнером?

Как стать телеведущим?

Как стать менеджером по экспорту

Роман Валерьевич

менеджер по экспорту

Менеджер по экспорту — это продажник, который выводит российскую продукцию на международные рынки.

Кажется, что это работа мечты: ездишь в зарубежные командировки, общаешься с партнерами из разных стран, оттачиваешь знания иностранных языков на практике. И за все это еще и платят — фантастика.

Действительно, зарубежные выставки и отраслевые конференции — приятный бонус к профессии менеджера по экспорту. Сотрудники фирм, которые занимаются экспортом в дальнее зарубежье, посещают Европу, США и страны Азии. Я посетил почти все столицы стран СНГ, а для многих моих коллег поездки в Китай стали обыденностью.

Но международные командировки — это только часть работы. Причем их может и не быть: некоторые экспорт-менеджеры безвылазно пребывают в России и решают вопросы удаленно. Все зависит от бюджета и политики конкретного работодателя.

Я расскажу, чем занимается менеджер по экспорту, как им стать и сколько можно заработать.

Что делает экспорт-менеджер

Представьте себе менеджера по продажам: он звонит потенциальным клиентам или приезжает к ним в офис, рассказывает о продукции и предлагает ее купить. Затем высылает прайс-лист, ведет переговоры, заключает договор и выставляет счет. Если упростить, то менеджер по экспорту делает все то же самое, но общается на иностранном языке с зарубежными контрагентами.

При этом продавец и покупатель находятся в разных странах со своими законами, поэтому провести международную сделку сложнее, чем внутреннюю.

Вот чем занимается менеджер по экспорту.

Ищет перспективные зарубежные рынки. Менеджер по экспорту должен понимать, где продукция наиболее востребована.

Например, отечественные макароны ценятся в странах Ближнего Востока, Центральной Азии и Закавказья. По меркам этих государств российские макароны качественные и при этом дешевые — из-за снижения курса рубля. Российская обувь интересна покупателям из Восточной Европы и СНГ: она добротная, современная и недорогая. А вот поставлять свинину в страны Ближнего Востока — плохая идея, там это мясо под запретом.

Изучает барьеры для входа на зарубежный рынок. Многие страны защищают своих потребителей от некачественной и небезопасной продукции, а внутренних производителей — от конкуренции со стороны зарубежных.

Защитные меры бывают трех видов:

  1. Тарифные — чтобы попасть на рынок, нужно заплатить налог или пошлину.
  2. Нетарифные — необходимо доказать, что продукция соответствует определенным требованиям.
  3. Запретительные — в принципе нельзя поставлять определенные виды товаров на рынок, вне зависимости от их качества.

Подробнее об этом можно почитать в другой нашей статье. Менеджер по экспорту должен ориентироваться в этой сложной системе международных ограничений и знать, где искать информацию по конкретным странам. Об этом расскажу дальше.

Выбирает каналы продаж. Для начала нужно определить, как будут продаваться товары. Допустим, у экспортера есть 3 варианта:

  1. обойтись без посредников — открыть собственный интернет-магазин и работать напрямую с розничными покупателями за рубежом;
  2. действовать через крупных сетевых ретейлеров типа «Ашана» или «Метро»;
  3. зайти на рынок через компании, которые специализируются на торговле конкретными видами товаров. Например, одежду для рыбаков логично продавать через рыболовные магазины.

Экспорт-менеджер должен выбрать оптимальный набор каналов продаж с учетом их специфики, плюсов и минусов.

Составляет бюджет. Чтобы показать товар потенциальным покупателям, необходимо провести серию презентаций и тестов. На большинстве рынков продукцию надо сертифицировать — подтверждать ее качество и безопасность в специальных лабораториях. Для некоторых видов товаров, например продуктов питания, нужно разработать упаковку и перевести маркировку на иностранные языки. Чтобы понять потребительские предпочтения местных жителей, придется провести маркетинговое исследование рынка.

Все это стоит денег. Менеджер по экспорту оценивает предстоящие затраты и формирует бюджет, который потом защищает перед руководством компании.

Участвует в ценообразовании. В конечную стоимость продукции для иностранного покупателя нужно заложить расходы на транспортировку, сертификацию и прохождение таможенных процедур. Кроме того, стоимость должна учитывать рыночную ситуацию, поэтому менеджер по экспорту следит за ценами на такие же или аналогичные товары в других странах.

Выделяет ключевые сегменты рынка и целевую аудиторию. Обычно, чтобы разобраться в устройстве иностранного рынка, экспортер заказывает или покупает готовое маркетинговое исследование. Менеджер по экспорту ставит задачу маркетологам, а потом — на основании исследования — выбирает сегмент рынка, на котором будет работать компания.

Например, российские производители березовой фанеры поставляют продукцию в разные страны. Итальянцы покупают исключительно влагостойкую фанеру и используют ее для отделки яхт — другие сорта их не интересуют.

Российские утеплители в странах Северной Европы считаются идеальным вариантом по соотношению цены и качества. А вот в Центральной Азии эти же самые утеплители — премиальный продукт, который могут позволить себе только богачи.

Экспорт-менеджер должен понимать, как целевые группы потребителей воспринимают товар, а также кому и каким образом его продавать.

Разрабатывает стратегию и тактику вхождения в каналы продаж. Допустим, российский производитель мыла решил продавать его в странах Восточной Европы через сетевых ретейлеров.

Менеджер по экспорту должен правильно подобрать позиции, рассчитать цены и договориться с торговой сетью. Позиция — это конкретный товар: двухсотграммовый кусок мыла — это одна позиция, а четырехсотграммовый — другая. Разные позиции могут сильно отличаться по спросу: вот нравятся покупателям маленькие кусочки, а большие они игнорируют — или наоборот.

В странах Восточной Европы востребовано российское мыло, поэтому торговая сеть с радостью соглашается взять товар. Но экспортер хотел бы поставлять и другую свою продукцию: шампуни, гели, увлажняющие маски. Задача менеджера — убедить сеть, что ей стоит включить в ассортимент дополнительные позиции, — например, вместе с мылом продавать шампунь. Это важный инструмент увеличения продаж и маржинальности отдельных позиций.

Мелочей не бывает: продажи зависят даже от того, на какой полке стоит продукция и какие товары рядом с ней.

Выбирает маркетинговые инструменты для продвижения. Например, это может быть продолжительная гарантия, увеличенный объем продукта в упаковке, скидка на сопутствующие товары или мощная рекламная поддержка в социальных сетях.

Разрабатывает коммерческие предложения и проводит переговоры — с учетом традиций делового общения на зарубежном рынке.

К общению с иностранными партнерами надо готовиться, чтобы не выглядеть глупо или случайно кого-нибудь не обидеть. Можно почитать литературу о местных деловых обычаях и этикете: есть нюансы, которые важно знать. Например, если будете передавать китайскому партнеру какую-то вещь — визитку или каталог, — обязательно держите этот предмет обеими руками.

Контролирует прохождение таможенных процедур. Перед тем как продукция поступит покупателю, она должна пройти как минимум через две таможни: российскую — при вывозе, иностранную — при ввозе. Если груз идет еще через одно государство транзитом, то список таможен может увеличиться.

Разрабатывает и переводит на иностранные языки маркировку товаров. В разных странах требования к маркировке различаются. Экспорт-менеджер должен ориентироваться в этих требованиях, ведь цена ошибки высока. Товар с неправильной маркировкой не допустят к продаже — придется возвращать его в Россию, чтобы исправить ошибки, либо перепечатывать этикетки в другой стране, что довольно дорого.

Участвует в конференциях и выставках. Коммуникабельность, умение знакомиться, представлять продукт, работать с возражениями и заводить деловые отношения — ключевые компетенции любого продажника. А экспорт-менеджер умеет делать все это еще и на иностранном языке.

Список задач и обязанностей очень широк, но необязательно, что конкретному менеджеру приходится заниматься всем в одиночку. Теоретически взаимодействие с российской и иностранной таможней может взять на себя таможенный декларант, ценообразование и исследование рынка — отдел маркетинга, бюджетирование — финансист, изучение барьеров и правил маркировки — юрист-международник.

По своему опыту скажу, что такое четкое разграничение встречается нечасто — в основном в крупных компаниях, которые уже много лет занимаются международной торговлей. В большинстве случаев менеджеру по экспорту приходится так или иначе заниматься всеми этими задачами или хотя бы участвовать в их решении.

Что должен знать и уметь менеджер по экспорту

Расскажу про основные навыки и знания, которыми должен обладать любой менеджер по экспорту.

Разбираться в товаре. Экспорт-менеджер должен быть экспертом в своей продукции, чтобы работать с возражениями покупателя в духе «у вас дорого».

Надо детально знать:

  1. Технологии и особенности производства, чтобы понимать конкурентные преимущества и правильно обосновать цену.
  2. Характеристики продукта, чтобы выделить его из массы однородных товаров других производителей или поставщиков.
  3. Технические процессы и условия использования, чтобы обосновать сроки годности и гарантии.

Знать специфику внутренних рынков других государств. В разных странах один и тот же продукт может восприниматься и использоваться по-разному. Есть много нюансов, без знания которых сложно рассчитывать на успешные продажи.

Допустим, вы хотите поставлять литровые бутылки с молоком в Китай, но найти покупателей почему-то не получается. Опытный менеджер по экспорту, который уже работал с этим рынком, быстро догадается, в чем проблема. Литровые бутылки — слишком большие для местных потребителей, они предпочитают молоко в таре 0,3 литра.

А вот с российским подсолнечным маслом обратная ситуация. Китайские покупатели заказывают его по интернету, причем в пятилитровых пластиковых бутылях. Дело в том, что в Китае российское масло считается целебным и продается как лечебное снадобье, а не продукт питания.

Владеть иностранными языками. Английский на разговорном уровне — это необходимый минимум. Но часто одного только английского недостаточно, поэтому желательно владеть и вторым языком: китайским, немецким или испанским. Например, многие российские производители химической продукции и удобрений ориентируются на рынки Южной Америки, где в основном общаются на испанском и португальском языках. А в Китае многие владельцы и руководители компаний вообще не разговаривают на английском.

Разбираться в международном праве. Хорошо, если в компании есть штатный юрист-международник, к которому можно обратиться. Но даже в этом случае менеджер должен знать:

  1. Основы договорного права в странах экспорта.
  2. Существенные условия договора поставки — его называют контрактом.
  3. Специфику договоров в зависимости от отрасли, вида товаров и страны покупателя. Например, есть биржевые товары: пшеница, кукуруза, пиломатериалы, сахар, нефть. При продаже такой продукции есть свои нюансы, ведь цена на нее устанавливается на товарных биржах.
  4. Как пользоваться системой законов и нормативных документов других стран.

Так, чтобы работать на рынках Китая, необходимо хотя бы немного ориентироваться в китайском договорном праве. Всю информацию можно получить из профильной литературы — советую руководство «Коммерческие договоры в Китае», по которому я разбирался с местным правом.

Ориентироваться в базисах поставки Инкотермс. Чтобы заключить международную сделку, продавцу и покупателю нужно договориться о следующих вещах:

  1. Кто отвечает за таможенное оформление груза в России и стране экспорта.
  2. В каком месте ответственность за товар переходит от продавца к покупателю.
  3. Кто организует и оплачивает доставку.
  4. Какие разрешения понадобятся и кто отвечает за их получение.
  5. Каким транспортом будет доставлен груз.

Продавец и покупатель могут не согласовывать каждый нюанс по отдельности, а выбрать уже готовый комплект условий поставки — базис. Этот комплект прописывается в договоре одной строкой: например, EXW Moscow Russia (Incoterms 2020). Расшифровывается она так: EXW — название базиса, подразумевает самовывоз; Moscow Russia — ответственность за груз переходит к покупателю в Москве; Incoterms 2020 — версия справочника, откуда взят базис.

Базис EXW подойдет, если вы договорились, что покупатель самостоятельно заберет товар с вашего склада, организует доставку, возьмет на себя все таможенные процедуры — и в России, и в своей стране.

Но иностранный партнер может и не согласиться на такие условия. Допустим, он рассчитывает, что доставку организует продавец, — на этот случай тоже есть готовые наборы: CFR, CIP, CIF, CPT, DAP, DPU, DDP.

Все базисы вместе с описаниями содержатся в справочниках Инкотермс, которые обновляются каждые 10 лет. Кстати, мы уже подробно разбирали, чем отличаются разные базисы и как их выбирать.

Фактически Инкотермс — это язык международной торговли, которым должен владеть менеджер по экспорту.

Разбираться в таможенном оформлении грузов и ограничениях доступа на рынки. Необязательно делать все собственными руками: менеджер по экспорту вправе обратиться за помощью к таможенным декларантам и брокерам. Но все же желательно, чтобы он понимал процессы таможенного оформления и декларирования грузов, а также знал, какие ограничения действуют на выбранном рынке.

Например, в Китае есть система сертификации и омологации — то есть усовершенствования продукции до состояния соответствия национальным стандартам. Эта система контролируется Главным таможенным управлением — ГТУ КНР. А в Европе действуют нормативные акты еврокомиссий, которые устанавливают требования к ввозимой продукции.

Уметь выстраивать деловое общение с иностранными партнерами. Предстоит общаться не только с покупателями, но и с перевозчиками, сертификатчиками, маркетологами, организаторами выставок и декларантами.

Стрессоустойчивость и буддистская невозмутимость. В международных сделках участвуют люди, которые говорят на разных языках, находятся на огромном расстоянии друг от друга, живут в разных часовых поясах, придерживаются разных традиций и ценностей.

В таких условиях что угодно может пойти не так: например, иностранный контрагент задержит оплату и перестанет отвечать на звонки, потому что уйдет на местные праздники, а банк будет грозить экспортеру штрафами за нарушение валютного законодательства. Либо товар зависнет на таможне из-за того, что не хватает разрешающих документов или они не переведены на нужный язык.

Ну и что? 14.11.17

ЦБ отменил паспорт сделки. Но валютный контроль останется

Важно, чтобы менеджер по экспорту оставался спокойным в любых ситуациях.

Где взять информацию об иностранных рынках

Менеджер по экспорту должен определить:

  1. Код экспортируемой продукции. Каждому виду товаров соответствует свой код товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности — ТН ВЭД. Например, код обжаренного кофе с кофеином — 0901 11 000, а без кофеина — 0901 12 000. Для схожей продукции бывают разные ограничения, ошибка всего в одной цифре приводит к неправильному выводу. Например, вы решите, что товар нельзя экспортировать, хотя на самом деле можно.
  2. Перспективный рынок для продукции — страны, которые традиционно закупают эту позицию.
  3. Основных поставщиков продукции — с кем предстоит конкурировать.
  4. Емкость рынка в стране экспорта — на какой объем есть покупатели.
  5. Примерный объем поставок, к которому готова компания.
  6. Тарифные и нетарифные барьеры, а также документы, которые их устанавливают.
  7. Цены на аналогичную продукцию на внутреннем рынке страны экспорта.
  8. Требования к упаковке и маркировке товара.

Теперь расскажу о том, где можно получить часть этой информации. На сайте Российского экспортного центра есть специальный сервис «Навигатор по барьерам и требованиям рынков». Он бесплатный — нужно только зарегистрироваться. Сервис находит информацию о тарифных и нетарифных ограничениях в разных странах.

Вот как он работает:

  1. Выбираете страну экспорта.
  2. Указываете вид товара, который собираетесь поставлять.
  3. Выбираете, какие ограничения вас интересуют — тарифные или нетарифные.
  4. Навигатор дает информацию.
С помощью экспортного навигатора можно узнать, какие ограничения есть в конкретной стране Например, мы хотим выяснить, какие разрешения нужно получить, чтобы поставлять куриное мясо в Турцию. Отмечаем нужную страну на карте, в списке товаров указываем «мясо и субпродукты», в видах торгового барьера выбираем «нетарифные барьеры» Система нашла 10 ограничений — надо смотреть те, что касаются куриного мяса Открываем описание барьера и понимаем, что он непреодолим: поставки курятины в Турцию запрещены. Видимо, стоит поискать другой экспортный рынок

Как менеджеру по экспорту найти работу

Вот вы открываете вакансию и видите, что организация ищет водителя или электрика, — уже из названия понятно, чем предстоит заниматься. В случае с менеджером по экспорту все не так: это не профессия, а функция. Она отражает потребность рынка в специалистах, которые способны продавать не только в России, но и за ее пределами. Обычно нет четко очерченного круга обязанностей, а требования к кандидатам постоянно меняются.

Расскажу, сколько можно заработать, как искать работу, читать вакансии и отсеивать неадекватных работодателей.

Где искать работу. «Хедхантер» и «Суперджоб» — основные источники вакансий для экспорт-менеджера. По Москве всегда «висят» не менее 100 предложений, немало вакансий в городах Сибири и Дальнего Востока: из-за территориальной близости к Китаю.

Как называются вакансии. Работодатели по-разному формулируют наименование должности: «менеджер по экспорту», «экспорт-менеджер», «специалист по ВЭД», могут назвать как-то еще.

Название не так важно, смотрите на набор функций. Если предстоит общаться с иностранными покупателями или заказчиками, обеспечивать продажи и отгрузку продукции, ездить в зарубежные командировки — это то, что нужно.

Требования к кандидатам. Если компания ищет начинающего специалиста, то в качестве основных навыков обычно указывает:

  1. Понимание процесса экспортной продажи.
  2. Знание правил международной торговли.
  3. Понимание системы международного таможенного регулирования.
  4. Английский язык.
  5. Знания и опыт в продажах хотя бы на внутреннем рынке.

На более высокооплачиваемых должностях, где должность экспорт-менеджера ближе к руководящей, требования шире. Обычно работодатели хотят, чтобы такой специалист:

  1. Уверенно разговаривал на нескольких иностранных языках — уровень знания не ниже B2 по классификации CEFR. Предпочтительны английский, немецкий и китайский языки.
  2. Умел работать с таможенной документацией, международными транспортными и коммерческими документами.
  3. Знал целевые рынки и уже работал на них.
  4. Имел собственную клиентскую базу — это большое преимущество при трудоустройстве.

О чем спрашивают на собеседованиях. В основном вопросы касаются конкретных сделок, которые кандидат проводил ранее. Если вы начинающий специалист и не можете похвастаться серьезными контрактами, то разумно будет сказать что-то вроде: «Я интересуюсь тематикой, изучаю теоретические и практические аспекты и хотел бы внести свой трудовой вклад в развитие экспортного потенциала отрасли».

Если хотите приятно удивить рекрутера и прорваться на собеседование с коммерческим директором, то советую произнести эту фразу на английском или китайском языках.

Сколько можно заработать

Доход менеджера по экспорту обычно формируется из оклада, процентов от продаж и премии за заключенные контракты. Крупные экспортеры предлагают официальное оформление с трудовым договором и белой зарплатой.

Но есть немало малых и средних компаний, которые жаждут заниматься международной торговлей, но хотят сэкономить на сотрудниках. Они ищут начинающих специалистов, которые согласятся на неофициальное трудоустройство и зарплату «в конверте». Как только работа выполнена, контракт заключен и дальше вроде бы «все просто», с начинающим специалистом могут попрощаться.

Пандемия сильно ударила по международной торговле: до марта 2020 года зарплаты были выше примерно на 20—30%. Раньше опытный менеджер по экспорту в Москве зарабатывал от 120 000 до 250 000 Р. Сейчас же нижняя планка упала до 80 000 Р — это базовая отсечка, соглашаться на меньшее не советую. Если работодатель пытается найти эксперта за «три копейки», логично предположить, что он жадный или не понимает важности этой должности. Если пойдете на подобные условия, приготовьтесь к тому, что на вас будут экономить.

Специалисты среднего уровня получали в Москве 60 000—70 000 Р в качестве оклада, а также процент от продаж. В среднем выходило около 100 000 Р. Сейчас оклады остались примерно такими же, а вот процентная часть во многих компаниях снизилась, потому что упали продажи.

В городах-миллионниках менеджеры по экспорту зарабатывали от 50 000 до 70 000 Р. Сейчас средний уровень дохода подобрался к нижней планке в 50 000 Р.

Нужно понимать, что это средняя температура по больнице. Даже сейчас мои коллеги из Воронежа, которые занимаются отгрузками мяса в Китай, зарабатывают около 100 000 Р в месяц. Уровень дохода зависит от нескольких факторов:

  1. Отрасли — в разных сферах зарплаты отличаются, в лидерах сейчас экспорт сельскохозяйственной продукции.
  2. Умения «продавать себя» и торговаться с потенциальным работодателем.
  3. Функций — людям, которые приходят обслуживать уже заключенные контракты, платят меньше, чем тем, кого берут выстраивать экспорт с нуля.

Спад не продлится вечно. Поэтому я советую обсуждать с работодателем не только оклад, но и переменную часть вознаграждения: тогда вы сможете выйти на хорошую зарплату, когда рынок пойдет вверх.

Пять вопросов, которые стоит задать потенциальному работодателю

«Есть ли у вас действующие контракты и клиентская база?» Организовывать экспорт с нуля сложно. Если вас приглашают именно для этого, то зарплата должна тяготеть к верхней планке по рынку.

«Какие инструменты продаж и бюджет выделены на этот проект?» Допустим, раньше компания не занималась экспортом, а вас призывают, чтобы воплотить мечту о выходе на международный уровень. Но может оказаться, что это просто спонтанные «хотелки» руководства, которые не подкреплены расчетами и финансированием. Если согласитесь участвовать в таком проекте, то станете заложником абсурдной ситуации: от вас требуют результат, но не дают ресурсов для его достижения.

«С какими странами буду работать?» Обратите внимание на географию продаж. Если это все государства мира и часть Солнечной системы, скорее всего, вы имеете дело с неадекватным работодателем — старайтесь избегать таких вакансий.

Дело в том, что рынки Юго-Восточной Азии, Африки, Америки и Европы сильно отличаются друг от друга по специфике регулирования, внутренним стандартам, целевым группам и восприятию товара. Одному человеку — даже очень работоспособному и талантливому — невозможно заниматься экспортом по всему миру.

«Какой уровень знания иностранных языков требуется и зачем?» Часто работодатели мечтают найти универсального сотрудника — такого, чтобы получал деньги за одного, но заменял десятерых. Например, пытаются на зарплату менеджера нанять матерого переводчика-синхрониста с кучей дополнительных навыков, который в свободное от сна время еще и ищет зарубежных покупателей.

Знание иностранного языка — важный и необходимый навык, но уточните, как потенциальный работодатель собирается его использовать.

«Как вы видите процесс экспорта в своей компании?» Вопрос помогает выяснить, понимает ли работодатель принципы и устройство экспорта, осознанно ли он подходит к выстраиванию процессов или это все — его фантазии. С работодателем-фантазером работать сложно: мечты неизбежно будут разбиваться о реальность, а виноваты в этом будете вы.

Я проходил собеседование в компанию, которая производит фильтрующие элементы для доильного оборудования. Она давно и безуспешно искала специалиста по продажам с уверенным знанием разговорного английского языка. План у компании был такой: сотрудник берет телефон, обзванивает европейских фермеров и продает им фильтры. Я возразил, что это не сработает, ведь далеко не все фермеры свободно говорят по-английски. Собеседник подумал и ответил: «Если не сработает, значит, у вас низкие компетенции».

Вот другой пример неадекватного работодателя. Российский производитель пресервов из красной рыбы упорно пытался прорваться на норвежский и германский рынки. Сделать это было сложно из-за торговых санкций и отсутствия сертификации сырья. Учредитель ничего не хотел слышать о барьерах и требовал принести контракт с европейским покупателем. Он постоянно менял экспорт-менеджеров и упрекал в некомпетентности специалистов Российского экспортного центра, которых привлекли для консультаций. С тех пор прошло 6 лет, но, по слухам, компания до сих пор пытается пробиться в Европу.

Вакансия менеджера по экспорту с «Хедхантера». Обещают до 172 000 Р — зарплата состоит из оклада и премии за выполнение плана продаж. Придется сопровождать экспортную сделку на всех этапах и участвовать в выставках — значит, будут зарубежные командировки, правда неизвестно куда. Новичка не возьмут: нужен опыт в экспортных продажах не менее 3 лет Вакансия от более требовательного работодателя, хотя зарплата уже меньше. Подробно расписаны функции и указаны регионы продаж. Требуется универсальный солдат: переводчик со знанием 4 языков, он же — специалист по таможенному декларированию и продажник Хлебокомбинат ищет менеджера по экспорту на зарплату до 150 000 Р. В компании уже есть директор по экспорту, который и будет руководить новым специалистом. Это хорошая новость: значит, в компании уже налажены процессы международной торговли. Кандидат должен быть готов к командировкам, владеть английским языком и иметь опыт работы в аналогичном секторе и должности Дальше от Москвы — ниже зарплата. Краснодарский экспортер готов платить менеджеру по продажам не более 70 000 Р. Требуется свободное знание английского языка, таможенного кодекса и Инкотермс-2010. Смущает слишком широкая география продаж — фактически весь мир: Европа, Азия и Америка

Как менеджеру по экспорту увеличить свой доход

Есть необязательные навыки, без которых вполне можно найти работу. Но если хотите увеличить свой доход и повысить ценность в глазах работодателя, то лучше их освоить.

Научитесь оформлять таможенные декларации. На подачу одной декларации компания тратит от 6000 до 15 000 Р, если обращается к стороннему специалисту. А постоянно держать собственного декларанта в штате — тоже недешевое удовольствие. Если вы способны взять на себя часть или все функции по декларированию — это плюс для работодателя.

Научиться таможенному декларированию не так сложно: есть качественные дистанционные и очные курсы. Например, я советую курсы учебного центра «Альта» и компании «ТКС», которые проходил лично.

Выучите второй язык — хотя бы так, чтобы уверенно общаться в «Вичате», «Вотсапе», «Фейсбуке» и «Инстаграме». Это новые каналы продаж, которые особенно актуальны для малого российского бизнеса: по ним экспортеры напрямую общаются с покупателями и заказчиками со всего мира, оказывают техническую поддержку, устраняют сомнения и возражения.

Иностранный язык — это способ существенно повысить доход и при удачном стечении обстоятельств перебраться за границу. В какой-то момент вы поймете, что нет границ для вашего заработка, рынка и места нахождения заказчиков и покупателей.

Углубляйтесь в специализацию. В международной торговле ценятся эксперты, которые досконально знают свой продукт и профессиональную отрасль. Лучше хорошо ориентироваться в чем-то одном, чем поверхностно, но во всем. Разбирайтесь в технологии производства, основных мировых производителях, изучайте современные тенденции и акценты в качестве, выясняйте, кто ваши потребители и что для них важно.

Научитесь работать с «Линкед-ином». Т⁠—⁠Ж уже рассказывал, как пользоваться «Линкед-ином». Кроме того, в интернете можно найти много обучающих видео и курсов.

По сути, «Линкед-ин» — это гигантский виртуальный рынок, где несложно найти продавцов и покупателей на любой товар. Здесь можно размещать коммерческую оферту, сведения о вашем предприятии, бизнесе, специализации и приглашать закупщиков к сотрудничеству. Советую приобрести платный аккаунт, чтобы без ограничений напрямую обращаться к руководителям и собственникам компаний.

Где учиться на менеджера по экспорту

Необходимая база — высшее экономическое, юридическое или техническое образование. Например, у меня экономическое образование и опыт работы на таможне, откуда я и перешел в продажи.

Сейчас многие экономические вузы сразу готовят специалистов по международной торговле с хорошими знаниями языка, навыками переговоров и продаж. Среди моих коллег есть ребята, которые не меняли профессиональную сферу, а сразу отучились по специальности и пришли в экспорт. Им всего по 25—30 лет, но при этом я очень высоко оцениваю их компетентность и опыт.

Переходить в международную торговлю проще всего тем, кто работает во внутренних продажах. Если вы хорошо знаете свой продукт, будет не так уж трудно начать продавать его и за пределами страны. Нужно лишь подтянуть языковые навыки и вникнуть в специфику международных сделок.

Чтобы получить общее представление об экспорте, можно пройти обзорные курсы — обычно они бесплатны и доступны для дистанционного освоения. Например, Школа экспорта РЭЦ предлагает целый набор курсов, каждый из которых посвящен конкретному этапу международной сделки. Можно разобраться в налоговых аспектах, особенностях международного делового общения, маркетинге, логистике, участии в ярмарках и выставках. Еще есть короткий вводный курс Think global! от Сбербанка — он даст ориентир для старта в профессии. Также рекомендую ютуб-канал Школы экспорта с обучающими видео.

Все ценные знания и опыт по этой специальности приобретаются только на практике и с течением времени. Как вариант, начинающий специалист может устроиться помощником экспорт-менеджера. Много заработать не удастся, зато получится приобрести опыт в реальных сделках, собрать кейсы и в будущем претендовать на более интересные и высокооплачиваемые вакансии.

Если совсем нет опыта, можно пойти «в подмастерья». В Екатеринбурге помощнику менеджера по экспорту готовы платить около 35 000 Р в месяц — неплохой вариант для старта

Плюсы и минусы профессии

Обожаю свою работу: она позволяет общаться с людьми из других стран и культур, совершенствовать языковые навыки, наращивать опыт во внешнеэкономических сделках и расширять круг знакомств. Еще один важный плюс: менеджер по экспорту постоянно контактирует с представителями иностранных компаний, что дает шанс найти зарубежного работодателя и перебраться за границу.

Но есть и минус — неблагоприятная политическая ситуация. Многие страны ввели санкции против России, которые осложняют или даже блокируют доступ на внешние рынки. Продавать сейчас довольно тяжело и вряд ли будет существенно легче.

Кроме того, попасть в профессию не так уж легко: высокий порог входа. На собеседованиях даже начинающих специалистов требуют представить удачные кейсы, продемонстрировать продвинутые навыки и знания во внешнеэкономической деятельности.

как стать руководителем, путь от специалиста-профессионала к менеджеру


Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов. У такого подхода несколько очевидных преимуществ — это позволяет бизнесу…
  1. Не зависеть от ситуации дефицита компетентных сотрудников на рынке
  2. Получить заслуживающего доверия, мотивированного и лояльного к компании управленца
  3. Брать на руководящие должности сотрудников с хорошим пониманием особенностей бизнес-процессов, знающих формальные и неформальные правила и специфику деятельности конкретной компании

Вместе с тем, понимая все очевидные преимущества данного подхода, мы наблюдаем одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности менеджера.

Быть руководителем — просто? 

Чем обусловлена данная неготовность? С нашей точки зрения, причин несколько. Во-первых, чаще всего ошибочными представлениями специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участие в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом, ими совершенно игнорируется координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Во-вторых, наличием определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «если ты хорошо разбираешься в деле — ты легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководитель — проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание и силы формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.

Как следствие, начинающие руководители могут быть неэффективны в своей деятельности. В лучшем случае, они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем — создавать своими действиями ситуации, в которых будет место неоправданным расходам, снижению определенных показателей эффективности, демотивированные подчиненные и т.д. На личностном уровне начинающий руководитель будет проживать не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. В самом деле: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается об уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю.

Разница между специалистом и менеджером

Наша практика показывает, что для того, чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новой роли, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «менеджер» это две разные роли, два разных стиля поведения. Кроме этого, у менеджера кроме его собственных функциональных задач добавляются управленческие функциональные обязанности. Все это оказывает очень четкие различия в различных областях деятельности.

Рассмотрим отличия более подробно.

Характер выполняемых работ

Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты. Менеджер помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в единое целое.

Опыт подсказывает, что большинство начинающих руководителей продолжают фокусироваться на выполнении привычных функциональных задач. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. ими нередко игнорируются. В различных бизнесах необходимый баланс функциональных и управленческих задач будет разным. С нашей точки зрения, начинающему руководителю правильно распределить приоритеты так: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность.

Ответственность

Специалист несет ответственность исключительно за свои действия. Менеджер, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных.

Практически все, кому приходилось руководить работой начинающего менеджера, сталкивались с его неготовностью брать на себя ответственность за действия его подчиненных, что проявляется в типичных высказываниях, например: «а я это делегировал младшему специалисту, а он почему-то не сделал…» или «мне так сложно: мои подчиненные какие-то неорганизованные». Менеджеру важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных, а также за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Менеджеру необходимо разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет протекать их сотрудничество. Это позволит подчиненным понять границы своей ответственности.

Власть

Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями. Менеджер обладает полномочиями и властью.

Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и полномочиями. Как это проявляется? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать «звездное» и конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и подчиненными. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными.

Управление временем

Специалисты, как правило, имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и среди которых достаточно легко расставить приоритеты.  Менеджер расставляет приоритеты в собственной работе, а также помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных.

Очень часто начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми, а свои задачи выполняют после окончания рабочего дня, когда все разошлись по домам, или — вторая крайность — лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. В этой связи, трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным.

Принятие решений

Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением своих усилий и т. д. Менеджер принимает решения о сроках выполнения задач, распределении ресурсов, возможности помощи.

И здесь молодого менеджера подстерегают ловушки. Одна из них — пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая — наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти отличия и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке деятельности подчиненных.

Контроль

Специалист, в силу специфики деятельности и полномочий контролирует только отдельную составляющую процесса. Менеджер контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие.

Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути является сопоставлением ожидаемого результата и полученного. Соответственно, для осуществления контроля необходимым является: понимание того, какой результат ожидается и когда и наличие критериев или стандартов, по которым этот результат будет оцениваться. При этом, данные стандарты результативности должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль. И чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке.

Оценка деятельности

Специалист оценивает свою деятельность, исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя. Менеджер оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных исходя из значимости и важности данных дел для подразделения и/или компании.

Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтаций своими оценками. В ходе наших управленческих тренингов мы всегда обращаем внимание начинающих руководителей на необходимость внутренне отказаться от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки — с помощью обратной связи или оценки компетенций, настаиваем на ее объективности, вежливости, четкости и однозначности.

Обучение сотрудников

Специалисты, как правило, передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально. Менеджер, как правило, должен целенаправленно и системно заниматься обучением и развитием своих подчиненных.

На практике большинство руководителей не обучают подчиненных, поскольку, во-первых, не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров), во-вторых, не всегда умеют это делать. К сожалению, нам не раз приходилось наблюдать такую ситуацию: начинающий менеджер считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии. При этом, подчиненные уверены, что раз им не делают замечаний и регулярно платят финансовое вознаграждение, значит все у них хорошо и они не утруждаются стремлением обогатить свою деятельность новыми методами и формами. В результате, компания часто испытывает трудности при необходимости осуществить вертикальную или горизонтальную ротацию персонала или вынуждена оплачивать дорогостоящие работы внешним службам в связи с низкой компетентностью собственных специалистов данного профиля.

Как донести менеджеру то, что он теперь — менеджер? 

Для профилактики и решения возможных сложностей, связанных с трудностями адаптации специалистов к роли руководителя, мы рекомендуем HR-менеджерам и внутренним тренерам включать в действующие программы подготовки начинающих менеджеров и развития специалистов мероприятия, направленные на разъяснение:

  • Отличительных особенностей работы специалиста и менеджера
  • Возможных психологических реакций на сложные ситуации, способы их корректировки и пути выхода из создавшихся ситуаций

С нашей точки зрения, это простое решение позволит существенно минимизировать вероятность управленческих ошибок начинающих менеджеров, за которые компаниям часто приходится платить непомерно высокую цену. Опыт компаний, которые следовали этим рекомендациям, показывает, что при минимальных затратах на такую дополнительную подготовку, удается существенно ускорить период адаптации начинающих менеджеров и значительно повысить их эффективность.

Как стать менеджером продуктов из других профессий: проджект, разработчик, маркетолог, аналитик

Система образования в сфере менеджмента продуктов в России пока не сложилась — есть онлайн-курсы, программы в «Британке» и «Вышке». Но они длятся не больше двух лет и предполагают переподготовку, а не обучение после школы. Поэтому в профессию в основном переходят из смежных областей, чаще всего — из менеджеров проектов, аналитиков, маркетинга, разработки. Разберем, какие навыки этих специалистов помогают перейти в менеджмент продуктов, а что необходимо будет развить. 

Оглавление

Из каких профессий приходят в менеджмент продуктов

В 2019 году 32% процента менеджеров продуктов перешли в профессию из менеджмента проектов, 18% — из маркетинга и продаж, 15% — из аналитиков и 11 — из разработки.   

Исследование российского рынка менеджеров продуктов от Анны Булдаковой за 2019 год

Интересно, что с 2018 года количество маркетологов, перешедших в менеджмент продуктов, снизилось — за год они потеряли в весе 8 п.п. С этими данными в целом совпадает и распределение по профессиям участников конференции ProductSense. 

Исследование рынка менеджеров продуктов за 2018 год от Анны Булдаковой

Причины перехода в менеджмент продуктов тоже нередко повторяются (по исследованию рынка менеджеров продуктов Украины от Наташи Никитюк и переписке в продуктовых чатах):

  • желание напрямую влиять на продукт; 
  • стремление сделать мир лучше, помогая людям решать свои проблемы через продукты; 
  • стремление делать новое; 
  • желание набраться опыта перед запуском своего бизнеса;
  • в какой-то момент оказалось, что сотрудник по факту уже стал менеджером продуктов и решает продуктовые задачи. 

Опубликованные в медиа интервью с российскими менеджерами продуктов в целом подтверждают эти выводы:

«В какой-то момент вдруг подумалось: „У меня в голове столько идей, как его развивать и продавать. Уж у меня-то точно получится. Мне не хватает лишь немного власти. А дай попробую!“»

Игорь Филиппьев, на момент публикации Product Owner, ScrumTrek

 

«Постепенно стал понимать, что UX-специалист не контролирует пользовательский опыт до конца, его полномочия ограничены. Так в 2012 году я решил запускать и развивать продукты».

Алексей Рытов, на момент публикации менеджер продуктов в SEMrush

 

«Работа проджект-менеджером была отправной точкой в желании стать менеджером продукта: мне хотелось самому влиять на опыт людей и бизнес, а не быть исполнителем».

Саша Черный, на момент публикации Product Lead в Skyeng

Проще всего перейти в менеджмент продуктов внутри своей компании — продукт вы уже знаете, с командой знакомы, культура привычная. Но если в компании нет продуктового отдела или в него берут только готовых специалистов, можно найти вакансию в другой компании. В обоих случаях, скорее всего, на старте вы потеряете в деньгах, хотя повышение зарплаты как мотив для перехода в менеджмент продуктов назвал всего 1% менеджеров продуктов (по исследованию Наташи Никитюк). 

Какие навыки нужны для старта в профессии менеджера продуктов, как их оценить и прокачать

Менеджер проектов

Навыки менеджера проектов, полезные для управления продуктами
  • Управленческие навыки, способность общаться и доносить до команды задачи, цели, миссию проекта.
  • Умение планировать сроки и бюджеты и следовать плану.
  • Умение объединять в сплоченные команды специалистов разного профиля.
  • Способность видеть проект, а не отдельные задачи.
  • Способность адаптироваться, быть гибким в пути достижения цели.
  • Понимание технологий и того, как устроен продукт изнутри.
  • Умение создавать и вести документацию.
  • Понимание методов гибкой разработки.

Что необходимо прокачать менеджеру проектов
  • Понимание UX, продаж и маркетинга. Это одни из ключевых направлений, с которыми постоянно имеет дело менеджер продуктов.
  • Эмпатия и способность ставить себя на место клиента, методы исследования рынка.
  • Нацеленность на клиента, его проблемы и способы их решения.
  • Ответственность за бизнес-показатели и финансовый результат.

Принципиальные отличия
  • Менеджеры проектов больше сосредоточены на внутренних задачах (отслеживание задач, сроков, внутренних ресурсов), менеджеры продуктов — на внешнем мире (рынке, пользователях, конкурентах).
  • Менеджеры проектов отслеживают все технические детали создания продукта, менеджеры продуктов сосредоточены на конечном результате и пользе для бизнеса и клиента.
  • Эффективность менеджера проектов измеряется следованием плану и срокам, менеджера продуктов оценивают по способности достигать бизнес-показателей.
  • Менеджеры проектов понимают, как сделать продукт, менеджеры продуктов — что именно и зачем делать. 

Менеджеру проектов придется научиться думать не в категории конечного продукта и его внутреннего устройства, а в категории долгосрочной пользы для бизнеса и клиентов.

Аналитик

Навыки аналитика, полезные для управления продуктами
  • Критическое мышление: аналитик полагается на факты и логику, все подвергает сомнению.
  • Глубокое знание аналитики, инструментов аналитики, умение делать выводы на основе данных.

Что необходимо прокачать аналитику
  • Понимание продаж и маркетинга. Это одни из ключевых направлений, с которыми постоянно имеет дело менеджер продуктов.
  • Понимание UX, эмпатия и способность ставить себя на место клиента, нацеленность на клиента, его проблемы и способы их решения.
  • Взаимодействие с бизнесом. Чтобы понять, как продукт увеличивает доход, помогает избежать лишних затрат.
  • Стратегический подход и принятие решений в условиях неопределенности или недостатка данных.
  • Ответственность и принятие решений. Аналитик обрабатывает данные и дает рекомендации, а менеджер продуктов принимает решения берет на себя ответственность за результат.

Принципиальные отличия
  • Менеджер продуктов несет ответственность за бизнес-результаты, даже если не обладает всеми полномочиями и ресурсами. Зато у него есть возможность реализовать свое видение развития продукта. Цель менеджера продуктов — успешный продукт и прибыль, цель аналитика — найти взаимосвязи между разными данными и на их основе составить рекомендации для бизнеса. 
  • Менеджер продуктов несет ответственность за дорожную карту продукта, аналитик работает в рамках конкретного проекта и принимает дорожную карту продукта как данность.
  • Аналитик использует только данные, факты, менеджеру продуктов приходится оперировать насмотренностью, принимать интуитивные решения.
  • Аналитик — тихая, «кабинетная» роль (речь об аналитике данных, а не бизнес-аналитике или исследователе), менеджер продуктов постоянно общается и ведет переговоры с множеством заинтересованных людей: стейкхолдерами, пользователями, смежными отделами, конкурентами и т.д.

Аналитику, который переходит в менеджмент продуктов, придется «ломать» свою привычку цепляться только за данные и меньше погружаться собственно в аналитику, его задачи — научиться работать с маркетингом и продажами, мыслить категориями бизнеса, изучить принципы качественных исследований, иногда принимать решения в условиях недостаточности данных, опираясь на интуицию.

Подкаст make sense об опыте создания продукта с нуля и различиях в работе и навыках продакт и проджект-менеджеров

Маркетолог

Навыки маркетолога, полезные для управления продуктами
  • Глубокое понимание клиента, рынка, каналов дистрибуции
  • Нестандартное и творческое мышление
  • Координация действий разных отделов и специалистов
  • Использование данных для принятия решений, аналитика

Что необходимо прокачать маркетологу
  • Навык создания продуктов и фич. Маркетолог в ИТ обычно работает с уже готовым продуктом и набором фич, задача менеджера продуктов — выстраивать продукт и его функциональность. Хотя раньше большинство продуктовых функций было закреплено за маркетингом. 
  • Взаимодействие с разработчиками. Менеджер продуктов должен понимать процессы разработки, особенности коммуникации с инженерами.
  • Знание технологий. Чтобу успешно управлять продуктом, надо понимать, как он устроен.
  • Более глубокая работа с аналитикой. Маркетолог больше отслеживает метрики, связанные с ROI и конверсией каналов, менеджера продуктов интересует поведение и привычки пользователей. 

Принципиальные отличия
  • Маркетолог заточен на привлечение лидов и конверсию в первую покупку, менеджер продуктов — на построение долгосрочных отношений с пользователями и бизнесом.
  • Маркетолог работает с готовым продуктом, менеджер продуктов выстраивает его. 
  • Менеджер продуктов отвечает за дорожную карту продукта, маркетолог выполняет свои задачи в рамках этой карты.

Маркетологу необходимо будет сосредоточиться не на каналах и продвижении, а на создании продукта и понимании технологий. 

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Product Mindset, а обсудить любые продуктовые вопросы можно в Product Sense Chat.

Разработчик

Навыки разработчика, полезные для управления продуктами
  • Понимание технологий, серьезная инженерная и математическая экспертиза.
  • Критическое мышление, аналитические способности.
  • Понимание методов гибкой разработки продуктов. 

Что необходимо прокачать разработчику
  • Понимание UX, продаж и маркетинга. Это одни из ключевых направлений, с которыми постоянно имеет дело менеджер продуктов.
  • Эмпатия и способность ставить себя на место клиента, методы исследования рынка.
  • Ответственность за бизнес-показатели и финансовый результат.
  • Управленческие навыки, способность общаться и доносить до команды задачи, цели, миссию проекта.
  • Умение планировать сроки и бюджеты и следовать плану.
  • Умение объединять в сплоченные команды специалистов разного профиля.
  • Способность видеть проект или продукт в целом, а не на уровне отдельных задач.

Принципиальные отличия
  • Разработчики понимают, как делать продукт, менеджеры продуктов — что именно и зачем делать. 
  • Разработчики нередко работают в одиночку, решая свои задачи, менеджер продуктов постоянно общается и ведет переговоры с множеством заинтересованных людей: стейкхолдерами, пользователями, смежными отделами, конкурентами и т.д.
  • Менеджер продуктов — управленец, разработчик — линейный специалист, управляет личными сроками и задачами.

Разработчику необходимо научиться выстраивать коммуникации и общаться с коллегами из смежных отделов, стейкхолдерами, клиентами, подчиненными. 

Где получать недостающие навыки и знания

Общие советы
  1. Определить свои слабые места и последовательность развития навыков, составить карту профессионального развития.
  2. Прокачивать навыки на бесплатных интенсивах (часто проводят Skillbox и «Нетология»), бесплатных (Product Mindset Beginner, Stepik, Coursera, Школа менеджеров Яндекса, Академия IT-Agency) или недорогих (Coursera, Udemy) курсах, чтобы восполнить пробелы — в UX, маркетинге, менеджменте проектов, аналитике, разработке. Брать дорогие и продолжительные курсы стоит, только если вы уверены, что вам нужны подробные глубокие знания. Но обычно для старта карьеры менеджера продуктов — особенно при переходе из релевантных профессий — достаточно небольших курсов. 
  3. Вступить в тематические телеграм-чаты. Сможете изучить стиль общения и отраслевые термины, понять основные проблемы и mindset людей из другой профессии.
    1. Управление проектами и разработка. @PM_lunch, @agile_ru, @coding_ru, @devschat.
    2. UX/UI: @uxchat, @uiux_chat.
    3. Аналитика: @tableau_chat, @google_spreadsheets_chat, @PBI_Rus, @googleanalyticschat.
    4. Менеджмент продуктов: @askkevin, @productsense_chat, @epicgrowth_chat.
    5. Маркетинг: @smmruschat.
  4. Участвовать в хакатонах: присоединяться к командам из дизайнеров, менеджеров продуктов, разработчиков, менеджеров проектов и маркетологов, добирать у них недостающие знания, перенимать их мышление. Плюс — создание реальных проектов и продуктов, возможность получить гранты, пополнить портфолио хорошим кейсом.
    1. Календари российских хакатонов: хакатоны.рф, vk.com/hacklist.
    2. Списки международных хакатонов: challengerocket.com, devpost.com/hackathons.
    3. Продуктовые челленджи от разных компаний: 500talents.co.
  5. Читать книги, статьи, отраслевые медиа, смотреть видео, слушать подкасты. Гугл поможет.
Чем отличаются Product Manager и Product Owner?

Где получить знания в менеджменте проектов
  1. Отраслевые стандарты. «Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK», стандарты на сайте PMI, профстандарт на сайте Минсоцтруда.
  2. Гибкая методология разработки. «Постигая Agile» Дженнифер Грин, Эндрю Стеллман, «Руководство по Scrum», «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда, «Канбан. Альтернативный путь в Agile» Дэвида Андерсона.
  3. Теория ограничений. «Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху Голдратта.
  4. Техзадания на разработку ПО. Курс от Mail.ru на stepik.org.
  5. Чаты. @PM_lunch, @agile_ru, @coding_ru, @devschat.

Где получить знания в аналитике
  1. Базы данных. Курс от ВШЭ на stepik.
  2. SQL. Интерактивные учебники на sql-ex.ru, sql-tutorial.ru, Понимание SQL Мартина Грабера.
  3. Python. «Изучаем Python» Марка Лутца.
  4. Математическая статистика, A/B-тесты. «Статистика для всех» Сары Бослаф, курс от Анатолия Карпова на stepik.
  5. A/B-тесты. Большой гайд от CLX (еще дадут White Paper на 44 страницы, если оставите почту), подкаст о математическом мышлении, статистике и A/B-тестировании с Виталием Черемисиновым.
  6. Системы аналитики. Курс от Яндекса по Метрике, официальные пошаговые руководства по Google Analytics, официальное руководство по Google Firebase (мобильная аналитика).
  7. Электронные таблицы. Курс по Google Sheets на Coursera.

Где получить знания в маркетинге
  1. Общие знания. Курс по интернет-маркетингу от Сбербанка и Google. «Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей» Бена Ханта, «О рекламе» Дэвида Огилви, «Научная реклама» Клода Хопкинса.
  2. Лендинги. Курс по созданию лендинга от Тильды.
  3. Самый простой и бесплатный способ погрузиться в маркетинг — читать гайды в блогах агентств интернет-рекламы и маркетинговых сервисов: texterra, smmplanner, sendpulse, unisender, amplifier, ppc-world (медиа e-Lama), Target Hunter — и следить за публикациями в cossa, разделе «Маркетинг» на vc.
Подкаст make sense о выстраивании отношений с командой разработки и важности технических навыков с Евгением Савиным

Где получить знания в разработке
  1. Веб-технологии. Курс Mozilla (HTML, CSS, JS). Видеокурс от mail.ru (обзор всех веб-технологий). Курс Google IT Support.
  2. Алгоритмы и структуры данных. Курс от Mail.ru на stepik.org.
  3. Python (если не знаете другие языки, можно начать с него). «Изучаем Python» Марка Лутца.
  4. Базы данных. Курс от ВШЭ на stepik.

Где получить знания в UX/UI
  1. Общие знания. «Веб-дизайн: книга Стива Круга, или Не заставляйте меня думать!», «Дизайн привычных вещей» Дональда Нормана, «UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать» Джейми Леви.
  2. UX/UI в вебе. Статьи на сайте Nielsen Norman Group. Курс от California Institute of the Arts на coursera.
  3. Прототипирование. Видеокурс по Figma от Алексея Бычкова. Видеокурс по Adobe XD от LITUSPRO. Видеокурс по Sketch от Devcolibri.
  4. Лендинги. Курс по созданию лендинга от Тильды.
  5. UX-тексты. Рассылка Ирины Моториной. 

В следующей статье разберем, как составлять резюме, сопроводительное письмо и портфолио на позицию менеджера продуктов.

Базовые знания junior менеджера продуктов можно получить на Product Mindset Beginner — бесплатном месячном курсе с тестами и продуктовыми задачами. Подойдет новичкам и тем, кто хочет погрузиться в профессию.

Исследования рынка менеджеров продуктов
  • Исследование рынка менеджеров продуктов за 2019 год от Анны Булдаковой, No Flame No Game: https://t.me/proproduct/893.
  • Исследование рынка менеджеров продуктов за 2018 год от Анны Булдаковой, No Flame No Game, 2018: https://t.me/proproduct/727.
  • Исследование украинского рынка менеджеров продуктов от Наташи Никитюк, Toceo: https://t.me/toceo/29.

Все статьи гайда для начинающего менеджера продуктов

Мы публикуем новые выпуски гайда в канале Product Mindset, подписывайтесь, чтобы не пропустить!

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 65ce00a95ed216d3.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 65ce00cd1ad65aae.

Как стать операционным менеджером

Операционный менеджер занимает жизненно важную позицию в любом бизнесе или организации. Это желанная руководящая роль для профессионалов в области бизнеса и финансов, несущих значительную ответственность за обеспечение эффективного производства товаров и услуг.Операционный менеджер курирует несколько отделов в своей компании, выступая в качестве лица, направляющего и координирующего повседневные операции.

Кроме того, операционный менеджер отвечает за обеспечение того, чтобы каждый отдел находился на правильном пути к достижению своих краткосрочных и долгосрочных целей. Студент, изучающий бизнес-администрирование, задающийся вопросом, как стать операционным менеджером, обнаружит, что для достижения этой сложной и полезной должности необходимы глубокое образование, применимый опыт работы и навыки высокого уровня.

Чем занимается менеджер по эксплуатации?

Из множества своих обязанностей операционные менеджеры несут ответственность за планирование распределения и использования ресурсов и материалов, управление бюджетами, ведение переговоров по контрактам и другие административные задачи. Они работают с несколькими отделами внутри организации, от производства и управления запасами до отношений с клиентами и человеческими ресурсами. Хотя объем этой должности может варьироваться в зависимости от бизнеса и отрасли, операционные менеджеры являются движущей силой успешного завершения работы или проектов.

шагов к тому, чтобы стать операционным менеджером

Будь то малый бизнес или крупная корпорация, кандидат на вакансию может столкнуться с жесткой конкуренцией при подаче заявления на должность операционного менеджера. Следующие шаги показывают оптимальный путь к возможной вакансии в качестве менеджера по производству.

Шаг 1. Получите степень бакалавра

Должность операционного менеджера обычно требует как минимум степени бакалавра делового администрирования или смежной области обучения.Имея степень бакалавра делового администрирования, студенты развивают знания и востребованные навыки, которые они могут использовать в своей карьере. В сочетании с опытом работы на рабочем месте учебная программа для получения степени делового администрирования готовит выпускников к выбору различных карьерных путей в различных условиях трудоустройства, включая частные компании, государственные учреждения, некоммерческие организации и международные организации.

Ниже приведены ключевые курсы, которые обычно являются частью учебной программы по управлению бизнесом:

  • Бизнес Связь .Этот курс подчеркивает важность четкого общения в сегодняшней оживленной деловой среде. Студенты узнают, как улучшить свою способность передавать идеи как в устной, так и в письменной форме. Они также могут понять, как эффективно общаться с помощью различных методов и каналов.
  • Финансовая бухгалтерская . Курс финансового учета разработан, чтобы дать студентам базовое понимание теории и принципов бухгалтерского учета, а также их важность в управлении бизнесом.Этот класс охватывает подготовку, анализ и интерпретацию финансовой отчетности и то, как это соотносится с процессом принятия решений.
  • Принципы менеджмента . В этом курсе студенты познакомятся с такими концепциями управления, как этика, мотивация, групповая динамика, организационная структура, планирование, создание команды и лидерство.

Шаг 2: Повышайте квалификацию на рабочем месте

Важным шагом на пути к тому, чтобы стать операционным менеджером, является развитие навыков на рабочем месте и получение опыта работы, начиная с должности начального уровня.Например, операционные менеджеры могут сначала работать в качестве руководителей операций. В служебные обязанности входят административные функции, планирование и подготовка бюджетов, а также оценка работы персонала. В то время как начало работы на начальном уровне помогает сотрудникам получить знания и может привести к продвижению по службе и большему количеству обязанностей, должность операционного менеджера является высшей ролью и часто требует степени бакалавра или выше. Кандидаты в операционные менеджеры часто должны иметь предыдущий управленческий опыт.

Шаг 3. Получите степень магистра для повышения квалификации (необязательно)

Получение степени магистра делового администрирования — необязательный, но выгодный следующий шаг на пути к занятию должности по управлению операциями.Студенты могут выбирать из нескольких специализированных программ для получения степени магистра, чтобы дать им целый арсенал навыков и конкурентных преимуществ при поиске карьерного роста.

Программа «Магистр делового администрирования» (MBA) по программе управления проектами предназначена для того, чтобы помочь выпускникам закрепить свои бизнес-знания и навыки планирования ресурсов. Углубленный учебный план помогает студентам приобрести определенные навыки управления проектами и извлечь уроки из тематических исследований реальных организаций, что поможет им лучше понять функции управления операциями.Следующие курсы охватывают навыки, которые пригодятся в карьере в операционном менеджменте.

  • Проект Управление . Этот курс, предлагаемый в разделе «Управление проектами», дает студентам возможность углубленно изучить жизненный цикл проекта и роли менеджеров проектов, когда они руководят командами и выполняют задачи. Студенты извлекают пользу из тематических исследований реальных компаний и возникающих проблем управления проектами, например, касающихся новых продуктов, проектов внедрения технологий, а также управления рисками и изменениями.Другие актуальные темы включают инициирование проекта, планирование и планирование ресурсов, командную работу, лидерство и завершение проекта.
  • Поставка цепь управление . Этот курс охватывает интегрированное управление деятельностью с добавленной стоимостью. Это включает в себя все аспекты цепочки поставок, от разработки продуктов до распределения конечному потребителю. Рассматриваются такие организационные концепции, как переговоры, закупки, глобализация, логистика и влияние новых технологий.
  • Бизнес Этика . Этот курс охватывает моральные и этические проблемы, с которыми сталкиваются бизнес-менеджеры. Для руководителей операций важно хорошо разбираться в деловой этике, потому что личные ценности, убеждения и поведение могут создавать серьезные проблемы для работодателей и компаний. Курсовая работа дает студентам понимание того, как защитить права клиентов, сотрудников и коллег-менеджеров в бизнес-среде.

Какие навыки нужны операционному менеджеру?

Быть операционным менеджером — это сложная работа с множеством управленческих обязанностей.Один из важнейших навыков, необходимых для этой должности, — лидерство. Для руководителей операций важно знать, как ставить цели, брать на себя ответственность, наставлять и подавать пример, а также уметь направлять команды к завершению проектов и достижению целей с легкостью и эффективностью. Операционные менеджеры также должны хорошо владеть письменными и устными коммуникаторами, потому что они должны уметь эффективно доставлять отзывы и инструкции отдельным лицам и отделам.

Организационные навыки также необходимы, чтобы быть успешным операционным менеджером, поскольку он отвечает за надзор за несколькими аспектами бизнеса.Операционные менеджеры могут управлять рабочим процессом и бюджетами нескольких разных отделов одновременно, поэтому очень важно, чтобы они были организованы и детально ориентированы, чтобы не путать проекты и цели. Они также должны иметь возможность смотреть на финансовую картину бизнеса в целом, чтобы оценивать его прогресс и в то же время контролировать ежедневные операции каждого отдела, чтобы гарантировать достижение целей организации в отношении производительности и прибыльности.

Заработная плата и перспективы работы менеджера по операциям

Ожидается, что количество рабочих мест будет увеличиваться.Согласно O * Net, количество рабочих мест в управлении операциями увеличится на 9 процентов в период с 2016 по 2026 год, что немного быстрее, чем в среднем по профессиям. Операционные менеджеры также часто получают хорошую оплату. Бюро статистики труда (BLS) сообщает, что средняя годовая зарплата операционных менеджеров составляла 100 410 долларов США по состоянию на май 2017 года, но зарплаты на этой должности варьируются в зависимости от отрасли.

Средняя годовая заработная плата менеджеров по операциям в ресторанах составляла 77 970 долларов, в то время как те, кто работал в местных органах власти, получали в среднем 102 180 долларов.Некоторые из самых высокооплачиваемых операционных менеджеров работали в сфере проектирования компьютерных систем и связанных с ними услуг, где их средняя годовая зарплата составляла 163 860 долларов.

Начните путь к тому, чтобы стать операционным менеджером сегодня

Бизнес-профессионалы, которые рассматривают руководящие должности в администрации, обнаружат, что роль операционного менеджера одновременно сложна и полезна. Те, кто полон решимости узнать, как стать операционным менеджером, часто обнаруживают, что, расширяя образование, оттачивая навыки и приобретая опыт работы, они получают конкурентное преимущество при поиске работы в этой области.Узнайте больше о том, как онлайн-программа MBA в области управления проектами Университета Мэривилла может помочь вам подготовиться к подаче заявления на должность бизнес-лидера

Источники

Бюро статистики труда, генеральные и операционные менеджеры

Университет Мэривилля, бакалавр делового администрирования в Интернете

Университет Мэривилля, онлайн-программа магистра делового администрирования (MBA)

Университет Мэривилля, онлайн-MBA в области управления проектами

O * Нетто

PayScale, Заработная плата операционного менеджера

U.S. News & World Report, менеджер по бизнес-операциям

Как стать кумиром-менеджером. : kpophelp

Судя по тому, что я видел менеджера, с которым я работал — вы бы подали заявку, как и на любую другую должность, , но название должности не будет «Идол-менеджер», а просто для чего-то, связанного с «менеджментом» . Вы, вероятно, захотите найти / иметь опыт работы в качестве помощника, личного менеджера, что-нибудь, что доказывает надежность, планирование и внимание к деталям. Вы редко когда-либо начинали бы как менеджер кумира, а как ворчун в команде, потому что вам нужно изучить конкретные системы и процедуры компании.Ваша зарплата будет низкой или неполной, и вы, вероятно, в конечном итоге просто будете выполнять поручения, обрабатывать квитанции, составлять и подтверждать графики для реальных менеджеров, которые движутся вместе с айдолами. Со временем, если вас еще не уволили или вы еще не уволились, у вас может появиться шанс поработать с айдолами.

Коммуникабельность — необходимость (корейский да …), но другие вещи, которые вам понадобятся, это водительские права (без ударов / очков), крепкая печень и супер-толстая кожа. Вам также нужно будет быстро отправлять текстовые сообщения и отвечать на сообщения, быстро водить машину, быстро двигаться (иногда все одновременно) при очень небольшом количестве сна в зависимости от расписания.Работа может быть неудовлетворительной, поскольку вы просто сидите и ждете, а «встреча со своими героями» может отрезвлять. Вы откажетесь от значительной части своей социальной жизни, любви или будете иметь жесткие / уникальные отношения с тем, кто у вас есть.

Если вы хотите сделать карьеру на этом, вам потребуются необычно высокие навыки межличностного общения. Сможете ли вы легко завести друзей? Можете ли вы оставить неизгладимые впечатления? Вы отличный нетворкинг? Ты хороший продавец? Вы находчивы? Вы убедительны / очаровательны? Из этого я видел только 2 карьерных пути: стать старшим менеджером в компании (в котором вы, вероятно, откажетесь от работы напрямую с айдолами и больше в качестве лидера команды менеджеров) или начать свой собственный. управляющая компания, которая также была бы отделена от кумиров изо дня в день.Если вы зашли так далеко, вы действительно заслуживаете большого уважения, потому что стать менеджером непросто. Если вы это сделали, это означает, что у вас есть отличные связи с артистами и исполнителями и, скорее всего, вы накопили много отраслевых связей, которые делают вас очень ценным.

* edit — я думаю, теперь они просто говорят «звездный» менеджер.

Как стать тур-менеджером | Узнать о вакансиях

Чем занимается тур-менеджер?

Туристические менеджеры или директора туров несут ответственность за то, чтобы организация путешествий для групп отдыхающих проходила максимально гладко и с удовольствием.Менеджеры тура сопровождают пассажиров на протяжении всего тура, информируя их о таких деталях, как время прибытия и отправления, а также достопримечательности.

Эта роль обычно включает работу с тренерскими турами, которые могут длиться от двух-трех дней до более месяца. Это также может включать в себя работу над турами по железной дороге или на круизном лайнере.

Эта работа будет включать:

  • приветствует туристическую группу в начале поездки и информирует ее об организации поездки и точках остановки
  • следит за тем, чтобы все поездки были организованы по плану, а проживание, питание и обслуживание были удовлетворительными
  • помощь с паспортными и иммиграционными вопросами
  • дает устные комментарии о местах в пути (также могут использоваться местные гиды)
  • продвижение и продажа экскурсий участникам тура
  • Консультации по достопримечательностям, местным ресторанам и магазинам в каждом пункте назначения
  • проблемы с записью, которые могут потребовать устранения после тура

Туристические менеджеры должны быть доступны практически в любое время, чтобы дать совет, решить проблемы и справиться с чрезвычайными ситуациями, такими как потеря паспорта или денег, болезнь или трудности с проживанием.

Они также могут специализироваться в сфере деловых поездок. Это будет включать управление организацией поездок для деловых людей, что может включать в себя страхование, визы, аренду автомобилей и реагирование на изменения маршрута.
Что мне нужно сделать, чтобы стать тур-менеджером?

Обычно для того, чтобы стать тур-менеджером, не требуется какой-либо особой квалификации, но вам потребуется хорошее общее образование.

Вам также понадобится:

  • опыт работы с людьми
  • дружелюбный и доступный
  • живой интерес к культуре, географии и истории мест, охваченных туром
  • хорошее рабочее знание иностранных языков при поездке за границу
  • опыт работы за границей, если вакансия, на которую вы претендуете, находится за границей

Вы можете перейти на эту работу после получения опыта работы на соответствующей должности, например, турагентом, гидом или туристическим представителем.

Квалификации, связанные с отдыхом, путешествиями и туризмом, доступны на всех уровнях в колледжах и университетах, и вам может быть полезно пройти один из них, но это не обязательно.
Где я могу работать?

Вы можете работать у любого оператора, который организует групповые пакетные туры — от крупных международных компаний до небольших специализированных фирм. Вы также можете найти работу в компаниях по организации деловых поездок.

Как стать менеджером кумиров K-pop и корейских актеров

Вы когда-нибудь мечтали стать менеджером айдолов K-pop или менеджером корейского актера?

Я уверен, что мы определенно позавидовали близости наших любимых корейских знаменитостей и их менеджеров!

BTS SUGA и его менеджер

В последнее время такие шоу, как Point Of Omniscient Interfere , привлекают все больше внимания к жизни знаменитого менеджера в Корее.

Давайте взглянем на некоторые интересные детали того, что влечет за собой их работа!


Должности менеджеров


SEVENTEEN Менеджеры, отметившие, что они тратят более 1 миллиона корейских вон только на еду в день

Менеджеры отвечают за управление своими артистами. От организации своего расписания до заботы о вещах, которые входят в его плавное завершение, менеджеры айдолов и актеров остаются занятыми каждый день.

Однако знаете ли вы, что не все менеджеры выполняют одни и те же задачи?

Ориентировочно должности менеджеров делятся на дорожного менеджера, главного менеджера и главного менеджера.

Давайте посмотрим, за что отвечает каждая из этих должностей!

1. Дорожный менеджер

Менеджер Пак Сунгвана Йим Сон на Point Of Omniscient Interfere приобрел большую популярность на шоу.

Дорожные менеджеры — это те, кто всегда на месте с артистами. Эти менеджеры, вероятно, те, о которых мы обычно думаем, когда слышим слово менеджеры айдолов, верно?

Обычно эти менеджеры только начинают работать в этой области.Они прокладывают себе путь с должности менеджера дороги.

Менеджеры берут артистов в их плотный график и остаются с ними 24/7.

Менеджер SEVENTEEN готовит еду для 13 членов.

Дорожные менеджеры всегда несут ответственность за отвоз артистов в места и иногда должны обеспечивать их безопасность, особенно в людных местах.

Таким образом, водительские права необходимы, а также необходимы навыки плавного вождения!

Поскольку дорожные менеджеры в основном работают по тому же графику, что и артисты, они редко находят время для себя, и работа днем ​​и ночью утомительна.

2. Главный менеджер

Когда дорожные менеджеры занимают свои должности от 3 до 5 лет, их повышают до главного менеджера.

В подчинении главного менеджера будет пара дорожных менеджеров. Главный менеджер делегирует графики дорожным менеджерам в зависимости от графиков артистов.

Еще одна важная задача главных менеджеров — это планирование мероприятий, управление имиджем и корректировка расписания артистов!

Они контролируют и управляют всеми ежедневными, еженедельными и ежемесячными планами.

Менеджер SEVENTEEN, наблюдающий за выступлениями группы на шоу

Например, если айдол-группа устраивает съемки для развлекательного шоу, главный менеджер рассмотрит, о чем идет речь в шоу, и определит, окажет ли шоу положительное влияние на имидже группы.

Главные менеджеры также проведут обсуждения и встречи с командой, чтобы убедиться, что содержание шоу соответствует айдол-группе.

3. Главный менеджер

У Super Junior запланирована встреча со своим менеджером, на протяжении 15 лет под его руководством

Если главный менеджер работает в отрасли долгое время и хорошо себя чувствует, его продвигают по службе. к главному менеджеру.

На руководителей возложены огромные обязанности, включая построение прочных деловых отношений с продюсерами телекомпаний, ответственность за маркетинг группы и подписание соглашений о кастинге.

На этом уровне они управляют целой группой айдолов или корейской знаменитостью.

Главный менеджер, который начинал как роуд-менеджер и постепенно продвигался по карьерной лестнице, действительно считается профессионалом в индустрии развлечений.

Они также могут похвастаться огромной сетью в отрасли.Многие также основали собственное развлекательное агентство.

Крупные компании, такие как Namoo Actors, Woollim Entertainment (Infinite и Lovelyz), DSP (Кара, Кард и Эйприл), Source Music (Gfriend), были основаны бывшими менеджерами!


Заработная плата


Откровенно говоря, айдолам и знаменитостям платят мало. Он отличается в зависимости от компании, но в целом он известен как одна из самой низкооплачиваемой работы в Корее .

Дорожные менеджеры даже в крупных развлекательных агентствах получают минимальную заработную плату (8 792 вон).Кроме того, они почти всегда работают сверхурочно, а это означает, что им, вероятно, платят намного меньше минимальной заработной платы.

Когда дорожный менеджер становится главным менеджером и главным менеджером, его зарплата тоже повышается!

Как правило, им платят от 2 до 3 миллионов вон в месяц (примерно от 1800 до 2700 долларов США).

Иногда мы видим высокооплачиваемых менеджеров. Вместо того, чтобы принадлежать к развлекательной компании, эти менеджеры, скорее всего, подписали индивидуальные контракты со своей знаменитостью.


Как стать кумиром / знаменитостью


Так как же стать менеджером кумира K-pop или корейской знаменитости?

Поскольку они должны отвечать за все, что происходит с их артистами, развлекательные компании, как правило, хотят, чтобы у кого-то уже было проверенное резюме.

Раньше большинство менеджеров нанималось на основе личных и деловых связей и рекомендаций!

В настоящее время вы часто найдете объявления о вакансиях в Интернете, где процесс приема на работу не сильно отличается от других вакансий в Корее.


Квалификация менеджера


Вначале требуется не так много квалификаций, кроме водительских прав, как большинство начинающих, как дорожный менеджер.

В Университете Кёнги, Институте медиа и искусств Донг-а и Сеульском институте искусств есть программы управления развлечениями. Некоторые компании даже имеют свои собственные учебные программы, но, как известно, они не очень практичны.

Большинство менеджеров учатся и развиваются больше всего на работе, на месте.

Итак, самая важная часть работы звездного менеджера в Корее — это личность.

Поскольку менеджеры имеют дело со знаменитостями и всеми остальными участниками отрасли, они, как правило, общительны и общительны.

Создание и поддержание хороших отношений в отрасли имеет важное значение.

Поскольку вещи, как правило, различаются в зависимости от знаменитостей, программы / шоу, телекомпании и развлекательной компании, умение читать в комнате является ключевым моментом.

Кто-то с сообразительностью и способностями решать проблемы идеально подходит для айдол-менеджера!


Трудности быть менеджером знаменитостей


Многие из вас, ребята, вероятно, уже знают. Самое сложное в том, чтобы быть айдолом или звездным менеджером, — это сумасшедший рабочий график.

Особенно дорожные менеджеры, которым приходится везде ездить со знаменитостями, работают с раннего утра до поздней ночи.

Часто они должны быть готовы до того, как придут знаменитости, и заканчивать день после того, как отвезут их домой, поэтому они могут даже работать дольше, чем они.

Многие менеджеры говорят, что, когда люди смотрят на них как на подчиненных знаменитостей, им плохо из-за того, как с ними обращаются.

Часто менеджерам приходится прилагать усилия, чтобы доставить удовольствие знаменитостям, чтобы убедиться, что они в лучшем настроении перед следующим расписанием.

Менеджер старого актера-суперзвезды рассказал, что он и его жена заставляли его заниматься домашними делами, такими как переработка вторсырья и ремонт обуви.

Если артист уважает то, что для него делают менеджеры, он построит прекрасные отношения.В противном случае все может усложниться.


Взаимоотношения между менеджером и их артистом


서경: 서경 스타

Хотя менеджеры делают все, что перечислено выше, их работа часто игнорируется.

Но когда IU, BTS, EXO и многие другие знаменитости начали выказывать свою признательность своим менеджерам и поддерживать с ними прекрасные отношения, фанаты и публика тоже начали ценить это занятие намного больше!

У давних менеджеров кумира или знаменитостей даже есть прозвища, сделанные фанатами!


Если вы хотите увидеть больше корейских кумиров и звездных менеджеров, Point Of Omniscient Interfere — отличное шоу, которое стоит посмотреть, поскольку оно все глубже погружается в мир звездных менеджеров.

В этом блоге мы исследовали, чем занимаются знаменитости-менеджеры, какая квалификация необходима, чтобы ими стать, и зарплаты.

Это определенно ответственная работа с большим объемом работы! Но это также полезная работа, когда вы можете воочию увидеть, как ваши кумиры или знаменитости делают карьеру.

Шесть основ для генеральных менеджеров

Великие тренеры подчеркивают основы — основные навыки и навыки, которые делают команду стабильным победителем. Хорошие генеральные менеджеры делают то же самое.Они знают, что устойчивое превосходное качество не может быть достигнуто за счет однократных улучшений, таких как реструктуризация, значительное сокращение затрат или реорганизация. Конечно, они предпримут такие радикальные действия, если окажутся в ситуации, когда это необходимо или желательно. Но их приоритет — избегать подобных ситуаций. И они делают это, сосредотачиваясь на шести ключевых задачах, которые составляют основу работы каждого генерального менеджера: формирование рабочей среды, определение стратегии, распределение ресурсов, развитие менеджеров, построение организации и контроль за операциями.

Этот список не должен вызывать удивления; в конце концов, основы работы генерального менеджера должны быть вам знакомы. Что делает его важным, так это его статус организационной основы для подавляющего большинства видов деятельности, которые выполняют генеральные менеджеры. Это поможет вам определить объем работы, установить приоритеты и увидеть важные взаимосвязи между этими областями деятельности.

Формирование рабочей среды

Каждая компания имеет свою собственную рабочую среду, наследие прошлого, которое в значительной степени диктует, как ее менеджеры реагируют на проблемы и возможности.Но какую бы среду ни унаследовал генеральный менеджер от прошлого, формирование — или изменение — это критически важная работа. И это верно как для малых и средних компаний, так и для таких гигантов, как General Motors и General Electric.

Три элемента определяют рабочую среду компании: (1) преобладающие стандарты производительности, которые определяют темп и качество усилий людей; (2) бизнес-концепции, определяющие, что такое компания и как она работает; и (3) преобладающие человеческие концепции и ценности, определяющие, каково там работать.

Из этих трех стандартов производительности являются наиболее важным элементом, потому что, в широком смысле, они определяют качество усилий, прилагаемых организацией. Если генеральный менеджер устанавливает высокие стандарты, ключевые менеджеры обычно следуют его примеру. Если стандарты GM низки или расплывчаты, подчиненные вряд ли добьются большего успеха. Таким образом, высокие стандарты являются основным средством, с помощью которого топ-менеджеры оказывают влияние и используют свои таланты во всем бизнесе.

По этой причине, если ваша компания или подразделение уже не имеет строгих стандартов — а их очень мало — единственный самый большой вклад, который вы можете сделать для немедленных результатов и долгосрочного успеха, — это повысить ваши ожидания производительности для каждого менеджера, а не только для себя. Это означает принятие осознанных решений о том, какие ощутимые меры составляют превосходную производительность; где сейчас находится ваша компания; и готовы ли вы сделать серьезные вызовы и предпринять необходимые шаги, чтобы добраться отсюда до места.

Очевидно, что одним из самых важных стандартов, которые устанавливает GM, являются цели компании. Лучшие GM ставят цели, которые заставляют организацию стремиться к их достижению. Это не означает произвольные, нереалистичные цели, которые нельзя упустить и которые никого не мотивируют, а скорее цели, которые не позволят никому забыть, насколько жестка конкурентная среда.

Я хорошо помню одного генерального менеджера, который удивил подчиненных, отвергнув план, который третий год подряд показывал хорошую прибыль при хорошем росте продаж.Они считали план требовательным и конкурентоспособным. Но GM посоветовал им вернуться с планом, который сохранит те же объемы, но снизит уровень базовых затрат на 5% ниже уровня предыдущего года, вместо того, чтобы позволить им расти вместе с объемом. Задача сложная, но он был убежден, что цель важна, потому что ожидал, что их главный конкурент снизит цены, чтобы вернуть себе долю рынка.

В течение следующих нескольких лет компания кардинально изменила структуру затрат за счет ряда инновационных сокращений затрат в производстве, распределении, закупках, корпоративных накладных расходах и управлении ассортиментом продукции.В результате, несмотря на существенное снижение цен, компания получила рекордную прибыль и увеличение доли рынка. Я сомневаюсь, что компания когда-либо достигла бы таких результатов, если бы эта осязаемая цель не ставила перед руководством глаза каждое утро. Такое же мышление очевидно в комментариях одного из ведущих японских генеральных директоров, которого один из американских торговых представителей спросил, как его компания будет конкурировать, если курс иены упадет с 200 до 160 иен. «Мы уже готовы конкурировать по цене 120 иен. к доллару, — ответил он, — так что 160 нас совсем не беспокоит.”

Конечно, высокие стандарты рождаются из более чем требовательных целей. Подобно высшим тренерам, военачальникам или дирижерам симфонических оркестров, высшие генеральные менеджеры подают личный пример с точки зрения продолжительности рабочего дня, своей очевидной приверженности к успеху и неизменного качества их усилий. Более того, они устанавливают и укрепляют высокие стандарты небольшими способами, которые быстро растут.

Они отвергают многословные, плохо подготовленные планы и «поставленные» цели по прибыли вместо того, чтобы жаловаться, но все равно соглашаются с ними.Их менеджеры должны знать детали своего бизнеса или функции, а не только общую картину. Маргинальные исполнители недолго остаются на ключевых должностях. Лучшие гроссмейстеры устанавливают жесткие сроки и соблюдают их. Прежде всего, их невозможно удовлетворить. Как только отдел продаж, производства или НИОКР достигает одного стандарта, они повышают ожидания на ступеньку выше и продолжают дальше.

Один генеральный менеджер, например, просит ключевых менеджеров ежегодно оценивать подчиненных по шкале от одного до девяти.Затем он напоминает всем, что за то же самое выступление, которое потребовалось для получения шестерки в этом году, в следующем году будет получено только пять. Конечно, такой подход создает дополнительный стресс, возможно, даже разочарование. Это также снижает самоуспокоенность, способствует личностному росту и дает лучшие результаты.

Второй элемент рабочей среды, на который постоянно влияют GM, — это основные бизнес-концепции, которые принимает компания. Независимо от того, записали они это или нет, первоклассные генеральные менеджеры имеют широкий обзор областей, в которых они хотят конкурировать, и того, как компания добьется успеха в этих выбранных областях — баланс между централизацией и децентрализацией, роль линейных и персонал, виды вознаграждений, которые будут мотивировать людей к достижению их целей, навыки, необходимые для того, чтобы стать лидером отрасли.Короче говоря, этот обзор определяет, чем компания будет отличаться — и лучше — от группы полностью независимых предприятий.

Более того, поскольку каждая бизнес-среда со временем меняется, лучшие генеральные менеджеры постоянно спрашивают: каким бизнесом мы хотим заниматься? Находимся ли мы в правильных областях? Есть ли у нас еще жизнеспособные позиции по каждому из них? Как нам изменить бизнес? Результатом этого процесса является набор бизнес-концепций, которые незначительно сдвигаются в последовательном направлении .

Johnson & Johnson — отличный тому пример. Компания, имеющая отличную корпоративную репутацию на протяжении нескольких десятилетий, хочет быть лидером в сегментах здравоохранения, которые растут с меньшими технологиями, поэтому у нее широкий бизнес, с которым сталкиваются различные более мелкие конкуренты по всему миру. Чтобы оставаться лидером, генеральный директор Джеймс Берк считает, что он и его менеджеры должны преуспевать в раннем обнаружении многообещающих новых сегментов рынка, адаптации продуктов для их обслуживания и быстром выводе этих продуктов на рынок.Они делают это через сеть из примерно 100 узконаправленных, отдельно стоящих операционных компаний.

Эта высоко децентрализованная организация обладает навыками в области маркетинга и инновационных продуктов и поддерживается корпоративным кредо, которое объединяет все вместе в очень гуманную, но конкурентоспособную компанию. Руководители J&J точно знают, что они пытаются делать и как они это делают. Этот тщательно составленный корпоративный обзор дает J&J значительное конкурентное преимущество практически везде, где она работает.

Несмотря на свой общий успех, J&J теперь сталкивается с новым набором конкурентных условий, которые вынуждают менеджеров переосмысливать давние бизнес-концепции. В нескольких основных сферах бизнеса клиенты решили, что им нужно меньше поставщиков и лучше интегрированные службы распределения и администрирования. Итак, J&J выясняет, как сохранить свои традиционные децентрализованные подразделения — и все, что они представляют, — и при этом конкурировать с компаниями, предлагающими более широкие скоординированные линейки продуктов и услуг.

Третий элемент в формировании рабочей среды — концепция сотрудников компании — тесно связан с двумя другими. Для динамично развивающегося инновационного бизнеса требуются менеджеры, отличные от менеджеров, которые работают в медленно растущих, усердных предприятиях, где упор делается на контроль затрат и большие объемы. Например, одна агрессивная, ориентированная на рост компания решила, что ей необходимы: сочетание менеджеров с высоким потенциалом, а не несколько хороших менеджеров наверху с исполнителями внизу; новаторские менеджеры, которые действуют как владельцы, а не администраторы, довольствуясь тем, что принимают решения наверху; и амбициозные, быстро обучающиеся, а не люди, которым нравится медленное продвижение по служебной лестнице.

Естественно, этот образец применим не ко всем компаниям. Чтобы определить, что именно подходит, GM фокусируется на двух вопросах: какие менеджеры нам нужны, чтобы эффективно конкурировать сейчас и в обозримом будущем? Что нам нужно сделать, чтобы привлечь, мотивировать и удержать этих людей? ГМ, которые задают эти вопросы последовательно и действуют, исходя из ответов, в конечном итоге получают более влиятельных менеджеров, чем те, кто не уделяет много внимания сочетанию навыков и стилей, необходимых для победы в конкретных битвах.

Лучшие GM также принимают активное участие в определении ценностей своей компании — «каково здесь работать». Генри Шахт, генеральный директор Cummins Engine, является хорошим примером. Он прекрасно понимает, какой организацией он хочет видеть Cummins. Даже сократив штат сотрудников компании на 50%, он тщательно продумал, как сделать сокращения таким образом, чтобы люди были понятны и сочтены справедливыми. Более того, Cummins пронизывает глубокая забота о коллегах и высоких этических стандартах — точно так же, как когда-то Ирвин Миллер был генеральным директором.Таким образом, сотрудникам не нужны руководства по политике или свод правил, чтобы действовать этично и справедливо — они просто делают это.

Хотя это может показаться очевидным, я знал многих генеральных менеджеров, которые в конечном итоге сталкивались с противоречивыми культурными ценностями и непоследовательными нормами поведения, потому что они сознательно не решили, что для них важно. И, конечно, всегда есть несколько человек, чьи собственные ценности ошибочны или целесообразны, но тем не менее успешны в краткосрочной перспективе. Однако со временем недостатки характера или даже недостатки, такие как непоследовательность, действительно настигают людей, вызывая серьезные проблемы как для GM, так и для компании.

Формирование стратегического видения

Поскольку генеральный менеджер — единственный руководитель, который может привязать всю организацию к определенной стратегии, лучшие GM неизменно участвуют в формулировании стратегии, возглавляя усилия, а не просто руководя ими. Для начала у них есть стратегическое видение каждого бизнеса или они быстро его разрабатывают, когда их назначают на новую работу.

Когда Нед Джонсон, например, возглавил Fidelity Management & Research, он решил, что с индустрией паевых инвестиционных фондов есть две ошибки: конкуренция основана на том, кто показал лучшие результаты в последнее время, поэтому менеджеры фондов жили или умирали в зависимости от квартальных или результативность за год; а клиенты постоянно переводили средства из-за плохой работы или плохого обслуживания.Чтобы избежать этих проблем, Джонсон задумал создать супермаркет с 50–60 фондами, предлагающими клиентам все мыслимые инвестиционные направления, а также превосходное обслуживание. Таким образом, если у конкретного фонда нет рекордного года, клиенты обычно винят себя, а не управляющего фондом. А превосходный сервис компании позволяет клиентам легко перейти в другой фонд Fidelity. Более того, при таком большом количестве работающих фондов у Fidelity всегда есть четыре или пять победителей, которыми можно похвастаться.

Когда Дэвид Фаррелл возглавил универмаги May, несколько «экспертов» посоветовали ему выйти из «умирающего» бизнеса универмагов.Но Фаррелл увидел возможность в том, что конкуренты, такие как Sears, диверсифицировались в сторону финансовых услуг, в то время как другие переходили в специализированные магазины. Вместо того чтобы следовать за толпой, он сосредоточил свою компанию на том, чтобы стать лидером в сфере мерчандайзинга и операционной деятельности в сфере универмагов на каждом из ее рынков. Он централизовал концепции мерчандайзинга, установил агрессивные цены, устранил отделы неудачников, построил сильное локальное управление, ориентированное на исполнение, и получил контроль над расходами. Результат: в то время как бывшие ключевые конкуренты, такие как Allied, ADG и Federated, спотыкались, May превратилась в крупнейшую и наиболее управляемую публичную компанию в выбранной области.Конечно, не на всех рынках; но в целом это лучшее, что далеко от среднего и тусклого исполнителя, унаследованного Фарреллом.

В обоих случаях стратегическое видение GM, которое учитывало отрасль, клиентов и конкретную конкурентную среду, привело к инновациям, нацеленным на конкретную конкурентную позицию. Это то, что отличает полезное видение от набора бессмысленных обобщений, которые некоторые GM используют для описания своих бизнес-стратегий.

Далее, влиятельные GM рассматривают пробелы в конкурентоспособности — в продуктах, функциях, услугах — как кризисы.Заполнение этих пробелов становится их главным приоритетом, а не просто еще одной важной бизнес-проблемой. В достижении этого подразумевается то, чего не удается большинству GM, а именно детальное понимание того, как их затраты, продукты, услуги и системы соотносятся с расходами их конкурентов. Сколько GM, например, разобрали бы автомобиль конкурента целиком, чтобы показать производственникам, с чем они борются, как это сделал президент США Honda? Слишком много GM — не только в Детройте — строят свои стратегии на неподтвержденных предположениях и выдавая желаемое за действительное относительно своих сравнительных результатов.

Например, недавно я увидел отчет консультанта, в котором сравнивается структура затрат крупного производителя электронных компонентов в США и его японского конкурента. Японская компания потратила больше денег и увеличила процент продаж всего в двух областях — НИОКР и качество. В свою очередь, он получил меньше брака, более качественную продукцию, большую долю рынка и более высокую прибыль на акцию. Угадайте, кто изменил его взгляды — на пять лет позже — относительно того, на каком положении стояла его компания и что требовалось для восстановления лидерства на рынке?

Сегодня нельзя писать о стратегии, не говоря о предоставлении клиентам большей ценности, чем это делают ваши конкуренты.Однако говорить о концепции и воплощать ее в жизнь — это разные вещи. Выдающиеся GM, кажется, лично привержены тому, чтобы лучше обслуживать клиентов и производить более эффективные продукты. Вместо того, чтобы просто заглядывать внутрь, они получают информацию о конкурентах из первых рук, разговаривая со знающими клиентами и дистрибьюторами. И это знание дает им уверенность в том, что они необходимы, чтобы добиться успеха и получить конкурентное преимущество.

Осознавая, что устойчивые конкурентные преимущества создать сложно, лучшие GM опираются на существующие сильные стороны, ища новые источники преимущества.Во-первых, они увеличивают продажи и прибыль от своих самых сильных продуктов на своих самых сильных рынках с помощью самых сильных дистрибьюторов. Затем они используют полученные более быстрые выплаты, чтобы помочь финансировать поиск будущих преимуществ. В 1970-х, например, Pepsi сосредоточилась на своих центральных рынках, продуктовых сетях и новых больших упаковках — все это сильные стороны Pepsi. Напротив, в 1960-х годах Pepsi тратила столько денег и усилий, пытаясь поддержать более слабые рынки, продукты и каналы, что у нее не хватало ресурсов, чтобы сделать все возможное в более сильных областях.Хуже того, ее менеджеры были убеждены, что легче увеличить долю рынка с 5% до 10%, чем с 30% до 35%. На самом деле все было наоборот, как и у большинства компаний. Более того, наращивание силы заставляет конкурентов так сильно реагировать на ваши инициативы, что у них остается меньше времени для запуска собственных.

Наконец, лучшие гроссмейстеры ожидают, что их соперники ответят на любой удачный стратегический ход, и планируют наихудший ответ. Они также выходят из игр, в которых не могут выиграть.Например, в течение многих лет Хайнц гордился тем, что выпускает больше новых супов, чем Кэмпбелл. Затем ее менеджеры обнаружили, что они играют в игру Кэмпбелла, а не в свою собственную, поскольку Кэмпбелл обычно копирует их новый продукт и использует свои превосходные возможности для принятия и распространения бренда, чтобы подавить их в точке продажи. Следовательно, Хайнц сместил акцент с «победы над Кэмпбеллом» на зарабатывание денег на супе; он сократил расходы и сконцентрировался на нише дешевых товаров, которая не интересовала Кэмпбелла.

Маршалинг ресурсов

Все генеральные менеджеры говорят, что выделяют ресурсы для поддержки конкурентных стратегий, поддержания экономического здоровья компании и получения высокой прибыли.Тем не менее, если вы проанализируете, как этот процесс работает в большинстве компаний, вы обнаружите чрезмерную поддержку маржинальных предприятий, проектов с низкими выплатами и операционных потребностей. Короче говоря, никакой стратегической направленности.

Лучшие GM концентрируют больше ресурсов на ситуациях, которые дают возможность получить важное конкурентное преимущество или, по крайней мере, улучшить ситуацию, которая им уже нравится. Задолго до того, как реструктуризация вошла в моду, они были готовы сместить акценты, чтобы получить больше отдачи от своих денег. Именно так поступил один новый GM, когда возглавил Frito-Lay в конце 1970-х годов.В то время компания ежегодно строила новые заводы по производству картофельных чипсов, чтобы завоевать долю рынка низкодоходного бизнеса. Вместо того, чтобы продолжить практику своего предшественника или сократить свой большой бизнес по производству картофельных чипсов (как рекомендовал финансовый вице-президент), этот GM вложил небольшую часть своих ресурсов в улучшения производственных процессов и производительности, что повысило маржу на чипсы. Как только эти вложения начали окупаться, он возобновил строительство нового завода, но с гораздо более высокой рентабельностью инвестиций.

Еще одно отличие состоит в том, как ведущие гроссмейстеры относятся к деньгам.Звучит юмористично, пока вы не задумаетесь об одной из основных слабостей большинства профессиональных менеджеров: они тратят деньги компании, как будто они принадлежат кому-то другому. Даже бывшие владельцы часто вкладывают средства в маржинальные проекты, о финансировании которых они даже не мечтали, когда бизнес принадлежал им. Напротив, выдающиеся гроссмейстеры думают, как собственники. Они избегают проектов, где все должно работать на 110%, чтобы получить достойную прибыль. Чтобы мобилизовать ресурсы на успешные стратегии, они готовы отложить или переосмыслить инвестиции с высоким риском или обойтись без низкодоходных предприятий.Они также жестко относятся к тому, кто и что получает, потому что понимают, что выдающиеся доходы не связаны с разделением денег между подчиненными, которые обещают лучшие цифры (несмотря на низкие шансы), или ключевыми менеджерами, чтобы они были довольны. Это не значит, что они не склонны к риску — отнюдь нет. Но, сосредотачиваясь на меньшем количестве ставок и агрессивно поддерживая их, они улучшают шансы.

Более того, ведущие GM тщательно защищают от потерь крупных инвестиций. Всем известно, что многообещающие идеи часто терпят неудачу на рынке.Тем не менее, многие GM полностью готовы поставить на карту компанию, прежде чем узнают, сработает ли новая стратегия. Они рвутся вперед и строят фабрику, нанимают много накладных расходов и быстро и агрессивно запускают новые продукты — предположительно, чтобы опередить конкурентов. Но когда идея не реализуется сразу, такой беспристрастный подход не дает ничего, кроме большого списания.

Лучшие GM также занимаются множеством мелочей — например, занимаются производством пилотных проектов и арендуют заводы и оборудование, — которые ограничивают их внешнюю экспозицию.Они стараются избегать процессов, которые нельзя преобразовать для других целей. Они неохотно добавляют накладные расходы. Они проводят региональные развертывания, чтобы протестировать рынок и контролировать расходы. Затем, когда они уверены, что идея сработает, они начинают за нее войну.

Наконец, ведущие GM всегда ищут непродуктивные активы, чтобы поднять их на должном уровне или вывести их из бухгалтерского учета. Для этого они следят за большими капитальными затратами, чтобы убедиться, что прогнозируемые выгоды будут реализованы. Они поручают каждому бизнес-подразделению управлять своим балансом и тщательно измеряют его доход.И они оказывают постоянное давление на организацию, чтобы повысить производительность.

Джеймс Робисон, бывший генеральный директор Indian Head, красочно выразил эту точку зрения. «Каждую пятницу вечером мы начинаем совершенно новую игру с мячом», — говорил он. «Это означает, что каждый бизнес, завод, оборудование и работа открыты для вопросов. Если он не приносит адекватной прибыли, он в нашем списке. Если мы не можем придумать, как быстро исправить ситуацию, мы начинаем искать способы избавиться от нее ».

Развитие звездных исполнителей

Каждый знает , насколько важно привлекать талантливых менеджеров, быстро их развивать, поддерживать их в рабочем состоянии и эффективно использовать.Однако не все делают то, что требуется для этого. На самом деле это делают очень немногие компании. Отсутствие управленческих талантов сразу же после низких стандартов считается причиной плохой работы.

Лучшие GM охотно делают сложные вызовы, необходимые для обновления организации. Они не пытаются оправдать бездействие, надеясь, что больше опыта каким-то образом превратит слабого менеджера в сильного, а сильного исполнителя — в выдающегося. В результате каждый год у них появляются лучшие менеджеры в критических местах, а не группа, которая просто на год дольше в зубах.

Принятие трудных решений о людях должно начинаться сверху. В противном случае менеджеры откладывают действия, рационализируют предельную производительность или ошибочно принимают на работу одного или двух посторонних за реальное повышение квалификации. По этой причине лучшие генеральные менеджеры проводят ежегодные проверки персонала вместо того, чтобы делегировать эту работу главам отделов или президентам отделов.

Они используют сложные задания, чтобы ускорить развитие высокопотенциальных менеджеров и устранить препятствия для открытия вакансий. Они также понимают, насколько критически важна ротация должностей, и ломают функциональные империи, которые мешают.Наконец, они напрямую влияют на важные назначения, обладая правом вето или предлагая подчиненным на выбор список кандидатов.

Прежде всего, они вовлекают линейных менеджеров в процесс обновления, вынуждая их проводить периодические, жесткие оценки отдельных лиц и групп. Они постоянно спрашивают, как работают их высокопотенциальные люди и как менеджеры решают проблемы своих сотрудников. Но действие, а не вопросы, является ключевым, особенно в отношении исполнителей из нижнего квартиля.С этой целью они следят за тем, чтобы этот процесс с каждым годом давал лучшие результаты и чтобы он продвигался дальше в организации.

Лучшие GM также знают, что компенсация — это средство для достижения цели, а не самоцель. Награды связаны с результатами. Лучшим исполнителям они платят значительно больше, даже если это означает, что средним исполнителям они платят меньше, чем они ожидают. Они также готовы выдержать критику, сокращая бонусы в плохой год вместо того, чтобы притворяться, что плохого года никогда не было, и награждают всех за «усердие».”

Наконец, лучшие GM неизменно окружают себя хорошими людьми — успешными, а не друзьями или лоялистами. Они нанимают не только по собственному имиджу, но скорее терпят и даже поощряют разнообразие стилей. С каждым годом их кадровый резерв становится все больше и больше, потому что они постоянно наращивают критическую массу, исходя из теории, что хороших людей никогда не бывает достаточно. Таким образом, когда появляются возможности, им не нужно создавать дыру в одной части бизнеса, чтобы заполнить ее в другой.

Организационный бодибилдинг

Один из самых инновационных генеральных менеджеров, которых я знаю, однажды с гордостью рассказал мне о своем плане реорганизации и децентрализации своего бизнеса, чтобы быстрее принимать решения, улучшать исполнение на местных рынках и сокращать расходы. Хорошие цели , если реалистичны. Однако в его бизнесе быстрые, местные решения не особенно важны, а его компания уже считалась быстро развивающейся, а не отстающей. Местное исполнение компании уже было значительно выше, чем у основного конкурента.Новая децентрализованная организация будет стоить примерно столько же, сколько старая — на ранних этапах, прежде чем у нее появится шанс на рост. Короче говоря, он планировал серьезную реорганизацию для решения общих проблем, которые не касались его компании. Мораль этой истории: прежде чем реорганизоваться, убедитесь, что вы пытаетесь сделать лучше и почему.

Похоже, что лучшие GM ищут самые простые способы делать что-то, что обычно означает меньшее количество слоев, большую работу и более широкие обязанности. Они также лично участвуют в решении важных проблем, независимо от того, что написано в организационной структуре.Академические организационные концепции не помешают им вторгнуться на чужую территорию, если ставки имеют решающее значение для успеха компании. Чтобы уменьшить обиду, они заранее удостоверяются, что подчиненные понимают, как работает система и почему иногда требуется вмешательство. Но они не используют эту прерогативу как предлог, чтобы баловаться чужой территорией.

Еще одно организационное предубеждение, на которое стоит обратить внимание, заключается в том, что лучшие GM объединяются вокруг людей, а не вокруг концепций или принципов.Когда у них есть стратегия, бизнес-проблема или большие возможности, они обращаются к человеку, который обладает необходимыми навыками и стилем для этой работы. Затем, добившись совпадения, они делегируют ответственность, не ограничивая человека жестким описанием работы или организационными ограничениями. Тогда менеджеры чувствуют себя более ответственными за результаты просто потому, что они более ответственны.

Я видел много GM, которые думали, что они решают основные проблемы с помощью логически звучащих реорганизаций, в которых не учитывается самый важный ингредиент — соответствующий лидер.Естественно, эти реорганизации мало что дали. Разумеется, нельзя игнорировать организационную логику или стратегическое соответствие. Но люди обычно являются главным соображением.

Как бы банально это ни звучало, но где-то по ходу дела лучшие гроссмейстеры осознали ценность и влияние командной работы. Сегодня, когда уделяется так много внимания финансовой реструктуризации, разработке стратегии и технологиям, неудивительно, что многие руководители продвигаются вперед, возглавляя успешные проекты в своих конкретных функциональных областях.Они учатся проталкивать свои идеи через небольшую узкую группу подчиненных и коллег, но не умеют управлять разнородной командой руководителей из нескольких областей. И они почти ничего не узнают о проблемах реализации своих идей в других функциональных областях или интеграции усилий разрозненной, часто географически разнесенной группы менеджеров.

Напротив, лучшие GM обычно собирают менеджеров вместе, чтобы поговорить о бизнесе, получить множество предложений по важным проектам и заручиться их поддержкой.

Наконец, лучшие GM хорошо используют сотрудников и ожидают, что они внесут положительный вклад, а не придираются к мелочам. Они назначают сильных функциональных лидеров (а не отклоняемых линейных руководителей, политиков или усталых старых профессионалов), которые могут обеспечить новаторское лидерство, основанное на идеях (а не просто задавать хорошие вопросы), и могут передавать идеи по всей организации. В результате линейные руководители уважают и используют персонал вместо того, чтобы писать недружественные записки или играть в непродуктивные политические игры.

В рабочем состоянии

Шестая и последняя область ответственности GM — контроль за операциями и внедрением.Это означает, что вы должны вести бизнес изо дня в день, составляя продуманные планы, заранее выявляя проблемы и возможности и активно реагируя на них.

Лучшие GM обычно очень ориентированы на результат. Их операционные планы — это обязательства, а не просто то, чего они изо всех сил пытаются достичь. Они знают цифры и то, что требуется для их удовлетворения. Но они также знают, что могут произойти сюрпризы, поэтому они сохраняют достаточную гибкость в своих расходах, чтобы учесть конкурентные угрозы, новые хорошие идеи или более низкие объемы.В отличие от менее изобретательных GM, они не пропускают план по прибыли каждый год из-за ожидаемых неожиданных событий.

В то же время они не разрушают бизнес, чтобы «составить план» в условиях серьезного спада. Если бизнес резко упадет, они будут действовать быстрее других, чтобы сократить расходы, сократить дискреционные расходы и устранить проигравших. Но они не жертвуют конкурентоспособностью только для того, чтобы хорошо выглядеть в плохой год.

Затем они стремятся к функциональному совершенству во всем бизнесе.В отличие от генерального директора, который доволен наличием только одного или двух высокопроизводительных отделов, он требует превосходного выполнения каждой функции. Они также не хотят позволить слабости в одной или двух областях (например, контроль, НИОКР или разработка) нейтрализовать их сильные подразделения. В результате они получают больше от каждой стратегии и каждой программы, чем их конкуренты.

Острое ощущение возможностей организации отделяет топ-менеджеров от менее способных руководителей. Они не обязывают компанию делать больше вещей, чем она может справиться, или, наоборот, работать в темпе, который не соответствует ее возможностям.Они также понимают влияние концентрации на нескольких вещах одновременно. В майских универмагах, например, Дэвид Фаррелл добился почти чудесных улучшений с точки зрения усадки, уровня запасов, затрат на рабочую силу и мерчандайзинга на уровне магазина, просто сосредоточив усилия всей организации на этих повседневных проблемах.

Эти менеджеры тоже глючат по затратам. Они понимают «денежную механику» своего бизнеса: как затраты ведут себя при изменении объемов. И они не позволяют процентам затрат выйти из-под контроля, каким бы «разумным» ни было объяснение.Например, они просто не позволят увеличить накладные расходы с 12% продаж до 14%, несмотря ни на что. Они постоянно ищут способы улучшить работу с меньшими затратами. И они не соглашаются на расплывчатые ответы, принятие желаемого за действительное или отсутствие последующих действий, когда предлагаются новые отделы или программы.

Наконец, ведущие GM используют информацию лучше, чем их коллеги, для раннего выявления проблем и выявления потенциальных конкурентных преимуществ. Это не вопрос дополнительной информации; они просто лучше используют информацию.Отчасти потому, что лучшие GM — это редкое сочетание прекрасного оператора и прекрасного концептуализатора. Но это выходит за рамки этого. Цифры и факты что-то значат для них, потому что они так хорошо знают своих клиентов, продукты и конкурентов. И они никогда не перестают пытаться прочитать эти факты и цифры, чтобы узнать о преимуществах на рынке.

Они учатся спрашивать «ну и что?» И «почему». Посещение заводов и офисов дает им информацию из первых рук. Они требуют отчетов о том, что важно, а не таблиц и таблиц данных от MIS.Прежде всего, они научились слушать, искренне интересоваться тем, что люди думают о бизнесе, конкурентной среде, стратегии, других людях, организации — о работе. Лоуренс Боссиди, вице-председатель GE, хорошо выразился: «Если у ваших подчиненных нет хороших идей, избавьтесь от них и найдите тех, кто есть. Но когда у вас есть хорошие люди, убедитесь, что вы слушаете то, что они говорят ».

Итак, выдающиеся GM влияют на их компании шестью важными способами. Они создают отличительную рабочую среду; возглавить инновационное стратегическое мышление; продуктивно управлять ресурсами компании; руководить процессом разработки и развертывания людей; построить динамичную организацию; и контролировать повседневные операции.По отдельности ни одна из этих вещей не является полностью новой или уникальной. Но успешные GM лучше видят взаимосвязь между этими шестью областями, устанавливают приоритеты и добиваются правильного результата. В результате их деятельность в этих областях образует последовательную и последовательную схему, которая движет бизнесом вперед.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *