Кто такие менеджеры и что они делают: Менеджер кто это — чем занимается? Профессия менеджер

Измерение ключевых показателей эффективности (KPI) или целей и ключевых результатов (OKR), поскольку они связаны с операционной эффективностью бизнеса, помогает отслеживать все процессы. За этим может следить руководитель бизнес-операций.

Jaggi : Мы отслеживаем все, что ’ работает как есть, а затем продолжаем повышать эффективность и производительность бизнеса.Мы ’ повторно устанавливаем цели каждый квартал. Мы ’ повторно измеряем метрики. Мы ’ проверяем, действительно ли применяемые нами стратегии приносят ожидаемые результаты.

Менеджеры по бизнес-операциям часто участвуют в большом количестве различных проектов с разными командами. Они считаются успешными, когда эти проекты и команды достигают своих целей.

ElShawa : Я бы разделил свои ключевые показатели эффективности на два — эффективность в рамках проекта и эффективность после завершения проекта. Как правило, своевременная доставка каждого сегмента проекта руководящей группе — это то, что я измерил в рамках проекта. Затем, после завершения проекта — когда мы начинаем видеть клиентов, использующих продукт, — меня измеряют по таким параметрам, как рентабельность инвестиций и происхождение.

Jaggi : Если я много работаю с функцией партнерства, наш успех будет связан с успехом этой функции. Допустим, у партнерской команды есть восемь OKR, или 10 показателей, которые нужно выполнять каждый квартал.Если они пропустили этот номер, я считаю себя ответственным за то, что они пропустили этот номер. Я ‘ м работаю, изо дня в день, в окопах с каждым членом этой команды, чтобы выяснить, как они могут достичь этих целей. Так что я в значительной степени несу ответственность за этот успех.

Оуян : Если мы специализируемся на продажах, нас оценивают по успеху отдела продаж — если мы смогли сэкономить время представителей и сделать процесс для них более эффективным.

Не существует индивидуальности, которая точно соответствовала бы роли бизнес-менеджера, и не существует общего карьерного пути, ведущего прямо к ней.Однако люди, добившиеся успеха в этой роли, часто быстро принимают решения, умеют решать проблемы и сообразительно строят отношения.

Менеджер бизнес-операций должен действовать — и приспосабливаться. Это роль, подходящая для людей, которые могут играть решающую роль, в то же время учитывая общие цели бизнеса и потребности различных заинтересованных сторон.

Эль-Шава : Лучшие менеджеры по бизнесу обычно имеют общий менталитет.Они анализируют ситуации и принимают решения, исходя из интересов компании –, а не отдельного лица или подразделения. Для ’ важно иметь кого-то, кто ’ может быстро поворачиваться и принимать решения, который может оставаться уравновешенным, не подниматься слишком высоко и не опускаться слишком низко. В тебя будут бросать много.

«Лучшие бизнес-менеджеры, как правило, имеют общий менталитет. Они анализируют ситуации и принимают решения, исходя из интересов компании –, а не отдельного лица или подразделения.”

Успешный менеджер по бизнес-операциям умеет знать, что делать в сложных ситуациях.

Оуян : Очень важно умение решать проблемы. Когда я думаю обо всех различных проектах или обо всех болевых точках, которые я слышу от менеджеров, многие из них остаются расплывчатыми. Так что возможность понять, в чем проблема, а затем усвоить ее, переварить и разбить на конкретные проекты, действительно полезна.

Менеджеры по бизнес-операциям постоянно общаются с людьми — коллегами, менеджерами, руководителями. Работа заключается в поддержке других команд, поэтому бизнес-менеджер должен уметь эффективно общаться с ними и сопереживать им. Способность налаживать отношения и создавать синергию внутри организации имеет решающее значение для достижения цели.

Джагги : Отношения действительно важны — быть хорошим человеком, иметь позитивный настрой в работе, намеренно разговаривать с другими.Я думаю, что ‘ — очень важный навык для того, чтобы быть хорошим деловым партнером.

Чтение подкастов NextTop для специалистов по производству

* * *

Ответы были отредактированы и сокращены для ясности.

Почему у компаний так много менеджеров?

В Америке слишком много менеджеров.

В исследовании Harvard Business Review за 2016 год два автора подсчитали годовые затраты на избыточную корпоративную бюрократию примерно в 3 триллиона долларов, в среднем на одного менеджера на каждые 4.7 рабочих. В их рассказе упоминается несколько тематических исследований — успешный завод GE с 300 техническими специалистами и одним супервизором, шведский банк с 12 000 сотрудников и тремя уровнями иерархии — которые показали, что сокращение числа менеджеров обычно приводит к повышению производительности и прибыли на 90 462 человек больше, чем на 90 463. И все же на момент написания статьи 17,6% рабочей силы США (и 30% оплаты труда рабочей силы) составляли менеджеры и администраторы — тревожная статистика, которая показывает, насколько раздутыми стали руководящие должности в Америке.

Соединенные Штаты больше, чем где бы то ни было в мире, придерживаются концепции управления . Как я уже писал ранее, менеджмент стал названием, а не дисциплиной. У нас много людей в руководстве, которые никогда не оценивались на предмет их способности управлять, прежде чем их повысили до их должности. Мы построили корпоративную Америку вокруг идеи, что если вы будете достаточно много работать, однажды вы можете стать менеджером, и тот, кто делает , а не , принимает заказа.Хотя это не единственная форма управления, судя по ответу на мою предыдущую статью и мои информационные бюллетени по этой теме, похоже, именно это чувствуют многие белые воротнички. В разрозненных отраслях подавляющая часть управленческого персонала сосредоточена больше на том, чтобы брать кредит и возлагать вину, а не на фактическое управление людьми, что имеет ужасные последствия.

Эд Зитрон: Почему менеджеры опасаются удаленной работы в будущем

На практике такой тип управления «монитором холла» чрезвычайно сложно выполнять удаленно, и поэтому приближающийся переход к постоянной полностью или частично удаленной работе будет привести к кардинальному переосмыслению корпоративной структуры.Многие офисные работники — особенно в тех отраслях, которые полагаются на навыки или творческий потенциал повседневных сотрудников — вступают в новый мир, в котором бюрократия будет сокращена не потому, что руководители волшебным образом проявили сочувствие во время пандемии, а потому, что замедление прогресса замедляет прогресс. плохой бизнес. На мой взгляд, это похоже на мир, в котором динамика власти в офисе перевернута. При большом количестве людей, которые работают из дома некоторое время или все время, менеджеры будут оцениваться не по их способности запугивать других людей, заставляя их делать что-то, а по их способности предоставить своим сотрудникам инструменты, необходимые им для измеримого успеха в их работе. .

Иными словами, чтобы выжить, менеджерам нужно будет начать доказывать, что они на самом деле что-то делают . Этот сдвиг еще более усложняется тем, что многим служащим 21-го века не обязательно нужен практический менеджер, чтобы выполнять свою работу.

Одна поистине невыносимая привычка современного менеджера заключается в том, что он полагается на спортивную метафору — хоумран, Богородица, слэм-данк — при попытке вдохновить свою команду. И все же современный бизнес регулярно не извлекает уроков из успешных спортивных франшиз.Самые сильные современные компании выиграют войну талантов, не просто наняв хороших сотрудников со стороны, но поощряя и расширяя возможности сотрудников, которых они должны создавать и производить для компании в долгосрочной перспективе.

Прочтите: Самый сюрреалистический аспект возвращения в офис

Пандемия обнажила, что корпоративная Америка не уважает работников начального уровня. Во многих крупных компаниях первые годы вашей карьеры являются испытательным полигоном без наставничества и обучения. Слишком много компаний выделяют огромные суммы, чтобы переманивать людей, прошедших обучение в других местах, игнорируя при этом способ, которым лучшие спортивные команды стремятся развить звезд — набирая молодых, энергичных людей и инвестируя в их будущее («доверяйте процессу» и т. Д.). Это выходит за рамки инвестиций в образование и курсы; для этого нужно брать восходящих звезд в вашей профессии и работать над тем, чтобы они не уступали вашему лучшему исполнителю.

В преимущественно удаленном мире сильный менеджер — это тот, кто извлекает максимум из людей, которыми он управляет, и видит лес из-за деревьев, руководя работниками, руководствуясь как опытом, так и уважением. К сожалению, традиционный конвейер от рабочего к менеджеру часто настраивает людей на неэффективность и неудачи.Это то же самое, что взять питчера в расцвете сил и сделать его тренером: если вы хорошо разбираетесь в одном деле, это не значит, что вы можете научить других хорошо делать то же самое. Это известно как принцип Питера, концепция управления, разработанная Лоуренсом Дж. Питером в конце 60-х годов, согласно которой человек, хорошо выполняющий свою работу в иерархической организации, неизменно будет продвигаться на должность, требующую других навыков, до тех пор, пока он в конечном итоге продвигаются к чему-то, что они не могут делать, и в этот момент они достигают своей «максимальной некомпетентности».Неизменные доказательства показывают, что этот принцип реален: исследование, проведенное Национальным бюро экономических исследований среди продавцов 214 фирм, показало, что фирмы отдают предпочтение текущим показателям работы при принятии решений о продвижении по службе, а не тем, может ли человек на самом деле выполнять ту работу, для которой они работают. считается. Поступая таким образом, они придают большее значение предложению стимулов для продвижения по службе, чтобы получить больше от своих сотрудников за счет потенциально плохого управления в своей организации.

Успешные спортивные команды, как правило, — хотя и не всегда, — придерживаются мантры о том, что вы ставите лучших людей на работу в лучшие позиции для достижения успеха.Вот почему вы видите, что большое количество бывших кетчеров в бейсболе в конечном итоге оказываются довольно успешными менеджерами — они рабочие лошадки, которые контролируют темп игры, учатся и направляют подход к каждому отбивающему и, можно сказать, всему полю как результат. Это логичный выбор, потому что в нем участвует человек, который участвует как в стратегии, так и в действии, понимает порядок ударов и то, как его атаковать — тот же набор навыков, который понадобится тренеру.

Прямо сейчас у нас в основном только одно направление (управление), и оно активно истощает таланты из организации, выделяя и подавляя их на руководящих должностях.Сотрудники могут подняться до руководства, а затем уйти, чтобы больше зарабатывать деньги, управляя чем-то другим. Что нам нужно — и, вероятно, мы увидим — это больше организаций, открывающих новый путь для людей, которые очень хорошо выполняют свою конкретную работу , где эти люди получают компенсацию за то, что они хорошо делают то, что они делают и , наставляя других. Хотя не все являются прирожденными учителями или наставниками, я еще не видел кого-то, кто хорошо справлялся со своей работой, у кого не было бы ничего полезного, что можно было бы передать подрастающему поколению.Бесчисленные компании позволяют выдающимся исполнителям писать книги и проводить семинары о своих успехах, но редко используют этот успех и смотрят внутрь себя, чтобы увидеть, как его можно передать другим. И вместо пустых льгот, таких как бильярдные столы и бесплатные обеды, мы, возможно, просто даем талантам средства, позволяющие убрать отвлекающие и раздражающие факторы, например помощники и программное обеспечение, которое автоматизирует некоторые части их работы.

Причина отсутствия внимания к талантам в современном американском бизнесе — культурная и финансовая.Хотя вы можете назначить людей на руководящие должности, руководителю сложно продолжать платить кому-то больше за то, что он хорошо выполняет свою работу, из опасения, что они начнут требовать компенсацию, соответствующую доходу, который они приносят бизнесу. И когда кто-то хорошо выполняет свою работу, может быть трудно точно определить, насколько они хороши или какой вклад они на самом деле вносят в бизнес. Проще сказать: «Хорошо, давай ты будешь управлять некоторыми людьми» и заплатить им за это больше.

Прочтите: 6 вопросов боссу, который хочет, чтобы вы вернулись в свое рабочее место

Сосредоточение внимания на таланте и потенциале — вот почему многие хорошо управляемые команды НФЛ придумывают своих будущих квотербеков за несколько лет до того, как их нынешний выйдет из пика — они хотят кого-то который может держать буфер обмена и проводить время за просмотром и обучением, чтобы однажды он мог стать стартером.Хотя эти отношения создают напряженность, есть признание того, что победа в футбольных матчах — вот что важно. Это может означать, что талант уходит — как это произошло с Бреттом Фавром, и может повториться снова с его заменой, Аароном Роджерсом, в Грин-Бей, — но это также необходимо для того, чтобы организация продолжала работать. И проблемы, которые Роджерс поднял в последние годы своей работы с Packers, явно были связаны с философским несоответствием: неспособность организации прислушиваться к своим самым плодотворным работникам и расширять их возможности.

Я говорю о фундаментальном изменении нашего отношения к талантам на рабочем месте. Обычно, когда кто-то хорошо выполняет свою работу, ему дается мягкое право наставлять людей, но редко это оформляется во что-то взаимовыгодное. Недостаток внимания к развитию талантов противоречит здравому смыслу и, вероятно, основан на уровне страха, что можно обучить замену себе или что бизнес может способствовать развитию собственной конкуренции. Эту проблему можно решить, если будет платить людям больше денег за то, что они лучше выполняют свою работу. Рост талантов — это также более устойчивая форма бизнеса, которая восходит к временам ученичества, когда вы развиваете и удерживаете таланты, чтобы они не ушли куда-то еще, а не стоили вам время и деньги, чтобы его нанять (или взять на борт, что в среднем стоит более 4000 долларов на человека). С философской точки зрения, он меняет организацию с оборонительной позиции (необходимость набирать, чтобы не отставать) до наступательной (построение организации изнутри), а также значительно расширяет возможности организации по доступному масштабу.

Преимущественно отдаленное будущее поставит под сомнение потребность в многоуровневой бюрократии в американской работе, отвергая предположение, что «менеджмент» — единственный способ расти в компании. Когда большинство сотрудников работают удаленно, менеджер может рассматриваться как инструмент для организации активов организации и их использования в полной мере, а не как титул, который в основном означает «Я удостоверяюсь, что вы действительно работаете». Великий менеджер (например, отличный тренер) может взять хорошего работника и сделать его великим или взять среднего работника и сделать его хорошими.Это приспособление от отношения к молодежи как к сотрудникам, которых нужно терпеть, пока они не станут хорошими, к тому, чтобы рассматривать их как инвестиции на ранней стадии, которые можно превратить во что-то невероятно ценное.

Некоторые миллениалы, попадающие на рынок труда, чувствуют себя изолированными и безнадежными, и не только потому, что им приходится больше работать, а их деньги не уходят так далеко, как в предыдущих поколениях. Недавние выпускники вступают в новые роли, обремененные студенческими задолженностями, зная, что им еще несколько лет от того, чтобы они могли хотя бы рассмотреть экономию для первоначального взноса за дом, и слишком часто им говорят: «Сделайте это», не вкладывая реальных средств в свое. будущее.Молодые сотрудники должны быть самими собой чемпионами, своими собственными чирлидерами, своими собственными тренерами — несмотря на то, что организация имеет финансовое преимущество, чтобы получить от них максимальную отдачу. Проблема в том, что современный американский капитализм приравнивает «получение максимальной отдачи от кого-либо» с «получением максимальной отдачи от него», а не получения от него максимальной отдачи. «Успех», как я уже говорил ранее, к сожалению, не связан с фактическим успехом в бизнесе.

Сокращение бюрократии также положительно сказывается на рынке труда, особенно для молодежи.Корпоративная работа начального уровня чрезвычайно конкурентна. Если мы сможем изменить точку зрения, через которую мы смотрим на новичков в рабочей силе — как на потенциальных горячих точек будущего, а не на людей, которые должны проявить себя, — у нас будут более сильные организации, которые тратят меньше денег. Мы должны пытаться выделить и экспортировать таланты наших лучших исполнителей и дать им то, что им нужно, чтобы они продолжали делать великие дела для наших компаний, а также улучшать их коллег.

Мне все это кажется неизбежным, потому что отдаленное будущее естественным образом меняет структуру того, как выполняется работа и как организованы рабочие. Интернет делает мир намного меньше, а это означает, что простые вещи, такие как удержание людей на работе, не оправдывают целую должность — но наставничество и наставничество, которые могут помочь каждому сотруднику извлечь максимум пользы.

Надеюсь, мы сможем выйти за рамки управления как средства контроля и перейти к культуре, в которой ценится менеджер, который способствует и приумножает величие других.

Как быть хорошим менеджером по персоналу

Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

Жизнь менеджера непроста, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

Ключ к правильному управлению — понимание людей.

Вам нужно знать, что их движет, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

Часто легче сказать, чем сделать.

Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, поскольку карьерный рост не останавливается, когда вы занимаетесь этой желанной управленческой ролью.

Чтобы помочь вам разобраться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по работе с людьми, мы составили для вас полный список из 50 советов.

Наши 50 советов попадают в следующие категории:

1.Интересуйтесь

Познакомьтесь со своей командой, и мы имеем в виду, что действительно знают их .

С кем они живут? , , их семейное происхождение, , , как зовут их собаку?

Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

Узнайте об их жизни вне работы, о том, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить это.

• Любят ли они субботу в кругу семьи?
• Не просите их работать по выходным.

• Определенные вечера — единственное время, когда они проводят с супругом?
• Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.

• Есть ли у них дети?
• Будьте внимательны при уходе за детьми.

Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

2.

Говорите со своей командой каждый день, даже если это просто « Доброе утро, как у вас сегодня дела?» ’

Будьте всегда на связи, доступными и доступными.

Будьте одним из членов команды, не ставьте себя выше них и не просите их делать то, чего вы бы не стали.

Найдите для них время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт на работе, что вы цените их работу и их вклад.

3. Будьте спокойны и собраны

Не относитесь к себе или своей роли слишком серьезно, никому не нравится работать на скованного начальника, который не может расслабиться.

Улыбка имеет большое значение.

Напряжение и стресс заразительны — если вы нервничаете и нервничаете, беспокоитесь о цифрах следующего месяца и излучаете панику, это отразится на вашей команде.

4. Признайте свои ошибки

Попытка казаться идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может этого достичь.

Будьте честны и подавайте пример.

Никогда не перекладывайте вину ниже по иерархии, чтобы выглядеть непогрешимым — хватит ли им смелости сказать это или нет, ваша команда будет знать, была ли в чем-то ваша вина.

Не теряйте уважения, уклоняясь от ответственности; покажите им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

5. Сделайте благополучие своим приоритетом

Возьмите перерыв и сделайте благополучие своим приоритетом.

Это на пользу вашей команде, как и вашей собственной — вы не хотите вносить свой вклад в идею о том, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать все часы и всегда быть в курсе событий.

Если ваша команда видит, что вы берете отпуск и уделяете приоритетное внимание простоям, чтобы вы могли работать с максимальной отдачей, они не будут беспокоиться о том, чтобы при необходимости ставить собственное благополучие на первое место.

Стрессовые и уставшие менеджеры — плохие менеджеры и не принимают правильных решений.

Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы приходите на работу каждый день, если вы раздражительны и нетерпеливы!

«Стресс и беспокойство на работе меньше связаны с нашей работой, а больше связаны со слабым менеджментом и руководством.”

Саймон Синек

6. Будьте гибкими

Нарушайте правила и смешивайте вещи.

Время от времени нарушать распорядок — это нормально.

На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

На улице 26 градусов и солнечно? Проведите встречу в местном парке.

Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить раньше.

Кто-то потратил отпускные, но назрело важное семейное мероприятие? Пусть займут в следующем квартале.

Не придерживайтесь планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

7.

Эффективная команда — это сбалансированная команда.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди были на нужных должностях, а команда — в многомерной.

Вам нужен набор взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение на людей разных возрастов и полов.

Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, приносила пользу и озвучивала разные мнения и точки зрения.

8. Слушай

Сбалансированная команда не принесет пользы, если их идеи и перспективы не будут услышаны.

Активно слушайте, что говорят.

Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, где это уместно, покажите, что вы учли их взгляды.

9. Настройте свой стиль

Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте о том, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучшими и достичь этих целей.

• Они лучше всего реагируют на цели и стимулы или на автономию и ответственность?
• Каковы их болевые точки?
• С кем они работают лучше всего / хуже всего?
• Поймите их предпочтения и управляйте ими соответственно.

Возможно, вам придется принять несколько иной стиль управления для некоторых членов вашей команды.

Будьте гибкими и любезными, и вы получите лучшее от каждого.

10. Не нанимайте таланты, развивайте их

Психологи утверждают, что врожденный талант — это миф, и за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями большинство людей можно научить делать что угодно.

Вы, конечно, можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в своем деле, и по практическим соображениям вы ожидаете определенного базового уровня знаний и опыта.

Но с точки зрения таланта , это часто формируется окружающей средой.

Звезда в одной компании может застояться в другой.

Вы должны стремиться выявить лучшее в людях и помочь им расти, а не нанимать тех, кто уже достиг плато.

Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они видят, что есть возможности продвижения по службе и продвижения по службе, вместо того, чтобы видеть более высокие должности, заполненные внешними кандидатами.

11. Поощряйте обмен знаниями

Объединяйте команды и заставляйте людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или больны.

Это способствует широкому осознанию и знанию того, что происходит во всех областях команды:

Какова рабочая нагрузка .

W Навыки шляпы могут применяться где-то еще .

W шляпа специалист по пониманию людей.

Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

Если уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, согласованную с деятельностью и целями друг друга.

12. Толкайте их зону комфорта

Бросьте вызов людям.

Заставьте их делать то, чего они боятся.

Когда они сомневаются в себе, покажет, что вы в них верите. и побудит их выйти из своей зоны комфорта.

Часть вашей роли — помочь вашему персоналу расти — не каждый будет делать это самостоятельно.

13. Вознаграждение за успех

Это не всегда важные вехи.

Вознаграждайте ежедневные достижения, личные цели и задачи.

Необязательно быть большим или дорогим.

Простое «хорошо сделано», чтобы признать небольшой выигрыш, имеет большое значение.

Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, а всегда говорите «спасибо»!

14. Постоянно повышать стандарты

Если ваша команда постоянно достигает поставленных целей, не останавливайтесь на достигнутом и ставьте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

Не позволяйте вашей команде застояться.

Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут добиться большего.

Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно улучшаться.

Они захотят оправдать ваши ожидания.

15. Зайдите в нужный момент

Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и заверение, или когда их отягощает неоправданно большая рабочая нагрузка, которая осталась незамеченной.Не все будут просить о помощи, не дай никому стать мучеником!

16.

Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и уметь мотивировать, руководить и вдохновлять свою команду.

Все время учиться .

• Читать книги по менеджменту.
• Посещать семинары.
• Следите за исследованиями в своей области.
• Смотрите выступления на TED.

Мир постоянно движется вперед и развивается.

Будьте ярким примером непрерывного профессионального развития.

При этом ваши сотрудники будут вдохновлены развивать свои навыки и квалификацию. Поддержите это, установив план компенсации за обучение или предоставив гибкость для учебного отпуска. Получение степени онлайн-бизнеса поможет вам и вашей команде удовлетворить потребности постоянно меняющегося мира бизнеса.

17. Найдите наставника или тренера

Наставники и тренеры не делают одно и то же, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

Найдите того, кем вы восхищаетесь, кому доверяете и у кого есть время.

Это должен быть кто-то на несколько лет впереди вас в своей управленческой карьере, и в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

Спросите их вежливо и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

Это не должно быть большим обязательством для вас, всего несколько часов в месяц. Согласитесь заранее, чего от них ждут.

Внимательно слушайте и отметьте их подход и типы вопросов, которые они поднимают.

Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, поэтому учитесь у своего собственного тренера и делайте то же самое для своей команды.

18. Все вопросы

Будьте открыты для новых точек зрения и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (ищите точки зрения, поддерживающие ваши собственные).

Ставьте под сомнение все, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на надежных, тщательно продуманных знаниях и что вы понимаете лежащие в их основе данные.

Не полагайтесь на чужие выводы и, конечно же, никогда не верьте первому, что слышите .

19. Поощряйте обратную связь

Получать (и давать) обратную связь.

Будь то анонимные опросы или индивидуальные встречи, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

Вы не можете рассчитывать получить и не дать взамен.

Убедитесь, что вы в позитивном ключе рассказываете о прогрессе сотрудников, признаете их улучшения и предлагаете направления для дальнейшего развития.

20. Учиться на ошибках

Учитесь на своих и чужих ошибках.

Кто был худшим начальником, который у вас когда-либо был?

Что они сделали, что превратило их в кошмар для работы?

Узнайте, чего люди не хотят в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

Когда в команде совершаются ошибки, выделяйте их как возможности для обучения.

Не распределяйте вину, спросите, что здесь « we » сделал не так, и что « we » может сделать иначе в следующий раз?

«Учитесь у вчерашнего дня, живите сегодняшним днем, надейтесь на завтра. Главное — не переставать задавать вопросы ».

Альберт Эйнштейн

21. Технология кредитного плеча

Не отставайте от технологий и используйте их.

Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и приемами, которые могут облегчить их повседневную работу.

Обеспечьте еще более тесную и эффективную командную работу, воспользовавшись преимуществами инструментов для совместной работы в Интернете, такими как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференцсвязь для удаленных сотрудников.

Это открывает новую среду для совместной работы, которая не требует, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

22. Демонстрируйте умение «все делать»

Будьте позитивными и активными и создайте рабочую среду, которая отражает это.

Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте плохому дню повлиять на других.

Офис должен быть полон позитивного, решительного отношения, и это начинается с вас!

23. Ориентация на клиента

Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

Как руководитель группы, вы должны развить культуру, ориентированную на клиента, при которой все действия так или иначе направлены на повышение удовлетворенности клиентов.

24. Найдите время для управления людьми

Очень важны навыки организации и управления временем.

Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить гладкую работу для всех остальных.

Делегируйте там, где можете, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и умственное пространство, чтобы помочь им.

Убедитесь, что вы всегда знаете, где находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не расстроили вас и не помешали прогрессу.

25. Согласитесь с изменением планов

План редко согласуется с планом.

Часто информация, на которой вы строите свои планы, может оказаться неточной или ситуация отличается от ожидаемой.

Ставьте людей выше планов.

Ваш народ — ваша постоянная; именно они будут следить за тем, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться.Обучите себя и свою команду умению приспосабливаться и активно решать проблемы.

26. Не занимайтесь микроуправлением

Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы теряете из виду свою собственную роль и вклад.

Вы здесь не для того, чтобы контролировать все, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… самих себя!

И чтобы все усилия соответствовали целям и видению более крупной компании.

Микроменеджмент тратит ваше время, не использует все ваши способности и снижает вашу производительность.

Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте свои полномочия, чтобы вам было удобнее.

27. Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты

Расставьте приоритеты для своей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

Перегруженная команда не является продуктивной или успешной.

Если вы управляете средой, в которой все должно быть сделано вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

Будьте разумны, расставьте приоритеты и дайте вашей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

Вы не задумывались о том, чтобы вести себя как ёжик?

28. Принимать (расчетные) риски

Вызовите уверенность и новаторство в своей команде, продемонстрировав, что вы не боитесь рисковать и мыслить нестандартно, и они тоже.

Это демонстрирует и развивает смелость и новаторское мышление, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют себя вправе сделать то же самое.

29. Найдите и устраните основную причину

Сосредоточьтесь на решениях… а не на проблемах.

Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли продвигаться вперед.

Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

Почему возникла такая ситуация?

Как мы можем предотвратить повторение этого снова?

«Не найди неисправность, найди средство»

Генри Форд

30. Привлекайте свою команду

Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас — распознайте это, сопоставьте и используйте.

31. Тайм-бокс админ

Выделите временные промежутки для ответов на электронные письма и заботы о другом администраторе — возможно, один час утром и час до ухода.

Ежедневные проверки в течение всего дня неэффективны и неэффективны.

Это мечта прокрастинатора

Он также устанавливает нереалистичные ожидания относительно быстрого времени отклика.

Добавьте строку в свою подпись электронной почты, поясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма от X до Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

Это также означает, что вы даете более обстоятельные и взвешенные ответы, что гораздо более полезно для вашей команды.

32. Возглавьте перемены

Не бойтесь сменить курс, если что-то не работает.

Это ваша прерогатива как менеджера.

Ваша команда ждет от вас совета и принятия решений.

Если что-то не так или не приносит результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

Всегда ищите способы улучшить то, как вы и ваша команда работаете, а затем руководите изменениями, чтобы убедиться, что это произойдет.

33. Справляйтесь с трудными ситуациями

Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

Конфликты между персоналом или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому будьте добросовестны и решительны для их решения.

Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь искушению замять это под ковер.

Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с вовлеченным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

34. Ставьте цели как в плане производительности, так и в плане развития

Поощряйте постоянную постановку целей для отдельных лиц и в команде.

Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, один год или пять лет, а затем призвать их к ответу в соответствии с соответствующими целями развития.

Следите за их успехами и покажите, что вы готовы помочь им в достижении этих целей с помощью практического опыта или внешних курсов обучения.

Все цели должны быть четкими и недвусмысленными.

Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

35. Установите цели управления

Установите собственные цели управления командой.

Найдите личную награду в развитии и развитии своей команды.

Их победы тоже твои.

Сколько из вашей команды получили повышение?

Каков уровень удержания вашего персонала?

Какие отзывы вы получаете от своей команды?

Подумайте о некоторых целях и областях, которые следует улучшить, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

«Функция лидерства — производить больше лидеров, а не последователей»

Ральф Надер

36. Делитесь своими целями

Открыто говорите о своих личных целях и задачах, о том, чего вы пытаетесь достичь вместе с командой, или о том, каких этапов вы должны достичь и когда.

Сообщите своей команде, что вы зависите от них так же сильно, как и они от вас.

Сообщение об этих целях позволяет им проникнуть на командный уровень.

Каждый должен знать, как его повседневная работа способствует достижению более широких целей компании и влияет на них.

37. Использовать данные

Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые вы можете использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

Обмен ключевыми данными и обеспечение постоянной доступности / видимости определенных статистических данных будет мотивировать вашу команду и гарантировать, что они будут знать, где они находятся.

Это также экономит ваше время, сообщая регулярные обновления прогресса.

38. Регулярно проверяйте прогресс

Встречи с каждым членом вашей команды через регулярные индивидуальные встречи.

Обсудите их цели и их прогресс с текущими задачами и проектами.

Делайте это в частной, конфиденциальной среде, чтобы они могли свободно выражать любые опасения или проблемы, которые они, возможно, не хотели бы поднимать более публично.

Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально осветить любые потенциальные опасения, которые у вас есть по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленными более официальным предупреждением или выговором.

39. Забота о компании

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

Если вам все равно, вы не вдохновите свою команду, независимо от того, насколько вы технически квалифицированы в управлении.

В то время как младшие сотрудники могут увязнуть в мелочах повседневной жизни, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

Важно, чтобы вы их поддерживали, даже если вы не полностью с ними согласны.

Негатив никого не вдохновляет.

Ваша роль — направлять команду с разными навыками и фокусироваться в одном направлении к общей цели.

40. Понимать и соблюдать политику компании

Хотя это нормально, иногда нарушать правила (см. Пункт шесть), все же ваша роль заключается в соблюдении стандартов компании, ясности в политике и правилах и согласованности в вашем заявлении (не считая исключительных обстоятельств).

Объясните свои ожидания.

Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только компании, и что вы ожидаете, что будут соблюдаться определенные правила и соблюдаться определенное поведение.

Хорошим примером является отсутствие — у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других отсутствий, и вы должны руководствоваться этим сознательно, чтобы в итоге не получился недовольный сотрудник, пытающийся нести рабочую нагрузку всей команды, которая забронирована на ту же неделю. .

41. Управление вверх

Хотя вам нужно представлять компанию в своей команде, вы также являетесь ее представителем в компании.

Управляйте как вверх, так и вниз.

Убедитесь, что заинтересованные стороны команды осведомлены и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

Если у команды недостаточно ресурсов или чрезмерной нагрузки, ваша задача — сообщить об этом наверх, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они чувствуют давление.

42. Общение — это ключ к успеху

Поощряйте общение внутри команды, передавая информацию извне или другим группам, принимая информацию, которой обмениваются другие отделы организации, и понимайте, что делают другие команды в различных областях.

Никто не должен работать изолированно.

Связь и общение в компании помогают поддерживать моральный дух и мотивацию на высоком уровне, а также обеспечивают круг подотчетности.

43. Вызывайте уважение

Помните, что вы — связующее звено между вашей командой и компанией.

Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

Несмотря на то, что важно быть дружелюбным, вы не всегда можете быть другом.

Ваша команда должна в первую очередь уважать вас.

Бывают моменты, когда вам нужно будет принимать трудные решения, управлять конфликтами и участвовать в дисциплинарных процедурах.

Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому очень важно установить границы.

44. На примере

Подавайте пример, чтобы строить искренние отношения, основанные на доверии и взаимном уважении, и заставляйте свою команду отвечать, вызывая любое поведение, не соответствующее этим стандартам.

«Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

Ray Kroc

45. Цените время людей

То, что вы стоите выше в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более достойным уважения.

Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше или подчиняется вам…

Придерживайтесь этого.

Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или игнорируемыми.

46. Не поощрять соперничество

Поощряйте дружеское соревнование, но не соперничество.

Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

Вы хотите, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, борясь за поул-позицию.

47. Проявите заботу

Сделайте вызовы и проблемы вашей команды своим приоритетом.

Если член вашей команды имеет какие-либо проблемы или опасения по поводу своей работы и сообщает о них вам, сделайте все возможное, чтобы быстро их решить.

Убедитесь, что они знают, что помогать им выполнять свою работу и добиваться успеха на работе — ваш главный приоритет.

«истинная цена лидерства — это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь руководить, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий идет за счет личных интересов ».

Саймон Синек

48. Практикуйте то, что проповедуете

Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, чего вы бы не допустили в своей команде.

Если вы просите команду работать поздно, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы бы не сделали.

49. Оставайся профессиональным

Не говорите никому в своей команде разочарование по поводу коллег, придерживайтесь своего начальства и своей второй половинки!

Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

Если критика обоснована, отнесите ее непосредственно соответствующему лицу.

Выражение разочарования не только неэтично, но также порождает негодование и вызывает подозрение и напряжение, поскольку люди задаются вопросом, что вы могли о них сказать…

50. Взять на себя ответственность

Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять его в команду.

Если что-то пойдет не так, не попадется цель, потеряна подача, не вините свою команду.

Дайте им должное и празднуйте их успехи, но оградите их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

Ваша команда — это ваша ответственность, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, принимает на себя эту ответственность как в хорошие, так и в плохие времена.

Заключение

Если вы работаете менеджером в течение двадцати лет, вас только что наняли или повысили до новой управленческой должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных указаний выше.

В основе успеха лежит обучение.

Разумеется, узнайте об управлении, но, что более важно, узнайте о себе и своей команде.

Хорошие менеджеры не стоят на месте ; всегда ищите способы получить максимум от себя и своей команды, и в кратчайшие сроки вы получите отличные отзывы как сверху, так и снизу.

Удачи и помни…

Что такое менеджер по работе с клиентами и что они делают для бизнеса?

Однако как ваши сотрудники узнают, чего хотят и в чем нуждаются клиенты? Особенно, когда лишь немногие из них получают возможность напрямую взаимодействовать с покупателями.Даже рядовые сотрудники, такие как агенты по обслуживанию клиентов, взаимодействуют только с клиентами, которые сосредоточены на индивидуальных краткосрочных потребностях.

Во многих случаях необходимо нанять кого-то, чья работа заключается в понимании вашей клиентской базы и сосредоточении внимания на решении долгосрочных потребностей. В большинстве компаний этого человека называют менеджером по работе с клиентами или CSM.

В этом посте мы обсудим, что такое менеджер по работе с клиентами, какие навыки необходимы, чтобы быть эффективным менеджером по работе с клиентами, и как эта должность со временем принесет пользу бизнесу.

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами направляет клиентов через процесс продаж на этап поддержки. Вместо того, чтобы действовать в качестве агента службы поддержки клиентов, руководители CSM устанавливают прямые отношения с клиентами и предоставляют им своевременные ценностные предложения. Это помогает клиентам расти и достигать целей, одновременно укрепляя их отношения с бизнесом.

Думайте о CSM как о наставнике для ваших клиентов. Они объясняют процесс продажи и следят за тем, чтобы после покупки все прошло гладко. Если у клиентов есть вопросы, они могут напрямую проверить связь с CSM и работать с ними, чтобы решить любые насущные проблемы.

Хотя основная работа CSM заключается в построении отношений, это включает в себя выполнение множества задач для вашей команды по работе с клиентами. В следующем разделе мы перечислим некоторые из этих функций, а также предоставим навыки, необходимые для их правильного выполнения.

Что делает менеджер по работе с клиентами?

Основные обязанности CSM описаны в описании должностных обязанностей ниже.

Описание работы менеджера по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами работает с клиентами, чтобы гарантировать, что они получают инструменты и поддержку, необходимые для достижения своих целей. Сюда входит консультирование по вопросам принятия решения о покупке и привлечение новых пользователей после покупки.Менеджеры по маркетингу хорошо понимают потребности клиентов и несут ответственность за то, чтобы сообщать о типах поведения клиентов отделам продаж, маркетинга и продуктов.

От предварительной продажи до послепродажного обслуживания CSM выполняет множество задач и создает взаимовыгодные отношения с вашими клиентами. Взгляните на некоторые из этих обязанностей в разделе ниже.

6 Обязанности менеджера по работе с клиентами

1. Защитник компании.

Поскольку CSM работает с клиентами один на один, у них есть возможность существенно повлиять на вашу клиентскую базу. Они действуют как личные болельщики для вашего бизнеса, объясняя клиентам, почему вы можете удовлетворить их конкретные потребности. Эта положительная репутация не только удовлетворит ваших клиентов, но и побудит их направить своих друзей.

2. Новые клиенты.

Адаптация — один из важнейших приоритетов для CSM. Это потому, что чрезвычайно важно обучать клиентов тому, как использовать ваш продукт.Адаптация должна быть сосредоточена на функциях, которые им необходимо изучить, в зависимости от проектов, которые они стремятся завершить. Таким образом они смогут набрать обороты как можно быстрее и стать на шаг ближе к достижению своих целей.

3. Следите за обновлениями.

Задача CSM — создавать лояльных постоянных клиентов вместо разовых пользователей. Вот почему обновления являются ключевыми для этой позиции. Менеджеры по маркетингу должны отслеживать даты истечения срока годности продуктов клиентов — будь то ежемесячно, ежеквартально или ежегодно — и следить за тем, чтобы клиенты продлевали их контракты.Без последующих действий вы рискуете потенциальным оттоком, который повлияет на уровень удержания клиентов.

4. Поощряйте дополнительные и перекрестные продажи.

Еще один способ увеличить пожизненную ценность клиента — это допродажи и перекрестные продажи. CSM посвящены достижению целей клиентов, что создает возможность для внедрения продуктов и услуг премиум-класса. Когда клиенты идеально подходят для обновления, менеджеры по маркетингу могут встретиться с ними, чтобы объяснить, почему дополнительная покупка будет полезной. Поскольку ваш CSM будет поддерживать отношения с клиентом, они с большей вероятностью будут доверять совету вашей команды.

5. Налаживайте отношения между клиентами и службой поддержки.

У клиентов возникнут некоторые вопросы, за которые CSM не отвечает. Технические вопросы, незначительные проблемы с продуктом и основные бизнес-вопросы должны быть адресованы вашей группе поддержки клиентов. CSM должны укреплять отношения между клиентами и службой поддержки, облегчая пользователям решение небольших или краткосрочных проблем.

6. Будьте голосом клиента.

Как человек, работающий напрямую с клиентами, CSM должен чувствовать ответственность за отстаивание их потребностей.Им необходимо иметь глубокое представление о том, что нравится и не нравится покупателям в отношении ваших продуктов, что можно выяснить с помощью опросов, обзоров, рекомендаций и т. Д. CSM должны систематизировать, анализировать и делиться этой информацией с другими отделами, чтобы решения вашей компании всегда учитывали голос клиента.

Теперь, когда мы знаем, что делает менеджер по работе с клиентами, давайте рассмотрим навыки, необходимые для эффективного CSM.

Навыки менеджеров по работе с клиентами

1. Ориентация на клиента
2. Связь
3. Управление взаимоотношениями
4. Отраслевые знания
5. Решение проблем
6. Управление ожиданиями
7. Сочувствие
8. Активное прослушивание
9. Обучение / наставничество
10. Технические навыки
11. Чтение и письмо
12. Стратегическое планирование
13. Управление временем
14. Интеграция данных
15. Убедительность
16. Управление проектами
17. Креативное мышление
18. Перекрестные и дополнительные продажи

Следующий раздел был разделен на две категории: навыки, которые необходимы для должности менеджера по работе с клиентами, и навыки, которые приятно иметь, но не обязательно сделают или сломают вашу карьеру в успехе клиентов.

Необходимые навыки менеджера по работе с клиентами

Ниже приведены навыки, которые вам обязательно понадобятся, чтобы стать успешным CSM.

1. Мышление прежде всего о покупателе

Как и в любой другой работе по обслуживанию клиентов, клиент всегда должен быть в центре вашего внимания. Их успех равен вашему успеху, и чем больше вы вкладываете в их потребности и цели, тем более успешным вы будете на этой должности.

2. Связь

Успех клиентов — это проактивное общение.Чем раньше вы сообщите клиенту об его возможностях для улучшения, тем выше вероятность, что вы заслужите его доверие и обеспечите его успех.

Частью этого является также способность эффективно общаться. Если вы не можете четко определить, почему клиент должен что-то сделать или приобрести тот или иной продукт, он скептически отнесется к вашим намерениям и, скорее всего, упустит возможность.

3. Управление взаимоотношениями

Управление взаимоотношениями относится к тому, как вы взаимодействуете с клиентами с течением времени.Большинство менеджеров по работе с клиентами поддерживают постоянные отношения со своими клиентами, в отличие от непосредственных представителей, которые обычно работают над одним вопросом с одним клиентом за раз, а затем переходят к следующему. Как CSM, даже если вы решаете одну проблему для клиента, вы должны быть готовы к следующему препятствию, которое встретится им на пути.

4. Отраслевые знания

Трудно заслужить доверие клиентов, если вы ничего не знаете об их бизнесе или рабочем процессе. Чем лучше вы понимаете отрасль, частью которой являются ваши клиенты, тем лучше вы сможете понять их потребности и цели.Это также поможет вам найти творческие решения, уникальные для ситуации клиента и его бизнеса.

5. Решение проблем

Как менеджер по работе с клиентами, вы отлично решаете проблемы. Клиенты ждут от вас решения их проблем и устранения препятствий, мешающих их успеху. В этой роли вам нужно будет думать самостоятельно и предлагать решения, которые удовлетворяют как краткосрочные, так и долгосрочные потребности.

6. Управление ожиданиями

Частью решения проблем является управление ожиданиями.Хотя вы, безусловно, хотите удовлетворить все потребности клиента, будут сценарии, в которых это невозможно. Когда это действительно происходит, вам нужно управлять ожиданиями клиентов, чтобы они не чувствовали себя разочарованными предложенным вами решением.

7. Сочувствие

Эмпатия — ключевой компонент любой службы обслуживания клиентов. Чем больше вы сможете узнать о том, что переживают ваши клиенты, тем легче будет найти эффективные решения. Даже если у вас нет опыта в их сфере деятельности или должности, вам необходимо уметь понимать эмоции, которые испытывают клиенты, обращаясь к вам.

8. Активное слушание

Активное слушание — это практика прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты, а затем повторять это им своими словами, чтобы показать, что вы понимаете, что они имели в виду. Активное выслушивание способствует установлению взаимопонимания с клиентами, поскольку показывает, что вы искренне заботитесь об их успехе и понимаете, через какое разочарование или замешательство они переживают.

9. Обучение / наставничество

Часто менеджер по работе с клиентами рассматривается как эксперт по продукту.Поскольку вы представляете компанию, вы должны знать ее продукты как внутри, так и снаружи, а также уметь научить других, как ими пользоваться. Лучшие учителя могут эффективно давать советы таким образом, чтобы их было легко понять, было интересно услышать и которые были актуальны для слушателя.

10. Технические навыки

Как и в предыдущем пункте, недостаточно просто разбираться в продуктах вашей компании; Вам также необходимо иметь представление обо всех продуктах, которые ваши клиенты используют в своей повседневной работе.Это даст вам представление об их рабочем процессе и о том, как вы можете помочь им использовать продукты вашей компании в полной мере.

11. Чтение и письмо

Это может показаться очевидным, но выслушайте меня. Большинство CSM не работают с клиентами лицом к лицу — если не считать Zoom. В большинстве случаев вы переписываетесь с клиентами по электронной почте и иногда надеетесь, что вам позвонят, чтобы обсудить наиболее важные вопросы. Поскольку большая часть общения осуществляется по электронной почте, ваши навыки чтения и письма должны быть хорошими, чтобы добиться успеха.

12. Стратегическое планирование

Лучшие менеджеры по маркетингу не только учат клиентов, как использовать их продукты, но также и тому, как использовать продукты компании для достижения краткосрочной или долгосрочной цели.

Возьмем, к примеру, HubSpot. Наши менеджеры по работе с клиентами не просто учат вас использовать HubSpot, они спрашивают о ваших маркетинговых кампаниях и стратегиях продаж, а также критически относятся к тому, как продукты HubSpot вписываются в эти процессы.

Не каждый продукт используется одинаково, и часто то, как покупатель использует продукт, зависит от его уникальных потребностей.Ваша задача как CSM — определить более крупные цели, над достижением которых работают клиенты, и предложить идеи о том, как они могут использовать ваши продукты для их достижения.

13. Тайм-менеджмент

В идеальном мире вам нужно было бы работать только с одним клиентом за раз. Но большинство команд по работе с клиентами работают с несколькими клиентами одновременно, а CSM обычно несут ответственность за одновременное управление несколькими учетными записями. Это означает, что вам нужно эффективно управлять своим временем и уметь выполнять несколько задач одновременно.В конце концов, вы же не хотите, чтобы клиент чувствовал, что вы проводите все свое время с другим клиентом, и что его успех не так много значит для вас.

Хотя это навыки, которые вам абсолютно необходимы для успеха в роли клиента, давайте рассмотрим некоторые дополнительные навыки, которые не являются необходимыми, но определенно полезными.

Расширенные навыки менеджера по работе с клиентами

14. Интеграция данных

Мы поняли. Если вы похожи на меня, вы добились успеха у клиентов, потому что не гений математики.Идея вычисления чисел и создания таблиц — это не обычная ваша чашка чая, но это может быть навык, который вам нужен, чтобы убедить клиента в том, что потенциальное решение принесет пользу его бизнесу. Трудно спорить с данными, и чем больше вы можете использовать их для обоснования своих рассуждений, тем больше вероятность, что клиенты будут вам доверять.

15. Убедительность

Можно подумать, что клиенты хотят поговорить со своими CSM. На самом деле некоторые настроены скептически и считают, что их менеджер по работе с клиентами на самом деле всего лишь замаскированный представитель отдела продаж или маркетинга.

В этой роли вы можете работать с клиентом, который часто сопротивляется вашим советам. В этом случае полезно иметь некоторые навыки убеждения, которые могут склонить клиента на вашу сторону. Как только вы покажете им, что ваше решение — правильный путь, они начнут вам больше доверять.

16. Управление проектами

Поскольку вы работаете с несколькими клиентами одновременно, вам нужно будет управлять несколькими проектами одновременно. Помните, что ваши клиенты, скорее всего, не знают друг друга, поэтому им все равно, что вы работали с другим клиентом, когда вы пропустили срок.Их проект является для них самым важным, и соблюдение сроков показывает, что вы так же заинтересованы в достижении их целей, как и они.

17. Творческое мышление

Не для каждой проблемы есть очевидный ответ. Иногда вам нужно проявить творческий подход, чтобы найти решение, которое подойдет вашему клиенту. Частично это связано с тем, что вы знаете ресурсы вашего клиента и то, чего они хотят достичь. Как только у вас появится представление о том, что вы можете использовать для решения проблемы, вам будет легче находить творческие решения.

18. Перекрестные и дополнительные продажи

Как CSM, вы определенно не торговый представитель. Ваша работа заключается не в заключении сделок или продвижении продуктов, а в том, чтобы вести клиентов к успеху.

Однако иногда клиент не может добиться успеха без определенного продукта или услуги. Если им придется платить за это решение, CSM — один из лучших доступных людей, которые могут убедить их, что эта покупка стоит того. В конце концов, вы знаете потребности своих клиентов от и до, поэтому можете объяснить, почему этот продукт или услуга является недостающим звеном для их успеха.

Если вы подумываете о карьере менеджера по работе с клиентами или думаете о том, чтобы нанять его для своего бизнеса, посмотрите ниже, чтобы узнать, какова средняя зарплата для этой должности.

Заработная плата менеджера по работе с клиентами

Вот средняя зарплата менеджера по работе с клиентами в США по трем источникам: Glassdoor, Payscale и Indeed.

• Согласно Glassdoor, средняя заработная плата менеджера по работе с клиентами в США составляет 81 414 долларов США.Эта зарплата может варьироваться от 55 000 долларов США до 126 000 долларов США на высоком уровне.
• По данным Payscale, средняя зарплата менеджера по работе с клиентами в США составляет 69 699 долларов. Эта зарплата колеблется от 48 000 долларов на низком уровне до 110 000 долларов на высоком уровне.
• Согласно Indeed, средняя зарплата менеджера по работе с клиентами в США составляет 61 660 долларов. Эта зарплата колеблется от примерно 55 000 долларов США до примерно 85 000 долларов США.

Есть несколько ролей, которые очень похожи на менеджера по работе с клиентами.У этих ролей одинаковые обязанности и описание, но только другое название.

Давайте рассмотрим некоторые из этих ролей, а также их зарплаты ниже.

Заработная плата специалиста по работе с клиентами

По данным Glassdoor, средняя зарплата специалиста по работе с клиентами в США составляет 51 573 доллара. Эта зарплата может варьироваться от примерно 33000 долларов на низком уровне до 81000 долларов на высоком уровне.

Заработная плата менеджера по адаптации клиентов

По данным Glassdoor, средняя зарплата менеджера по адаптации клиентов в США составляет 49 105 долларов.Эта зарплата может варьироваться от 30 000 долларов на низком уровне до 81 000 долларов на высоком уровне.

Заработная плата старшего менеджера по работе с клиентами

Заработная плата клиента на борту

По данным Glassdoor, средняя зарплата постоянного клиента в США составляет 90 551 доллар.Эта зарплата может варьироваться от 63000 долларов на низком уровне до 145000 долларов на высоком уровне.

Заработная плата специалиста по работе с клиентами

По данным Glassdoor, средняя зарплата специалиста по работе с клиентами в США составляет 77 632 доллара. Эта зарплата может варьироваться от 49000 долларов на низком уровне до 122000 долларов на высоком уровне.

Заработная плата менеджера по работе с клиентами

По данным Glassdoor, средняя зарплата менеджера по работе с клиентами в США составляет 53 355 долларов.Эта зарплата может варьироваться от 30 000 долларов на низком уровне до 96 000 долларов на высоком уровне.

Стать менеджером по работе с клиентами

В конце концов, лучшие менеджеры по работе с клиентами просто заботятся о своих клиентах. Они знают, над чем работают их клиенты, какие цели у них есть и чего они надеются достичь с помощью продуктов компании.

Вооруженные этой информацией, менеджеры по маркетингу способствуют краткосрочному и долгосрочному успеху, предлагая новые идеи о том, как клиенты могут использовать их продукты, и решая проблемы еще до того, как клиент узнает, что они есть.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind.Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 69f9c5066ffb16c3.

Какой из них лучший [2021]

Обновлено 13 апреля 2021 г.

Эта статья поможет вашей организации улучшить коммуникацию между менеджерами и сотрудниками, улучшить процесс найма менеджеров и определить пути обучения менеджеров для развития менеджмента стили, наиболее подходящие для вашей организации.

Откройте для себя:

Лучшее понимание стилей управления поможет вашей организации создать и внедрить руководящие принципы для наиболее подходящего для вас типа менеджеров, что приведет к увеличению вовлеченности сотрудников, снижению текучести кадров и лучшим бизнес-результатам.

Что такое стиль управления?

Стиль управления — это способ, которым менеджер работает для достижения своих целей. Стиль управления включает в себя способ, которым менеджер планирует, организует, принимает решения, делегирует и управляет своим персоналом.

Он может широко варьироваться в зависимости от компании, уровня управления, отрасли, страны и культуры, а также от самого человека.

Эффективный менеджер — это тот, кто может корректировать свой стиль управления в зависимости от различных факторов, сохраняя при этом свое внимание на успешном достижении целей.

На стили управления влияют как внутренние, так и внешние факторы .

Внутренние факторы включают:

• Общая организационная и корпоративная культура компании, политики
• , приоритеты
• , вовлеченность сотрудников
• , уровни квалификации персонала
• .

В целом, высококвалифицированный персонал не нуждается в таком тщательном контроле, в то время как менее квалифицированный персонал требует большего контроля для последовательного достижения своих целей.

Внешние факторы включают:

• трудового законодательства,
• экономики,
• конкурентов,
• поставщиков,
• потребителей.

Это факторы, которые находятся вне контроля организации, но будут влиять как на менеджеров, так и на сотрудников.

Типы стилей управления

Существуют три широкие категории стилей управления: Автократический , демократический и laissez-faire .

Внутри этих категорий есть определенные подтипы стилей управления, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.

Автократические стили управления

Этот тип управления следует нисходящему подходу с односторонним общением от начальников к сотрудникам.

Это самый контролирующий из различных стилей управления, когда руководство принимает все решения на рабочем месте и сохраняет всю власть.

С сотрудниками обращаются как с дронами, за которыми следует внимательно следить, поскольку они работают в четко определенных границах.

Сотрудникам не рекомендуется задавать вопросы, предлагать идеи или делиться своими мыслями об улучшении процессов, а в некоторых случаях их активно отговаривают делать это.

Подтипы автократического стиля управления бывают авторитетными, убедительными и патерналистскими.

1. Авторитетный стиль управления

В этом стиле менеджеры точно определяют, что они требуют от своих подчиненных, и наказывают тех, кто не подчиняется.

Ожидается, что сотрудники будут выполнять приказы, не подвергать сомнению авторитет руководства и каждый раз выполнять свои задачи одинаково.

Менеджеры внимательно следят за сотрудниками, контролируя их работу на микроуровне, не веря или не будучи уверенными в том, что их сотрудники могут достичь своих целей без прямого и постоянного контроля. Такие менеджеры считают, что без такого контроля сотрудники не смогут успешно работать.

Плюсы :

Этот стиль управления позволяет быстро принимать решения и создает четко определенные роли и ожидания.

В случае неквалифицированных рабочих или больших бригад четкие и твердые ожидания могут позволить работникам работать без неопределенности.

Производительность повысится, но только в присутствии менеджера.

Против :

Негативы авторитетного стиля управления включают рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к более высокой текучести кадров, недовольству, недостаточному профессиональному развитию и вовлеченности сотрудников, а также формированию «мы» по сравнению с их менталитет между сотрудниками и руководством.

Инновации задушены, а неэффективные процессы останутся на месте.

Когда использовать этот стиль: Если решения необходимо принимать и выполнять быстро, например, во время организационного кризиса, этот стиль управления можно успешно использовать. В противном случае этого следует избегать.

2. Убедительный стиль управления

В этом стиле менеджеры используют свои навыки убеждения, чтобы убедить сотрудников в том, что односторонние решения, которые выполняет менеджер, идут на пользу команде, отделу или организации.

Вместо того, чтобы просто приказывать сотрудникам выполнять задачи, менеджеры, использующие этот стиль, будут задавать вопросы и объяснять процесс принятия решений и обоснование политики. Это может помочь сотрудникам почувствовать себя более уважаемой и ценной частью персонала и вовлеченными в ключевые бизнес-решения, что приведет к снижению уровня недовольства или напряженности между руководством и персоналом.

Плюсы :

Руководство может установить более высокий уровень доверия между собой и сотрудниками, и сотрудники будут легче принимать нисходящие решения.

Сотрудники более позитивно реагируют на рассудок и логику, чем на угрозу наказания, и могут чувствовать себя менее ограниченными, чем те, кто руководствуется авторитетным стилем.

Против :

Сотрудники по-прежнему будут раздражаться из-за ограничений, которым они подвергаются, и будут разочарованы тем, что они не могут дать обратную связь, найти решения или повысить квалификацию значимым образом.

Когда использовать этот стиль : этот стиль можно использовать, когда у вас больше опыта в предметной области, чем у команды, которой вы руководите.В таких случаях вы эксперт.
Хотя объяснение вашего мыслительного процесса полезно, в конечном итоге вы знаете лучше. Это также может быть полезно при движении вверх.

3. Патерналистский стиль управления

В этом стиле руководитель действует в лучших интересах своих подчиненных.

Обычно организация называет персонал «семьей» и требует от сотрудников лояльности и доверия.

Руководство, использующее этот стиль, будет использовать одностороннее принятие решений, но объяснит сотрудникам, что лица, принимающие решения, работают на основе опыта и, следовательно, законности.Решения разъясняются сотрудникам, но нет места для сотрудничества или вопросов.

Плюсы :

Патерналистский менеджер сосредоточен на благополучии своих сотрудников и будет основывать свои решения на том, что лучше для их сотрудников.

Повышение квалификации и образование сотрудников ценятся, поскольку они делают сотрудников более счастливыми, квалифицированными и продуктивными.

Против :

Сотрудники могут стать слишком зависимыми от руководства, что приведет к недостатку инноваций и решения проблем.

Существует высокая вероятность того, что этот стиль вызовет недовольство среди сотрудников, которые не верят в концепцию «организация как семья».

Сотрудникам этот стиль может показаться снисходительным и инфантильным.

Когда использовать этот стиль : Использование этого стиля сильно зависит от языка и региональных параметров.
В западных странах меньше полагаются на иерархические структуры, и сотрудники будут меньше принимать идею доброжелательного лидера.
Небольшие компании могут добиться успеха в этом типе лидерства, но более крупным организациям этого следует избегать.

Демократические стили управления

В этом стиле менеджеры поощряют сотрудников вносить свой вклад в процессе принятия решений, но в конечном итоге несут ответственность за окончательное решение.

Коммуникация идет в обоих направлениях, сверху вниз и снизу вверх, и сплоченность команды повышается.

Этот процесс позволяет использовать различные мнения, навыки и идеи для принятия решений.

1. Консультативный стиль управления

В этом стиле менеджеры спрашивают мнения и мысли своей команды, консультируясь с точками зрения каждого члена своей команды.

Менеджер примет окончательное решение, но он рассмотрит всю информацию, предоставленную членами команды, прежде чем они это сделают.

Этот стиль часто используется в специализированных областях, где сотрудники являются экспертами, и их вклад необходим руководству для принятия обоснованных решений.

Плюсы :

Этот стиль способствует более тесной связи между персоналом и руководством и укрепляет доверие внутри команд.

Менеджмент растет вместе с командой, поскольку они учатся на идеях, мнениях и опыте сотрудников, которых они возглавляют.

Поощряются инновации и высказывание мнений, что способствует более эффективному решению проблем.

Минусы :

Процесс консультирования персонала может быть трудоемким и трудоемким.

Если менеджер не обладает навыками управления временем в этом процессе, он может легко увязнуть.

Если есть видимость фаворитизма или если начальство не прислушивается к мнению, сотрудники могут испытывать недовольство и недоверие к руководителю.

Чрезмерное использование этого стиля может привести к тому, что сотрудники потеряют доверие к своему боссу, так как они начнут задаваться вопросом, почему их всегда призывают помогать в решении проблем, вместо того, чтобы руководство рассматривало это как часть своей работы.

Когда использовать этот стиль : этот стиль следует использовать при управлении командами со специальными навыками или когда менеджер не имеет такого большого опыта в предмете, как команда.
Например, менеджер, которому поручено руководить группой разработчиков, создающих новый SaaS, захочет часто консультироваться со своей командой, чтобы извлечь пользу из своего опыта.

2. Стиль управления с участием

В этом стиле менеджеры и персонал являются активными участниками процесса принятия решений.

Персоналу предоставляется доступ к дополнительной информации о компании и ее целях, а также предлагается предлагать инновационные решения.

Менеджмент изучает мысли, идеи и мнения сотрудников, работает вместе с персоналом над принятием решений, а затем компания действует в соответствии с ними.

Плюсы :

Сотрудники чувствуют, что их ценят их управленческая команда и организация в целом, и они ответят повышенной мотивацией и продуктивностью.

Чем больше они понимают цели организации и связаны с ними, тем выше будет их вовлеченность.Инновации увеличиваются.

Минусы :

Этот процесс может быть медленным, и существует риск того, что сотрудники с более крупными личностями будут раскатывать менее напористых сотрудников, что приведет к конфликтам и недовольству.

В отраслях с коммерческой тайной предоставление сотрудникам доступа к конфиденциальной информации может быть рискованным.

Если сотрудники не хотят участвовать в принятии решений такого типа, они могут вырасти и возмущаться менеджерами, которые используют этот стиль.

Когда использовать этот стиль : При внедрении крупных изменений в организации, особенно в той, где сотрудники сопротивляются новым концепциям или стратегиям, поощрение участия персонала приведет к более положительному результату и меньшему сопротивлению новым политикам.
Этот стиль будет полезен организациям, которые хотят продвигать инновации, например технологическим компаниям.

3. Стиль совместного управления

В этом стиле руководство создает открытый форум для широкого обсуждения идей перед принятием решений на основе правила большинства. Персонал уполномочен брать на себя ответственность за результаты, что может привести к повышению вовлеченности, новаторству и творчеству.

Плюсы :

Персонал чувствует, что ему доверяют, ценят и слышат его на всех уровнях своей управленческой команды.

Они вдохновлены на то, чтобы продемонстрировать свою лучшую работу, найти совместные решения проблем и полностью участвовать в процессе.

Открытое общение означает, что конфликты на рабочем месте часто решаются до того, как возникнут реальные проблемы.

Оборачиваемость снижается, когда сотрудники задействованы, и разные голоса часто приводят к лучшим решениям и результатам.

Минусы :

Как и в случае с другими демократическими стилями управления, этот процесс может занять много времени.

Правило большинства также не всегда может быть лучшим выбором для организации, и если есть решение, которое не отвечает интересам бизнеса, руководство должно вмешаться и изменить его, что может вызвать недовольство и недоверие.

Когда использовать этот стиль : Когда бизнес хочет стимулировать инновации, стимулировать сотрудничество и привлекать сотрудников, следует использовать этот стиль.
Любая организация, которая хочет повысить вовлеченность и доверие, особенно перед лицом крупных изменений в организации или отрасли, должна рассмотреть этот стиль.

4. Трансформационный стиль управления

Этот стиль управления является гибким и ориентированным на рост.

Менеджеры сосредотачивают свои усилия на том, чтобы подтолкнуть своих сотрудников к еще большим достижениям посредством поощрения, регулярного выталкивания их из зоны комфорта и постоянной мотивации своих команд, чтобы они поднимали планку достижений.

Менеджеры работают вместе со своими сотрудниками, вдохновляя свою команду на еще большие усилия, демонстрируя свою трудовую этику.

Плюсы :

Инновации увеличиваются, и сотрудники легче адаптируются к изменениям, сбоям или сложным проектам.

Поощряется творческое мышление, а решение проблем и разработка продуктов выиграют от повышенной гибкости персонала.

Минусы :

Если не использовать этот стиль осторожно, персонал может выгореть.

Персонал может оказаться слишком тонким, измотанным от постоянных усилий и не успевать за темпом.

Когда использовать этот стиль : этот стиль лучше всего использовать в компаниях, которые работают в быстро меняющихся отраслях или ожидают периода изменений в отрасли, организации или отделе.
Этот стиль поможет командам стать более гибкими, гибкими и новаторскими, реагируя на внешние или внутренние силы.

5. Стиль управления коучем

В этом стиле менеджеры считают себя наставниками, а своих сотрудников — ценными членами своей команды.

Работа менеджера состоит в том, чтобы развивать свою команду и направлять ее, ставя профессиональное развитие своей команды во главу угла своих приоритетов. В этом стиле долгосрочное развитие ценится выше краткосрочных неудач, и менеджер хочет способствовать обучению, повышению квалификации и росту на рабочем месте.

Плюсы :

Сотрудники чувствуют, что их ценят, они знают, что они будут учиться и развиваться в рамках своих ролей и с большей вероятностью будут вовлечены.

Менеджеры создают прочную связь со своими сотрудниками, которые, в свою очередь, с большей вероятностью предложат свою лучшую работу для своего «тренера».

Минусы :

Этот стиль может привести к возникновению токсичных сред, поскольку персонал пытается справиться с любимыми ролями и задачами разработки.

Слишком большое внимание к долгосрочному развитию может привести к тому, что краткосрочные проекты останутся без должной поддержки.

Когда использовать этот стиль : этот стиль полезен, когда организации хотят продвигать и развивать таланты изнутри. Отрасли с конкурентными рынками труда выиграют от этого стиля, так как подбор подходящих кандидатов может стоить времени и денег.

Свободный стиль управления

В этом стиле менеджмент придерживается принципа невмешательства к лидерству.

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без присмотра, и им предоставляется возможность контролировать принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и доставки работы, но в остальном отступает и дает персоналу свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если сотрудники обращаются за помощью.

1. Делегативный стиль управления

В этом стиле менеджер присутствует только для назначения задач, хотя он по-прежнему отвечает за успешное выполнение задач. После того, как задача назначена, сотрудники получают возможность выполнять свою работу так, как они считают нужным.

После завершения задачи менеджер возвращается, чтобы просмотреть работу и дать совет о том, как улучшить будущие проекты.

Плюсы :

Эта система способствует инновациям и творчеству, особенно в организациях с высококвалифицированными работниками.

Укрепляется решение проблем и командная работа, поскольку сотрудникам предоставляется пространство для решения их собственных проблем, и они будут работать вместе над их решением.

Удовлетворенность работой может повыситься у тех, кто жаждет автономии на своем рабочем месте.

Минусы :

Без руководства производительность может пострадать.

Команды могут испытывать недостаток направления, сосредоточенности или единообразия.

Плохо решаемые конфликты могут вспыхнуть и вызвать недовольство.

Некоторые сотрудники могут почувствовать, что руководство ничего не способствует успеху команды, и обидеться.

Когда использовать этот стиль : этот стиль лучше всего использовать в организациях с более децентрализованным руководством и где команда намного более квалифицирована, чем менеджер в выполнении задач.
Если у менеджера нет реального опыта в создании нового программного обеспечения для управления облаком, например, он может отступить, предоставить своей команде свободу для инноваций и при необходимости предложить поддержку.

2. Визуальный стиль управления

В этом стиле менеджеры руководят, вдохновляя своих сотрудников.

Лидеры объясняют свои цели и причины, стоящие за ними, убеждая свою команду работать над реализацией их видения.

Члены команды мотивированы своим менеджером, а затем им предоставляется свобода выполнять свои задачи с минимальным вмешательством. Менеджеры будут время от времени проверять, но они верят, что их общее видение будет держать сотрудников на правильном пути и давать хорошие результаты.

Менеджеры предлагают много конструктивных отзывов во время и после процесса, чтобы помочь своим сотрудникам, и обязательно хвалят их.

Плюсы :

Вовлеченность повышается, потому что сотрудники верят в то, что они создают, и стремятся выполнять задачи в меру своих возможностей.

Сотрудники более довольны, мотивация выше, текучесть кадров снизится.

Инновации выше, а решение проблем в командах может происходить быстро.

Минусы :

Не все менеджеры могут законно вдохновлять. Это зависит от работы, отрасли, продукта и человека.

Это не тот стиль, который можно подделать, сотрудники действительно должны быть вдохновлены, иначе они не будут работать так же хорошо.

Когда использовать этот стиль : это может быть отличным стилем для технологических компаний, которые стремятся подорвать отрасли, некоммерческих организаций, пытающихся найти новаторские решения проблем, или компаний, которые имеют очень сильное чувство цели.
Организация, которая хочет внедрять инновации, может обратиться к этому стилю, чтобы побудить своих сотрудников к действию.

Вопросы для собеседования по стилям управления

Важно знать, какой стиль управления будет использовать потенциальный сотрудник.

По данным Gallup, компаний не могут выбрать подходящего кандидата на руководящие должности в 82% случаев .

Согласно тому же исследованию, менеджеры оказывают огромное влияние на вовлеченность сотрудников, текучесть кадров, производительность и многие другие факторы, которые приводят к положительным бизнес-результатам.

Зная, что способность задавать правильные вопросы о стилях управления является важным фактором при выборе правильных кандидатов. HR-команды должны быть подготовлены с помощью викторины по стилям управления для потенциальных кандидатов, чтобы они могли увидеть, как они впишутся в предпочтительные стили организации.

Важно отметить, что стили могут (и должны) быть в некоторой степени динамичными, но у большинства менеджеров будет один стиль, который они предпочитают использовать.

Примеры вопросов о стилях управления

Во время собеседования HR может задать такие вопросы, как:

1. Кризис PR быстро разворачивается, и вам и вашей команде необходимо действовать сейчас, чтобы справиться с ним. Что вы делаете?

1. Сам справлюсь. Я планирую стратегию и поручаю то, что нужно сделать, моей команде, со строгими инструкциями для них, как они будут следить за мной, как только они выполнят свои задачи.
2. Собери мою команду на сеанс планирования. Я буду прислушиваться к мнению каждого, работать с командой над планированием наилучшего реагирования, а затем мы все приступим к работе по преодолению кризиса.
3. Я оставляю это дело моей команде. Они профессионалы и знают, что нужно делать. Я свяжусь с ними позже, чтобы посмотреть, как с этим справились, и выскажу свой отзыв.

В этой ситуации A означает автократический , B демократический и C laissez-faire .

2. Есть важный проект, который нужно спланировать. Как вы это делаете?

1. Я соберу свою команду, дам им всю необходимую информацию и позволю приступить к работе.
2. Я информирую персонал о новом проекте и назначаю все роли, этапы, цели и сроки. Все будут знать, что им нужно выполнить, и я буду постоянно проверять их, чтобы убедиться, что они успешны.
3. Я встречусь с ключевыми сотрудниками, поработаю с ними, чтобы наметить различные планы проекта, а затем представлю эти планы команде.Мы сделаем тот, кто наберет больше всего голосов.

В этой ситуации A — это laissez-faire , B — автократический , а C — демократический .

3. Ваша команда пропустит важный срок. Как вы справляетесь с этой ситуацией?

1. Я буду работать вместе со своей командой над созданием и внедрением решения, которое позволит избежать подобной ситуации в будущем.
2. Я их оставляю. Это опытные люди с богатым воображением, и я верю, что они в этом разберутся.
3. Я позабочусь о том, чтобы у команд были ресурсы, необходимые, чтобы уложиться в срок. После этого я рассмотрю процесс, найду проблемные места и улучшу процесс.

В этой ситуации A — это демократический , B — laissez-faire и C — автократический .

4. Какие из следующих качеств наиболее важны для вашей команды?

1. Прилежание
2. Новаторство
3. Кооператив

В этой ситуации A — это автократический , B — laissez-faire и C — демократичный .

5. Какими качествами вы не хотите, чтобы члены вашей команды обладали?

1. Неквалифицированный
2. Недисциплинированный
3. Не командный игрок

В этой ситуации A — это laissez-faire , B — автократический , а C — демократичный .

6. Как бы вы хотели, чтобы ваша команда думала о своей работе?

1. У них есть структура и поддержка, их задачи и цели подробно объяснены, они знают точные шаги к успеху.
2. Им разрешено вводить новшества и творить, им доверяют работу, и им нравится быть на высоте.
3. Их слышат и ценят. Их навыки способствуют успеху организации, и они являются важным членом команды.

В этой ситуации A — это автократический , B — laissez-faire , а C — демократический .

Стили управления конфликтами

Управление конфликтами — важный аспект, который следует учитывать при найме менеджера, и он отличается от общего стиля управления.

Нет корреляции между стилями управления и стилями управления конфликтами — хотя опытный менеджер должен уметь переключать стили управления конфликтами в зависимости от ситуации, так же как они должны уметь корректировать свой общий стиль управления.