Кто такое менеджер: Менеджер – кто это и как им стать? Описание профессии, плюсы и минусы

Кто такой менеджер

Это понятие имеет сегодня довольно много различных трактовок, но все они базируются на понимании самой сути менеджмента. Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются мужчины или женщины, наделенные большим объемом работы, с которой они могут справиться лишь с помощью других людей.

Менеджер – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению.

Слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Предприниматель берет на себя риск организации нового предприятия, в дальнейшем он может нанять менеджера для управления этим предприятием.

Основные задачи менеджера:

— координация;

— руководство;

— управление;

— принятие решений.

Разделение труда менеджеров Существует применяемый к любой организации процесс управления. Он заключается в реализации функций, которые должен выполнять любой руководитель. Одна из форм разделения труда менеджеров носит горизонтальный характер (горизонтальное разделение труда). Менеджеры расстанавливаются во главе функциональных областей и подразделений. Например, главный инженер, заместители руководителя предприятия по производству, финансам, коммерческой деятельности, персоналу, маркетингу. Для выполнения производственных работ горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована. Отдельным менеджерам приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей. Последние, в свою очередь, тоже могут координировать работу руководителей. Так до уровня менеджера, которые координируют работу неуправленческого персонала. Неуправленческий персонал организации, например, промышленного предприятия представляют работники, которые физически изготавливают продукцию, выполняют проектные работы, оказывают производственные услуги (рабочие, рядовые производственные инженеры, экономисты, кладовщики, водители транспортных средств).

Вертикальное разделение труда образует уровни управления

В соответствии с уровнем управления в организации  выделяют:

— менеджеров (руководителей) низового звена;

— менеджеров (руководителей) среднего звена;

— менеджеров (руководителей) высшего звена (топ — менеджеров – главных управляющих).

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на необходимые черты характера и качества личности менеджера. Так, например, отец научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др.

Другой классик менеджмента А.Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности.

Современные теоретики также продолжают спор о том, какими качествами и чертами характера должен быть наделен идеальный менеджер.
Американские авторы считают, что хорошему менеджеру должны быть присущи такие качества, как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность.

Интересен подход к деловым и личностным качествам менеджеров во Франции. Так исследовательская группа фирмы «Коржеф» провела целенаправленные беседы с 598 менеджерами.

На вопрос «Что самое важное для хорошего менеджера» ответы распределялись следующим образом:

• внешние данные — 1%;
• авторитет — 4%;
• техническая компетентность — 8%;
• жизненный опыт — 10%;
• неординарность — 36%;
• «дар божий» — 41%.

Нетрудно себе представить, что последние три пункта касаются сложнейших поведенческих проблем. Под «даром божьим» подразумеваются умения и навыки межличностного взаимодействия менеджера с людьми.
Преобладание «человеческого подхода» к руководству подчиненными господствует и в японском бизнесе.

Заказать маркетинговое исследование для дипломной работы или иной другой работе в страховом брокере Абсида по телефону +7(926)777-76-80 Маркетинговое исследование рынка страхования в Москве 2016

Вид деятельности: страховой брокер (КАСКО, ОСАГО) Год основания: 2007 Доля на рынке страхования (удаленные продажи) в Москве: 17,1% в 2016 году. www.absida.ru

Кто такой менеджер склада и какие у него обязанности?

Для исправной работы склада нужен человек, который умеет заботиться о помещении. Следит за техникой, персоналом и документацией, контролирует безопасность и поставки. Склад – это не просто здание с товаром. Это целая структура с внутренней логикой и законами. Следовательно, менеджер должен вести дела последовательно и системно. 

Необходимые навыки

Ответственность

Для столь серьезной должности подойдет не каждый. Учитывайте, что менеджер склада – это, прежде всего, руководитель, по сути на нем держится весь склад. Поэтому не допускайте халатности при отборе соискателей. При идеальном раскладе менеджер – компетентный управляющий, поэтому опыт работы в сфере складского хозяйства обязателен. Кроме того, желательно, чтобы кандидат до прихода к вам прошел все этапы становления складовщиком: от специалиста третьей категории до старшего менеджера склада. Так он будет лучше понимать суть процессов на складе. А также ему будет ясна специфика работы с персоналом. Менеджер сможет управлять людьми, исходя из их потребностей.

Авторитетность и доверие коллег

Кстати, менеджеру полезно разбираться в психологии или хотя бы интуитивно чувствовать людей. Это позволяет к каждому найти персональный подход, правильно мотивировать работников и создавать комфортную рабочую атмосферу. Если к тонкому психологу прибавить авторитетного лидера, получится надежный начальник. Уверенность дает человеку на руководящей должности уважение и силу, поэтому сотрудники пойдут за вашей правой рукой охотнее. Они будут работать с удовольствием, а за радостью последует качество, стабильность и конечная прибыль. 

Компетентность и знание ПО

Следующие необходимые навыки – работа с программным обеспечением,^{документами и складским оборудованием. Если менеджер не умеет быстро и грамотно пользоваться компьютером, он не сможет даже занести информацию в базу данных. Проверяйте владение программами: учет ведется непрерывно, без Экселя и 1С не обойтись. Документооборот – тоже ключевой элемент, без которого склада не существует. Накладные, отчеты руководству, карточки складского учета, акты о приеме товаров, приходные ордера склада – все это только часть документов. Кладовщик регулярно составляет и заполняет их. Он знает все нюансы узконаправленной документации, внимательно проверяет правильность заполнения за собой и другими сотрудниками. Желательно, чтобы он любил это дело. Педантичность менеджеру также не помешает. Наконец, третий компонент – техника. Складское оборудование нестандартно по конструкции, временами ломается. Работники иногда не знают или не понимают, как с ним работать. А менеджер должен либо помочь и подсказать коллегам, либо быстро решить проблему, если техника вышла из строя. Соответственно, неумение обращаться с ней недопустимо.}

Обязанности менеджера по складу

Без правил невозможно функционирование системы, так что на первых встречах познакомьте новоиспеченного менеджера с принципами компании. Он должен четко знать их и следовать каждому, транслировать ценности подчиненным. Тогда вы будете общаться с коллегами на одном языке, минимизируете недопонимание и ускорите работу.

Менеджер организует и координирует все процессы на складе.

• Стремится рационально расположить отсеки и товары в них так, чтобы потом быстро находить то, что нужно.
• Планирует логистику: доставка, погрузки, разгрузки должны происходить без задержек. В противном случае менеджер ищет решение и разрешает ситуацию.
• Также он работает с клиентами и контролирует операции, связанные с обслуживанием. Старается избежать пересортицы, ошибок при поставке, недоразумений при взаимодействии с партнерами и т.д.
• Управляет персоналом склада, следит за качеством работы. Знакомит новичков с правилами работы, помогает сотрудникам, если возникают сложности. Обучает и квалифицирует работников, информирует их об изменениях и деятельности компании. Создает и поддерживает внутренний климат, чтобы не возникало разногласий внутри коллектива. Контролирует посещаемость и поведение сотрудников.
• Разрабатывает новые коммерческие предложения совместно с руководством. Участвует в брейнштормах и реализует проекты по увеличению эффективности.
• Планирует бюджет, стремится увеличивать доходы и сокращать расходы на связь, сырье, избытки и прочее.
• Рассказывает о технике безопасности и контролирует ее исполнение на складе. Складское и противопожарное оборудование тоже на администраторе – он отслеживает состояние техники. Кроме того, менеджер общается со всеми инстанциями при проверках. 
• Проверяет состояние помещения: следит за чистотой, при необходимости организует ремонт. Еще менеджер следит за температурой и уровнем влажности: в зависимости от изделия или сырья условия хранения разнятся. Контролирует затраты на электричество, воду, газ и т.д. 
• Контактирует с партнерами и наблюдает за исполнением условий договора с ними.
• Пишет отчеты: ежедневные, еженедельные, о сотрудниках, затратах и др. Количество и формат отчетов определяет работодатель.
• Хороший управленец знает особенности товара, его стоимость и способ производства.
• Наконец, в чрезвычайной ситуации главный – менеджер по складу.  

Заключение

Менеджер – ответственный склада, который берет на себя обязательства следить за всем происходящим на объекте. Функционал специалиста велик. Без администратора на складе будет царить хаос и бюрократическая неразбериха. Найти достойного человека непросто, но затраты на поиски оправданы – на складе будет порядок даже без вашего участия. 

Кто такой менеджер фитнес-клуба | crusfit.com

Менеджер фитнес-клуба – это человек, который в рамках своей области ответственности, управляет работой конкретного отдела или департамента. В зависимости от внутренней иерархии и структуры клуба или сети клубов, должности менеджера либо может вообще не быть, либо менеджеров может быть сразу несколько, причем каждый из них будет иметь разную область ответственности и заниматься совершенно разными задачами. Таким образом, менеджер фитнес-клуба может заниматься и продажами и закупками и рекламой и развитием бизнеса и наймом персонала и работой с клиентами и не только. Наша с вами задача сегодня состоит в том, чтобы разобраться, какими знаниями должен обладать менеджер фитнес-клуба, какие требования к нему предъявляются и что входит в круг его обязанностей.

Введение

Само по себе слово менеджер, дословно означает – управляющий или директор. Таким образом, любой сотрудник, который находится на должности менеджера, занимается управлением тем видом деятельности, для выполнения которой он был нанят. Как мы уже выяснили, понятие менеджер фитнес-клуба может подразумевать под собой довольно широкий спектр профессий, поэтому, для того, чтобы понять, кто он такой и чем он занимается, нам понадобится каждую должность рассмотреть в отдельности. В рамках данной статьи мы сделаем это вкратце, для общего понимания темы. Однако данная статья будет лишь первой в цикле, и каждой отдельно взятой должности будет посвящен отдельный материал, в котором детально будет рассмотрена должностная инструкция менеджера фитнес-клуба, в зависимости от того вида деятельности, которым он на своей должности занимается.

Менеджер по продажам

Должность менеджера по продажам подразумевает работу с клиентами, направленную на приобретение ими товаров или услуг. На этой позиции, менеджер фитнес-клуба преимущественно занимается совершением исходящих звонков по холодной (отсутствие интереса), теплой (незначительный интерес) или даже горячей (высокий интерес) базе клиентов. Со входящими звонками он как правило, не работает, так как обработкой входящих звонков занимаются администраторы рецепции. К менеджеру по продажам предъявляются следующие требования: опрятный внешний вид, грамотная речь и опыт работы на аналогичной должности. В обязанности чаще всего входит: общение с клиентами, консультирование, выявление потребностей, проведение презентаций и закрытие сделок.

Менеджер по закупкам

Должность менеджера по закупкам подразумевает систематическую работу по отслеживанию состояния оборудования, помещений и запасов, поиску поставщиков и закупке требуемой продукции. На этой позиции, менеджер фитнес-клуба занимается оценкой состояния тренажеров, наполнением продуктового склада фитнес-бара, закупкой кондиционеров, зеркал, мониторов, канцелярских товаров и не только. К менеджеру по закупкам предъявляются следующие требования: высшее экономическое образование, знание основ экономической деятельности предприятия, опыт работы на аналогичной должности. В его обязанности входит оценка текущего состояния материальной базы, принятие решений по целесообразности ее пополнения, поиск поставщиков и заключение сделок.

Менеджер по рекламе

Должность менеджера по рекламе подразумевает разработку и проведение маркетинговых мероприятий, связанных с узнаваемостью бренда, привлечением клиентов, формированием ценностных предложений и не только. На этой позиции, менеджер фитнес-клуба занимается проведением маркетинговых исследований, изучением рынка фитнес-услуг, анализом конкурентов, размещением рекламы в транспорте, на биллбордах, в супермаркетах и в том числе, а нередко и в первую очередь – в социальных сетях (инстаграм, фейсбук, твиттер, ютуб). К менеджеру по рекламе предъявляются следующие требования: экономическое образование, аналитический склад ума, креативность. В его обязанности, помимо разработки комплекса маркетинга, входит анализ его эффективности.

Менеджер по развитию

Должность менеджера по развитию подразумевает, как правило, работу по масштабированию бизнеса. На этой позиции, менеджер фитнес-клуба занимается исследованием рынка фитнес-услуг, оценкой его объема и плотности, оценкой целесообразности выхода на новый рынок, расширения сети в другие регионы, открытия новых направлений занятий и не только. К менеджеру по развитию предъявляются следующие требования: высшее экономическое или бизнес-образование, опыт развития бизнеса, опыт работы на аналогичной должности 1-3 года (иногда 3-5 лет). В его обязанности входит: поиск возможностей для расширения бизнеса (внутри региона, внутри страны, за ее пределами), формирование команды специалистов, поиск партнеров, планирование экономических показателей.

Менеджер по персоналу

Должность менеджера по персоналу подразумевает работу с коллективом, направленную на поддержание установленного режима работы, а также на развитие профессиональных качеств каждого отдельного сотрудника фитнес-клуба. На этой позиции, менеджер фитнес-клуба преимущественно взаимодействует с тренерами различных подразделений клуба – тренажерного зала, групповых классов, аква-зоны, единоборств и не только. К менеджеру по персоналу предъявляются следующие требования: лидерские качества, управленческие навыки, опыт работы на аналогичной должности. В его обязанности входит обеспечение стабильной работы всех департаментов фитнес-клуба, контроль за соблюдением корпоративных стандартов, а также поиск, отбор и наем персонала.

Менеджер по работе с клиентами

Должность менеджера по работе с клиентами подразумевает работу, прежде всего с действующими, и в меньшей степени с потенциальными клиентами фитнес-клуба. На этой позиции, менеджер фитнес-клуба преимущественно занимается консультированием клиентов относительно товаров или услуг, которые они уже приобрели, а также, в его обязанности входит работа с жалобами клиентов и разрешение конфликтов. К менеджеру по работе с клиентами предъявляются следующие требования: позитивный настрой, активная жизненная позиция, развитые коммуникативные навыки. В его обязанности входит общение и поддержание связи с клиентами через социальные сети, по телефону или лично, с целью формирования высокой степени их лояльности по отношению к компании.

Заключение

Менеджер фитнес-клуба, о чем мы еще не поговорили, должен быть достаточно гибким, так как обязанности специалиста в конкретном направлении могут быть по мере необходимости, либо сужены, либо расширены. Так, менеджер по персоналу, в зависимости от его опыта и установленных внутри компании правил, может заниматься либо наймом только тренерского состава, либо наймом вообще любых сотрудников, включая администраторов, уборщиц, слесарей, электриков, сантехников, парковщиков и так далее. Или например, менеджер по развитию, в зависимости от предъявляемых к нему требований, может заниматься либо развитием конкретного департамента внутри фитнес-клуба или сети клубов, либо развитием всего бизнеса в целом. Так или иначе, о каждом из перечисленных выше специалистов мы обстоятельно поговорим в соответствующих статьях.

Давиденко Феликс – автор блога crusfit.com

Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»?

Главная > О Центре > Советы

: Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»?

В 2014 году российский рынок корпоративного обучения будет отмечать 25-тилетний день рождения. За это время сформировалась отрасль, появились новые профессии. Одной из них является «Менеджер по обучению и развитию персонала». 

Каковы основные направления деятельности менеджера по обучению?

Цель должности — обеспечение постоянного процесса обучения и развития персонала Компании.

Основными направлениями деятельности менеджера часто являются:

• Планирование и организация обучения
• Координация действий всех участников процесса корпоративного обучения  
• Бюджетирование программ обучения и развития
• Разработка программ обучения, методическая деятельность   
• Проведение обучения
• Оценка эффективности обучения
• Нормативная, отчетная работа о проведенном обучении
• Участие в других hr-проектах (формирование и развитие корпоративной культуры, развитие мотивационных программ, управление талантами, результативностью)

Чем определяется функционал менеджера по обучению и развитию персонала в конкретной Компании?

Функциональные обязанности определяются:

• параметрами самой Компании
• Стратегией управления персоналом и кадровой политикой организации
• степенью развития практики обучения в Компании и другими параметрами.

Востребована ли профессия сейчас и будет ли востребована в ближайшие 10 лет?

Да.

Сегодня укрепить свою лидерскую позицию Компания может только за счет:

• персонала
• высокого уровня сервиса
• информации, которой не обладают конкуренты – знаний, технологий, know-hоw.

Сделать персонал лучшим можно, если изначально привлекать лучших, постоянно их обучать и развивать и, тем самым, стимулировать к продолжительной и результативной работе в Компании.

Какие задачи будут для HR приоритетными  в ближайшие 10 лет?*

* Результаты исследования Society for Human Resource Management (SHRM), 2012

Приоритеты в своей будущей работе участники исследования видят в направлении удержания и развития персонала. Очевидно, что функция обучения занимает, и будет занимать лидирующие позиции.

Вопрос: А как же кризис 2008-2009 гг., который показал, что hr-специалисты и менеджеры по обучению одни из первых попали под увольнение?

Ответ: когда менеджер по обучению и развитию персонала заинтересован в оценке влияния программ обучения на бизнес-результаты обученных сотрудников и регулярно проводит соответствующие мероприятия, его ценность для Компании очевидна. Особенно, если он умеет использовать малобюджетные методы обучения и развития.   

Каковы факторы успеха в профессии?

Факторы успеха кроются в названии профессии: менеджер + специалист по обучению взрослых людей.

Если вам нравится работать с людьми и:

• Вы являетесь хорошим менеджером, организатором,
• Вы хотите способствовать развитию своей Компании,
• Вам нравится помогать другим людям становиться лучше, быть результативнее, легче и быстрее выполнять свою работу,
• Вам нравится обучать других,
• Вы умеете управлять проектами, то

профессия Менеджера по обучению и развитию персонала поможет Вам реализовать свой профессиональный потенциал.

 

Подробнее об этом Вы сможете узнать на курсе : Менеджер по обучению и развитию персонала

Главная > О Центре > Советы

Кто такой менеджер проектов и как им стать — статьи на Skillbox

Например, возьмём создание сайта. В стратегическом плане PM должен учесть интересы сразу трех сторон:

1. Заказчика. Его должен устроить сайт, но если клиент останется недоволен — виноват менеджер проекта.
2. Компании. Проект должен принести прибыль. Экономия бюджета приветствуется и поощряется. Если проект оказался убыточным (самая частая причина этого — не уложились в сроки), виноват менеджер проекта.
3. Команды. Если у исполнителей низкая мотивация, внутри команды возникают конфликты, а проект не способствует профессиональному росту — виноват менеджер проекта.

Менеджер проектов составляет план разработки сайта, организует команду и выстраивает весь процесс так, чтобы он соблюдался и был выполнен в срок. Исходя из методологии агентства, планы могут корректироваться или же, наоборот, опираться на изначальный замысел.

Менеджер проекта умеет:

1. Понимать реальные потребности клиента и предлагать ему тот функционал, который необходим. Он способен объяснить, например, почему дополнительные функции не являются обязательными на данном этапе разработки.
2. Обрабатывать задачи и делить их на небольшие подзадачи, которые он делегирует исполнителям и добивается соблюдения дедлайнов.
3. Видеть проект целиком. В каждый момент времени он знает, на каком этапе находится работа, и понимает, что составленный план — не просто бумажка для отчета, а настоящая дорожная карта, по которой движется вся команда.
4. Управлять рисками. Для PM нет понятия «внезапно». Он может не знать, что конкретно пойдет не так, но должен быть готов к этому и иметь в запасе все ресурсы, которые позволят всё исправить.

Заказчик может внезапно уехать в отпуск и сорвать сроки согласования. А потом он решит, что его сайту необходим дополнительный функционал, за который он не готов платить, да и срок реализации проекта тоже не хотелось бы увеличивать, так что «давайте попробуем как-то уложиться, вы же профессионалы».

Обязательно произойдет еще десяток незапланированных событий, каждое из которых либо будет грозить проекту срывом всех сроков и увеличением бюджета, либо похоронит проект вообще.

Это не должно вызывать особых эмоций и влиять на мотивацию. Обычные рабочие дела, которые менеджер проекта предвидел и, конечно же, может решить.

Кто такой и как стать менеджером блоггера (+обзор и рекомендации)

Развитие интернета привносит в нашу жизнь не только новые возможности, но и новые специальности. Казалось бы, совсем недавно только появились блоггеры, которые снимают интересные видео, дополняя его своими комментариями, как тут же возникла новая специальность — менеджер блоггера. «Кто это такой и как стать менеджером блоггера» — теперь это довольно актуальный вопрос, поэтому в этой статье мы разберем: чем занимается этот человек, какие знания необходимы для получения современной профессии, и почему такие специалисты востребованы и имеют высокий доход. Итак, обо всем по порядку.

Содержание статьи:

Кто такой менеджер блоггера

Уже имея кое-какой словарный запас современных специальностей, становится очевидным, что менеджер — управляющий. Но неужели блоггер захочет брать на работу человека, который будет им самим управлять? На самом деле, менеджер управляет не самим блоггером, а продвижением аккаунта в социальной сети.

Отвечая на вопрос: «Менеджер блоггера, кто это?» Точнее будет сказать, что это — помощник блоггера, который представляет его интересы перед рекламными компаниями, развивает канал (неважно, YouTube, Instagram, Tik Tok или другая площадка), общается с подписчиками и, разумеется, способствует популярности самого блоггера.

Обратите внимание:
Очень близкой и родственной специальностью можно считать SMM-специалиста, человека, который занимается привлечением людей из социальных сетей, продвигает и генерирует бренд, контент, подбирает целевую аудитории, настраивает рекламу, рассчитывает бюджет.

В отличие от маркетолога в социальных сетях, менеджер блоггера не создает и не участвует в создании контента. О том, что подаваемая информация является интересной, говорят тысячи подписчиков, которые следят за публикациями блоггера. Разумеется, вести переписку после каждого эфира, отвечать на вопросы тысячам подписчиков у блоггера нет ни возможности, ни времени. Для этого он берет себе помощника.

Что делает менеджер блоггера

На менеджере блоггера лежит довольно большая нагрузка и ответственность. Он помогает продвигать товары и услуги через мнение конкретного человека, которое интересно, возможно, сотням тысяч подписчиков.

Давайте задумаемся: почему представители известных торговых марок готовы размещать рекламу у блоггеров?

Немного статистики:
По данным статистики, около 36% пользователей Instagram совершают покупки под влиянием мнения блоггера, а около 65% торговых марок прибегают к услугам блоггеров, чтобы рекламировать свои товары.

Пришло понимание, что люди, на которых подписаны сотни тысяч человек, являются лидерами мнения. Они способны подтолкнуть на совершение действий (заказать, скачать, подписаться).

Обратите внимание!
Психология такова, что подписчикам кажется, что они знают блоггера лично, что они друзья. Не случайно, многие получают от своих подписчиков личные истории с просьбой дать совет. Пользователи воспринимают рекомендации популярных людей как советы хорошей подруги. Поэтому производители хотят продавать свои товары или услуги через блоггеров.

Для эффективного продвижения аккаунта менеджеру нужно:

• уметь находить общий язык с блоггерами и рекламодателями, поддерживать и развивать отношения между ними
• правильно подбирать рекламодателей под лидеров мнений, заинтересовывать их в совместной работе
• иметь талант хорошего переговорщика: уметь легко писать, звонить, встречаться, обсуждать, договариваться, решать спорные вопросы
• уметь планировать, руководить, анализировать показатели рекламы, составлять отчеты
• быть креативным и иметь аналитические способности

В отличие от SMM-специалиста, менеджера нанимают руководить аккаунтом, который имеет множество подписчиков. И его работа не состоит в создании уникального контента. Он создается в основном без его участия. Основная задача менеджера — монетизировать аккаунт, принеся денег себе и блоггеру.

Один из реальных источников дохода — это продажа рекламы. Понятно, почему производители товаров и услуг готовы вкладывать деньги в блоггеров. Это выгодно. Вопрос лишь в том, как найти компании, которые готовы рассматривать подобный вид сотрудничества.

Какие обязанности у менеджера блоггера

Если Вы пришли работать менеджером к блоггеру, то Вам нужно будет:

• создавать стратегии продвижения
• подбирать и анализировать рекламные площадки
• продавать рекламу в блоге
• создавать рекламные макеты
• анализировать показатели и оптимизировать рекламный бюджет
• писать тезисы для рекламы
• контролировать выходы рекламы
• контролировать рекламный график и напоминать блоггеру о рекламе
• искать взаимный пиар
• монетизировать профиль

Но если Вы пришли работать в компанию, которая заинтересована в сотрудничестве с блоггерами, то Ваши обязанности могут несколько отличаться. К примеру, Вам придется:

• искать блоггеров в различных социальных сетях на бартерной и коммерческой основе
• вести переговоры на русском, а возможно, и на английском языках
• ежедневно прорабатывать определенное количество аккаунтов, проверять их статистику на предмет накруток и ботов
• заключать сделки о размещении рекламы и контролировать соблюдение договоренностей
• выполнять план по сделкам
• анализировать эффективность работы
• вести отчетность
• улучшать результаты и увеличивать доход
• продвигать бренд через блоги множества стран

Это примерный список обязанностей, который может изменяться в зависимости от компании. Разница будет лишь в том, по какую сторону от блоггера лично Вы будете располагаться. Если «играть» на его поле, то основная обязанность — искать рекламодателей, доказывать им преимущества от размещения рекламных постов, видео, баннеров и другой продукции в Вашем аккаунте.

А если Вы представляете рекламодателя, то функции будут иными. Вам нужно будет находить блоггеров и заинтересовывать их рекламировать продукцию Вашей торговой марки.

Менеджер блоггера что должен уметь

Из всего вышесказанного следует, что одно из основных умений — убеждение. От того, насколько ярко и харизматично Вы сможете коммуницировать, зависит Ваш профессионализм и доход.

Дополнительно:
Навык убеждения прокачивается в процессе работы, но я очень рекомендую вам дополнительно посмотреть соответствующую литературу, в ней вы всегда узнаете о «фишках» и способах, которые можно использовать, для улучшение этого навыка.

Помимо умения убеждать, нужно иметь аналитические способности, чтобы читать статистику, готовить отчеты и прочее.

Еще одно из умений кандидата — обработка фото и видео. Это необходимо для создания рекламных баннеров, макетов постов и пр.

Важно быть и хорошим организатором. Этот талант пригодиться для проведения марафонов и гивов (Giveaway).

Дополнительно о гивах:
Для тех, кто впервые сталкивается с подобным термином, давайте сделаем небольшое отступление.

Гив — это конкурс, в ходе которого между подписчиками будут разыграны ценные призы. Их может быть даже несколько, например, дорогие машины.

Чем популярнее блоггер, тем более ценные призы он разыгрывает. Разумеется, «за кулисами» гива стоит менеджер, которому придется все это организовать. Самое главное — найти спонсоров, которые заплатят за участие. Для участия в качестве спонсора нужно оплатить фиксированную сумму, о которой объявляется заранее.

А дальше, все подписчики блоггера и прочие желающие получить приз, должны выполнить условие гива. А условия у гива зачастую очень простое — нужно подписаться на всех спонсоров, которых может быть больше 100. Ну, а потом среди всех участников гива, которые выполнили условия участия, будут разыграны призы.

Поэтому гив выгоден всем участникам. Спонсоры за определенную сумму получают сотни тысяч подписчиков, блоггер — гонорар за проведение, пользователи — участвуют в розыгрыше призов.

Кто такой менеджер блоггера и как им стать (основные советы и рекомендации)

Так кто такой менеджер блоггера и как им стать? Путей приобрести новую и востребованную профессию несколько. В интернете можно найти множество онлайн курсов, где «набившие руку» менеджеры блоггеров проводят обучение, уча новичков зарабатывать деньги.

Существуют различные по стоимости пакеты. На курсах Вам могут дать теоретические знания:

• о способах коммуникации и контроле правовых моментов, что тоже немаловажно,
• расскажут, как работать с лидерами мнений и придумывать креативы
• как создавать пошаговый план действий и оценивать его эффективность
• разберетесь с маркетинговой стратегией, кому она нужна, из чего состоит
• научитесь определять коэффициент эффективности и работать с отчетностью.

С какой бы стороны «баррикады» Вы не находились, постарайтесь уберечь себя от ошибок.

• Не пренебрегайте мнением блоггера.
  Не забывайте, что общаетесь с творческой личностью. Реклама и деньги — это все хорошо, но есть моменты, когда нужно дать свободу лидеру мнения, которому доверяют подписчики. Он может лучше знать, или даже чувствовать как нужно подать тот или иной продукт. Нужно находить «золотую середину» между приоритетами рекламодателя и блоггера.

• Нельзя оценивать блоггера по одному показателю.
  Эта рекомендация относится к тем менеджерам, которые ищут блоггеров для размещения рекламы в их аккаунтах. Необходимо проверять профиль по нескольким показателям, учитывая не только количество подписчиков, но еще и вовлеченность. Иначе можно продать рекламу, которая не принесет прибыль рекламодателю. Это происходит тогда, когда аккаунт накручен (неважно каким способом), и реальных подписчиков, которые интересуются данным блоггером, значительно меньше, чем показывает количество подписок.

• Не стоит игнорировать региональных блоггеров.
  Эффективность рекламной кампании заключается в том, чтобы правильно распределить рекламный бюджет. Можно выбрать несколько блоггеров и направить туда все денежные потоки. И это будет ошибкой. Потому что, чем больше размещений, тем выше будет отдача. Не забывайте о начинающих и региональных блоггерах. Иногда, проживая в одном городе, будет проще встретиться, передать необходимые материалы для рекламы и даже договориться о проведении акции по бартеру.

• Не забывайте о деталях.
  В маркетинге каждая мелочь может оказаться очень важным винтиком. Поэтому менеджеру приходится контролировать каждый этап, оговорить каждую деталь. Полностью погрузиться в техническое задание, неоднократно напомнить о периоде рекламы, не перепутать бюджет, отследить, чтобы рекламный пост не удалили раньше времени.

Как стать менеджером блоггера в Инстаграм

Работа в интернете притягивает все больше и больше людей. Желание поведать что-то сокровенное миру дарит людям уникальную возможность стать блоггерами. Они снимают фото и видео, записывают Stories в Instagram. Их смотрят, слушают, а мнению — доверяют.

Желание быть в тренде, постоянно наращивать количество подписчиков отнимает много времени и сил. Эти люди нуждаются в помощниках, которые смогут общаться с подписчиками, вести деловую переписку и способствовать продвижению блога.

Поэтому, для примера давайте разберем, какие именно способы стать менеджером блоггера в Инстаграм есть:

Способ 1. Откликнуться на объявление

Некоторые блоггеры могут давать объявления, что ищут помощника. В нем они указывают предполагаемые обязанности, период занятости, оплату. Вам нужно будет откликнуться, и в случае положительного решения, Вы станете помощником блоггера.

Способ 2. Найти себе блоггера

Имея желание и опыт, можно самостоятельно заняться поиском блоггера, чей контент Вам интересен. Составить грамотное резюме, выгодно подчеркнуть свои знания, умения и навыки.

Оговорив условия сотрудничества, Вы также можете быть приняты на работу. Менеджеры с опытом знают, как договариваться об оплате. Если блог недостаточно раскручен, то, как правило, они договариваются о фиксированной оплате за работу. А когда будут получены первые серьезные результаты — можно переходить на проценты от продажи рекламы.

Способ 3. Оказать помощь подруге

«Менеджерами» не рождаются. Известно немало примеров, что одна из подруг решает стать блоггером и просит другую ей в этом помочь. И вот совершенно с нуля, не имея знаний и опыта, начинается кропотливое «вливание в тему», идет совместная работа по продвижению аккаунта.

Способ 4. Устроиться на работу в рекламное агентство или к производителю

Реклама у лидеров мнений сейчас считается одной из самых эффективных. Они могут продать что угодно. Поэтому рекламные агентства и производители с подходящими целевыми аудиториями принимают на работу людей, способных найти и наладить контакты с блоггерами, работающими в вашей целевой нише. При наличии фиксированной ставки от Вас потребуется выполнение определенных показателей и повышение продаж.

Подводим итоги

Заработок в интернете давно уже воспринимается серьезно, а работа блоггера приносит ощутимый доход. Многие рекламодатели стремятся закупить рекламу у популярных лидеров мнений и получить при этом приток клиентов и, соответственно, прибыль. Имея живую и активную аудиторию, блоггеры и сами стремятся заработать на рекламе.

Мы хотели узнать о том, кто такой менеджер блоггера и как им стать. В результате мы выяснили, что менеджер по работе с лидерами мнений является тем связующим звеном, который грамотно выстраивает отношения между блоггером и рекламодателями. Желание учиться и развиваться поможет наработать собственные рабочие схемы продвижения аккаунтов или брендов.

На этом у меня все. Если эта статья оказалась для вас полезной — поделитесь ей в соц. сетях, для меня это будет лучшая благодарность. Ну, а если у вас остались вопросы или есть что добавить — пишите в комментарии.

Кто такой менеджер по персоналу? | Психология

Структура организации, её интересы, связи в первую очередь передаются через специалиста по персоналу, который встречает, адаптирует сотрудников и постоянно взаимодействует с ними. От его деятельности во многом зависит успех компании. Прежде чем брать на работу менеджера по персоналу, главному руководителю нужно знать, что входит в обязанности данного специалиста и какими знаниями он должен обладать.

1. Менеджер по персоналу представляет интересы коллектива.

Все дело в том, на каком уровне проблем работает менеджер: с сотрудниками или с руководством. Основные проблемы заключаются в том, что руководство не вовлекает HR менеджера в свои задачи и заботы, причисляя его к лагерю подчинённых, что является ошибкой. В итоге, растёт взаимная неудовлетворённость ролью такой должности в компании и результатами работы её представителя.

К сожалению, даже в такой традиционной функции, как подбор персонала, HR-менеджер чаще всего не имеет веского слова в формировании требований к кандидатам, условий найма, в принятии окончательного решения. Данный сотрудник становится исполнителем и будет формально относиться к своей работе, т. е. зачем работать много, если все равно главное решение принимаешь не ты, или к тебе почти не прислушиваются. Часто о принятом решении менеджер узнает последним и уже ничего не может изменить. Ведь известно, что большая часть умных и правильных решений остаются нереализованными только потому, что их не довели до персонала.

2. Роль менеджера по персоналу в организации.

Все начинается с подбора специалиста по персоналу. Предпочтение отдаётся открытым, приятным и мягким людям. Большая часть представителей этой профессии — психологи. Корень проблемы в том, что такие люди нуждаются в позитивной оценке окружающих, в одобрении и принятии. В соблюдении тонкого баланса между интересами руководства и персонала трудно угодить всем. Большинство данных специалистов обладают такими свойствами, как требовательность, умение правильно анализировать работу сотрудников и хорошо представлять, на что способен человек именно в этой компании. В большинстве своём, данная категория людей стремится завоевать положение и получить одобрение своей работы со стороны главного руководства.

3. Менеджер по персоналу должен заниматься подбором кадров.

Что является главным преимуществом в крупной компании? Естественно — ее персонал. Насколько он будет квалифицированным и успешным, настолько будет и успешна работа всей организации.

HR менеджер должен обеспечить эффективность работы человеческого ресурса. Он вовремя заботится о количестве нужного персонала, о его развитии и мотивации. Стимулирование и удержание — две функции, которые в последнее время становятся приоритетными для большинства компаний. Технология работы с персоналом, которая допускает проведение селекции, аккумулирования в организации только эффективных сотрудников, позволит тратить остальные ресурсы компании с максимальной отдачей. В этом случае будет понятно, в кого из сотрудников надо инвестировать, кого продвигать, кого удерживать.

Выбирайте специалиста по персоналу, близкого вам по ценностям и мировосприятию, разделяющего ваше отношение к людям и делу, способного транслировать вашу идеологию. Притом, это должен быть человек, который может отстаивать свое мнение и предлагать собственные идеи, расширяя возможности своего руководителя. Выбирайте успешного HR-менеджера, только такой специалист сможет привлечь успешных кандидатов и будет предан компании.

Что такое менеджер? Определение и значение

Менеджер — это лицо, которое отвечает за часть компании, то есть « управляет » компанией. Менеджеры могут нести ответственность за отдел и людей, которые в нем работают. В некоторых случаях за весь бизнес отвечает менеджер. Например, «менеджер ресторана» отвечает за весь ресторан.

Менеджер — это человек, который в первую очередь выполняет управленческие функции. Они должны иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать, проводить аттестацию и контролировать посещаемость. Они также должны иметь право утверждать сверхурочную работу и разрешать отпуск. Он или она — босс.

В обязанности менеджера также входит повседневное руководство сотрудниками или подразделением компании.

Разные менеджеры

Есть много разных типов менеджеров по всему спектру иерархии компании или организации.

Уровни управления простираются от самого верха компании до руководителей небольших команд.

В этой статье, когда я использую слово «компания», я также включаю слово «организация».

• Топ-менеджеры отвечают за стратегию компании. Другими словами, они реализуют видение и миссию организации.
• Функциональные менеджеры несут ответственность за эффективность и результативность определенных областей компании, таких как маркетинг. Они также несут ответственность за персонал и счета.
• Менеджеры групп или Руководители отвечают за подгруппы определенной функции.Они также могут отвечать за группу членов из разных частей компании.
• Линейные менеджеры отвечают за выпуск определенных продуктов или услуг. Они обладают властью в вертикальной цепочке команд или в определенной линейке продуктов.

Например, в компании по производству автомобилей линейный руководитель может отвечать за подразделение «малолитражные автомобили» или «легкие грузовики». Кроме того, даже более конкретно, они могут отвечать за направление маркетинга небольших автомобилей.’

Генеральные менеджеры

Генеральные менеджеры отвечают за управление приносящей доход единицей, например линейкой продуктов, бизнес-единицей или магазином.

Генеральный менеджер должен принимать решения по различным функциям в этом подразделении. Генеральные менеджеры обычно получают бонус или комиссию, когда подразделение работает хорошо.

Генеральные менеджеры подчиняются своим высшим руководителям и подчиняются им. Высшее руководство объясняет, каков общий план компании.Затем генеральный директор устанавливает конкретные цели для подразделения, чтобы они соответствовали плану.

Высшее руководство — это высшее руководство компании, то есть ее директора. Если я говорю, что Harvard Business Review широко читается высшим руководством, я имею в виду директоров компаний.

Качества хорошего менеджера

По мнению Совета молодых предпринимателей (YEC), хороший менеджер должен обладать следующими качествами:

• Отчетность
• Персонаж
• Культурная близость
• Приоритезация
• Тепло
• Терпение
• Честность
• Решительность
• Сочувствие
• Положительный настрой
• Компетенция
• Гибкость

Менеджеры по продукту vs. Бренд-менеджеры

Менеджеры по продукту , например, в технологических компаниях, как правило, являются генеральным директором продукта. Они также несут ответственность за его стратегию, дорожную карту и все, что касается ее производства. За хранение и продажу отвечает также генеральный директор.

Должность обычно включает в себя обязанности по маркетингу, прогнозированию и прибыли и убыткам.

Бренд-менеджеры сосредоточены на восприятии и поддержании конкретного бренда.Они отличаются от менеджеров по продукту.

Работа бренд-менеджера часто носит стратегический характер и включает в себя на высоком уровне курирование как имиджа фирмы, так и практических шагов по поддержанию этого имиджа.

Бренд-менеджер стремится повышать, поддерживать и поощрять интерес к бренду. Особое внимание уделяется маркетингу и общему имиджу компании. Бренд-менеджеры вызывают чувство, реакцию и лояльность.

Бренд-менеджмент широко распространен в компаниях, производящих потребительские товары. С другой стороны, управление продуктами широко распространено в компаниях-разработчиках программного обеспечения.

Это связано с тем, что предприятиям, производящим потребительские товары, необходимо помнить о своих товарах и брендах, поскольку они массово продают их.

Согласно руководству Management Study Guide :

«Управление брендом связано с компаниями, производящими потребительские товары, тогда как управление продуктами связано с компаниями, производящими программное обеспечение. Это связано с тем, что компании, производящие потребительские товары, нуждаются в особом внимании к своим продуктам и брендам, поскольку они продают их на массовом рынке ».

Этимология менеджера

Существительное «менеджер» происходит от глагола «управлять», который появился в Великобритании около 1560 года.Оно произошло от итальянского maneggiare «управлять» или «управлять лошадью». Итальянское слово произошло от латинского существительного manus «рука». На английское слово также повлияло французское manège «верховая езда»

.

Интернет-словарь этимологии делает следующий комментарий относительно происхождения английского слова «менеджер»:

«1580-е,« тот, кто управляет », агент существительное от manage. Конкретное значение термина «тот, кто руководит коммерческим или общественным учреждением» относится к 1705 году.”

Кто такие менеджеры? | Принципы менеджмента

Цели обучения

1. Знайте, что подразумевается под «менеджером».
2. Уметь описывать типы менеджеров.
3. Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли.В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и клиентов. Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Однако и в традиционных, и в современных взглядах на менеджмент потребность в менеджерах разных типов сохраняется. Топ-менеджеры несут ответственность за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией. Вторая группа менеджеров включает функциональных, командных и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Наблюдательные или менеджеры групп отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации.Иногда можно услышать различия между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией. Например, линейный менеджер (часто называемый продукт или менеджер по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные ресурсы.Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными функциями организации, но обычно не обеспечивают исходных данных для конечного продукта или услуги, которую покупает покупатель, например, коробки моющего средства Tide. Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Руководители проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры обычно должны принимать решения по разным функциям и получать вознаграждения, привязанные к производительности всего подразделения (например, магазина, бизнес-подразделения, линейки продуктов и т. Д.). Генеральные менеджеры следуют указаниям своих руководителей. Они должны сначала понять общий план руководителей компании. Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни линейки продуктов и постепенно отказаться от других.Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Сущность управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного выполнения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! Был проведен ряд исследований, посвященных тому, чем на самом деле занимаются менеджеры, самые известные из них были проведены профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов. Одним из объяснений непреходящего влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с того времени очень мало изменился, за исключением перехода к более широким отношениям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Проследив за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований выполнения своих функций менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают вместе всю управленческую работу. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования этих ролей могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени, в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описаны индивидуально, но они составляют единое целое.

Три межличностных роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане перед теми, кто не работает в организации. Руководитель представляет рабочую группу высшему руководству и высшее руководство рабочей группе. В роли связующего менеджер взаимодействует с коллегами и людьми вне организации. Менеджер высшего уровня использует роль связующего, чтобы получить услуги и информацию, в то время как руководитель использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми, выполняющими межличностные роли, дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает особую информацию в организацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей за пределами организации, чем руководитель.В роли пресс-секретаря менеджер распространяет информацию об организации в ее среде. Таким образом, руководитель высшего уровня рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как эксперт подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли в принятии решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения в отношении организации в целом, в то время как руководитель принимает решения в отношении своего конкретного рабочего подразделения.

Руководитель выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленное и краткосрочное.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для супервизора. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных из всех ролей на всех уровнях управления.

Так что же для вас означают выводы Минцберга о характере управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, поскольку она служит для постановки задач и мотивации людей на совершение удивительных вещей. Управленческая работа увлекательна, и трудно представить, что когда-либо будет дефицит спроса на способных и энергичных менеджеров. С другой стороны, управленческая работа обязательно носит быстрый темп и фрагментирована, когда менеджеры на всех уровнях выражают мнение, что им необходимо обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они могли себе представить. Таким образом, так же, как наиболее успешные организации, кажется, имеют хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, также существует острая необходимость в менеджерах иметь хорошие стратегии в отношении того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, чему вы научитесь, изучая принципы управления.

Ключевые вынос

Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Обычно мы описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения для каждого из них менялись с течением времени, как и характер управления в целом. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше характеризовать как перевернутую пирамиду, где высшее руководство поддерживает менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые вводят новшества и выполняют потребности заказчиков и клиентов.В рамках всех четырех управленческих функций менеджеры выполняют 10 ролей, от номинального лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретаете с помощью принципов управления, состоящих из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

1. Зачем организациям менеджеры?
2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

1.

3 Кто такие менеджеры? — Принципы менеджмента

Цели обучения

1. Знайте, что подразумевается под «менеджером».
2. Уметь описывать типы менеджеров.
3. Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли (Ghoshal & Barlett, 1999).В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и клиентов. Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Рисунок 1.3

Коммуникация является ключевой управленческой ролью.

Однако и в традиционных, и в современных взглядах на менеджмент потребность в менеджерах разных типов сохраняется. Топ-менеджеры несут ответственность за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией. Вторая группа менеджеров включает функциональных, командных и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Наблюдательные или менеджеры групп отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда можно услышать различия между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией. Например, линейный менеджер (часто называемый продукт или менеджер по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные ресурсы. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными функциями организации, но обычно не обеспечивают исходных данных для конечного продукта или услуги, которую покупает покупатель, например, коробки моющего средства Tide. Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Руководители проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры обычно должны принимать решения по разным функциям и получать вознаграждения, привязанные к производительности всего подразделения (например, магазина, бизнес-подразделения, линейки продуктов и т. Д.). Генеральные менеджеры следуют указаниям своих руководителей. Они должны сначала понять общий план руководителей компании.Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни линейки продуктов и постепенно отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Сущность управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного выполнения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля.Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! О том, чем на самом деле занимаются менеджеры, был проведен ряд исследований, самые известные из которых были проведены профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов (Mintzberg, 1973). Одним из объяснений непреходящего влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с того времени очень мало изменился, за исключением перехода к более широким отношениям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Проследив за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований выполнения своих функций менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают вместе всю управленческую работу. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования этих ролей могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени, в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описаны индивидуально, но они составляют единое целое.

Три межличностных роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане перед теми, кто не работает в организации. Руководитель представляет рабочую группу высшему руководству и высшее руководство рабочей группе. В роли связующего менеджер взаимодействует с коллегами и людьми вне организации. Менеджер высшего уровня использует роль связующего, чтобы получить услуги и информацию, в то время как руководитель использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми, выполняющими межличностные роли, дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает особую информацию в организацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей за пределами организации, чем руководитель.В роли пресс-секретаря менеджер распространяет информацию об организации в ее среде. Таким образом, руководитель высшего уровня рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как эксперт подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли в принятии решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения в отношении организации в целом, в то время как руководитель принимает решения в отношении своего конкретного рабочего подразделения.

Руководитель выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленное и краткосрочное.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для супервизора. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных из всех ролей на всех уровнях управления.

Так что же для вас означают выводы Минцберга о характере управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, поскольку она служит для постановки задач и мотивации людей на совершение удивительных вещей.Управленческая работа увлекательна, и трудно представить, что когда-либо будет дефицит спроса на способных и энергичных менеджеров. С другой стороны, управленческая работа обязательно носит быстрый темп и фрагментирована, когда менеджеры на всех уровнях выражают мнение, что им необходимо обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они могли себе представить. Таким образом, так же, как наиболее успешные организации, кажется, имеют хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, также существует острая необходимость в менеджерах иметь хорошие стратегии в отношении того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, чему вы научитесь, изучая принципы управления.

Ключевые вынос

Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Обычно мы описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения для каждого из них менялись с течением времени, как и характер управления в целом. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше характеризовать как перевернутую пирамиду, где высшее руководство поддерживает менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые вводят новшества и выполняют потребности заказчиков и клиентов.В рамках всех четырех управленческих функций менеджеры выполняют 10 ролей, от номинального лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретаете с помощью принципов управления, состоящих из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

1. Зачем организациям менеджеры?
2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

Список литературы

Гошаль, С.и К. Бартлетт, Индивидуализированная корпорация: фундаментально новый подход к управлению, (Нью-Йорк: Collins Business, 1999).

Минцберг, Х. Природа управленческой работы (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1973).

Что такое менеджер? | Indeed.com

Менеджеры могут быть жизненно важными для успеха организации. Они руководят сотрудниками своих отделов, а также помогают устанавливать ключевые показатели эффективности и цели для роста организации.Кроме того, менеджер должен помогать развитию сотрудников и корректировать их стратегию, чтобы дать команде ясность и указания относительно того, над чем они работают.

В этой статье мы обсудим, кто такие менеджеры, чем они занимаются, какие типы управленческих должностей доступны, необходимые навыки и как ими стать.

Подробнее: Полное руководство по стратегическому планированию

Кто такой менеджер?

Менеджер — это роль, представленная в иерархии организации, начиная с генерального директора и заканчивая вице-президентом, директором и, наконец, руководителями отделов.Менеджер — это линия связи между исполнительной командой и подчиненными им сотрудниками, которые работают вместе для выполнения проектов и достижения своих целей.

Иерархическая структура компании может варьироваться в зависимости от размера и стиля управления организации, но эффективность каждой из этих ролей в иерархии может определять, сможет ли компания выполнять необходимые задачи и получать стабильную прибыль.

Чем занимается менеджер?

Вот список того, что менеджер делает от имени организации:

Выступает в качестве посредника между высшим руководством и их сотрудниками

Менеджер несет ответственность за информирование о целях исполнительной группы и объявляет обязанности каждого сотрудник своего отдела.Менеджеры участвуют во встречах с исполнительной командой и задают вопросы, касающиеся ясности целей организации. Они также помогают определить будущие цели, которые принесут пользу клиентам и сотрудникам организации. Менеджер должен быть внимательным и инициативным, чтобы добиться успеха в этой роли и помогать подчиненным в выполнении организационных задач.

Выступает в качестве посредника между клиентами и организацией

Менеджеры также обслуживают клиентов, которые получают работу, представленную организацией, включая членов их отдела.Клиенты оставляют свои отзывы о том, соответствует ли качество получаемого ими продукта их стандартам. Менеджеры также работают со своими сотрудниками, чтобы внести коррективы на основе отзывов клиентов, поэтому они постоянно работают с несколькими каналами, чтобы вовремя завершить сложные проекты.

Обучает сотрудников навыкам, которые помогают им выполнять проекты.

Менеджер несет ответственность перед исполнительной командой, чтобы убедиться, что их сотрудники достигают своих целей. Менеджеры помогают сотрудникам, когда они работают над конкретными задачами, и могут быть мотиватором и системой поддержки для сотрудников в трудные времена.Руководители тратят большую часть своего времени на обучение новых сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться к новым должностям в организации.

Нанимает сотрудников

Менеджер отдела считается менеджером по найму, который проводит собеседование с кандидатами, чтобы определить, подходят ли они для этой работы. Менеджеры готовят вопросы и изучают ответы респондентов, чтобы убедиться, что их ответ соответствует их критериям. Вопросы на собеседовании, которые менеджер может задать потенциальным сотрудникам, включают:

• Расскажите мне о себе.
• Расскажите мне о случае, когда вы преодолели препятствие.
• Какими качествами вы обладаете, чтобы подходить для этой должности?
• Каковы ваши самые большие недостатки?
• Какое ваше самое большое достижение?
• Сожалеете?

Проводит анализ производительности

Менеджеры оценивают работу каждого сотрудника индивидуально. Обычно это происходит ежегодно, но также может происходить ежеквартально или каждые шесть месяцев.Менеджеры могут предлагать сотрудникам способы улучшения и достижения более крупных целей, поставленных организацией, или они могут слышать отзывы сотрудников о траектории их карьерного роста и о том, какими они видят себя в будущем. Это прекрасная возможность сблизиться с каждым сотрудником и заставить его почувствовать себя ценным элементом успеха организации.

Отслеживает результаты и управляет бюджетом отдела

Прежде чем менеджер сможет провести анализ производительности, он должен придумать и отслеживать показатели для мониторинга производительности каждого сотрудника.Вклад сотрудников, как правило, может быть связан с успехом организации, но на некоторых должностях, таких как продажи, может быть проще количественно оценить индивидуальный результат. Кроме того, они должны внимательно относиться к бюджету организации, поскольку менеджеру необходимо контролировать, как расходуются деньги, и определять, связаны ли инвестиции с жизнеспособностью и расширением организации.

Принимает решения по проблемам отдела

Менеджер может столкнуться со сценарием, когда ему придется вмешаться в спор между двумя или более сотрудниками в своем отделе.У менеджера есть выбор: решать его внутри компании вместе с сотрудниками отдела или в таких случаях использовать человеческие ресурсы. Менеджеры обычно работают с человеческими ресурсами для разрешения споров и обеспечения быстрого разрешения.

Подробнее: 12 сложных вопросов и ответов на собеседовании

Типы менеджеров

В крупной организации может быть несколько менеджеров для оптимизации операций и линий связи. У менеджеров могут быть разные названия, отражающие их вклад в их отдел, и их названия также позволяют сотрудникам задавать соответствующие вопросы.

Просмотрите различные типы менеджеров, которые могут существовать в организации:

• Топ-менеджеры: Они активно участвуют в стратегии компании. Все, что они контролируют, должно соответствовать миссии компании, чтобы она была успешной.
• Генеральные менеджеры: Они управляют успехом линейки продуктов или подразделения, приносящего доход. Они могут делать выбор в отношении плана продукта и ставить цели для этого плана.
• Линейные менеджеры: Линейные менеджеры должны генерировать конкретную продукцию для услуг, которые компания предоставляет своим клиентам.Им необходимо сообщить результаты, чтобы они могли сообщить их высшему руководству.
• Руководители групп или супервизоры: Супервизоры выполняют управленческую роль в подгруппе организации. Они контролируют конкретную функцию, которую люди должны выполнить и управлять, прежде чем о ней будет сообщено высшему руководству. Это может быть менеджер, подчиняющийся менеджеру в зависимости от структуры компании.

Навыки для менеджеров

Менеджерам необходим динамический набор навыков, чтобы преуспевать в своей должности.Некоторые из этих навыков включают в себя:

• Управленческие навыки: Менеджер должен выполнять задачи и людей, поэтому может возникнуть хрупкий баланс для работы, но менеджер знает, когда оказать поддержку, а когда привлечь сотрудников к ответственности. Их безупречные организационные навыки дают им время разделиться и сосредоточиться на благополучии членов своей команды. Они также могут создавать планы проектов и делегировать важные обязанности доверенным сотрудникам, которые могут уложиться в сроки выполнения конкретных задач.
• Коммуникативные навыки: То, как менеджер общается со своими сотрудниками, может определять отношения, которые у них есть с сотрудником или членом исполнительной команды. Менеджер должен постоянно осознавать свое окружение и адаптировать свой стиль общения к ситуации, в которой он находится. Например, менеджер может предложить конструктивную критику сотруднику во время проверки эффективности, которая приведет к повышению производительности в будущем, или они могут Слушайте исполнительную команду и делайте эффективные заметки о том, как выполнять стратегический план компании.
• Навыки обслуживания клиентов: Менеджер должен быть готов выразить сочувствие при работе с клиентом. Результатом чуткого менеджера является то, что клиент может поддерживать долгосрочные отношения с вами, а сотрудники, работающие вместе с вами, могут обращать внимание на ваше поведение и время их взаимодействия с клиентами.
• Лидерские навыки: Менеджер должен направлять сотрудников для достижения поставленных целей. То, как менеджер ведет и действует в различных обстоятельствах, оказывает эффект домино на остальную часть отдела.Для того, чтобы стать лидером в области качества, потребуется риск, рациональное использование времени и умение создать командную среду, которая позволит сотрудникам демонстрировать свои лучшие результаты.

Подробнее: 10 лучших навыков, которые следует включить в резюме

Как стать менеджером

Если вы хотите выполнять управленческую роль в своей компании, для успеха выполните следующие шаги:

1. Выберите свой карьерный путь
2. Получите образование, необходимое для вашей отрасли
3. Установите связи через сети
4. Получите ценный профессиональный опыт
5. Ставьте цели SMART, чтобы занять руководящую должность

1.Выберите свой карьерный путь

Есть много способов выбрать свой карьерный путь, но вы должны выбрать карьеру, которая соответствует вашим интересам и основным ценностям. Таким образом, вы можете решить, в какую отрасль вы хотите войти. Лучшие менеджеры — это те, кто ежедневно увлечен своей работой и имеет сильное желание улучшить своих сотрудников.

2. Получите образование, необходимое для вашей отрасли

Рассматривая свой карьерный рост, определите уровень образования, который вы хотите получить, и работу, которую вы можете получить в этой области.Для большинства областей нет линейного пути, поэтому получение степени бакалавра — отличный способ познакомиться с различными концепциями и курсами, на которых вы, возможно, захотите сделать карьеру. Таким образом, вы сможете сузить круг выбора во время образовательного путешествия.

3. Устанавливайте связи через сеть

Общайтесь с менеджерами из различных отраслей посредством сетевых мероприятий. Сетевые мероприятия обычно связаны с конкретной отраслью, поэтому постарайтесь посетить несколько, чтобы установить связи и задать вопросы об их карьерном пути и о том, как они выбрали сферу своей деятельности.Связи, которые вы устанавливаете, могут дать вам возможность получить стажировку или работу начального уровня в будущем.

4. Получите ценный профессиональный опыт

Стажировка — это полезный способ начать карьеру и понять культуру рабочего места. Чем больше у вас стажировок, тем больше у вас шансов получить должность начального уровня, которая является первым шагом к тому, чтобы стать менеджером в организации. Выберите организацию, в которой хотите работать, чтобы у вас была мотивация работать на руководящей должности.

5. Установите цели SMART, чтобы продвигаться к руководящей должности

Цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и основанные на времени) могут помочь вам составить график, когда вы захотите стать менеджером.

Используйте этот пример, чтобы помочь вам создать собственную SMART-цель:

• SMART-цель: Я получу повышение до менеджера по продажам в течение двух лет после работы в должности торгового представителя.
  • Конкретно: Определена цель стать менеджером.
  • Измеримые: Успех можно измерить по вашему ежегодному обзору эффективности, предоставленному вашим руководителем.
  • Возможные действия: У вас есть квалификация для работы.
  • Релевантно: Цель может быть инициирована, когда вы получите должность координатора.
  • На основе времени: Чтобы добиться успеха, цель должна быть достигнута в течение двух лет.

Что такое менеджер? — Определение | Значение

Определение: Менеджер — это физическое лицо, которое контролирует как деятельность, так и людей в данной организации.Другими словами, это человек, отвечающий за то, что нужно сделать.

Что означает «менеджер»?

Концепция или фигура менеджера в основном связана с бизнес-средой. Тем не менее, управляющая функция может быть распространена на различные сферы, применяя основную концепцию. Менеджер — это тот, кто несет ответственность за выполнение работы. Обычно он управляет как людьми, так и ресурсами (среди прочего, физическими или экономическими). Он должен планировать, организовывать, выполнять и контролировать все порученные ему действия, используя все доступные ресурсы для их эффективного выполнения.У менеджеров обычно достаточно полномочий, чтобы требовать и распоряжаться ресурсами по мере необходимости.

Они могут нанимать или увольнять сотрудников, запрашивать материалы и оборудование и организовывать команды в зависимости от характера задач. Компании обычно нанимают менеджеров с профессиональным образованием и опытом или обучают своих нынешних сотрудников, чтобы они стали менеджерами. Вообще говоря, менеджеров в рамках организационной структуры можно разделить на операционных, тактических и стратегических, в зависимости от характера их обязанностей.

Операционные менеджеры отвечают за повседневную деятельность, такие как руководитель производственной линии; с другой стороны, тактические менеджеры имеют дело с целыми отделами, такими как менеджер по маркетингу или директор завода; и, наконец, стратегические менеджеры — это те, кто несет ответственность за руководство организацией для достижения ожидаемых результатов, например, главный исполнительный директор.

Вот пример.

Пример

Big Watches Co. — компания, занимающаяся продажей и ремонтом подержанных или старых часов.Компания была основана мистером Ховардом, и его сын Эдвард занимается повседневными операциями, в то время как мистер Ховард ремонтирует часы, поступающие в магазин. В компании также работают 4 сотрудника, которыми руководит Эдвард, и ежемесячный бюджет расходов составляет 20 000 долларов. Кто в этом случае будет менеджером?

Ранее мы определяли менеджера как человека, который контролирует как деятельность, так и людей в данной организации. В этом случае Эдвард будет тем, кто подходит под эту концепцию, так как он занимается повседневными операциями, имеет дело с персоналом, а также управляет бюджетом магазина.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Разница? В шашках все фигуры единообразны и движутся одинаково; они взаимозаменяемы. Их движения, конечно же, нужно планировать и координировать, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждая фигура движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Хорошие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут добиться успеха в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А работа менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения конфликтующих личностей. В то же время ей нужно найти пути для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», волосы которого сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не взяла его на работу, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел трудную ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к покупатель). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, называемая «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия того же самого: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой улучшенной разновидностью. Отобразите эту новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует определенной ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon, а также выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях — и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом отделе.

Это был вызов. Чтобы внести исправления в неделю, потребуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только обрадуется этой задаче и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Показатели магазина доказали ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в руководство. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работал сотрудник по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она ​​помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала ее «доработку» Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно расположить товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и восстанавливал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. чтобы он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Возможность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавашима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также этого автора

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 штук. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она достигла потрясающего успеха только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее идиосинкразии и понял, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, она сразу же сказала: «В субботу я продал 343 шоколадных батончика с низким содержанием углеводов.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в свой выходной я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны таблицами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их с учетом их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимум из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, в которой использовались природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень нарушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, не превосходит ли ее опыт планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более пытливой, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет смысл для бизнеса. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Игнорировать эти тонкости они могли не больше, чем игнорировать собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять ею: ее сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как она учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Чтобы в полной мере оценить сильные и слабые стороны сотрудника, нужно время и усилия. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший рабочий день за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что истощает вас энергии, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы это делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план по их преодолению.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда происходят изменения, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самосознание не является предиктором любого из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их работа не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Менеджер знает, что это укрепит уверенность сотрудника в себе, сделает его более оптимистичным и более устойчивым перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но великие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное душевное состояние: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующей проблемой.

Повторяющаяся неудача, конечно же, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать» . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило то, что раздражение Клаудии тревожило всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с краткой информацией. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «сенсорного ввода» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые интервалы. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например, композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хотел бы «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную дисциплину, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость несущественной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер хорошая производительность.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан ко времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).

Самый мощный триггер — это признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отметить его достижение.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, когда вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его самой ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будут лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это в основном ответственность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми я столкнулся, североамериканское подразделение лондонского банка HSBC сделало это лучше всех. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников определить, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Подходят к стилям обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, внимательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла осторожно восстановить ее. Всегда давайте ей время на подготовку.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые сильные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты деятеля происходят во время выступления.Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевую игру с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.По пути он может сделать несколько ошибок, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не научатся на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые мои коллеги могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Затем однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует доклад. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение отчетов других было тем способом, которым мы должны были учиться, но я никогда не слышал, чтобы другой аналитик находился в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, формировать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что все их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одинаковым отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и говорят им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они верят, что работа менеджера состоит в том, чтобы сформировать или преобразовать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются заставить коня двигаться так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия черт и талантов подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что наиболее эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не преобразование. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду так, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого сотрудника могли получить полную свободу действий. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности это делать.

Версия этой статьи появилась в номере журнала Harvard Business Review за март 2005 г.

Каковы основные обязанности менеджеров

Обладая руководящей ролью, менеджер отвечает за надзор за отделом или группой сотрудников в конкретной организации или компании.

менеджеров используются в каждом секторе, и бизнес-модель зависит от их лидерства и способности ввести в действие структуру управления.

Работа менеджером — это достижение, потому что она показывает способность профессионала успешно руководить, контролировать несколько бизнес-операций, справляться со стрессом и эффективно общаться с коллегами.

В каждом секторе менеджеры вносят значительный вклад в бизнес, что отражается на прибыли компании, организации и общем моральном состоянии на рабочем месте.

Структуры управления для бизнеса

Если вы профессионал в бизнесе, скорее всего, вы активно участвуете в структуре управления вашей компании. Хотя структуры управления различаются в зависимости от размера и идеала компании, две наиболее популярные структуры включают традиционную иерархическую структуру и более плоскую структуру .

Для иерархических структур управления информация линейно перемещается сверху вниз.

Для более плоских структур в организации меньше уровней, и каждый уровень бизнеса состоит из множества сотрудников, которые общаются и сотрудничают.

Независимо от структуры управления жизненно важно, чтобы компании использовали средства организации сотрудников для обеспечения эффективного общения.

Обязанности руководителя

источник изображения

При поступлении на руководящую должность вы можете рассчитывать на следующие десять повседневных обязанностей:

1. Ежедневные операции : Основная роль менеджера заключается в обеспечении повседневного функционирования отдела или группы сотрудников.
2. Персонал : Большинство работодателей ожидают, что их менеджеры будут проводить собеседования, нанимать и обучать новых сотрудников.
3. Установите цели : Менеджер формулирует как краткосрочные, так и долгосрочные цели, чтобы обеспечить долгую жизнь компании.
4. Связь : Хотя менеджер обычно наблюдает за группой сотрудников, менеджеры также эффективно общаются со своими боссами и передают необходимую информацию различным сторонам компании.
5. Администрация : Менеджеры выполняют административную работу и переписываются с другими отделами.
6. Delegation : Эффективные менеджеры доверяют своим сотрудникам и делегируют задачи в соответствии с потребностями отдела.
7. Мотивируйте : Как лидер, менеджер мотивирует персонал и создает среду, в которой сотрудники процветают.
8. Обеспечение соблюдения политики : Менеджеры применяют политику компании для создания среды, которая заставляет сотрудников нести ответственность друг перед другом за свои действия.
9. Обучение : Если в бизнесе внедряются новые технологии или системы, работодатели обращаются к менеджерам для обучения сотрудников.
10. Оценка : Чтобы поощрять удовлетворительную работу, менеджеры оценивают данные и производительность сотрудников.

Навыки для управления бизнесом

источник изображения

Чтобы стать эффективным бизнес-менеджером, подумайте о развитии следующих навыков:

• Коучинг : В деловом мире менеджеры обучают сотрудников, чтобы помочь им выполнять свои должности более эффективно.
• Организация : Хотя отделы различаются по размеру, менеджеры несут ответственность за работу других сотрудников, что означает, что менеджеры поддерживают организованную рабочую среду.
• Разработка бюджета : Многие менеджеры следят за финансами бизнеса, а это означает, что менеджеры обладают навыками составления бюджета.
• Управление давлением : Деловой мир часто является конкурентным и находится под высоким давлением, поэтому эффективный менеджер справляется с этим давлением и преуспевает в условиях высоких ставок.
• Адаптация : Деловой сектор постоянно меняется, и менеджеры адаптируются к альтернативным технологиям, структурам управления и формам общения.
• Инициатива : Менеджеры не всегда ждут, пока начальник даст им указания. Вместо этого они проявляют инициативу и начинают проекты, когда это необходимо.
• Сотрудничество : Лучшие идеи часто возникают в процессе совместной работы, что означает, что менеджеры уделяют время работе со своими сотрудниками, другими менеджерами и их начальниками.
• Управление проектами : Для обеспечения успеха менеджеры следят за каждым этапом проекта и вмешиваются, когда это необходимо.

Как добиться успеха

Чтобы добиться успеха на работе, менеджеры обычно используют следующие управленческие подходы:

• Подход на случай непредвиденных обстоятельств : Подход на случай непредвиденных обстоятельств — это подход, основанный на идее, что методы управления должны меняться в зависимости от конкретной ситуации. Другими словами, менеджеры соответствующим образом адаптируются к различным ситуациям и изменяют свой стиль управления в соответствии с этими ситуациями.
• Поведенческий подход : Чтобы создать благоприятную рабочую среду, менеджеры подходят к своей работе с осознанием потребностей сотрудников в удовлетворении рабочих мест.
• Современный подход : Этот подход утверждает, что эффективные менеджеры поддерживают сильный штат и снабжают этот персонал необходимыми инструментами, чтобы сделать рабочее место более эффективным и приносящим удовлетворение.

Стратегические советы новым менеджерам

Следующие стратегические советы могут помочь новым менеджерам адаптироваться к своей рабочей среде:

• Развивайте этику : Менеджеру важно выработать и поддерживать желаемый профессиональный дух на новом рабочем месте.
• Уверенность : уверенное начало работы наделяет руководителя необходимыми полномочиями для управления новой группой сотрудников.
• Межличностные отношения : Чтобы завоевать доверие сотрудников, менеджеры прилагают усилия для развития межличностных отношений.
• Управление стрессом : Начать работу на новой должности сложно, поэтому важно, чтобы менеджеры практиковали управление стрессом.
• Переход медленно : вместо того, чтобы радикально менять систему управления после найма, умный менеджер наблюдает за рабочей средой и медленно переходит к желаемому стилю управления.

В то время как руководящая должность сопровождается множеством обязанностей, роль менеджера — это престижное достижение, которое отражает преданность сотрудника и приверженность своей работе.

Независимо от сектора компании полагаются на менеджеров и используют их для поддержания успешной бизнес-модели.

Возможности карьерного роста

В Telegraph Jobs есть множество возможностей карьерного роста на руководящих должностях. Последние управленческие вакансии включают множество возможностей для трудоустройства на высоком уровне, включая такие должности, как:

Вы можете просмотреть все остальные вакансии телеграфного менеджера

.