Локальный это что: Значение слова ЛОКАЛЬНЫЙ. Что такое ЛОКАЛЬНЫЙ?

были значительными производителями акционерной стоимости. По мере того как эта запись развивалась, структура отрасли изменилась, чтобы отразить логику специализации на конкретных областях исследований и лекарственных средствах, которые из них появляются, и охватить глобальную сеть локальных систем распределения.

Произошло то, что фундаментальные исследования переместились из крупных фармацевтических компаний в более мелкие, более узконаправленные фирмы, специализирующиеся на исследованиях. Примерно половина лицензированных новых лекарств, которые крупные фирмы стремятся вывести на рынок, лицензируются от этих небольших исследовательских компаний, и эта доля, похоже, увеличивается.

С расширением глобальных рынков такие компании могут достичь масштабных преимуществ, ранее являвшихся эксклюзивной собственностью крупных компаний, учитывая размер и стоимость инфраструктуры, необходимой для крупных исследований.В результате сами крупные компании, потерявшие свои преимущества в масштабах, теперь должны сосредоточиться на конкретных областях продукции.

Еще одной новой разработкой для крупных фармацевтических компаний являются трансграничные слияния — как мы видели, например, с британской Beecham и американской компанией SmithKline (до слияния с британской Glaxo Wellcome), а также со шведской Pharmacia и американской фирмой Upjohn (до их приобретение компанией Pfizer). Трансграничные слияния и концентрация на конкретных болезнях (например, внимание Амгена к артриту, а не единственная специализация компании) представляют собой ответы на все более локальные императивы глобальной конкуренции.

Глобализация подорвала конкурентные преимущества среди авторитетных фармацевтических компаний, как и в автомобильной промышленности. К счастью, преимущества специализации по областям исследований позволили небольшим фармацевтическим фирмам искать, хотя и не всегда, конкурентные преимущества и операционную эффективность в определенных нишах рынка продуктов. Приобретая лицензии у этих специализированных компаний, крупные фармацевтические фирмы просто приспосабливаются к новым стратегическим мандатам, которые привели к появлению глобальных рынков.

В отличие от разработки новых лекарств, их маркетинг остается в основном местным предприятием. Для продажи новых лекарств через врачей, больницы и аптеки в США всегда использовались клинические испытания в США, отделы продаж и системы распределения. Маркетинг также ориентирован на медицинские специальности. Например, для того чтобы американская фирма выполняла все эти функции в Германии, она должна была бы иметь развитую инфраструктуру; аналогичные инфраструктуры будут необходимы на всех других значимых национальных рынках.Каждая из этих организаций также будет иметь большой компонент фиксированных затрат. Пациенты, которых достигли такие маркетинговые усилия, оказываются последовательными в своих покупках, что означает существенный захват клиентов. В результате каждая национальная организация по сбыту наркотиков имеет конкурентные преимущества как на географическом, так и на специализированном рынках.

Эффективный маркетинг лекарств, следовательно, требует полного спектра национальных маркетинговых организаций. Комплексные глобальные сети локально доминирующих компаний могут быть сформированы несколькими способами, включая лицензирование, совместные предприятия и трансграничные слияния.Недавняя волна транснациональных слияний легко объясняется наличием конкурентных преимуществ, основанных на локальном эффекте масштаба.

Таким образом, структура современной крупной фармацевтической организации выглядит как гигантский ствол дерева, соединяющий множество корней и ветвей. Исследования и разработки лекарств, или «корень», все чаще выполняются фирмами, специализирующимися на конкретных науках и продуктах, а дистрибуцией занимаются сильные местные организации, либо ныне объединенной фармацевтической компании, либо ее филиалов.Возможно, этот ствол, через который специализированные производители передают свои творения одинаково специализированным дистрибьюторам, должен заменить «трубопровод для наркотиков» в качестве определяющей метафоры отрасли.

Потребительские товары длительного пользования: кокс и пепси

Производители потребительских товаров длительного пользования составляют еще одну группу компаний, чье процветание выдержало вызовы глобализации. Такие компании, как Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Nestlé, PepsiCo и Procter & Gamble, все из которых были лидерами по рыночной стоимости 20 лет назад, продолжают приносить высокую прибыль.Продукты, которые они продают, имеют устоявшуюся мировую идентичность. Тем не менее, их относительные конкурентные позиции резко различаются по национальным рынкам. Экономия масштаба на местах в рекламе и распространении является важным конкурентным преимуществом для всех этих компаний, особенно в сочетании с привычкой клиентов. Географические преимущества этих многонациональных корпораций позволили им хорошо защищаться друг от друга (хотя ни одна отечественная компания не выступила против них).

Местные стратегические факторы всегда были существенным аспектом конкуренции среди этих устоявшихся компаний. Но когда Pepsi объявила, что бросит вызов глобальному доминированию Coca-Cola с целью более чем удвоить свои продажи за пределами Соединенных Штатов, она совершила ошибку, проигнорировав местный характер рынков, на которых она предполагала конкурировать. Coca-Cola ответила целенаправленной атакой на один рынок — Венесуэлу, где лидером была Pepsi. Позиция Pepsi в этом регионе зависела от местного дистрибьютора по розливу, что позволило Pepsi реализовать эффект масштаба в рекламе, продажах, поддержке и распространении.В 1996 году Coca-Cola сделала компании по разливу и розливу предложение, от которого она не могла отказаться, вытеснив Pepsi как источник колы и уничтожив сильнейшее присутствие Pepsi за пределами Соединенных Штатов.

Coke и Pepsi могут быть наиболее существенными мировыми брендами, но их конкурентные преимущества, как Pepsi выяснил трудным путем, должны защищаться одним локальным рынком за один раз.

Телекоммуникации и СМИ

Ни в одной другой отрасли пропасть между широкими глобальными амбициями и локальным успехом не была так велика, как в телекоммуникациях и медиа.Интернет, с его глобальным охватом и повсеместным присутствием, был главным героем в повествовании об увеличении глобальной взаимосвязанности. Считается, что спутники и другие новые технологии распространения, в сочетании с оцифровкой практически всего, откроют новую эру универсального интегрированного контента. Тем не менее, компании в этой отрасли, которые достигли высокой доходности капитала и создали ценность для своих акционеров, традиционно были и остаются доминирующими на местных рынках.Кажется, ничего не изменилось в эту якобы новую эру.

В сфере телекоммуникаций потенциальные глобальные тяжеловесы WorldCom и Global Crossing провели бои с защитой от банкротства в главе 11. Традиционные конкуренты на дальние расстояния, такие как Sprint и Qwest, имели отрицательную доходность на вложенный капитал, незначительный рост доходов и ужасные результаты по акциям. Некоторые были поглощены местными телефонными компаниями, а другие, а именно Qwest, выжили только благодаря покупке регионального Bell. Даже AT & T, когда-то являвшаяся доминирующей компанией в области междугородной и международной связи, видела, что ее производительность неуклонно ухудшалась, прежде чем ее приобрела в этом году SBC (ранее Southwestern Bell, одна из региональных компаний, созданная в результате распада AT & T в 1984 году).В Соединенных Штатах телекоммуникационные компании во главе пакета после двух десятилетий потрясений — бывшие местные компании-операторы Bell — Verizon, SBC, Qwest и BellSouth.

Ситуация в Европе и Азии аналогична ситуации в Соединенных Штатах. Ведущие (измеряемые доходностью и рыночной стоимостью) телекоммуникационные фирмы, предоставляющие услуги фиксированной связи, такие как NTT в Японии, France Télécom, Deutsche Telekom и Telefónica в Испании, имеют сильные местные франшизы.

То же самое относится к беспроводной связи. В США прибыльными операторами являются Verizon и Cingular. Сила Verizon находится на северо-востоке; его база в основном состоит из бывших беспроводных дочерних компаний NYNEX и Bell Atlantic. До того, как Cingular приобрел AT & T Wireless, клиенты Cingular были в основном из беспроводных компаний BellSouth и SBC — опять же, региональных организаций. Более ориентированные на национальность провайдеры, AT & T (чье приобретение SBC ожидает одобрения регулирующих органов) и Sprint, показали плохие результаты.Единственным успешным национальным конкурентом был Nextel, который специализируется на бизнес-коммуникациях и предлагает услуги рации со своими телефонами. В Европе единственной компанией с сильными позициями в более чем принимающей стране является Vodafone, которая имеет основную долю в Великобритании и на некоторых других рынках. В противном случае поле заполняется национальными чемпионами.

В средствах массовой информации, в широком смысле, фактический опыт еще более поразительно расходится с преобладающей стратегической мудростью, которая в последние десять-двадцать лет провозгласила, что успешными медиа-компаниями будут те, которые интегрируют контент и распространение, являются глобальными по охвату, и охватить и освоить новые технологии.Главными компаниями, преследующими эти стратегии, были четыре медиа-гиганта в США: Time Warner, Viacom, Disney и News Corporation (которая первоначально была основана в Австралии). Одна европейская компания, которая пошла по этому пути, Vivendi Universal, эффектно взорвалась, а другая, Bertelsmann, отошла от Америки. Но американские компании тоже споткнулись. За последние десять лет все они смогли увеличить доход, но их основной рост не привел к существенному созданию стоимости.Ни одна из ведущих мировых медиакомпаний не сравнится с показателями S & P 500 за последние 14 лет; их средний показатель был ниже почти на 5% в год.

Ни одна из ведущих мировых медиакомпаний не сравнится с показателями S & P 500 за последние 14 лет.

Эта история производительности резко отличается от истории старомодных местных газетных компаний в Соединенных Штатах. Эти компании не наращивают свои доходы так быстро, как крупные медийные фирмы, что понятно, учитывая устаревший характер их продуктов.Однако доходы их акционеров, как правило, превышали таковые из индексов широкого рынка. Их стратегии, ориентированные на доминирование на их локальных рынках, принесли гораздо большую отдачу, чем у крупных медийных компаний. (См. Выставку «Больше не всегда больше».)

Экономика, лежащая в основе этого опыта как в телекоммуникационной, так и в медиаиндустрии, к настоящему времени должна быть знакома. Стационарные телекоммуникации, системы сотовой связи и местные газеты требуют значительных фиксированных затрат на каждом региональном рынке, что является требованием для экономии масштаба.Эти экономики создали барьеры для входа, защищая сотрудников. Потенциальные участники должны были бы захватить достаточную долю на местном рынке, чтобы стать жизнеспособными конкурентами, и существующая степень захвата клиентов действующими лицами затруднила достижение этой цели. В отличие от этого, глобальные рынки для дальней связи, производства фильмов, записанной музыки и книг настолько велики, что они будут поддерживать многих участников, каждый из которых имеет относительно ограниченную долю рынка. В результате в этих отраслях отсутствуют эффективные барьеры для входа, они должны справляться с интенсивной и неконтролируемой конкуренцией и страдают от неутешительной прибыльности и прибыли акционеров.

Информационные технологии

История распределенных персональных компьютеров иллюстрирует важность концентрации на узко определенных рынках продуктов для установления конкурентных преимуществ. В начале 1980-х годов, на заре эры ПК, ряд крупных, хорошо финансируемых компаний управляли технологиями, которые сейчас лежат в основе современной обработки информации. Apple и IBM, первые лидеры рынка, продемонстрировали свои способности в качестве разработчиков программного обеспечения, оборудования и микросхем.Digital Equipment является лидером в области вычислений с разделением времени, предшественником современных распределенных вычислительных сетей и технологии подключения к Ethernet. Xerox со своим Исследовательским центром в Пало-Альто был пионером в области разработки программного обеспечения, и компания активно занималась маркетингом на офисном уровне, где было приобретено много компьютерного оборудования. AT & T является лидером в области цифровых коммуникаций, системного программного обеспечения (система UNIX была создана AT & T), полупроводниковых технологий и волоконной оптики. У Motorola были развитые возможности в области микросхем и связи.Компания Hewlett-Packard была сильна в широком спектре индивидуальных вычислительных технологий и привела к работе многих ведущих технологов в Силиконовой долине. Тем не менее, за исключением HP на специализированном рынке принтеров и IBM для корпоративных приложений, ни одна из этих гигантских компаний не является значительным игроком в современном мире информационных технологий.

Вместо этого конкурентные преимущества и создаваемая ими ценность были в руках компаний, которые использовали гораздо более локальный подход к разработке продуктов.Microsoft начала с узкой и одержимой ориентации на операционную систему ПК, разработав свое раннее программное обеспечение для обработки текстов, электронных таблиц и браузеров для защиты и расширения этой франшизы. Intel сконцентрировалась исключительно на чипах и, после середины 1980-х, микропроцессорах. Cisco специализировалась на маршрутизаторах и других внутрифирменных сетевых системах, включая аппаратное и программное обеспечение. Первоначально Dell полностью посвятила себя продаже персональных компьютеров напрямую клиентам, минуя установленные и, как оказалось, менее эффективные каналы.Даже IBM и HP добились успеха на «локальных», а не общих рынках. Фирмы с такими стратегиями, как Apple, предназначенные для доминирования на рынке ПК в целом, не достигли успеха. В новой индустрии сетей персональных компьютеров успешные компании ограничиваются локальными рынками продуктов.

Два фактора объясняют этот результат. Во-первых, эффект масштаба применяется в отдельных сегментах, а не на рынке информационных технологий в целом. Сетевые эффекты, благодаря которым клиенты получают большую ценность по мере того, как все больше пользователей приобретают одни и те же продукты или технологии, характерны для отдельных сегментов.Например, те, кто набирает пользователей операционных систем, не распространяются на пользователей коммуникационного программного обеспечения. Эти эффекты внесли значительный вклад в лидирующие позиции Microsoft и Cisco на соответствующих рынках. Большие фиксированные затраты на разработку характерны как для программного кода, так и для проектирования и производства микропроцессоров. Добавив функции и возможности последующим поколениям своих основных продуктов, Microsoft, Intel и Cisco сумели распределить эти расходы по большому количеству продаж.Поскольку все три компании обладают мощным захватом клиентов и доминирующей долей на рынке, они, в свою очередь, могут позволить себе тратить гораздо больше на фиксированные затраты, необходимые для производства технологий следующего поколения, но при этом они будут по-прежнему иметь более низкие затраты на одного клиента, чем их конкуренты, преимущество, которое помогает им сохранить свое господство. Недавнее решение Apple перейти на микропроцессоры Intel подчеркивает силу этого преимущества.

Для такой компании, как Dell, занимающейся производством ПК, бизнесом, который не развивается, затраты на разработку гораздо менее значительны, а это означает, что эффект масштаба также менее важен.Взаимозаменяемость клиентов также значительно слабее в мире взаимозаменяемости компьютерного оборудования. Хотя Dell и пыталась стимулировать формирование привычки и повышать расходы на коммутацию среди своих институциональных клиентов с помощью систем заказов, тесно связанных с производством, факты свидетельствуют о том, что ее клиенты гораздо менее привязаны к своим продуктам, чем пользователи Microsoft, Intel и Cisco.

Для Dell основным преимуществом ее узкой ориентации на продукцию — до недавнего времени только на ПК — представляется простота и ясность, которые позволяли Dell сосредоточиться на операционной эффективности.Compaq, самый сложный конкурент в первые годы существования Dell, похоже, добился аналогичного успеха после того, как в 1991 году он переориентировался на производство универсальных ПК с максимальной эффективностью. Но Compaq потерял эту ясность видения. Он приобрел сначала Tandem, а затем Digital, и его производительность ухудшилась. Ясность и простота — особенно на рынках без барьеров для входа, где операционная эффективность — это все — являются двумя из величайших преимуществ, которые придает местный фокус.

Сохраняя его «местным»

Несмотря на все разговоры о сближении глобального потребительского спроса, отдельные локальные среды по-прежнему характеризуются как очевидными, так и тонкими способами, разными вкусами, разными правительственными правилами, разными деловыми практиками и разными культурными нормами.(Единственное самое яркое исключение может быть в предметах роскоши, где такие бренды, как Prada и Louis Vuitton имеют торговые точки во всем развитом мире. Эти продукты имеют глобальную привлекательность для особой категории космополитических потребителей с высоким доходом.) И как наше сравнение вертикальных Интегрированные медиа и газетные компании ясно дают понять, что решение сконцентрироваться на узком наборе продуктов или услуг имеет свои преимущества. Преодоление региональных различий или громоздкого ассортимента предъявляет высокие требования к руководству любой компании.

Чем более локальны стратегии компании, тем лучше ее исполнение. Локализм способствует децентрализации — и со времен Альфреда Слоана децентрализованное управление неизменно служило превосходной структурой для концентрации внимания руководства. Децентрализация имеет значение как для товарного пространства, так и для физической территории. GE всегда был известен своим запасом управленческого таланта, но эффективность, с которой он использует этот талант, одинаково важна. Эту эффективность можно объяснить децентрализованной организационной структурой: многие виды деятельности компании организованы в независимо ориентированные подразделения с четко сформулированными местными стратегическими целями, такими как необходимость быть первыми или вторыми в соответствующем отраслевом сегменте.

Еще одной яркой иллюстрацией преимуществ концентрации является производительность Microsoft, чей замечательный успех основан в первую очередь на двух связанных типах программного обеспечения по сравнению с Apple, которая никогда не прекращала стремиться к успеху в программном, аппаратном и медийном продукте, но имеет наслаждались только переменчивыми успехами, смешанными с частыми разочарованиями. Текущая прибыль Apple связана с iPod, а не с персональным компьютером.

Стратегии, которые являются локальными в негеографическом смысле, повышают конкурентоспособность компаний, облегчая сотрудничество через границы продуктов.Если бы, как и Apple, Intel решила выпускать компьютеры и программное обеспечение, а также процессоры, ей было бы гораздо сложнее наладить партнерство с Microsoft — отношения, которые так сильно способствовали доминированию Intel в своей отрасли. Умение Intel разрабатывать и производить микропроцессоры и умение Microsoft писать программное обеспечение представляют собой совместное предприятие с экспоненциальной эффективностью.

Глобализация производства привела к росту конкуренции и снижению рентабельности.Компании и страны, которые игнорируют эту реальность и пытаются конкурировать на мировых рынках за производство, сталкиваются со стагнацией и низкими показателями, не говоря уже о том, что им приходится сталкиваться с миллиардами способных китайских и индийских рабочих с низкой заработной платой. Страны, которые пытались пойти по этому пути, особенно Япония, Германия и Франция, страдают от последствий низкого экономического роста и неполной занятости.

В то же время промышленные товары (даже несмотря на то, что их ассортимент, качество и функциональность увеличиваются) представляют собой сокращающуюся часть потребительских бюджетов, особенно в развитом мире, всевозможных услуг, включая предметы первой необходимости, такие как медицинское обслуживание, и желательные товары, такие как развлечения. , представляют растущий.Поскольку услуги чаще всего оказываются на местном уровне, их постоянно растущая доля валовых внутренних продуктов стран может создать условия для возрождения в другом местном стремлении: разработке корпоративной стратегии.