Менеджерам: Пример системы оплаты труда менеджеров по продажам

Бизнес сможет застраховать ответственность своих топ-менеджеров

Минэкономразвития предлагает расширить возможности по страхованию гражданской ответственности топ-менеджеров за нанесение экономического ущерба своим компаниям и третьим лицам в результате решений, принятых в рамках должностных обязанностей. Соответствующий законопроект, опубликованный на портале проектов нормативно-правовых актов после доработки с учетом замечаний ЦБ и Минфина, предполагает внесение аналогичных изменений в два федеральных закона – № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Если законопроект будет принят в существующем виде, компании смогут за собственный счет страховать ответственность своих руководителей: генерального директора, членов совета директоров, правления и дирекций, а также других лиц, «способных определять действия юридического лица в силу должности» – главного бухгалтера, финансового директора и т. д. Причем в соответствии с законопроектом застрахованное лицо может быть определено в соответствующем договоре как за счет прямого указания, так и за счет закрепленного набора условий, при наступлении которых лицо признается застрахованным.

Причина, по которой в ведомстве считают необходимым внедрить такую практику в России, заключается в высоких рисках, которые несут в себе решения руководящего состава. «В настоящее время все чаще руководители компаний разных уровней привлекаются судами к ответственности за причинение обществу убытков, – отмечает замминистра экономического развития Илья Торосов. – Возможность страхования риска ответственности таких лиц могла бы стать одним из инструментов улучшения делового климата для комфортного ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации».

Согласно действующему законодательству в рамках договора страхования ответственности может быть застрахован только риск ответственности самого страхователя, при этом заключать подобные договоры с собственным топ-менеджментом организации не вправе.

А для самих топ-менеджеров такие полисы слишком дороги, поэтому не очень популярны. В результате талантливые и опытные руководители предпочитают не участвовать вовсе в пусть и очень перспективных и инновационных, но рискованных бизнес-проектах.

«Учитывая цену возможной ошибки, подавляющее большинство топ-менеджеров финансово не может позволить себе застраховать свою ответственность, – объясняет управляющий партнер ООО «ПБ Лигал» Александр Панин. – Поэтому на практике руки управленцев остаются связанными. Возможность страховать ответственность за счет компании расширит сферу предпринимательского риска, что совершенно необходимо для оживления деловой активности, в связи с чем данную инициативу стоит поприветствовать».

Директор департамента законотворческой деятельности Торгово-промышленной палаты РФ Дмитрий Фадеев считает, что законодательные инициативы Минэка позволят защитить менеджеров высокого звена, чьи действия и решения имеют весьма важное значение для компаний. «Предлагаемый проектом подход позволит снизить риск того, что любая неосторожная ошибка руководителя повлечет значительные потери как для него самого, так и для компании», – уверен он.

При этом Фадеев отмечает, что решение о страховании ответственности не может приниматься тем же человеком, который впоследствии может совершать ошибку, поскольку это открывает возможности для недобросовестных действий. «Ошибка может казаться непреднамеренной лишь внешне», – предупреждает он. Для предупреждения злоупотреблений в законопроектах предусмотрено, что решения об одобрении договоров страхования должны выноситься на высший орган управления – общее собрание хозяйственных обществ. К тому же, как подчеркивает Торосов, «если застрахованное лицо действовало умышленно, то страховая компания после выплаты возмещения вправе потребовать от застрахованного лица возместить ущерб».

К тому же новые правила страхования ответственности не дают топ-менеджерам карт-бланш на любые, даже самые безответственные решения в расчете на то, что страховка покроет любой ущерб. «Страховщику, выплатившему страховое возмещение, переходит в пределах выплаченной суммы право требования только к лицу, умышленно причинившему убытки, если иное прямо не предусмотрено договором страхования», – указано в законопроекте. Вместе с тем страховщик не имеет права отказать в выплате оговоренной компенсации, ссылаясь на умышленный характер действий застрахованного топ-менеджера, если это предусмотрено в договоре страхования.

PwC: топ-менеджерам не стоит возвращаться к доковидным «плохим привычкам» :: РБК Pro

В разгар пандемии COVID-19 компании разработали инструменты для оперативного принятия решений и действовали молниеносно. Как не вернуться к «плохим привычкам» теперь, когда появились вакцины и пандемия идет на спад, рассказывают эксперты PwC

Мы быстро забыли, что до пандемии COVID-19 у мирового бизнес-сообщества было немало болезненных проблем. Компании сталкивались со сложными вопросами изменения климата и дестабилизирующим воздействием новых технологий и социальных сетей.

Демографические изменения, политическая поляризация и необходимость переобучения персонала также вызывали сильную озабоченность. Повестка дня состояла из таких пунктов, как торговые барьеры, правила иммиграции и порой необоснованные меры регулирования. Многие лидеры, скорее всего, оказались бы парализованы сложностью этих вопросов и ничего бы не предпринимали для их решения.

В разгар COVID-19 компании перестали медлить с важными решениями

Когда разразилась пандемия COVID-19, компании, которые ранее тянули с ответными действиями на предыдущие кризисы, сразу же отреагировали на существующие угрозы, связанные с распространением пандемии.

• Как обеспечивать функционирование бизнеса, когда все (и сотрудники, и клиенты) находятся на удаленной работе?
• Как отправлять товары по всему миру, когда порты закрыты или их работа ограничена?
• Как поддерживать ощущение, что все в организации находится под контролем?

Подпитываемые адреналином, компании отказались от своих традиционных моделей и процессов и сделали это за считанные дни, а не в течение недель, месяцев или лет. Они принимали смелые решения на основе ограниченных данных, действовали молниеносно и корректировали свои решения на лету.

Генеральный директор одной крупной американской страховой компании, например, рассказал, что водители начали настойчиво требовать возврата уплаченной страховой премии по полисам автострахования, поскольку стали реже пользоваться своими автомобилями, если вообще пользовались. Через четыре дня (беспрецедентная скорость!) руководство компании приняло решение предложить возвратные скидки, распространило эту новость и было полностью готово к выпуску чеков.

как убрать боль из сложной веб-разработки

Наш проджект-менеджер Марина Донцова поделилась рекомендациям, как управлять разработкой сложных веб-продуктов, чтобы не было мучительно больно команде и заказчику. Эти советы кажутся очевидными, однако до сих пор не все учитывают их в работе над проектами.

Понять заказчика

Заказчик не всегда знает нашу терминологию и объясняет пожелания к продукту на привычном ему языке. Это нормальная часть работы менеджера проекта — найти способ коммуникации и разобраться в потребности клиента.

У нас был заказчик, который писал длинные письма со сложными предложениями и витиеватыми фразами. По этим письмам было неясно, что же имеется в виду. Решение: чаще созваниваться, а после телефонного разговора фиксировать в письмах договорённости. Так нам удалось быстрее прийти к пониманию задачи, оперативно согласовать работу на каждом этапе и завершить проект вовремя.

На некоторые созвоны мы привлекаем команду: разработчика или дизайнера, которые сходу предложат решение или объяснят, почему мы сделали так, а не по-другому.

• Принять, что концепция и итоговый дизайн отличаются

Часто первый этап в работе — создание дизайн-концепции. Для корпоративных сайтов это залог дальнейшей успешной работы: если заказчик влюбился в дизайн, он будет гораздо более лоялен в процессе работы.

Важно понимать: концепция — это полёт фантазии с ограничениями на бизнес-задачи клиента. А макет должен получиться более приземлённый, практичный, нацеленный на удобство пользователей. Поэтому в макетах сайт не будет идентичен концепции. Например, во время аналитики выясним, что процесс принятия решения о покупке отличается от описанного в брифе.

Внести изменения при аналитике и проектировании веб-продукта — идеальный вариант.

Хуже, если неудобство всплывёт при передаче макетов на вёрстку. Например, выяснится, что слайдер невозможно сделать адаптивным, а любое изменение текстового контента приведёт к тому, что элементы на странице сайта «поедут».

Или другой пример: после завершения разработки мы передадим сайт в продвижение и выясним, что в структуре не хватает нужных страниц для рекламы, а решение того же слайдера не позволяет оптимизировать его контент для поисковиков.

Поэтому задача проджекта — подключить к проекту специалистов продвижения и разработчиков с первого же дня.

• Подключать фронтендера на этапе дизайна

Тогда на проекте не будет боли на этапе сборки фронтенда.

Есть правила, по которым строится макет, чтобы было не только красиво, но и понятно разработчику, как собирать макет на сайте. Например, макет обязательно делать по сетке, прописать правила, как работают кнопки и к чему приведёт то или иное взаимодействие пользователя с элементами макета.

Если вы новичок и не знаете, как правильно подготовить и передать макет разработчикам, спросите у того, кто будет собирать сайт на фронте.

Выделять главное

В процессе работы над сложными сервисами у клиента могут возникать идеи развития проекта. И здесь таится опасность затянуть сроки, если включать эти идеи в контуры текущего проекта.

Поэтому нужно договариваться с клиентом о приоритетности задач:

• Сначала реализовать все ключевые функции продукта, без которых невозможен запуск.
• Потом — те, которые будут полезны пользователям, но и без них получится рабочий продукт.
• Функции, которые не приносят дополнительной ценности для юзеров, лучше вынести за рамки проекта.

Например, при работе над сервисом планирования свадьбы «Каравай» мы разделили разработку на два этапа. Сначала сделали публичную часть и личный кабинет для исполнителей: ведущих, оформителей, артистов.

После реализации этих функций запустили рекламу, чтобы привлечь исполнителей в сервис. А в это время занялись разработкой личного кабинета молодожёнов.

Непрерывно общаться с командой

Утренние десятиминутные планёрки задают темп дня. На них каждый участник команды рассказывает:

• Что он сделал вчера и что у него по плану на сегодня.
• Что нужно, чтобы сделать задачу в срок.
• Где возникли сложности.

В результате менеджер и команда в курсе, что происходит, к кому обращаться с вопросом и кому передавать работу на следующий этап.

Параллелить процессы

Если планировать работу последовательно, то сначала нужно сделать весь дизайн и только потом передавать все элементы разработчикам. Но в этом случае проект может затянуться на недели.

При разработке сайта для родильного дома в Кемерове рисовали 3D-иконки. Сам процесс отрисовки иконок занял несколько недель. Мы решили не ждать этих элементов. отрисовали основные макеты с плоскими иконками и запустили разработку параллельно работе над иконками. Иконки мы добавили уже в конце разработки.

Вот некоторые из иконок, которые мы разработали для сайта родильного дома.

Не зарываться в мелких правках

Клиент может в режиме реального времени может присылать мелкие замечания: поправить фразу в тексте, поменять название кнопки, заменить иконку или фото, добавить или убрать всплывающее окно. Если кидаться сразу исправлять, получится, что всё время работы уходит на эти замечания, а работа над основной функциональностью проекта стопорится.

Чтобы такого не происходило, мы собираем все замечания в одну задачу на канбан-доске и раз в 2-3 дня проводим их обзор, согласовываем актуальность замечаний с клиентом, формируйте в задачи для команды.

Следуйте этим рекомендациям, и работа над проектом будет планомерной, а результат поможет заказчику веб-продукта решить его бизнес-задачи. 

Аналитика нужна не только топ-менеджерам: как BI-инструменты проникают вглубь департаментов

26.01.2021, Вт, 11:00, Мск , Текст: Андрей Капранов

Бизнес изменил требования к аналитическим инструментам.

Теперь компании хотят не просто наблюдать за изменениями, а еще и понимать их причины, чтобы реагировать на них в режиме реального времени. О том, как аналитические решения нового поколения стали ответом на новые запросы бизнеса, в своей статье для CNews рассказал Андрей Капранов, директор центра инновационных технологий Navicon.

Новые времена — новые запросы

Время принимать решения, в том числе управленческие, на основе усредненных показателей и опыта прошлых лет, закончилось. В 2020 г. мы слышали от многих заказчиков: бизнес несет убытки, когда приходится ждать дни, а то и недели для получения отчетов, особенно по ad-hoc запросам «в моменте». Зачастую такие отчеты устаревают еще на стадии разработки. В результате теряется оперативность в принятии решений: сегодня этот фактор еще важнее, чем раньше, а последствий из-за «опозданий» — больше.

Кроме того, сейчас бизнес хочет не просто знать, растут или падают те или иные показатели, но и понимать причины этих изменений. На практике это означает, что аналитические отчеты и дашборды нужно обогащать дополнительными инсайтами, полезными для бизнес-пользователей.

Business Live Show. Navicon Talks. BI Revolution

Новый подход к работе с данными топ-менеджеры обсудили в декабре на ежегодной онлайн-конференции Navicon

Есть еще один тренд на рынке бизнес-аналитики, который мы видим. Простые и понятные аналитические инструменты сегодня нужны гораздо большему количеству сотрудников, чем раньше. В частности, фронтлайн-специалистам, которые взаимодействуют с клиентами ежедневно. На основе инсайтов, получаемых с помощью BI-системы, такие сотрудники могут при необходимости принимать самостоятельные решения. А на основе последних, в свою очередь, формируется уникальный клиентский опыт, который особенно ценен во времена низкого покупательского спроса и высокой конкуренции.

Аналитика нового поколения: ответ на запросы бизнеса

Не так давно на рынке появились решения, кардинально отличающиеся от так называемых «классических» BI-систем, признанных во всем мире. Кажется, они предугадали запросы бизнеса, возникшие в этом году. Главная особенность таких систем — появившаяся у любого сотрудника компании (от полевого специалиста до топ-менеджера) возможность за считанные секунды проанализировать миллиарды строк данных и получить ответ на свои вопросы.

Используя функции NLP, то есть естественный язык, которым вы «общаетесь» с любой поисковой системой, такому BI-решению можно задать ad-hoc запрос или дать команду провести многоуровневый анализ, спросив о чем-то более сложном. Например: «Какие продукты в категории X продаются с наивысшей маржой? Какую часть выручки они составили в регионе Y на прошлой неделе?». Таким образом, для работы с BI-системами нового поколения не нужно обладать специальными техническими навыками. Мы называем такое взаимодействие человека с системой «разговорным BI», событийным диалогом со своими данными.

Бизнес хочет не просто знать, растут или падают те или иные показатели, но и понимать причины этих изменений. Фото: ru. depositphotos.com

Один из самых значимых представителей нового поколения BI-вендоров — ThoughtSpot. Компания уловила все последние тенденции на рынке и предложила инновационное решение: ее платформа позволяет не просто анализировать данные с использованием естественного языка, что значительно расширяет круг ее пользователей. Решение дополнено искусственным интеллектом, который помогает получать дополнительные инсайты. Это работает так же просто, как и поиск данных: механизм SpotIQ позволяет пользователям просто указать на тему, ключевое слово или диаграмму, а система в ответ сразу же сгенерирует дополнительные инсайты, которые могут быть полезны для углубленного анализа и последующего принятия решений. При обновлении данных автоматизированные инсайты изменяются, а их значимостью можно управлять.

У ThoughtSpot есть еще одна особенность, отличающая ее не только от вендоров «классических» BI-решений, но и от тех, кто вышел на рынок не так давно. Это единственная компания, предлагающая решение, в котором лицензирование зависит не от количества пользователей, а от объема данных, с которыми нужно работать. Это существенно облегчает задачу масштабирования системы: по факту, бизнес может предоставить BI-инструменты неограниченному количеству сотрудников.

Использовать решение можно как on-premise, так и в облаке. В 2012 г., когда ThoughtSpot только вышла на рынок, все критически важные данные предприятий хранились на собственных серверах (on-premise) с использованием таких баз данных, как Oracle или SAP. Эти БД были разработаны для централизованного доступа к приложениям и теряли в быстродействии, когда к ним обращались для работы с ad-hoc запросами. Поэтому, чтобы обеспечить быстродействие ИТ-решения, ThoughtSpot создала свою in-memory базу данных Falcon, которая является промежуточным слоем между корпоративными БД и приложением ThoughtSpot и масштабируется до многих петабайт.

Однако подобный сценарий работы был ориентирован на крупные предприятия, которые могут себе позволить значительные инвестиции в инфраструктуру и ее поддержку. К 2020 г. cloud-native хранилища получили большое распространение, и многие компании для сокращения издержек стали переносить в них свои данные.

Для ThoughtSpot это стало стимулом к созданию собственного облачного хранилища. Это позволило ей стать полноценной SaaS-компанией, сервисы который доступны не только крупному бизнесу, но также средним и небольшим компаниям.

ThoughtSpot — новое представление о возможностях BI-систем

Благодаря своим инновационным наработкам компания всего за пару лет преодолела путь от новичка магического квадранта аналитических и BI-платформ до лидера этого рейтинга, ежегодно составляемого Gartner. ThoughtSpot видит свою миссию в том, чтобы предоставлять любой компании возможность создать свой мир, основанный на фактах. В этот мир входит каждый сотрудник организации, ведь данные перестали быть прерогативой аналитиков и руководителей — они начинают работать для всех. Многие участники списка Fortune 200 сделали свой выбор в пользу ThoughtSpot, что свидетельствует о том, что эта концепция нашла отклик у ведущих мировых компаний.

Летом 2020 г. Navicon как первый российский партнер ThoughtSpot вывел BI-платформу на отечественный рынок. За прошедшее время мы успели реализовать несколько пилотных проектов в компаниях из разных отраслей — от банкинга до страхования. Заказчики говорят об одном из ключевых преимуществ ThoughtSpot: оно заключается в том, что решение позволяет снабжать пользователей данными быстро, качественно и относительно дешево, а также находить «золото в золе» — различные закономерности, отклонения, знание о которых в перспективе принесет бизнесу много пользы. ThoughtSpot, по мнению наших заказчиков, позволяет генерировать гораздо больше таких инсайтов, чем другие аналитические решения. При этом система прекрасно с ними сосуществует. Один из пилотных проектов показал, что ThoughtSpot можно использовать вместе с «классическим» BI-решением, например, для того чтобы разделить работу с ad-hoc аналитикой — с ней прекрасно справится TS, и регулярной отчетностью, где решения вроде Microsoft Power BI, Tableau и Qlik специально создавались для выполнения этой задачи.

Что дает Speech Analytics менеджерам контакт-центров

Очень часто телефон является основным средством коммуникации клиентов с компанией. В таких компаниях контакт-центры — это «уши» бизнеса. Менеджеры контакт-центров каждый день общаются с клиентами и либо получают хорошие отзывы, либо узнают о проблемах с качеством товара или обслуживанием.

Эта информация важна для принятия управленческих решений. Но если компания хочет ей управлять, она должна научиться ее анализировать. Для этого не нужно проводить отдельные исследования, вся информация содержится в речи клиента. С помощью Speech Analytics или речевой аналитики можно узнать, как ваши клиенты относятся к компании.

Мы уже писали о том, как речевая аналитика повышает производительность продаж. Сегодня расскажем, как она работает и что дает менеджерам контакт-центров.

Что такое Speech Analytics

Речевая аналитика (англ. — Speech Analytics) — это инструмент на основе искусственного интеллекта, который и анализирует звонки как в режиме реального времени, так и в записи. Система записывает все диалоги с клиентами, распознает речь и извлекает из нее данные для анализа ключевых слов, скорости речи или среднего времени обработки заявки, а затем составляет отчет. Также речевая аналитика помогает контролировать, насколько хорошо операторы или голосовые ассистенты соблюдают сценарий звонка. 

Инструмент речевой аналитики проверяет все важные моменты взаимодействия с клиентом: выявляет закономерности и находит в расшифровках звонков необходимые фрагменты. Например, если оператор грубил клиенту или перебивал его, — это все отражается в отчете. Бизнес использует эти отчеты, чтобы постоянно совершенствоваться и повышать качество обслуживания клиентов. 

Как работает Speech Analytics

Работа речевой аналитики состоит из нескольких этапов: сбор информации, обработка записи и подготовка отчета для анализа.

• Сбор информации. Система собирает неструктурированные данные из разговоров: информацию об операторе, который обрабатывал звонок, дату и время звонка, а также данные о клиенте.
• Обработка записи. Система распознает речь, переводит ее в текст и извлекает все аудиосигналы, такие как длительность разговора и молчания во время звонка. Текстовые расшифровки с сигналами система речевой аналитики преобразует в структурированный вид.
• Подготовка отчета. Система анализирует закономерности в телефонных звонках и готовит отчет. Собранные данные помогают предприятиям повысить производительность контакт-центров и сократить расходы на анализ обслуживания клиентов.

Расскажем подробнее о втором этапе процесса речевой аналитики. Обработка записи телефонного разговора включает в себя три механизма: распознавание речи, аналитику на основе тегов и разделение звуковых дорожек. 

• Распознавание речи. Система распознает речь, выделяя отдельные слова, различные по смыслу. Инструмент самостоятельно понимает, какое слово было произнесено в тот или иной момент, и отделяет эти слова друг от друга, а затем преобразует все в текст.
• Аналитика на основе тегов. Преобразованный текст система анализирует на основе тегов — определенных категорий слов. В эти категории входят различные наборы фраз, которые помогают оценить процесс взаимодействия  оператора с клиентом. Например, тегом могут являться слова-паразиты.
• Разделение звуковых дорожек. Телефонный разговор включает в себя две звуковые дорожки — речь клиента и речь оператора. Система речевой аналитики замечает все участки, где дорожки пересекаются (оператор или клиент перебил собеседника) или разрываются (собеседники замолчали) и фиксирует данные для дальнейшего анализа разговора.

  Speech Analytics также фиксирует динамику разговора. Система сопоставляет звуковые дорожки собеседников и фиксирует следующие элементы: молчание (оператор и клиент молчат), прерывание (оператор или клиент молчит больше пяти секунд), перебивание (одновременный разговор), количество перебиваний и участки речи каждого собеседника.

Собственная ИИ-разработка Voximplant, классификатор диалогов, позволяет контролировать процесс лидогенерации: находить звонки в CRM-системе по ключевым словам, задавать выполнение определенных действий при срабатывании триггера и оценивать звонки по заданным критериям. Входящий звонок маршрутизируется на оператора, разговор записывается и делится на два канала (голос клиента и голос оператора), затем диалог транскрибируется и в текстовом виде передается модели для аналитики. 

Что Speech Analytics дает менеджерам контакт-центров

Сегодня с помощью любой телефонии можно записывать звонки, но даже маленький контакт-центр в месяц может обрабатывать несколько тысяч часов разговоров, которые вряд ли кто-то прослушает. Обычно к ним возвращаются, когда клиент уже оставил негативный отзыв. На этом моменте компания уже потеряла клиента.

По сравнению с распознаванием голоса система речевой аналитики предоставляет компаниям больше данных. Помимо транскрипции речи, бизнес получает подробный анализ удовлетворенности клиентов и информацию о производительности контакт-центра.

Система речевой аналитики помогает контакт-центрам наладить работу в следующих направлениях: 

• Персонализация. Менеджеры по продажам могут выбирать сценарии коммуникаций и организовывать индивидуальный стиль общения с клиентом на основе его профиля.
• Точные данные. Менеджеру по качеству больше не нужно прослушивать сотни звонков, поскольку искусственный интеллект автоматически находит недостатки, которые нужно исправить. Менеджер может понять, удовлетворен клиент или нет, благодаря выделенным ключевым словам или фразам в отчете системы.
• Оптимизация сценариев. Система речевой аналитики определяет точные моменты из сценария разговора, которые не удовлетворяют клиентов. Это позволяет отредактировать их и быстрее составить шаблоны, которые отвечают запросам клиентов, чтобы сделать работу контакт-центра более эффективной.
• Сбор информации. Компаниям больше не нужно проводить опросы для сбора данных о клиентах. Уровень их удовлетворенности можно измерить с помощью практических сведений на основе голосовых данных.
• Улучшение клиентского опыта. Целью любого клиента является быстрое решение проблемы. Речевая аналитика помогает компаниям удовлетворять это желание, постоянно совершенствуясь: обучая сотрудников и редактируя сценарии. Благодаря Speech Analytics можно выявлять запросы клиентов и также развивать новые продукты или услуги, так как аналитика данных позволяет отслеживать, что покупателю нужно прямо сейчас. 

Например, компания «Шинсервис» проанализировала все входящие обращения и выяснила, что 15% из них — это запросы статуса заказа. Именно ответ на этот вопрос компания автоматизировала. Подобным образом можно сэкономить средства, снизить нагрузку на операторов и улучшить качество обслуживания клиентов.

• Принятие новых стратегических решений. После изучения записей разговоров опытных сотрудников с клиентами, которые остались удовлетворены решением их проблемы, можно выявить инсайты и использовать эту информацию для создания эффективных сценариев для других операторов контакт-центра, чтобы они также могли решать сложные задачи в будущем. Речевая аналитика помогает оптимизировать обучение сотрудников и быстро внедрять изменения.
• Планирование затрат. Бизнес может потерять огромные суммы из-за некачественной работы операторов и низкой продуктивности колл-центра. Речевая аналитика помогает выявить слабые места для того, чтобы компания могла эффективно перераспределить бюджет.

Чтобы повысить производительность сотрудников и общую лояльность клиентов, компании используют системы речевой аналитики. Speech Analytics помогает определить эмоциональную удовлетворенность клиентов услугами компании. Например, можно понять, когда клиент счастлив, а когда испытывает стресс во время разговора. Благодаря визуальному представлению данных о вызовах и телефонных разговорах можно принимать дальнейшие управленческие решения для повышения эффективности работы контакт-центра.

Voximplant предлагает все функции для создания эффективного контакт-центра, включая распознавание голоса и речевую аналитику. Если вы хотите, чтобы ваша телефонная система отвечала конкретным требованиям бизнеса, свяжитесь с нами для обсуждения всех вариантов.

Зарегистрируйтесь, чтобы получить бесплатный аккаунт разработчика, или свяжитесь с нашими специалистами

Отчет по менеджерам – Calltouch

С помощью этого отчета вы сможете анализировать эффективность работы менеджеров, видеть сколько каждый из них обработал лидов, сколько завершил сделок и на какую сумму. Отчет располагается в разделе «Отчеты => Дополнительно => Отчет по менеджерам»:

Отчет представляет из себя график и таблицу. На графике отображаются топ 3 позиций из таблицы, по умолчанию график отображается в линейном формате, вы можете переключить его в режим по долям:

На графике вы можете выбрать к отображению любую из доступных метрик Calltouch, например, чтобы сравнить кто из менеджеров сколько обработал обратных звонков:

В отличие от других отчетов, отчет по менеджерам строится по дате звонков/заявок/сделок, а не их сессий. Дополнительно вы можете отфильтровать отчет по трафику или каким-либо определенным менеджерам:

В таблице под графиком располагаются данные по всем менеджерам, столбцы по умолчанию:

• Все звонки
• Неудачные звонки
• Все обратные звонки
• Неудачные обратные звонки
• Прибыль

Конечно, это не все возможные столбцы, вы можете добавить любые другие, в том числе созданные вами пользовательские столбцы:

 

Есть несколько способов обогатить статистику Calltouch данными по менеджерам:

• Автоматическое тегирование менеджерами звонков через тоновые сигналы (добавочные) с вашей АТС

Самый эффективный способ в плане сбора статистики по менеджерам в автоматическом режиме. Удобен, если переадресация на менеджеров в вашей компании осуществляется по их добавочным, которые во время звонков вводит клиент или оператор колл-центра. Настроить сопоставление добавочных и закрепленных за ними менеджеров можно в разделе «Настройки => Тегирование, менеджеры и сегменты».

• Автоматическое тегирование менеджерами звонков, заявок и сделок через API

Для тегирования звонков и заявок менеджерами есть отдельный API-метод тегирования менеджерами. Указывать менеджера у сделки можно так же этим отдельным API-методом или в параметре manager в API-методе создания сделки.

• Импорт менеджеров из XLS

Этот способ подойдет, если в вашей CRM уже есть информация о том, за какие звонки, заявки или сделки какие менеджеры ответственные. Импорт менеджеров через XLS осуществляется в разделе «Интеграции => Ручной ввод данных»:

Менеджеры сделок указываются в параметре manager импортируемого файла на табе «Импорт сделок»:

Менеджеры звонков и заявок указываются в параметре manager импортируемого файла на табе «Импорт  тегов и менеджеров»:

• Тегирование менеджерами звонков и заявок через ЛК

У каждого звонка или заявки в ЛК можно вручную выбрать существующего или создать нового менеджера, который обработал этот звонок или заявку:

• Создание сделок через ЛК с указанием менеджеров

Создать сделку можно напрямую из ЛК у любого звонка или заявки и указать менеджера, ответственного за эту сделку:

Netflix решил не повышать зарплату топ-менеджерам в 2021 году

Netflix решил не повышать зарплату топ-менеджерам в 2021 году

Рид Хастингс и Тед Сарандос заработают в 2021-ом столько же, сколько и в уходящем году

Ожидается, что в следующем году руководители крупнейшего в мире стриминг-сервиса Netflix заработают по $34,65 млн каждый, сообщает THR. Зарплата генерального директора Рида Гастингса складывается из $34 млн в опционах на акции и $650 тыс базового оклада. Тед Сарандос получит точно такую же сумму, но доля базового оклада в ней будет составлять $20 млн, а в опционах на акции он получит $14,65 млн. В статусе генерального директора наравне с основателем Netflix Гастингсом Тед Сарандос пребывает с лета текущего года. До этого он занимал должность директора по контенту.

Финансовый директор Спенсер Нойманн, чей переход в Netflix из Activision в конце 2019 года остается предметом судебного иска, должен заработать $11,55 млн, включая $6 млн жалования и $5,55 через опционы на акции. Главный директор по продуктам Грег Питерс заработает $12 млн в виде зарплаты и $6,9 млн посредством опционов на акции, в то время как главный юрисконсульт Дэвид Хайман заработает $4,725 млн и столько же через опционы на акции. Учитывая, что значительная часть вознаграждения топ-менеджеров заключена в фондовых опционах, итоговая компенсация может сильно варьироваться. Как правило, окончательная информация о вознаграждении руководства за предыдущий год публикуется компанией в апреле.

Примечательно, что подобные новости о доходах топ-менеджемента ведущего в мире стриминг-сервиса приходят, с одной стороны, на фоне глобальных экономических затруднений, вызванных пандемией коронавируса, и, с другой, сопровождаются постоянным ростом акций Netflix. На текущий момент у стриминг-сервиса 197 млн подписчиков. Акции компании выросли за год более чем на 63%.

Еще больше новостей в нашем официальном канале в Telegram 

Подписывайтесь на наш канал на Яндекс.Дзен

---

29.12.2020 Автор: Никита Никитин

Сначала уволим всех менеджеров

Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, начальники отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации.Этот сбор бывает нескольких форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении. В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров. Это потому, что для управления менеджерами потребуются дополнительные 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование.Их работа — не дать организации рухнуть под тяжестью собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы. Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных, пагубных решений. По мере того, как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех отношениях неоспорима.Дайте кому-то монархическую власть, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий. Слишком часто решения, принятые на олимпийском пике, оказываются неприменимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь осуществлять власть, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога.В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании. Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель у вас есть свобода потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как наемный работник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов.Сузив круг полномочий человека, вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него. Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным.Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический набор действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу. Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорной структуры? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Загляните в проект программного обеспечения с открытым исходным кодом, и вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану. Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются.Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация — это plug-and-play. Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Неужели мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без налогов? Может показаться, что это так, поскольку большинство из нас никогда не сталкивались с компанией, которая была бы одновременно сильно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его или ее работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не.Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах. И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом.Сегодня у Morning Star есть три крупных завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер.Рост отрасли, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. На основе собственных данных сравнительного анализа Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться.Сотрудники («коллеги» в арго «Morning Star») смехотворно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы можем узнать, как можно избежать или, по крайней мере, снизить налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли. отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании — «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии является краеугольным камнем модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и приобретение обучения, ресурсов и сотрудничества, необходимых для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Ежегодно каждый сотрудник Morning Star согласовывает Письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 или более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение продолжается от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В общей сложности, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или использовать оборудование определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше плавности. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один член команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают между собой соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем соглашения, санкционированные централизованно.

Воодушевите всех — действительно.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Раньше я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам нужно управлять автобусом. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Сюда входит приобретение инструментов и оборудования, необходимых для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или старшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не лишены координации. Коллеги Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Есть ли у меня возможность не подписывать чек? Неа. Таким образом, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star заключается в поиске капитала, а не в его распределении.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или обнаруживают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что не может добиться успеха, потому что у него нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что власть течет вниз — эта сила дается сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения происходят сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут способствовать изменениям за пределами своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, и идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. В то время как существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвигаться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь не бывает рекламы», — говорит Рон Цауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не большое название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если у него это получится, то он достигнет того, чего все жаждут: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода достижения успеха

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут более увлечены чем-нибудь ». Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один оператор.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и дисциплинируя бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что же направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star — предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненных хранилищ информации и почему никто не спрашивает, что нужно знать кому-то другому.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет увеличить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения. И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, жюри и палача, а в качестве тренеров. Молодому сотруднику со смелой идеей будет предложено обратиться за советом к нескольким ветеранам, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто ссорится с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я мог бы предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент собралась группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее, в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс справедливый и разумный. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс проверки.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но в конце концов вы должны нести ответственность за свои решения. Никто не имеет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии предоставляет еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега разрабатывает документ для самооценки, в котором описывается, как он или она достигли целей CLOU, целевых показателей рентабельности инвестиций и других показателей. Затем коллеги избирают местный компенсационный комитет; ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценок и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «Наша организация основана на репутации. Когда у вас есть совет по добавлению в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, и Руфер проводит аналогию. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность вызывают конденсацию или испарение молекул воды», — говорит он.«Организации должны быть такими же; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут чувствовать эти силы и действовать таким образом, который лучше всего соответствует реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, природа конкурса с нулевой суммой поощряет политиканство и усугубляет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все, что в ваших силах, и на помощь коллегам. ”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто случается обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры собираются с лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения прав и возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.

Наконец, расчет заработной платы без менеджера имеет преимущества в стоимости. Часть экономии идет штатным сотрудникам Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги в других компаниях. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы полностью начать функционировать в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег нести ответственность друг перед другом — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, которые нарушают правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, которые подчеркивают тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру — из-за этого они не хотят приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личностное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры и менеджеры

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег ответственности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий считалось, что работу по менеджменту лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. Morning Star — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о социально плотном рынке. Коллеги могут свободно заключать рыночные контракты со своими коллегами. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать об отношениях, а не о сделках. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что нужно делать и кому это нужно. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы гораздо менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто достаются наиболее политически проницательным, а не наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А пока они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса по каждому решению, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, такой как недорогой офшорный конкурент? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением — если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, которые ведут переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ положительный, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи. Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы кажущихся неразрешимыми компромиссов, таких как свобода или контроль, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2011 г.

Описание работы менеджера: зарплата, навыки и многое другое

Менеджер — это должность, которая используется в организациях для обозначения сотрудника, который возглавляет функции или отделы, а часто и сотрудников.Менеджер назначается на определенный уровень в организационной структуре. Роль и описание должности менеджера относятся к разряду оплаты труда или уровню классификации должностей, который объединяет функции и отделы для достижения успеха.

Линейный руководитель, иногда называемый прямым менеджером, отвечает за отдел и имеет сотрудников, за которых они несут ответственность за руководство. В более крупных организациях также могут работать старшие менеджеры, генеральные менеджеры или менеджеры других менеджеров, которые подчиняются уровню директора или вице-президента.

Обязанности и ответственность менеджера

Работа каждого менеджера может немного отличаться, но обычно у всех есть эти обязанности. Традиционно должностная инструкция и обязанности менеджеров требуют умения выполнять следующую работу:

• Планируйте работу и функции области, в которой они назначены, таким образом, чтобы достичь целей, за которые они несут ответственность в работе всей организации.
• Организуйте производство работ, а также кадры, обучение и ресурсы, необходимые для выполнения работы.
• Предоставьте сотрудникам и их ресурсам руководство, руководство, руководство и поддержку, необходимые для достижения ими своих целей.
• Последующие действия, чтобы гарантировать выполнение плана таким образом, чтобы его выполнение было гарантировано.
• Анализируйте и оценивайте успешность достижения цели, плана и распределения сотрудников и их ресурсов, используя надежные и надежные измерения.
• Выполнять другие обязанности, назначенные президентом, вице-президентом или директором, перед которым подотчетен менеджер.Эти обязанности могут быть разнообразными и далеко идущими в большинстве организаций и зависеть от целей и задач организации.

Описание должностных обязанностей менеджера варьируется от организации к организации и зависит от конкретных обязанностей, которые возложены на должностную функцию. В некоторых организациях звание менеджера присваивается сотрудникам, которым подчиняются другие сотрудники, как показано на организационной диаграмме. В других случаях титул также присваивается сотрудникам, которые управляют функциональной областью.

Заработная плата менеджера

Заработная плата менеджеров может зависеть от бизнеса, в котором они работают. Средние доходы менеджеров по продажам в 2018 году составили:

• Средняя годовая заработная плата : 124 220 долларов США (59,72 доллара США в час)
• Годовая заработная плата первых 10% : более 208 000 долларов США (100,00 долларов США в час)
• Годовая зарплата минимальных 10 процентов : менее 58 940 долларов США (26,34 доллара США в час)

Источник: Бюро статистики труда США, 2018 г.

Самые высокооплачиваемые менеджеры работали в финансовом и страховом секторах в 2018 году, получая среднюю годовую зарплату в размере 153 940 долларов США.

Образование, обучение и сертификация

Те, кто хочет сделать карьеру менеджера, в идеале должны иметь высшее образование и соответствующий опыт.

• Образование : Большинство работодателей ищут кандидатов как минимум со степенью бакалавра с концентрацией курсов в области экономики, менеджмента, финансов или маркетинга.
• Опыт : Обычно требуется опыт в смежной области, и желательно иметь хотя бы некоторый опыт работы в качестве руководителя.

Управленческие навыки и компетенции

Чтобы стать менеджером, вы должны обладать несколькими важными качествами.

• Навыки общения и обслуживания клиентов : Эта работа предполагает взаимодействие с коллегами, а также может потребовать контакта с клиентами и клиентами в некоторых областях.
• Лидерские навыки : Менеджер часто руководит операциями в любой отрасли и должен уметь направлять, оценивать и оценивать сотрудников и персонал.
• Аналитические навыки : В зависимости от области хороший менеджер может отвечать за анализ и хранение большого количества данных для оценки целей и следующих шагов в различных проектах.

Работа Outlook

Статистические данные Бюро труда США прогнозируют рост числа рабочих мест для менеджеров по продажам на 7% до 2026 года. Это примерно средний показатель для всех профессий, но он может зависеть от отрасли или сектора.

Условия труда

Это может быть стрессовая позиция с большой ответственностью.В зависимости от отрасли вы можете оказаться в окопах с другими сотрудниками или в офисе, или даже часто путешествуете в другие филиалы и магазины.

График работы

Это почти всегда постоянная должность, которая может включать дополнительные вечера и выходные в некоторых секторах.

Ключевые вынос

Как устроиться на работу

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ СЕТИ

Такие ассоциации, как Национальная ассоциация менеджмента, предлагают образование и могут предоставить ценные контакты.

REVIEW ОБЫЧНО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ

Glassdoor предоставляет несколько советов по собеседованию, специально предназначенных для руководящих должностей.

Сравнение похожих вакансий

Некоторые похожие рабочие места и их средняя годовая заработная плата включают:

• Агент по продажам рекламы : 51 740 долларов
• Специалист по связям с общественностью : 60 000 долларов
• Инженер по продажам : 101420 долларов

Источник: Бюро статистики труда США, 2018 г.

Боулдер называет двух лучших финалистов сити-менеджеров

Городской совет Боулдера рассматривает двух кандидатов на вакантную должность сити-менеджера: Кевина Джексона и Нуриа Ривера-Вандермайд.

Джексон — заместитель городского управляющего в Лонг-Бич, Калифорния. Ривера-Вандермайд — заместитель городского управляющего в Остине, Техас.

Городской совет Боулдера на своем заседании 16 февраля объявил, что каждый член совета выбрал одних и тех же двух финалистов. Официальные лица заявили, что отбор проводился независимо, как того требует закон об открытых собраниях. Запрос камеры об официальном протоколе выбора каждого члена совета не был выполнен, ссылаясь на закон об открытых записях.

«Это было очень четкое совпадение, поэтому я думаю, что это очень хорошо отзывается о двух кандидатах», — сказал во время встречи член Совета Боб Йейтс.

Директор отдела кадров

Джен Спринкл сказала, что рекрутер просмотрел все заявки, чтобы выбрать тех, кто соответствует минимальной квалификации. Затем городской совет Боулдера рассмотрел сопроводительные письма и заявки на резюме, при этом идентифицирующая информация кандидатов была отредактирована, чтобы уменьшить предвзятость. Кандидаты с самым высоким рейтингом стали полуфиналистами и были опрошены с помощью видео парами членов совета, которые затем утвердили анонимных двух финалистов на открытом заседании во вторник.

В форме правления Боулдера «совет-менеджер» назначаемый советом городской менеджер осуществляет политику, установленную избранным городским советом.Джейн Броутигам, которая в течение 12 лет занимала должность городского менеджера в Боулдере, вышла на пенсию 30 октября. Крис Мещук временно исполнял обязанности городского менеджера при приеме на работу.

Кевин Джексон

Кевин Джексон — один из двух финалистов топ-менеджеров Боулдера. В настоящее время он является заместителем городского управляющего в Лонг-Бич, Калифорния. (Фото любезно предоставлено)

Джексон с 2017 года был заместителем городского управляющего Лонг-Бич, где он работал над подготовкой городского бюджета в размере 2,6 миллиарда долларов, который включал в себя инвестиции в повышение общественной безопасности. удобства и мобильность, а также решение проблемы доступного жилья и бездомности, среди прочего.

В его резюме отмечена его работа по созданию комплексной защиты иммигрантов в Лонг-Бич, подчеркнутая его усилиями по разработке и утверждению городского совета законодательства по защите и финансированию поддержки иммигрантов, которым грозит депортация. Кроме того, Джексон помог переработать Городскую комиссию по рассмотрению жалоб на полицию и возглавил процесс «общественного видения» для Афроамериканского центра культурных искусств в Лонг-Бич.

До своего пребывания в Калифорнии Джексон в течение почти десяти лет работал директором по работе с районами в Шампейне, штат Иллинойс., где в его обязанности входило планирование и развитие микрорайона, доступное жилье, участие сообщества и многое другое.

В Шампейне Джексон сказал, что он работал над расширением участия в городских инициативах и помог скоординировать «первый в своем роде и отмеченный наградами» план соседства для «наиболее неблагополучного района» города, который включал цели в области жилья и земли. использование, общественная безопасность и многое другое.

В своем сопроводительном письме он заявил, что обеспечит «компетентное, инклюзивное и совместное руководство.Кроме того, в сопроводительном письме отмечается, что он имеет «значительный опыт работы в одном из лучших университетских городков Америки».

Джексон, уроженец Феникса, штат Аризона, получил степень бакалавра психологии и социологии, а также степень магистра государственного управления в Университете штата Аризона.

Нурия Ривера-Вандермайд

Нурия Ривера-Вандермайд — одна из двух финалистов топ-менеджеров города Боулдера. В настоящее время она является заместителем городского директора в Остине, штат Техас. (Фото любезно предоставлено)

Ривера-Вандермайд занимает должность заместителя городского директора Остина с 2019 года.В качестве заместителя городского директора она подчеркивает, что возглавляет усилия города по переосмыслению общественной безопасности, создает в Остине первое Управление по гражданским правам и руководит работой города по решению проблемы бездомности, включая усилия по расширению постоянного вспомогательного жилья с помощью инновационных стратегий преобразования мотелей.

До этого она работала директором Департамента регулирующих служб Миннеаполиса, а затем стала городским координатором, где она также занималась проблемой бездомности и переработала процесс стратегического планирования города, включив в него действия по расовому равенству.

В своей работе с Департаментом регулирующих служб Ривера-Вандермайд руководила и руководила городским департаментом регулирующих услуг, который включал регулирующие направления деятельности, такие как службы жилищной инспекции, службы пожарной инспекции и управление движением. Часть этой работы включала реализацию новых политических инициатив, направленных на сохранение качественного жилищного фонда, повышение ответственности арендодателей и устранение пробелов в арендном жилье.

В своем сопроводительном письме Ривера-Вандермайд заявила, что, по ее мнению, Боулдер разделяет черты других городов, в которых она работала, и что ее опыт, основанный на «данных, сотрудничестве и равенстве в своей основе», будет полезным для города.

«Прошлый визит моей семьи в Боулдер дал понять, что это единственный город, о котором нам было бы трудно не думать, если бы представилась подходящая возможность», — написал Ривера-Вандермайд.

Ривера-Вандермайд, уроженка Пуэрто-Рико, получила степень бакалавра политических наук и английского языка в Амхерстском колледже и имеет степень доктора права в Школе права Нью-Йоркского университета.

Следующие шаги

Boulder проводит форум с 18 до 19:30. Четверг для встречи двух финалистов.Будет возможность задать вопросы и поговорить с кандидатами в небольших группах.

Затем люди могут предоставить отзывы о кандидатах, чтобы помочь городскому совету Боулдера выбрать городского менеджера.

Зарегистрируйтесь на встречу онлайн на bit.ly/37w0CHh. Те, кто не может присутствовать, могут заранее задать вопросы на сайте bit.ly/3bqh2yb. Встреча будет включать в себя перевод на испанский язык и будет записана и доступна в течение двух недель после выбора городского менеджера.

По словам Спринкл, сроки найма не высечены на камне. Она сказала, что городской совет Боулдера официально выберет кандидата на открытом заседании. Как только это решение будет принято, городу необходимо будет проявить гибкость, чтобы выполнить контракт нового городского менеджера с его нынешним работодателем и дать этому человеку время, чтобы переехать и найти жилье.

Как ответить на вопрос, на который должен ответить каждый руководитель программы: работает ли это?

В 2017 году Конгресс предоставил налоговые льготы инвесторам в определенных зонах возможностей по всей стране.Идея заключалась в том, что это приведет к значительным инвестициям частного сектора в более чем 8 700 переписных участков с низким доходом. Это сработало как задумано? Это один из многих вопросов, поднятых Департаментом жилищного строительства и городского развития в его последней исследовательской программе, которая требуется по закону.

HUD является пионером в использовании программ исследований и оценок в сфере экономики и жилья с 2013 года. Но в 2019 году новый закон потребовал от всех федеральных агентств разработать программы научных исследований для оценки эффективности их программ.Первый набор, получивший название «программы обучения», должен быть представлен Конгрессом в начале 2022 года.

Каков опыт первых пионеров в разработке программ обучения? Каким хорошим моделям следует следовать? Каковы возможные подводные камни? Новый отчет IBM Center, подготовленный исследовательской группой в составе Кэти Ньюкомер, Кароля Олейничака и Ника Харта, отвечает на эти вопросы.

Во-первых, немного предыстории: комиссия Конгресса 2017 года рекомендовала агентствам использовать больше «доказательств» при принятии политических решений. Один из элементов рекомендации заключался в том, чтобы агентства разрабатывали планы оценки, основанные на исследованиях, с целью систематического изучения эффективности и воздействия различных программ.Эти планы в просторечии называют «программами обучения» — термин, используемый новаторскими агентствами в администрации Обамы.

Рекомендации комиссии были включены в двухпартийный Закон об основах разработки политики на основе фактов 2018 года, который требует от агентств разрабатывать программы обучения в сочетании со своими стратегическими планами, которые обновляются каждые четыре года. В результате первый комплект завершенных программ обучения будет представлен Конгрессу в начале 2022 года.

Агентства также должны были назначить главных сотрудников по оценке, которые будут руководить разработкой программ обучения своих агентств.Управление по вопросам управления и бюджета поддержало их руководством в 2020 году, которое включает, например, стандарты для оценки практики оценки программ.

Первые сигналы от администрации Байдена свидетельствуют о твердой поддержке продолжения этих усилий. Например, в меморандуме вскоре после вступления в должность президент Байден заявил: «Руководители агентств должны обеспечить, чтобы политика их агентств в области научной добросовестности учитывала, дополняла и поддерживала их планы по формированию основанной на фактах политики, включая сбор доказательств. планы, требуемые [по закону в Законе о доказательствах].”

Что такое учебная программа?

Руководство OMB в 2019 году описывает учебные программы как многолетние планы сбора фактических данных, которые будут «систематическим планом для выявления и решения вопросов политики, относящихся к программам, политике и правилам агентства». Хотя OMB не предписывало формат, оно отметило, что в таких планах должны быть учтены следующие элементы:

• Список важных для политики вопросов, по которым агентство намеревается собрать доказательства для поддержки разработки политики.
• Список данных, которые агентство намеревается собрать, использовать или получить для облегчения использования доказательств при разработке политики.
• Список методов и аналитических подходов, которые можно использовать для получения доказательств в поддержку разработки политики

В руководстве также содержится просьба к агентствам определить потенциальные проблемы для сбора доказательств — например, законодательные ограничения — и разработать годовые планы оценки для реализации многолетней программы обучения, а также провести оценку способности агентства фактически реализовать программа обучения.

Как избежать проверки соблюдения нормативных требований

Исследователи в отчете IBM Center отмечают, что наибольший страх сторонников разработки политики на основе фактов заключается в том, что программа обучения станет упражнением по соблюдению требований, чтобы «успокоить надзорных чиновников», и не будет иметь смысла. Точно так же они отметили, что существует вероятность того, что, если бы официальные лица программы не были вовлечены в процесс разработки, «содержание достигнет уровня абстракции, что затрудняет реализацию.

Основываясь на своих наблюдениях за успешными первопроходцами, такими как HUD и Управление малого бизнеса, они обнаружили, что разработка и реализация программ обучения «требует участия ряда заинтересованных сторон и сотрудников внутренних программ». Они обнаружили, что такое участие основывает повестку дня на понимании программ, которые могут привести к краткосрочным улучшениям в работе. Он также предлагает истории успеха, которые могут продемонстрировать ценность усилий по сбору доказательств.

SBA, например, собирало отзывы внутри компании от руководителей программ и за пределами торговых групп, аналитических центров и исследователей.Агентство построило свой план вокруг четырех стратегических приоритетов в своем стратегическом плане с долгосрочными и краткосрочными усилиями по решению таких вопросов, как: «Какое влияние оказывает кредитование на создание рабочих мест в долгосрочной перспективе, рост доходов и экспортные продажи? ” В повестке дня SBA также указаны исследования, которые агентство намеревается финансировать, соответствующие базы данных, к которым исследователи могут получить доступ для таких проектов, и соответствующая литература для справок со стороны сообщества сбора доказательств

Emerging Practices

Newcomer, Olejniczak и Hart определяют три новых практики для разработки эффективной программы обучения:

• Руководители агентств и менеджеры программ должны определить и согласовать ключевые цели и задачи миссии своего агентства. Если нет общего понимания основных целей миссии, трудно прийти к согласию по актуальным вопросам исследования и приоритетам.

• Персонал и заинтересованные стороны должны быть готовы участвовать в процессе разработки программы обучения и взять на себя обязательство использовать ее результаты, чтобы способствовать принятию решений и обучению на основе фактов в агентстве. Разработка плана, а затем отказ от предоставления ресурсов для его реализации и неиспользование результатов для принятия решений — это рецепт для выполнения комплаенса.

• Руководители агентств должны определить «единицу анализа», для которой будет разработана повестка дня. Будет ли он организован на основе: агентских программ? организационные подразделения агентства? или общие результаты политики? Будет ли он разрабатываться совместно с другими федеральными агентствами с соответствующими программами или желаемыми результатами политики, такими как изменение климата? Будет ли он разрабатываться совместно с государственными, местными или другими секторами, такими как некоммерческие организации, пытающиеся решать проблемы, для решения которых требуется сотрудничество, например, рассмотрение социальных детерминант здоровья?

Распределение этих вопросов до фактической разработки программы обучения сделает конечный продукт более значимым и действенным как для оценщиков, так и для лиц, принимающих решения.

Следующие шаги

Опираясь на новые практики, исследовательская группа определила набор желаемых характеристик для упражнений по формированию повестки дня. Эти характеристики включают в себя такие элементы, как обеспечение их ориентации на пользователя за счет включения руководителей программ в качестве со-проектировщиков в процесс разработки, что делает процесс разработки как интерактивным, так и итеративным, а также обеспечивает участие низового уровня, чтобы гарантировать, что итоговые планы доказательств основаны на информации. которые действительно существуют или могут быть собраны.

Новичок, Олейничак и Харт также описывают процесс из семи шагов, используя методы спринта дизайна для разработки программы обучения, отражающей три вышеуказанные характеристики, которые делают упражнение по построению программы обучения эффективным. Эти шаги основаны на важности целенаправленного и широкого вовлечения заинтересованных сторон. Эти шаги, например, включают в себя разработку карты заинтересованных сторон для определения ключевых игроков, определение ключевых моментов в процессах принятия решений агентством и их временные рамки, чтобы гарантировать наличие доказательств, когда решения будут приняты, и каталогизацию потребностей различных лиц, принимающих решения.

Авторы обнаружили, что совместная разработка этих элементов программы обучения увеличивает совместную ответственность за результат и может повысить вероятность использования программы для поддержки сбора фактических данных, имеющих отношение к лицам, принимающим решения. В конце концов, конечная цель — помочь менеджерам программ, главам агентств, бюджетным работникам, общественности и Конгрессу ответить на вопрос: работает ли это? А если нет, что дальше?

Комитет по строительству пожарного округа Уильямстауна выберет руководителя проекта владельца / iBerkshires.com

Фотография автоцистерны, строящейся для пожарного округа Уильямстаун, была показана окружному комитету по пруденциальному надзору в среду.

УИЛЬЯМСТАУН, штат Массачусетс. Строительный комитет пожарного округа может получить рекомендацию по руководителю проекта владельца для запланированного проекта пожарной станции уже в пятницу днем.

Председатель Строительного комитета Элейн Нили в среду сообщила Комитету по пруденциальному надзору, что ее группа получила девять ответов на запрос о квалификации, выданный округом, и провела на прошлой неделе интервью с тремя финалистами.

Представители Службы мониторинга строительства, Colliers Property Management и Архитектурно-консалтинговая группа встречались около часа каждый на Zoom с Строительным комитетом, в который входят представители округа и сообщества в целом.

Все трое финалистов имеют опыт управления проектами строительства зданий общественной безопасности, в том числе один, ACG, который выполнял функции OPM в недавно построенном полицейском участке Уильямстауна.

Это был не единственный финалист, поделившийся местным опытом. Коллиерс выполнял функции OPM по проектам округа Беркшир, включая новую гостиницу Williams Inn и, в качестве стратегических строительных решений, начальную школу Colegrove Park в Северном Адамсе.

«На самом деле, любой из [девяти респондентов] мог бы выполнить эту работу», — сказал Нили. «Было очень сложно сузить круг вопросов, и еще сложнее будет выбрать, как мы ранжируем последние три.

«Мы дадим вам наш первый рейтинг и наш второй рейтинг, чтобы, когда мы приступим к переговорам о гонорарах, если нам не понравится результат с номером 1, мы оставляем за собой право перейти на номер 2 в списке. »

Нили сказала, что попросила членов Строительного комитета ранжировать трех финалистов после собеседований и что числовые оценки были очень похожи.

«Если бы у меня был выбор, я бы могла взять раздел из каждого приложения и собрать их в один OPM», — сказала она.«Это не так … Будет интересно посмотреть, чем закончится пятница».

Хотя район еще далек от того, чтобы заложить лопату в землю на новой пожарной части, он приближается к доставке автоцистерны стоимостью 380 000 долларов, которую районные избиратели одобрили в июне.

Помощник начальника пожарной охраны Майк Нойес поделился фотографиями грузовика, строящегося для района.

«Самая большая вещь — это система резервуаров вместе с вакуумным насосом», — сказал Нойес.»Мы сможем заполнить его за три минуты и сможем опорожнить его еще быстрее.

«Это большой шаг для нас. Это определенно то, что нам нужно. Южный Уильямстаун [за городской водопроводной линией], это будет второй грузовик, выезжающий со станции, он будет поддерживать первый грузовик. Два года назад к нам приехала компания и оцените то, что мы делаем, и это была их самая большая рекомендация «.

Что касается других дел, то в среду главный Крейг Педерсини рассмотрел с комитетом шесть пожарных гидрантов в городе, которые принадлежат городу Норт-Адамс, в свете недавних проблем, с которыми город столкнулся с использованием гидрантов во время пожаров.

По словам Педерчини, их три на North Hoosac Road и три в районе White Oaks, в том числе один возле бывшей школы Broad Brook.

По его словам, двое из трех в районе Уайт-Оукс являются избыточными; их дублируют находящиеся поблизости городские гидранты.

Остальные четыре гидранта вызвали беспокойство у членов комитета.

«Есть ли какое-то соглашение, которое мы можем заключить или увидеть, что Департамент водного хозяйства [города] захочет взять на себя эти гидранты?» — спросил Дэвид Мореси. «Ни один из гидрантов в Северном Адамсе не обслуживается. Это большая проблема».

Педерчини сказал, что, как он понимает, департамент водоснабжения Норт-Адамса недоукомплектован кадрами, и он знает, что департамент водоснабжения Уильямстауна всегда занят. Он сказал Комитету по пруденциальному надзору, что обратится в городской департамент, чтобы узнать, можно ли выработать договоренность.

«Если [директор Департамента общественных работ Крис Лемуан] готов рассмотреть вопрос о том, должны ли мы платить ему за услуги или Норт Адамс, я бы хотел, чтобы работа была выполнена в Уильямстауне с помощью ресурсов Уильямстауна, потому что Норт Адамс «подавлены», — сказал председатель Пруденциального комитета Ричард Рейнольдс.

Педерчини в своем ежемесячном отчете также сообщил комитету, что в ближайшие пару лет город столкнется с двумя проектами мостов, один из которых может повлиять на то, как округ управляет своим грузовиком.

По словам Педерчини, первый, расположенный на Мэйн-стрит через ручей Хэмлок, представляет меньшую проблему для пожарного управления, поскольку он уже избегает пролета, поскольку его предел веса был снижен в последние годы.

Другой мост на Мэйн-стрит, через реку Грин возле кладбища Ист-Лоун, может вызвать некоторые проблемы.Педерчини сказал, что Министерство транспорта Массачусетса планирует поддерживать двустороннее движение на мосту Route 2 на протяжении большей части проекта, но может быть «четыре или пять раз» в течение нескольких лет проекта, когда мост будет закрыт.

«Мы должны подумать о том, как мы будем реагировать на любые звонки с восточной стороны этого моста», — сказал Педерчини.

В конце собрания в среду районный клерк Сара Карри проинформировала комитет о графике предстоящих окружных выборов.Срок полномочий двух членов Пруденциального комитета, Мореси и Эд Макгоуэн, истекает этой весной. Бумаги для выдвижения кандидатов в комитет будут доступны 22 февраля, и они должны быть возвращены с подписями не менее 32 избирателей к 6 апреля. Ежегодные окружные выборы и окружное собрание запланированы на 25 мая.

Теги: пожарная часть, пожарная машина,

Google увольняет менеджера по искусственному интеллекту, который протестовал против ухода своего сверстника

The Canadian Press

Комитет по этике отклоняет план по перемещению квебекских оленей, которые должны были быть убиты

МОНРЕАЛЬ. комитет по этике счел эту стратегию небезопасной.Около половины белохвостых оленей в парке Мишель-Шартран должны были быть убиты прошлой осенью, потому что официальные лица заявили, что количество животных в два раза превышало количество животных, которые мог выдержать парк в пригороде Монреаля Лонгёй. Но после протестов граждан и защитников прав животных Лонгёй уступил и согласился переселить оленя в заповедник. План переселения, представленный группой спасения животных, был проанализирован комитетом по ветеринарной этике, который на этой неделе пришел к выводу, что стратегия была ошибочной.Изабель Вашон-Жирар из Sauvetage Animal Rescue сказала в интервью в пятницу, что ее организация с ноября связывалась с провинциальным департаментом лесов, дикой природы и парков, чтобы пересмотреть предлагаемый ими план действий. Она чувствовала, что они на правильном пути, и была «очень разочарована» решением комитета по этике в четверг. «Мы понимаем, что могут потребоваться некоторые изменения, но мы не сдаемся», — сказал Вашон-Жирар. Комитет по этике рассмотрел план группы на собрании в среду и на следующий день сказал им, что он неприемлем.Председатель комитета по этике Жан-Пьер Вайланкур сказал, что это предложение вызвало слишком много вопросов и поставило бы под угрозу жизнь оленей и их хозяев. «Мы действительно были обеспокоены квалификацией вовлеченных людей … У нас были проблемы на каждом уровне с точки зрения техники, используемых лекарств, лечения в случае осложнений», — сказал Вайланкур. По его словам, план предполагал использование корма для заманивания животных на огороженную территорию размером примерно 30 на 60 метров. Спасатели планировали дождаться, пока олень приблизится к корму ночью, прежде чем выстрелить в него дротиком с транквилизатором.Но Вайланкур сказал, что территория слишком мала, а ограждение слишком низкое, чтобы безопасно удерживать животных. По его словам, олени могли пройти всю зону за «пять больших шагов» и преодолеть 2,4-метровый забор, отметив, что животные могут развивать скорость до 50 километров в час. «Представьте себе такое животное, которое движется намного быстрее Усэйна Болта, который может достигать 38 километров в час, и врезается прямо в металлический забор, или пытается перепрыгнуть через него во время беременности и не успевает ступить из-за льда», — сказал Вайланкур.Но Вашон-Жирар возразил, что их размеры ограждений и зонирования были одобрены властями провинции. «Высота и пространство, все было по закону», — сказала она. Представитель Департамента лесов, дикой природы и парков не был доступен для комментариев. Вайланкур также выразил озабоченность по поводу поспешного решения давней проблемы. «Видимо, они хотят сделать это на следующей неделе. Желаю им удачи», — сказал он. Вашон-Жирар подтвердил, что их группа приступила бы к работе на следующей неделе, если бы им был дан зеленый свет, и они бы стремились завершить работу за две недели, чтобы уложиться в срок 15 марта, установленный городом Лонгёй.Она сказала, что ее группа теперь будет просить больше времени, пока она уточняет свой план. Первоначально Лонгей планировал выбраковать 15 оленей и передать мясо в продовольственный банк. Это вызвало протесты, петицию, собравшую десятки тысяч подписей, и даже угрозу смертью мэру Сильви Парент. Когда Родитель отменила выбраковку в ноябре из-за опасений, что люди попытаются помешать ей, она сказала, что город хотел, чтобы предлагаемый переезд произошел в течение нескольких недель. Этот отчет The Canadian Press был впервые опубликован февр.19, 2021. Джулиан Маккензи, The Canadian Press

5 менеджеров паролей для замены LastPass

Должен признаться: я постоянно забываю все свои пароли и не использую диспетчер паролей.

Это личная ошибка. Судя по всему, весь остальной мир цифровых технологий давно осознал, что менеджеры паролей меняют жизнь и повышают безопасность.

Но теперь популярный менеджер LastPass ввел новые ограничения на уровень бесплатного пользования.Согласно The Verge, бесплатная версия LastPass позволит пользователям просматривать свои пароли только с одного типа устройства, мобильного или компьютера, начиная с 16 марта. В этот день пользователи должны будут выбрать категорию своего устройства, которую они смогут использовать. переключитесь только три раза или перейдите на Премиум за 3 доллара в месяц.

Поскольку я действительно хочу сделать свою жизнь проще и безопаснее (и вашу тоже!): Я собрал лучшие бесплатные и платные альтернативы LastPass.

1. Bitwarden, бесплатно или 10 долларов США в год для Premium

Ничто не заставляет меня доверять приложению больше, чем умное название.Просто шучу. Bitwarden может быть отличным именем для менеджера паролей, но он также обещает максимальную поддержку паролей (бесплатно) на любом количестве устройств, включая мобильные и компьютеры, через расширение браузера или настольное приложение. Если у вас нет доступа к своим устройствам, но вам нужны пароли, в нем также есть веб-хранилище, в которое вы можете войти с любого устройства с доступом в Интернет.

Если вам особенно нравится Bitwarden, за 10 долларов в год вы получите премиум-функции, такие как 1 ГБ зашифрованного хранилища файлов и расширенная двухфакторная аутентификация.

2. Dashlane, 59,99–119,99 долл. США в год

Вот в чем дело: если я собираюсь за что-то платить, мне лучше получить все навороты. И хотя на первый взгляд Dashlane в год дороже, чем LastPass, более высокая цена включает одну очень важную функцию: защиту VPN. По словам наших друзей из PCMag, защита Dashlane VPN — это лицензионная версия Hotspot Shield, которая обычно стоит 95,88 долларов в год с дополнительным бонусом в виде неограниченного количества устройств. И, конечно же, вы также получаете систему управления паролями на всех этих устройствах.

3. WWPass Passhub, бесплатно или 4 доллара в месяц для Premium

В качестве альтернативы, я хочу больше работать ради бесплатных вещей. WWPass PassHub (ужасное название) — это сверхбезопасное облачное веб-приложение, поскольку оно использует устройство Android или iOS в качестве ключа доступа. Ключ доступа — это QR-код, хранящийся в приложении, который заменяет главный пароль, который используют большинство менеджеров паролей, и обеспечивает большую безопасность.

Вот самая тяжелая часть работы: WWPass PassHub только недавно добавил расширение Chrome, поэтому оно может помочь автоматически заполнять некоторые формы паролей только в Chrome.В любом другом браузере он не может захватить все ваши предыдущие имена пользователей и пароли, поэтому вам придется вручную ввести их все самостоятельно, а также скопировать и вставить пароли из PassHub в свои формы.

Если вы используете телефон в качестве ключа доступа, Myki Password Manager и Authenticator используют аналогичную систему сопряжения расширений между приложением и браузером. Но вместо QR-кода вы вводите шестизначный PIN-код или отпечаток пальца, чтобы войти. Убедитесь, что устройство, которое вы используете в качестве ключа доступа, является вашим основным смартфоном, поскольку это единственное устройство, с которым будут автоматически синхронизироваться все пароли.Вы можете получить свои пароли для синхронизации на других устройствах, но вам придется каждый раз разблокировать Myki в приложении с ключом доступа, чтобы получить доступ.

No related posts.