О профессии менеджера: Профессия Менеджер. Описание профессии. Кто такой Менеджер. Описание профессии

Содержание

Рассказ о профессии: менеджер

Подходит ко мне работник с вопросом: «Вот скажи, кто я?». Отвечаю: «Менеджер». Он, озадаченно: «Да, я знаю. Все мы менеджеры, и дед мой был менеджером…». Он хотел понять, а в чем он специалист, в чем его уникальность? Действительно, менеджер — «базовая» и массовая профессия бизнеса. Она настолько распространена, что порой кажется, что она и не профессия даже, а «подложка» для множества профессий и занятий в бизнесе, базовый навык, необходимое условие для успешной работы в бизнесе.

Как это называется?

Менеджер происходит от английского глагола to manage, что, в частности, означает, а раньше означало только это — удаваться, справляться, сладить. То есть, менеджер — тот, кому удаются дела.

Сегодня это означает управлять, руководить. И если не людьми, то процессом — владеть ситуацией, находить решения, справляться с задачей.

На заре отечественного капитализма менеджерами называли всех подряд и даже клерков, например, менеджер по продажам, менеджер склада, менеджер по информационным технологиям. Видимо, такое название должности передавало работнику посыл быть самостоятельным, эффективным, ответственным за свои решения.

Конечно же, чаще всего менеджерами называют руководителей, причем, в западной традиции менеджеры — руководители высшего звена (точнее, топ-менеджеры), они опираются на слой среднего менеджмента (мидл-менеджмент), а те — на руководителей нижнего звена (супервайзеров).

В нашей традиции менеджер — обобщенное название руководителей любого уровня, а также обозначение некоторых специфических должностей, может, и не имеющих подчиненных, но решающих организационные задачи: менеджер по работе с персоналом, менеджер по продажам, менеджер по рекламе и т. д.

Кто становится менеджером?

Есть специализированные вузы, которые готовят управленцев «в чистом виде», чья профессия — руководить. Но, как мы говорили, управлять — необходимое, но недостаточное условие. Надо знать предметную область, в которой осуществляется управление. Поэтому, например, Государственный университет управления готовит управленцев в сферах государственного и муниципального управления, политических технологий, туризма, культуры и развлечений, здравоохранения и спорта, транспорта, топлива и энергетике, строительстве, машиностроении и других.

Менеджмент является также предметом многих других университетов, которые готовят также специалистов в различных областях.

И даже современный стандарт высшего управленческого образования, который реализуется в программах МВА (Master of Business Administration), сегодня предполагает специализацию: кадровую, финансовую, маркетинговую и т. д.

Но мы с вами знаем, что менеджерами становятся специалисты и без специального образования — в ходе своей карьеры. Когда работники проявляют способности руководить и эффективно справляться с поставленными задачами, их выдвигают на руководящие должности.

Какими качествами надо обладать, чтобы быть успешным в этой профессии?

Существует много моделей личностных профилей менеджера.

Однако все они едины в одном: центральным качеством считается способность к лидерству, то есть умение вести людей за собой, вовлекать их в решение общей задачи, заботиться о членах команды, быть полезным большинству. Как сказал один из известных специалистов менеджмента: «Менеджер — тот, кто делает вещи правильно, а лидер — тот, кто делает правильные вещи».

Это качество заметно проявляется довольно рано, еще в школе, например, в общественной работе или в общении, когда вокруг кого-то формируется «команда», следующая за ним всюду.

Важнейшая функция и «главная работа» руководителя — принятие решений. Способность принимать решения — это не только решительность, это еще и продукт аналитической, интеллектуальной работы, ведь важно, чтобы это решение было верным. Тесно с умением принимать решения связано целеполагание — способность ставить цели перед собой и перед подчиненными. Принятые решения диктуют постановку целей и задач перед подчиненными.

Еще один блок качеств — коммуникативные качества. Это не обязательно общительность, но способность вступать в контакт и поддерживать его с любыми людьми, умение убеждать, противостоять конфликтам и управлять ими в борьбе за лидерство.

Важным для успешного менеджера является стрессоустойчивость. Источников стресса в работе менеджера много: многозадачность, давление ответственности, выполнение работы в срок, конфликты, противостояние давлению проверяющих органов и конкурентов и многое другое.

Стоит ли говорить о том, что важны также умение контролировать себя и других, способность брать ответственность и держать слово.

Как строится карьера в этой профессии?

Менеджерами становятся в результате карьеры в качестве специалиста — менеджер «вырастает» из специалиста. В какой-то момент времени специалисту предлагают повышение или он сам инициирует вопрос о замещении должности руководителя. Заняв эту позицию, человек не сразу становится менеджером, он, как правило, учится «на ходу», решая поступающие задачи и отвечая на вызовы новой должности.

Продвигаться по иерархической лестнице вверх можно только успешно решая все более сложные и амбициозные задачи, принимая на себя все больше ответственности.

Уровни менеджеров в организациях разного масштаба могут выглядеть примерно так:

  Небольшая организация Средняя организация Крупная организация Холдинг, группа компаний
Примерное наименование должности Менеджер по продажам и т. п Руководитель группы, отдела, управления Руководитель департамента, Заместитель генерального директора Генеральный директор, Президент
Основная задача, роль Решение задач собственного участка Решение задач подразделения, управление людьми Решение задач бизнеса в рамках своих полномочий Решение задач бизнеса
Подчиненные Нет  Рядовые работники или руководители подчиненных подразделений Руководители подчиненных подразделений Руководители департаментов или Генеральные директора бизнес-единиц холдинга

Чем выше должность менеджера, тем шире его сеть контактов как внутри организации, так и вне ее. Современный генеральный директор взаимодействует не только с непосредственными, но и с прямыми подчиненными, нередко он бывает знаком с рядовыми работниками и общается с ними без административных барьеров.

С целью занять высшие должности руководитель, как правило, стремится приобрести степень МВА (Master of Business Administration). Это не только возможность получить образование, но и включиться в сообщество амбициозных лидеров, что открывает новые карьерные возможности для выпускника МВА.

Каждый педагог может точно определить, кто обладает качествами лидера, а кто — склонен подчиняться. Он также может понять, направляет ли лидер свои усилия на правильные вещи и ведет ли свою «команду» верным путем. Ребят с негативной лидерской направленностью следует уводить с этого пути, вовлекая их в работу школы, кружков, развивая их лидерские задатки, удерживая их инициативность в русле позитивных ценностей. Лидерские качества молодого человека способствуют более точному профессиональному позиционированию, поскольку у таких людей ярче проявляются интересы и познавательная активность.

Профессия Менеджер — Описание, история. Где и как получить профессию. Особенности профессии. Важность профессии. «Моя будущая профессия

  История появления профессии МенеджерКак возникла профессия? Как развивалась профессия?

Менеджмент в качестве абсолютно нового подхода к эффективности системы управления предприятием появился в США в конце 19 века. Тогда же по-новому была рассмотрена и роль менеджера в данной системе. Менеджмент стал наукой, которая рассматривает, как достичь целей, используя взаимодействие четырех основных действий: планирования, организации, мотивации и контроля. Первым с докладом по этой теме выступил американец Тейлор, рассказавший об организации работы производства при совмещении технического прогресса, научных методов управления и физического труда.

  Значимость для обществаВажность, значение и социальный статус профессии

Правильно выстроенная стратегия менеджера позволяет организовать работу предприятия с максимальной эффективностью. Эти показатели, а также полученная прибыль являются лучшими свидетельствами профессионализма менеджера. На любом предприятии необходимо координировать деятельность всех его звеньев во избежание хаоса и в конечном итоге банкротства. К этому же могут привести и отсутствие стимулов, некорректное функционирование каких-то элементов структуры. Поэтому важно, чтобы на предприятии организацией работы занимался грамотный и толковый менеджер.

  Особенности профессии МенеджерУникальность и перспективность профессии

Для менеджера очень важно умение держать в голове большое количество информации, координировать ее, вычленять главное, принимать важные решения и нести за них ответственность. Менеджер должен быть хорошим организатором, уметь мотивировать сотрудников и управлять ими. Такой руководитель должен уметь находить пути и методы для повышения прибыли предприятия, оптимизации его работы.

  «Подводные камни» профессии МенеджерВсе за и против профессии. Сложности и особенности.

Эта профессия творческая, и этим интересна. Следуя классической стратегии менеджмента, человек погружается в корпоративную культуру, разделяет и поддерживает командный дух, старается сделать все, чтобы его компания стала самой лучшей. Есть в этой профессии, конечно, и свои минусы. Даже если ты являешься менеджером крупнейшей компании, ты не можешь повлиять на экономическое положение государства, и крах может случиться с каждым. Если по какой-то причине пришлось уволиться менеджеру высшего звена, другую работу найти будет трудно, так как высоту планки опускать не захочется никому.

  Где и как получить профессию МенеджерГде обучают профессии?

Практически в любом экономическом университете имеется факультет менеджмента, поступив на который, можно получить теоретическую базу для дальнейшей работы. Как применить эти знания на практике, зависит от самого человека и его способностей и возможностей.

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты?

Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.
  • Контроль 11%, 18 голосов

    18 голосов 11%

    18 голосов — 11% из всех голосов

  • Планирование 10%, 16 голосов

    16 голосов 10%

    16 голосов — 10% из всех голосов

  • Мотивация и удержание сотрудников 10%, 16 голосов

    16 голосов 10%

    16 голосов — 10% из всех голосов

  • Ведение переговоров 10%, 16 голосов

    16 голосов 10%

    16 голосов — 10% из всех голосов

  • Лидерство 9%, 15 голосов

    15 голосов 9%

    15 голосов — 9% из всех голосов

  • Управление через совершение поступков 9%, 14 голосов

    14 голосов 9%

    14 голосов — 9% из всех голосов

  • Управление через создание условий 8%, 13 голосов

    13 голосов 8%

    13 голосов — 8% из всех голосов

  • Ораторские способности 7%, 11 голосов

    11 голосов 7%

    11 голосов — 7% из всех голосов

  • Внедрение инноваций 6%, 10 голосов

    10 голосов 6%

    10 голосов — 6% из всех голосов

  • Идеологическое управление 5%, 8 голосов

    8 голосов 5%

    8 голосов — 5% из всех голосов

  • Делегирование 4%, 6 голосов

    6 голосов 4%

    6 голосов — 4% из всех голосов

  • Управленческая борьба 4%, 6 голосов

    6 голосов 4%

    6 голосов — 4% из всех голосов

  • Наказание сотрудников 4%, 6 голосов

    6 голосов 4%

    6 голосов — 4% из всех голосов

  • Рекрутинг сотрудников 3%, 4 голоса

    4 голоса 3%

    4 голоса — 3% из всех голосов

Всего голосов: 159

Голосовало: 26

07. 11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Профессия: Менеджер Культуры — описание, зарплата и где научиться

Менеджеры в области культуры разрабатывают и организуют культурные и развлекательные мероприятия, совместно с ответственными органами планируют содержание и ход мероприятий и привлекают докладчиков. Также важно получать финансирование, вести переговоры с клиентами и спонсорами и получать предложения. Менеджеры по культуре создают бюджетное планирование, разрабатывают рекламные материалы и заботятся о помещениях и оборудовании. Они поддерживают художников и являются контактными лицами для клиентов и внешних поставщиков услуг. В управлении культуры они разрабатывают культурные программы в сотрудничестве с местной культурной ареной, управляют культурными центрами и сотрудничают в разработке мер по дальнейшему образованию региональных учреждений.

Связи с общественностью и культурный маркетинг могут попадать в сферу их деятельности, а также концепция и дизайн веб-сайтов или координация сетевых систем бронирования для сценических, концертных и развлекательных программ, выставок или других культурных мероприятий. Например, в области культурного и развлекательного образования они предлагают творческие и художественные курсы или организуют экскурсии с гидом по выставкам, музеям и т.п. В планировании выставки или в управлении выставкой они способствуют составлению и, возможно, покупке экспонатов, оформлению и продвижению выставок.

Менеджеры по культуре находят работу, например:

Уровень зарплаты, которую получают Менеджеры Культуры в Германии составляет

(по данным различных статистических бюро и служб занятости в Германии)

Задачи и обязанности Менеджера Культуры в подробностях

В чем суть профессии Менеджера Культуры?

Менеджеры по культуре планируют, разрабатывают и управляют культурными проектами или объектами культуры и отдыха. Они участвуют в управлении культурой, планировании мероприятий или планировании выставок.

Организация и посредничество в области культуры

Менеджеры культуры планируют и организуют культурные мероприятия, выбирают артистов и других участников, и обеспечивают бесперебойный поток событий на протяжении всего мероприятия. Менеджеры в области культуры должны иметь представление о соответствующем рынке, чтобы иметь возможность оценить потребности населения и разработать соответствующие предложения, так как важно успешно осуществлять культурные и развлекательные мероприятия в финансовом отношении. В дополнение к творческой части, концепции, Менеджеры культуры ищут и сравнивают предложения, управляют бюджетами, составляют финансовые планы, заботятся о предоставлении необходимых помещений и договариваются о контрактах. Они координируют работу всех участников проекта и создают подробные графики. Кроме того, они принимают на себя рекламу и связи с общественностью (PR) мероприятия. Потенциальные посетители должны быть в состоянии получить информацию за несколько недель до события, такого как театральный фестиваль, например, через профессиональный веб-сайт. Если средства массовой информации дают частое и позитивное освещение мероприятия, общественность уделит больше внимания этому событию.

Финансирование культуры

В связи с постоянно растущей конкуренцией в сфере культуры и досуга важно выделяться среди конкурентов с помощью инновационных предложений. Однако разработка проекта и его реализация на рынке влечет за собой затраты и финансовые риски. Менеджеры по культуре изыскивают ресурсы для работников культуры и их проектов. В периоды ограниченных бюджетов они могут не только полагаться на государственные субсидии, но и дополнительно привлекать средства, а также осуществлять и реализовать спонсорские соглашения. Поэтому важно вдохновить важных людей на проект и убедить компании в преимуществах культурного и развлекательного спонсорства.

Различные области деятельности

Благодаря своему знанию особенностей сектора искусства и культуры, а также благодаря высокому культурному и экономическому опыту, менеджеры культуры могут работать в качестве посредников между странами и культурами. В ассоциациях или организациях в сфере культуры, досуга и туризма они разрабатывают проекты, такие как выставки, дают советы или способствуют установлению или укреплению контактов между культурными группами. В области управления культурой в компаниях они организуют и управляют спонсорской деятельностью и выбирают подходящие проекты.

Для руководящих должностей часто требуется магистерская степень.

Тема 2. Содержание и особенности профессии менеджера

В развитых странах мира господствует убеждение, что основа любой фирмы – высококачественные менеджеры. Менеджмент — вид трудовой деятельности, а менеджер – это профессия. С позиции общества профессия – это система профессиональных задач, форм и видов, знаний и навыков профессиональной деятельности, профессиональных особенностей человека, обеспечивающих удовлетворение потребностей общества в достижении нужного ему результата.

Профессию можно рассматривать как общность людей, занятых в определённой сфере деятельности. Эти люди объединены общностью взглядов на жизнь и, прежде всего, на ситуации, являющиеся типичными и специфичными для данной профессии: общими профессиональными знаниями, навыками, единой профессиональной терминологией.

С позиции отдельного человека профессия – это род трудовой деятельности человека, предмет его постоянных знаний, навыков, опыта, позволяющих квалифицированно выполнять данный вид работы. Для конкретного человека профессия – это деятельность, посредством которой данное лицо участвует в жизни общества, средство самореализации и которая служит главным источником материальных средств к существованию, получаемых взамен затраченного труда.

Человек в своей жизни осуществляет разные виды труда – от простого труда по самообслуживанию до сложных видов творчества. Труд может стать для человека средством поддержания своего существования, средством самовыражения, самореализации, поиска и достижения смысла жизни. В каждом из видов труда присутствует две стороны, называемые объектом и субъектом труда. Объективный, не зависящий от конкретного человека состав трудовой деятельности включает следующие характеристики: предмет труда; профессиональные задачи; действия и операции; средства труда; условия труда; результат труда.

Другая сторона труда — субъективная – это те психологические характеристики, которые необходимы конкретному человеку для усвоения и эффективного выполнения труда. К нему можно отнести ряд профессионально важных качеств:

  • Направленность личности;

  • Мотивы и цели включения человека в трудовую деятельность;

  • Потребности в творчестве, удовлетворённость;

  • Профессиональное самосознание;

  • Профессиональные способности;

  • Профессиональный тип мышления.

Подавляющееся большинство людей осуществляют свою работу, сопрягая свои усилия с другими людьми, тем самым, включаясь в совместный организованный труд. В рамках совместного труда человек выступает в качестве исполнителя или руководителя (менеджера).

Основное содержание деятельности менеджера – управление, руководство людьми в процессе совместной деятельности и это является главной особенностью профессии менеджера.

Основные особенности профессиональной деятельности менеджера

Одним из первых людей, севших за написание развёрнутого труда о том, что делают менеджеры, был француз по имени Анри Файоль. Он был горным инженером, а затем стал управляющим директором одной фирмы, владевшей убыточной угольной шахтой. Под его руководством фирма добилась огромных успехов. Труд Файоля назывался «Общий и промышленный менеджмент», в котором рассматриваются элементы и функции менеджмента. Файоль выделил пять функций:

  1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

  2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования, важным элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

  3. Командная деятельность – средство выполнения организационной работы – управление подчинёнными.

  4. Координация – гармонизация деятельности для достижения успеха.

  5. Контроль–проверка надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Как представляется на основе исследований, «нижний эшелон» менеджеров львиную долю своего времени тратит на фактическое выполнение работы. Менеджеры среднего и высшего звена, оказывается, намного больше тратят времени на фактическое выполнение работы, чем на планирование, организацию работы и контроль. Более того, значительное количество времени они тратят на разговоры с людьми. Теоретически, большинство менеджеров высшего звена, должны уделять основное время планированию, некоторое время организационной работе, некоторое время – контролю, и совсем немного время – фактическому выполнению работы.

К основным особенностям профессиональной деятельности менеджера относится:

  • повышенная ответственность субъекта управления за последствия принимаемых решений;

  • влияние личных качеств менеджера на содержание решения;

  • повышенные требования к уровню профессионализма, к нравственным и деловым качествам руководителя;

  • высокий уровень риска, имеющего значение не только для самого руководителя, но и для организации в целом;

  • интенсивность контактов субъекта управления с другими людьми;

  • значительный конфликтный потенциал во взаимодействии руководителя и подчинённого.

Американская модель управляющего предполагает наличие таких ролей: полицейского, арбитра, аналитика, человека говорящего «нет», человека формулирующего цели организации. В Японии выдающийся менеджер должен быть: психологом, организатором, контролёром, наставником, советником, инструктором, экспертом, товарищем, другом, лидером, информатором, критиком, юмористом, психотерапевтом. В процессе практического руководства организацией менеджер делает акцент на одну или несколько из указанных ролей, в зависимости от образования, индивидуального профессионального опыта работы в соответствующей сфере, от продолжительности работы в конкретной должности, от уровня управления. Если менеджер хорошо профессионально подготовлен в сфере деятельности своих подчинённых, имеет длительный опыт работы в организации, он выполняет преимущественно роль наставника, педагога, воспитателя, советника, инструктора, эксперта, консультанта и специалиста. Следует иметь в виду, что во всех случаях главенствующей для менеджера остаётся роль организатора.

Рассмотрим роли менеджера организации, адаптированные к современным российским условиям:

  • позитивный лидер – направляет свои действия на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но и сплочённым коллективом, нацеленным на создание выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди объединяются в ней, чтобы организация стала эффективной;

  • интегратор – менеджер структурирующее воздействует на работников организации, самой организации, её связей с внешним миром представляющих собой сферу целей деятельности организации;

  • администратор – использует свои административные полномочия для достижения целей организации, действует в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики;

  • организатор – проявляет способность квалифицированно определять предпосылки и цели деятельности подобрать исполнителей, распределить между ними функции в соответствии с их способностями, опытом и склонностями, поставить перед ними задачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчинённых;

  • профессионал – менеджер обладает знаниями, опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить её планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения;

  • специалист – менеджер самостоятельно эффективно осуществляет профессиональную деятельность, решает конкретную задачу, показывает личный пример подчинённому;

  • менеджер – психолог – осуществляет деятельность, направленную на вовлечение коллектива, учёт особенностей психики подчинённого в процессе общения, обмена информации с подчинёнными, при постановке целей и задач деятельности перед подчинёнными и коллективом в целом, при распределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определении мер поощрения и наказания;

  • менеджер – воспитатель – осуществляет формирование у работников чувства служебного долга, усвоения им элементов корпоративной культуры.

Для выпускников вуза по специальности «менеджмент» существуют четыре типа профессии управленца (менеджера).

Руководитель. Его основная деятельность – управление конкретным коллективом людей, принятие управленческих решений для решения практических задач в рамках своей компетенции.

Консультант в области управления. Его деятельность связана с решением практических задач, однако, она ограничивается консультированием, т.е. подготовкой и представлением руководителю конкретных советов по решению проблем в области социального управления.

Учёный в области управлении. Суть его основной деятельности – научные исследования, направленные на поиск и формирование знаний в области управления, изучение закономерностей социального управления, выявление, объяснения, обоснование и прогнозирование событий и явлений в сфере менеджмента.

Преподаватель менеджмента. Смысл деятельности преподавателя заключается в обучении, передаче знаний в области управления.

С каждым из указанных типов профессий управленца связаны специфические требования к профессиональной подготовке и индивидуальным качествам руководителя.

исторический аспект – тема научной статьи по СМИ (медиа) и массовым коммуникациям читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК 378

СТАНОВЛЕНИЕ ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

С.Н.Воднева

MANAGEMENT AS A PROFESSION IN HISTORICAL PERSPECTIVE

S.N.Vodneva

Институт непрерывного педагогического образования НовГУ, [email protected]

Рассматриваются историко-философские предпосылки возникновения и становления профессии менеджера в ее современном контексте, изучаются особенности развития менеджмента в разных экономических системах. Делается вывод, что для становления данной профессии важную роль играют общие мировые тенденции экономического развития, научно-технического прогресса, а также национальные, культурные, исторические особенности. Для современной экономической системы России, в которой работает менеджер, характерны инновационные процессы в производстве, управлении; расширение внешнеэкономических связей; эффективный менеджмент основан на слаженной работе команд. Ключевые слова: профессия, менеджер, менеджмент

The article discusses the historical and philosophical background and development of management as a profession, analyzes the peculiarities of management development in different economic systems. It was concluded that general global trends of economic development, scientific and technological progress as well as national, cultural, historic peculiarities contribute to the development of this profession in Russia. Modern economy is characterized by innovations in production and management, expansion of foreign economic relations.

Keywords: profession, manager, management

Главная задача любого вуза — подготовка высококвалифицированных кадров. Для решения этой задачи важна подготовка будущего специалиста в соответствии с государственным образовательным стандартом, а также понимание того, как исторически складывались профессии, что влияло на их становление.

Слово «профессия» произошло от лат. professio и означает «род деятельности, занятие» [1]. Как род занятий профессии существуют давно. Еще первобытные люди, занимаясь земледелием, скотоводством, охотой на животных, сооружением первых орудий труда и т.д. постепенно переходили к первичным рыночным отношениям. Стало появляться разделение труда, и люди начали обмениваться продуктами своей деятельности. Это были первичные профессии: кузнец, гончар, строитель, рыбак, земледелец. Количество профессий в разных странах неодинаково, согласно «Единому тарифно-квалификационному справочнику» насчитывается более семи тысяч названий профессий, имеющихся на сегодняшний день в нашей стране. На основе анализа определений, данных «Словарем бизнес-терминов», «Толковым словарем» Т.Ф.Ефремовой и др., будем понимать под профессией «род трудовой деятельности человека, владеющего теоретическими знаниями и практическими навыками, которые приобретаются в ходе специальной подготовки» [2].

Слово «manager» в переводе с английского означает «управлять, заведовать, стоять во главе» [3]. Анализируя определения, данные понятию «менеджер» в разных словарях, мы выявили, что менеджер — «квалифицированный специалист, наемный работник управляющий компанией, фирмой, банком,

структурным подразделением, обладающий в пределах своей компетенции, исполнительной властью» [3].

Однако говорить о профессии менеджера в современном понимании мы можем только с XX века. Рассмотрим историко-философские предпосылки появления данной профессии.

Некоторые исследователи, например, А. И.Кравченко, А.И.Кредисов, утверждают, что первой исторической формой управления было управление процессами земледелия и скотоводства в первобытном обществе, где один из участников процесса брал на себя функции руководителя, т.е. распределял обязанности, и следил за выполнением работы [4, с. 15].

Следующим этапом называют управление, связанное с развитием цивилизации в Древнем Египте (4—5 тыс. лет назад). Вклад развития Египетской цивилизации можно охарактеризовать как осознание планирования, выполнения и контроля работы, выполнение определенных установленных правил [4, с. 19].

В античные времена и Средневековье с развитием ремесла, возникновением торгово-денежных отношений, менеджмент синонимичен предпринимательству. «Предпринимательством считалось занятие, дело, деятельность, а предпринимателем — арендатор, человек, ведущий общественное строительство». [5]. Идеи управления из античности таковы: соблюдение неких этических принципов, управление — это особый вид искусства [6].

В Средневековье купцов, торговцев, ремесленников также называли предпринимателями. К ним относились также лица, занимавшиеся внешней тор-

говлей. Одним из первых предпринимателей Средневековья называют Марко Поло, который стоял у истоков торговли с Китаем и Европой. Торговцы Средневековья подписывали контракты с купцами на продажу товаров. Предпринимателями в Средние века считали также устроителей разных парадов, шествий, балаганов, руководителей строительных или производственных проектов. По мнению Берта Хозели-ца, «типичным предпринимателем в Средние века было духовное лицо, которое осуществляло большой объем архитектурных работ, возведение замков, строительство фортификационных сооружений, общественных зданий, монастырей, кафедральных соборов» [7].

С появлением капитализма и развитием производства предпринимателями становятся собственники производств, которые сами трудятся на своей фабрике или заводе. Вместе с Д.А.Алексашиным считаем, что появления профессии менеджера и этапы ее развития можно сопоставлять с эволюцией и с ходом научно-технического прогресса. Отличительным признаком эпохи первоначального накопления капитала в западной Европе явилось «развитие товарно-денежных отношений, становление рыночной экономики, которая наложила отпечаток на все стороны общественной жизни того времени». [8, с. 118]. Престижной и прибыльной отраслью становится внешняя торговля. Еще одним следствием развития торговли были изменения в сфере производства. В промышленности появились новые организационные формы — мануфактуры. [8, с. 118]. Однако в то время, по мнению американского социолога Энтони Джея, слово «менеджер» имело оскорбительный оттенок. Менеджер эпохи первоначального накопления воспринимался то как «заместитель» капиталиста, то как «мальчик на побегушках». [4, с. 29].

Таким образом, о появлении менеджера как управляющего можно говорить с момента первоначального накопления капитала, развития товарно-денежных отношений, с появлением первых мануфактур в Западной Европе XIV—XV вв. , но современное понимание профессия приобретет значительно позже.

Так, в середине XVI века появляются акционерные общества, а с ними и акционерный капитал. В XVII веке предпринимателем уже называют человека, который заключил с государством контракт на выполнение определенной работы или поставку определенной продукции. В последней трети XVIII века начался промышленный переворот, который происходил во всех странах, вступивших на капиталистический путь развития, и завершился в первой трети XIX века. «Промышленный переворот имел важнейшие экономические и социальные последствия: изменилось соотношение между сельским хозяйством и промышленностью в пользу последней, опережающими темпами развивались отрасли тяжелой промышленности и новые виды транспорта. Из многообразных слоев буржуазии выделились промышленники». [8, с. 136].

В этот период как раз появляется новая профессия — профессия руководителя, организатора

крупного производства — профессия менеджер. Затем предпринимательские функции, ранее сосредоточенные в одном лице, постепенно разделяются по направлениям. Так появляются юристы, финансисты, технологи, экономисты. Ими всеми руководит менеджер, который сосредоточен на руководстве этими специалистами и организацией производства. Тогда встал вопрос о специфической культуре управления. Согласимся с Н.Н.Зарубиной, что «важнейшей основой формирования социокультурных предпосылок современного менеджмента было складывание и идейное оформление взаимоотношений классов предпринимателей управляющих и наемных работников». [9]. По мнению А.И.Кравченко, «только эпоха монополистического капитализма дала первые школы бизнеса и систему профессионального обучения руководителей». [4, с. 302-303].

Изучение вопроса становления профессии менеджера позволило сделать вывод, что зарождение и развитие капитализма резко изменило ориентацию естественно — исторического процесса в сторону науки и производства в целом. Так, например, в 1880 г. в Америке появляется американское общество инженеров-механиков. Это общество объединило на добровольной основе менеджеров и промышленников. Деятельность этого общества заключалось в проведении семинаров, лекций, оказании помощи менеджерам. Это была своего рода школа менеджеров. А с 1881 г. появляется первая школа бизнеса. Так, в 1886 г. на ежегодном собрании общества инженеров-механиков Г.Таун представил доклад «Инженер как экономист», где говорится о том, что труд менеджера по своей значимости равен труду инженеров. Следует также упомянуть, что возникновение такой организационно-правовой формы как корпорация, ознаменовало отделение собственности от власти, что также способствовало становлению менеджера как профессии.

Однако на протяжении развития профессии менеджера и менеджмента как управленческой деятельности, функции менеджера были разными. Так, например, в эпоху научного менеджмента Ф.Тейлор и его последователи определяли менеджмент как рациональное распределение всех имеющихся ресурсов на предприятии, в том числе и человеческих. Но уже с 20-х гг. XX в. в теории управления произошло переосмысление работы менеджеров. Так, эксперименты в Хоуторне Э.Мэйо показали, что для успеха выполнения работы важны человеческие отношения. Эта тенденция не только не потеряла своей актуальности сегодня, но и является одной из важнейших компетенций современного менеджера.

Наглядно представим этапы становления профессии менеджера в виде таблицы.

Таким образом, возникновение и становление профессии менеджера можно проследить от древних времен и до наших дней и представить как: распределение обязанностей в первобытном обществе — ремесленник, купец, торговец в Античности и Средневековье — предприниматель XIV—XVII вв. — руководитель XVIII в. — менеджер XIX—XXI вв. Однако нельзя не согласиться с М.Х.Месконом, который ут-

Таблица

Становление профессии менеджера

Исторический период Экономические предпосылки Функции управления

Первобытное общество Развитие скотоводства, земледелия Распределение обязанностей, контроль работы других

Древний Египет (3—2 в. до н.э.) Земледелие, ремесла Планирование, выполнение и контроль работы

Античность (VII в. до н.э. — VI в. н.э.) Ремесло, строительство, торговля Соблюдение этических принципов управления

Средневековье (V—XIV вв.) Земельная собственность, ручное производство Предпринимательство

XIV-XV вв. Западная Европа Развитие товарно-денежных отношений Руководство производством мануфактур

XVI—XVII вв. Акционерные общества, акционерный капитал Предпринимательство: выполнение по контракту с государством определенной работы или поставка определенной продукции

Кон. XVIII в. — нач. XIX в. Промышленный переворот Организация работы и руководство крупным производством

Кон. XIX в. Развитие капитализма Возникновение системы профессионального обучения руководителей

20-е гг. XX в. Становление современных экономических систем Организация, мотивация, контроль, координация

верждал, что «хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как используя организацию, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими» [10].

Изучение истории данного вопроса показало, что развитие профессии менеджера связано с развитием научно-технического прогресса. Разделение труда, научно-технический прогресс, эволюция философской мысли стали основными предпосылками появления профессии «менеджер», хотя само слово «менеджер» появилось сравнительно недавно. Однако разные государства развивались по разному экономическому пути. Можно предположить, что и менеджмент в разных государствах развивался по-разному.

XX век ознаменован стремительным темпом развития менеджмента. В менеджменте классифицируют несколько методологических подходов: традиционный, системный, ситуационный, морально-этический, ситуационный [10]. Если говорить о японском менеджменте, в основе которого морально-эстетический подход, то система японского менеджмента оказалась наиболее приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская. Анализ экономической литературы показал, что японский менеджмент более ориентирован на технологические новшества, основан на учете культурных, исторических, национальных особенностей. Интересно и то, что в японском менеджменте не человека подбирают под должность, а изучают особенности человека и на основе его профессиональных качеств подбирают должность, для которой он наиболее лучшим образом походит. В управлении развитием производства японский менедж-

мент также имеет особенности: японские фирмы лишь в крайних случаях обращаются к сторонним фирмам, они ищут собственные ресурсы для решения разных задач, это экономит издержки, обеспечивает бесперебойность процесса. Инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих. Высококачественность изделий — один из главных принципов японского производства.

Для большинства западноевропейских и американских компаний характерен принцип децентрализации. Для американского стиля управления характерно определение ответственности каждого сотрудника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Важным показателем является конкурентоспособность.

Таким образом, можно сделать вывод, что в управлении и становлении профессии «менеджер» важную роль играют общие мировые тенденции экономического развития, научно-технического прогресса, но также национальные, культурные, исторические особенности развития того или иного государства.

Несомненно, все эти факторы оказали влияние на развитие и состояние современного менеджмента в России, а также на возникновение и развитие профессии менеджера. Изучив основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии в учебниках по менеджменту разных авторов, а также диссертационных исследованиях, например, В.С.Джулай, Т.В.Медведчиковой, Л.В.Поляковой и др., мы пришли к выводу, что современный российский менеджмент более сложен и существенно отличается от традиционного менеджмента. Возросло внимание к результату деятельности. Для современного менеджмента характерны инновационные процессы в произ-

водстве, управлении. Эффективный менеджмент основан на слаженной работе команд: из-за увеличения миграции населения коллективы часто становятся многонациональными; важно развитие самих коллективов, создание благоприятного микроклимата. В связи с расширением внешнеэкономических связей многие предприятия имеют международных партнеров или клиентов, необходимым становится умение работать с ними. Менеджер должен постоянно саморазвиваться.

Проследив исторический путь становления профессии менеджер, стало понятным, что на начальном этапе исторического развития его функции сводились к распределению и контролю обязанностей общины, во времена Античности и Средневековья с развитием ремесел, торговли и строительством менеджер — это предприниматель, человек, который выполняет определенный заказ, сам регулирует свою деятельность. Со становлением товарно-денежных отношений, ходом научно-технического прогресса, развитием производства возникает необходимость руководителя, менеджера. С развитием экономики профессия менеджера становится одной из главных, а требования к современному менеджеру достаточно высоки. Умение работать в команде, конструктивно общаться с клиентами и партнерами становится важным условием эффективной работы менеджера.

Считаем, что изучение мирового опыта возникновения, развития и становления профессии менеджера будет серьезной основой нашего дальнейшего исследования по вопросам усовершенствования качества профессиональной подготовки будущего менеджера. Проведенный анализ показал, что становление профессии менеджера связано с историческими, культурными, экономическими особенностями эпохи. Это позволит лучшему пониманию того, каким должен быть современный менеджер и какими должны быть условия для качественной подготовки будущего менеджера в вузе.

1. Справочно-энциклопедический портал. URL: http://enc-dic.com/ozhegov/Professija-28023/ (дата обращения: 2.03.2016).

2. Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный в 2-х томах. М.: Русский язык,

2000. 1088 с.

3. Словарь бизнес-терминов. URL: http://dic.academic.ru (дата обращения: 12.03.2016).

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебн. пособие для вузов. 5-е изд. М.: Академический Проект: Трикста, 2005. С. 15.

5. История менеджмента : учебн. пособие / Под ред. Э.М.Короткова. М.: ИНФРА-М, 2010. 240 с.

6. Справочно-аналитический портал. URL: http://wsclan.narod.ru/manager/5/24.html (дата обращения: 12. 04.2016).

7. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования / Пер. с англ. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Academia, 2004. CLXX, 788 с.

8. История экономики: Учебник / Под общ. ред. проф. О.Д.Кузнецовой и проф. И.Н.Шапкина. М.: ИНФРА-М,

2001. С. 118.

9. Зарубина Н.Н. Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства. М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. С.244-245.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (Management). М.: Дело, 1997. С. 63.

References

1. Spravochno-entsiklopedicheskiy portal [Reference and encyclopedic portal]. Available at: http://enc-dic.com/ozhegov/Professija-28023/ (accessed: 2. 03.2016).

2. Efremova T.F. Novyy slovar’ russkogo yazyka. Tolkovo-slovoobrazovatel’nyy v 2-kh tomakh [New Dictionary of Russian language. Explanatory-derivation in 2 vols]. Moscow, 2000. 1088 p.

3. Slovar’ biznes-terminov [Dictionary of Business Terms]. Available at: http://dic.academic.ru (accessed: 12.03.2016).

4. Kravchenko A.I. Istoriya menedzhmenta: Uchebn. posobie dlya vuzov. 5-e izd [History of Management]. Moscow, 2005, p. 15.

5. Korotkov E.M., ed. Istoriya menedzhmenta : uchebn. posobie [History of Management]. Moscow, 2010. 240 p.

6. Spravochno-analiticheskiy portal [Informational and analytical portal]. Available at: http://wsclan.narod.ru/manager/5/24.html (accessed: 12.04.2016).

7. Bell D. Gryadushchee postindustrial’noe obshchestvo. Opyt sotsial’nogo prognozirovaniya / Per. s angl. Izd. 2-e, ispr. i dop [The coming post-industrial society. Experience in social forecasting]. Moscow, 2004. CLXX, 788 p.

8. Kuznetsova O.D., Shapkin I.N., eds. Istoriya ekonomiki: Uchebnik [History of Economic. Textbook]. Moscow, 2001, p. 118.

9. Zarubina N.N. Sotsial’no-kul’turnye osnovy khozyaystva i predprinimatel’stva [The socio-cultural foundations of the economy and entrepreneurship]. Moscow, 1998, pp.244-245.

10. Meskon M., Al’bert M., Khedouri F. Osnovy menedzhmenta [Basics of Management]. Moscow, 1997, p. 63.

Профессия менеджер по туризму — зарплата, где учиться туризму

Академические знания в Les Roches сочетаются с интенсивной практической работой. Каждая программа включает обязательные стажировки в крупных отелях или туристических компаниях, где студенты учатся применять полученные знания, знакомятся с будущими работодателями и получают опыт для резюме. В частности, школа сотрудничает с сетями отелей Hilton, Marriott, Hyatt, Rosewood, а также с Disneyland, Bloomberg и Bvlgari.

У Les Roches есть кампусы в Швейцарии, Китае, Испании и США, обучение туризму проходит на английском языке. Студенты с первого дня учатся работать в интернациональной деловой среде, подключаются к профессиональному сообществу и заводят полезные связи: более 12 000 выпускников занимают престижные должности по всему миру.

Студенты Les Roches с преподавателем на занятии по миксологии и подбору сигар

Помимо бакалавриата, школа предоставляет несколько постдипломных программ, где можно выбрать более узкую специализацию. Например, магистратура «Менеджер по маркетингу в области туризма класса люкс» разработана для маркетологов, которые хотят работать в люксовом сегменте. Полгода студенты изучают теорию, затем три месяца готовят и защищают проект в сфере маркетинга. Программу завершает трехмесячная стажировка.

Выпускники курса работают в крупных отелях и ресторанах, в частном банковском секторе, в престижных торговых и туристических компаниях и сфере недвижимости.

Артем Клыков

Хорошее образование дает хорошие связи

Артем Клыков — выпускник двух программ Les Roches и генеральный директор компании Hotel Management Ltd, управляющей отелями Hilton и Hampton by Hilton. После получения образования в России и нескольких лет работы Артем поступил на постдипломную программу в Les Roches, а затем там же отучился на MBA.

Учеба в Швейцарии позволила быстро вникнуть в процесс гостиничного менеджмента, познакомиться с ключевыми игроками индустрии, получить помощь преподавателей — практикующих специалистов. Полученные навыки позволили Артему стать генеральным директором в Hotel Management Ltd.

Нет, менеджмент — не профессия

Вкратце об идее

Большая идея: Хотя менеджеры могут быть официально обучены и квалифицированы, а их социальный статус аналогичен статусу врачей и юристов, менеджмент — это не профессия.

Аргумент: Мы полагаемся на профессиональные организации, которые определяют, что их члены должны знать, и удостоверяют их пригодность к практике. Но способности и обучение, необходимые для того, чтобы быть хорошим менеджером, не поддаются такому надзору, а бизнес-образование больше связано с приобретением навыков интеграции, чем с овладением набором знаний.

Лучший подход: Ключ в том, чтобы признать, что интеграции учат, а не учат: это происходит в умах студентов MBA, которые связывают различные элементы программы. Бизнес-образование не является универсальным, и, самое главное, оно должно быть совместным, а не соревновательным.

Менеджмент вполне естественно рассматривать как профессию. Статус менеджеров аналогичен статусу врачей или юристов, так как они обязаны вносить свой вклад в благосостояние общества.Менеджеры также могут пройти формальное обучение и получить квалификацию, в частности, получив степень MBA. Если менеджмент — это профессия, то бизнес-школа — это профессиональная школа.

Это восприятие вызвало критику бизнес-школ во время недавнего экономического кризиса. Они подверглись критике за якобы невыполнение своих обязательств по обучению социально ответственных руководителей бизнеса. Такое же восприятие повлияло на реакцию школ, направленную на повышение профессионализма. В июньском номере журнала Harvard Business Review за 2009 год Джоэл Подольный, бывший декан Йельской школы менеджмента, утверждал: «Профессия дает право быть профессией только тогда, когда существуют определенные идеалы, такие как беспристрастный советник, непричинение вреда или служение большему благу являются неотъемлемой частью поведения людей, занимающихся этим делом. Точно так же школа становится профессиональной только тогда, когда она вселяет эти идеалы в своих выпускников ».

Подольный сочувствует профессорам Гарвардской школы бизнеса Ракешу Хурана и Нитин Нохрия, которые в октябрьском номере HBR за 2008 год утверждали, что пора сделать менеджмент настоящей профессией. По их мнению, «истинные профессии имеют кодексы поведения, и значение и последствия этих кодексов преподаются в рамках формального образования их членов». Тем не менее, писали они, «в отличие от врачей и юристов» менеджеры «не придерживаются универсального и обязательного кодекса поведения».”

Эти призывы к профессионализму не новы. В 1922 году в самом первом выпуске HBR профессор HBS Джон Герни Каллан заявил: «Бизнес … можно рассматривать как профессию, [и] мы можем с пользой потратить много времени на то, чтобы подумать, для чего лучше всего профессионально обучаться. [те], кому предстоит занять важные руководящие должности в грядущем поколении ».

А. Лоуренс Лоуэлл, президент Гарвардского университета, был еще более настойчив в своем эссе HBR 1923 года «Профессия бизнеса» (адаптированном из его обращения к поступающим в HBS в сентябре прошлого года).Он объяснил создание HBS появлением бизнес-менеджмента как отдельной профессии.

В противоположность этим взглядам, я буду утверждать, что менеджмент вообще не является профессией и никогда не может им стать. Следовательно, бизнес-школы — это не профессиональные школы. Более того, несмотря на то, что профессиональные стандарты и этика могут быть похвальными и соблазнительными, и каким бы привлекательным ни был профессиональный статус, навешивание на бизнес-образование мантии «профессионала» способствует неадекватному анализу и ошибочным рецептам.

Давайте начнем с изучения того, что на самом деле составляет профессию.

Что такое профессия?

Профессии состоят из определенных категорий людей, к которым мы обращаемся за советом и услугами, поскольку они обладают знаниями и навыками, которых у нас нет. Врач, например, может порекомендовать курс лечения болезни; юрист может посоветовать нам ход юридических действий. Мы не можем сами выносить такие суждения — и часто мы не можем судить о качестве получаемых нами советов.Нобелевский лауреат Кеннет Эрроу писал о профессии врача: «Ценность информации часто не осознается покупателем в каком-либо значимом смысле; если бы он действительно знал достаточно, чтобы измерить ценность информации, он бы знал саму информацию. Но информация в виде квалифицированной помощи — это именно то, что покупают у большинства врачей, да и у большинства профессионалов ».

Конечно, большинство непрофессиональных поставщиков товаров и услуг обладают знаниями, которых нет у нас.Например, мы не можем изготовить компьютер или управлять поездом. Тем не менее, мы можем судить, была ли удовлетворена наша потребность: мы знаем, чего ожидать от нашего компьютера, и мы знаем, задерживается ли наш поезд. Разница в том, что мы можем действовать по совету юриста и не знать его качества даже после завершения дела. Возможно, она дала нам хороший совет, но дело было проиграно, или наоборот. Результат мог бы быть более или менее благоприятным, если бы ее совет был другим. Мы не можем знать, потому что профессионал является экспертом, а мы нет.Есть асимметрия знаний.

В некоторых случаях асимметрия знаний относительно временна. Таксист в чужом городе оказывает нам услугу, используя свои знания местной географии. Однако по прибытии в пункт назначения мы можем спросить местного жителя, был ли маршрут водителя самым прямым, и таким образом уменьшить асимметрию. Но кто нам оценивает юридические консультации? Хотя мы могли спросить другого адвоката, он не мог высказать своего мнения, не будучи проинформированным о деталях нашего дела, что равносильно найму двух адвокатов, которые будут выполнять работу одного.Кроме того, эти два юриста могут давать нам разные советы, и мы не сможем найти лучший совет.

На практике наш юрист неявно заверяет нас, что мы можем полагаться на юридические консультации, которые она дает. Эта относительно постоянная асимметрия знаний — признак истинной профессии; как потребители, у нас нет другого выбора, кроме как доверять профессионалам, с которыми мы ведем сделки. Тем не менее, мы можем вообще не захотеть совершать транзакции без какой-либо гарантии того, что получаемые нами услуги соответствуют минимальному порогу качества.Для этого необходимо наличие профессиональных органов, регулирующая роль которых позволяет потребителям доверять своим консультантам, что делает рынок профессиональных услуг возможным.

Для того, чтобы профессиональная организация в любой данной области могла функционировать, необходимо определить дискретную совокупность знаний для этой области и установить границы области: когда, например, возникает медицинская или юридическая проблема, а когда — нет. ? В данной области также должен существовать разумный консенсус относительно того, из чего должны состоять знания: если врачи не могут прийти к согласию о том, как функционирует человеческое тело, или юристы не могут прийти к согласию о том, как функционирует человеческое тело, а юристы — о характере контракта, нельзя говорить о существовании дискретной совокупности знаний. Границы и консенсус для любой профессии со временем будут меняться, но в любой момент они могут быть определены, что позволяет проводить формальное обучение и сертификацию. Сертификация свидетельствует о компетентности потребителей, которые от нее выиграют.

Профессиональным организациям доверяют. По сути, они имеют договор с обществом в целом: они контролируют членство в профессиях посредством экзаменов и сертификации, поддерживают качество сертифицированных членов посредством постоянного обучения и обеспечения соблюдения этических стандартов и могут исключать любого, кто не соответствует этим стандартам. .Общество вознаграждается за доверие профессиональным качеством, которое в противном случае было бы невозможно обеспечить. Это модель для юридических, медицинских и других профессий, включая бухгалтерский учет, архитектуру и инженерию.

Как я буду утверждать, ни границ дисциплины управления, ни консенсуса в отношении необходимого объема знаний не существует. Ни одному профессиональному органу не предоставлен контроль, не требуется формального входа или сертификации, не соблюдаются этические стандарты, и никакой механизм не может исключить кого-либо из практики. Одним словом, менеджмент — это не профессия. Более того, менеджмент никогда не может быть профессией, а политика, основанная на допущении, что это возможно, изначально ошибочна.

Почему не менеджмент?

Кто-то может спросить: если медицина может прийти к соглашению о необходимом объеме знаний для того, чтобы стать врачом, почему бизнес не может сделать то же самое для менеджмента? В конце концов, разве MBA не является квалификацией общего менеджмента и нет ли разумного консенсуса в отношении содержания учебной программы MBA? Принято считать, что никому нельзя разрешать заниматься медициной без образования и сертификации; Разве общество не подвергается риску со стороны бизнес-лидера без лицензии на ведение деятельности? Более того, разве несколько организаций, в том числе Приемный совет для выпускников и Ассоциация по развитию университетских школ бизнеса, не играют роли, аналогичные тем, которые имеют авторитетные профессиональные организации? И почему бы нам не ввести и не применять этические стандарты?

Спрашивать, можно ли достичь консенсуса в отношении совокупности знаний, которые квалифицируют кого-либо, чтобы быть менеджером — на основе которого общество делегирует контроль над обучением, сертификацией и практикой управления профессиональному органу — не является то же самое, что спросить, возможен ли консенсус по учебной программе MBA. Это более узкий вопрос, могут ли бизнес-школы договориться о том, чему они должны учить. Настоящая проблема заключается в том, дает ли то, чему школы учат, квалификацию студентов для управления, как доктор медицины квалифицирует кого-либо для практики медицины. Я буду утверждать, что ответ — нет, и поэтому менеджмент не может стать профессией.

Рассмотрите природу делового контракта, который в своей самой узкой форме представляет собой подробный, точно сформулированный документ, составленный профессиональным юристом и определяющий условия соглашения, включая предписанные средства правовой защиты в случае определенных результатов.Контракт — это результат профессионального обслуживания менеджеров. Менеджеры также обращаются за услугами бухгалтерских фирм для внутреннего аудита, инженерных консультантов по проектам капитальных вложений и так далее. Каждая сделка требует специальных навыков профессионала. Каждый из них также является выходом с точки зрения профессионала и входом с точки зрения менеджера.

Однако менеджер отвечает за объединение множества входов. Юрист всегда занимается вопросами права, тогда как внимание менеджера может значительно и непредсказуемо меняться от одного дня к другому.В общем, профессионал — это эксперт, тогда как менеджер — мастер на все руки и ни в чем не мастер, что является полной противоположностью профессионала.

Аргумент можно продолжить. Адвокат составляет договор и взимает плату за ее время; ее работа конечна. Даже если у нее постоянные отношения с корпоративным клиентом, ее вклад всегда является специализированным вкладом, измеряемым с точки зрения выставленной суммы. Но менеджер несет ответственность за совокупную стоимость, создаваемую всеми ресурсами для фирмы.Входы управляются на разных этапах жизненного цикла продукта, и в любой момент времени продукты находятся на разных стадиях этого жизненного цикла, то есть работа менеджера никогда не выполняется. Вклад менеджера по своей природе трудно измерить, и он оказывает неопределенное влияние на множество результатов. Разница между миром юриста и менеджером очень похожа на разницу между стоимостью отдельной сделки с доходом и стоимостью компании в целом. Как завершенный результат с денежной оценкой, выручка относительно объективна.Цена акций компании субъективна — зависит от неточных предположений относительно ряда исходных данных и, в конечном итоге, от наилучшего предположения о будущем.

Все это, конечно, согласуется с тем фактом, что настоящих профессиональных организаций в сфере менеджмента не возникло. Снова рассмотрим аналогию с медициной: хотя мы не можем ожидать, что неквалифицированный человек успешно проведет операцию на головном мозге, успешным бизнесом часто руководят люди без MBA. Немыслимо, чтобы общество позволило неквалифицированному человеку даже попытаться сделать операцию на головном мозге, но никто всерьез не стал бы предлагать, чтобы для доступа к руководству требовалась степень MBA.Мы, конечно, можем предложить бизнес-образование, в том числе сертификацию в форме MBA и других степеней, и можно разумно предположить, что такое образование способствует формированию лучших менеджеров. Тем не менее, разница между бизнес-образованием и профессиональным образованием очевидна и фундаментальна: первое может помочь людям улучшить свою работу, но не может подтвердить их опыт. Роль менеджера по своей сути общая, переменная и неопределимая.

Бизнес-образование

Врожденные различия между профессиями и менеджментом имеют прямое значение для дизайна образования в каждой из них.Профессиональное образование позволяет человеку овладеть совокупностью знаний, необходимых для практики. Он состоит из трех этапов: прием, во время которого потенциальных абитуриентов проверяют на предмет интеллектуальных способностей и способностей; преподаваемая программа, в ходе которой преподаватели делятся знаниями по предмету; и формальная оценка, которая приводит к сертификации. Бизнес-образование также включает зачисление, преподаваемую программу и оценку, но сходство лишь внешнее. Если преподаватели бизнес-образования, проникнутые представлениями о профессионализме, не смогут распознать фундаментальные различия, неизбежно возникнут ошибки в модели бизнес-образования.

Прием.

Профессиональное образование направлено на то, чтобы дать конкретному человеку возможность пройти путь от небольшого количества знаний или опыта до получения квалификации. Но бизнес-образование обычно происходит после получения опыта, что означает, что участники не новички. Программа MBA предлагает им возможность делиться, осмыслять и лучше понимать опыт работы; развивать навыки работы с другими; и открыть новые возможности карьерного роста. Принимать только студентов с небольшим опытом работы или без него, как это обычно бывает в профессиях, означало бы неправильно понимать природу и цель обучения.

Второе отличие состоит в том, что, хотя профессиональное образование касается исключительно индивида, качественное бизнес-образование особым образом зависит от группы сверстников. Таким образом, ни один из кандидатов не может быть эффективно оценен независимо от всех остальных кандидатов.

Предположим, вы хотите провести курс по международному бизнесу. Большинство людей, вероятно, согласятся с тем, что изучение международного бизнеса — это не обретение технических знаний из учебников, а, скорее, концентрированное знакомство с широтой опыта и понимания, которые помогают сделать кого-то более успешным глобальным менеджером.Поэтому предварительным условием обучения является разнообразие в классе, что требует переосмысления характера приема.

Это особенно проблема для управленческого образования в Соединенных Штатах. Типичный класс в высшей школе США может состоять из 70% американских студентов, 20% иностранных студентов, тесно связанных с США, и 10% настоящих «посторонних». Международный бизнес преподается с помощью тематических исследований, которые позволяют студентам обсуждать различные темы, от торговых отношений с Китаем до межкультурного менеджмента в Восточной Европе и аутсорсинга в Индии.Этот процесс, к сожалению, но неизбежно, носит поверхностный характер. Нереалистично думать, что американские студенты, получившие американский опыт — даже если у них есть преимущества хорошего учебника и великого профессора — могут вызвать в воображении осмысленное понимание международного бизнеса посредством обсуждения в классе, какими бы академически одаренными они ни были.

Типичный класс MBA в США состоит из 70% американцев, 20% иностранцев, тесно связанных с США, и 10% «посторонних».

Поскольку студент бизнес-школы оказывает непосредственное влияние на обучение других, самый сильный класс, вероятно, будет самой сильной комбинацией людей.Многие выпускники признают это. Джеклин Синг, выпускница школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте, описывает мнение выпускников: «Некоторые классы оказались полезными для их текущей работы, [но] особенности исчезают в памяти. Именно люди, участвующие в программе, формируют впечатления и имеют решающее значение ».

Этот вид будет знаком любому, кто учился или работал в бизнес-школе. Если техническая подготовка исчезнет из памяти, то для врача это вызовет тревогу, но для выпускников бизнес-школ это понятно.Опять же, это потому, что бизнес-образование — это не овладение совокупностью знаний.

Программа.

Рассмотрим следующий результат официального обзора программы MBA в Лондонской школе бизнеса: «Руководители корпораций, с которыми мы беседовали, действительно составили обширный список качеств, которые они хотели бы получить от будущих сотрудников, но почти ни одно из них не связано с функциональными или техническими знаниями. Скорее, практически все их требования можно резюмировать следующим образом: потребность в более вдумчивых, более осведомленных, более чувствительных, более гибких, более адаптивных менеджерах, способных формироваться и превращаться в глобальных руководителей.LBS обобщает эти требования как атрибуты, а не как навыки. Они по своей природе мягкие и неопределимые. Им, вероятно, можно научиться, особенно в среде бизнес-школы, но не очевидно, что их можно научить, чего можно ожидать от профессиональной школы.

На выставке «Ценность программы MBA» представлены некоторые результаты опроса около 600 выпускников MBA Кембриджского университета. С точки зрения пользы для карьеры выпускники ценили учебную среду выше самой учебной программы.Они оценили обучение, которое проходило вне класса бизнес-школы, а в более широком смысле, в университете, как наиболее полезное. Затем последовали консалтинговые проекты на уровне компаний, которые не входят в учебную программу, а являются компонентом обучения в малых группах. В рамках самой учебной программы больше всего ценились более мягкие навыки стратегии и лидерства. Очевидно, что среда, в которой люди учатся, может быть более мощной, чем конкретный преподаваемый материал.

Ничто из вышесказанного не означает, что функциональные области не важны.Скорее, нам нужно расширить наш взгляд на бизнес-образование. Любой бизнес нуждается в эффективном выполнении в функциональных областях, но это не роль генерального менеджера или бизнес-лидера. Генеральный менеджер должен понимать эти области, и сочетание изучения учебников и обсуждения в классе является эффективным способом достижения этого. Но было бы ошибкой думать, что бизнес-образование на этом заканчивается. Менеджер также должен овладеть основным навыком интеграции и принятия решений в различных функциональных областях, группах людей и обстоятельствах.

Умение интеграции отличает менеджеров и лежит в основе того, почему бизнес-образование должно отличаться от профессионального. Тем не менее, бизнес-школы всегда пытались решить, как лучше всего помочь студентам приобрести этот навык. Трудность частично структурная. Члены факультета почти всегда специализируются в одной функциональной области и, как правило, не имеют опыта, чтобы преподавать (или иногда даже делать перекрестные ссылки) материалы других. Тематические исследования, которые обычно пишутся с функциональной точки зрения, усиливают это ограничение.Йельская школа менеджмента впервые разработала учебную программу, основанную на совместном преподавании интегрированных классов, но это сложная модель, которой другие вряд ли последуют.

Навык интеграции лежит в основе того, почему бизнес-образование должно отличаться от профессионального.

Ключевым моментом здесь является осознание того, что интеграции не учат, а учат. Это происходит в сознании студентов, а не в содержании модулей программы. Сами студенты связывают различные элементы программы.Таким образом, жизненно важно, чтобы бизнес-школы понимали себя в первую очередь как среду обучения, где люди развивают атрибуты, а не как среду обучения, в которой учащимся предоставляется совокупность функциональных и технических материалов.

Прежде всего, бизнес-образование должно быть совместным. Рассмотрим программу MBA Оксфордского университета, в которой обучаются около 240 студентов, каждый с шестилетним опытом работы, которые представляют почти 50 стран и почти все секторы экономики.Это примерно 1500 лет опыта. Педагогические возможности в обмене им очевидны — и они требуют среды, в которой студенты активно работают вместе и учатся друг у друга. Это гораздо глубже, чем нетворкинг, а это часто упоминаемое преимущество бизнес-школ. Нетворкинг важен и в профессиях, и врачи и юристы с одинаковой вероятностью будут смотреть на отношения в школе с теплотой. Но в среде совместного обучения люди вокруг вас — больше, чем просто коллеги и друзья; они являются явной и ценной частью вашего образовательного опыта.Из этого следует, что эффективное бизнес-образование нельзя проводить исключительно онлайн, потому что онлайн-обучение — это механизм обучения, а не среда обучения. Дик Шмалензее, бывший декан MIT Sloan, признал: «Мы пытаемся максимально повысить качество того, что мы доставляем, и не думаем, что выход в Интернет поможет нам в этом». Подразумевается признание того, что бизнес-образование — это больше, чем просто получение знаний из учебников.

Прежде всего, бизнес-образование должно быть совместным.Это гораздо глубже, чем нетворкинг, а это часто упоминаемое преимущество бизнес-школ.

Более того, бизнес-образование явно не универсально. Большинство студентов MBA имеют предыдущий опыт работы; каждый из них строится уникальным образом на уникальном фундаменте и будет по-разному воспринимать программу, узнавать разные вещи и выходить, чтобы сделать другую карьеру. Важным следствием является то, что потребности в обучении различаются в зависимости от стадии карьеры студента. Например, младший студент может мало что извлечь из изучения обязанностей и функций советов директоров, но ему могут понадобиться именно эти знания 15 или 20 лет спустя.Другими словами, бизнес-образование лучше всего проводить дозированно на протяжении всей карьеры, а не единично в начале.

В этом плане модель Insead является образцовой. Годичная программа MBA, впервые разработанная Insead, является успешной отчасти потому, что некоторые из фундаментальных преимуществ погружения в среду бизнес-школы могут быть реализованы в течение одного года; второй год дает в основном технические или функциональные знания. Однако знакомство с учебной средой с течением времени продолжает приносить пользу, поэтому Insead также реализует одну из крупнейших программ обучения руководителей в мире.Это партнер по обучению на протяжении всей жизни, а не универсальный центр сертификации. Именно таким и должно быть бизнес-образование.

Оценка.

Оценки на самом деле ни проблематично, ни спорная в технических и функциональных областях. Вполне возможно — и уместно — измерить свои способности в области финансов или бухгалтерского учета, а учащиеся будут соревноваться за самые высокие оценки. Но мы увидели, что бизнес-образование — это нечто большее, чем четко определенные подмножества таких знаний; его суть заключается в более мягких, неопределимых атрибутах и ​​переживаниях, которые имеют значение в межличностном контексте. Таким образом, не следует удивляться тому, что академическая система оценок не может надежно предсказать управленческие способности.

Оценка в этих более мягких областях проблематична в двух отношениях: она трудна и, следовательно, возможно, произвольна, и она рискует оказаться контрпродуктивной, поскольку может нанести ущерб учебной среде. Если бизнес-школа представляет собой конкурентную среду, в которой поддерживается миф о том, что лучшие будущие бизнес-лидеры получат самые высокие оценки, неизбежно возникнет дисфункциональное поведение.Зачем учиться вместе, если это помогает вашим конкурентам получать более высокие оценки? Зачем развивать атрибуты лидерства, межличностного воздействия, если вас оценивают по индивидуальной успеваемости по функциональным предметам? Зачем погружаться в учебную среду, если вы можете получить более высокие оценки, погрузившись в учебник? Как бизнес-школы могут учитывать разнообразие предыдущего опыта кандидатов и возможностей обучения, если все сводится к успеваемости в рамках однородной системы оценок?

Выставление оценок важно в технической и функциональной областях, но самобытность и жизнеспособность бизнес-образования требуют, чтобы культура выставления оценок была преуменьшена. Студенты хотят внести свой вклад в богатую учебную среду и извлечь из нее пользу; они должны быть наделены полномочиями, а не ранжироваться.

Преподаватели менеджмента должны противостоять звукам сирены профессионализма. Функциональные и технические знания — важный компонент учебных программ бизнес-школ, но не суть менеджмента или суть бизнес-лидерства. И это не то, что делает бизнес-школу, такую ​​как Гарвард или Стэнфорд, великой. Бизнес-школы не сертифицируют менеджеров однозначно, позволяя им практиковать.Они также не регулируют поведение этих менеджеров в соответствии с профессиональным кодексом практики. Что они делают, так это создают среду обучения, которая объединяет, обменивается и укрепляет деловой опыт, ускоряет личностное развитие и рост и помогает руководителям справляться с разнообразной рабочей средой. Бизнес-школы — это не профессиональные школы. Это инкубаторы бизнес-лидерства.

Обязанности и роль менеджера

Менеджеры бесчисленными способами формируют культуру своих команд и рабочих мест. Они должны играть как административную, так и руководящую роль. И для достижения успеха им требуются разнообразные навыки. Но что именно делает менеджер? Это основные требования к работе менеджера и почему эти навыки критически важны для успеха в современных организациях. Менеджмент продолжает оставаться жизнеспособным вариантом карьеры.

Роль менеджера в организации

Организации — это иерархии титулов. Организационная схема или структура компании и взаимосвязь должностей и обязанностей сверху вниз могут включать генерального директора, вице-президента, директора, затем менеджера.Каждый из этих людей выполняет отдельные и важные функции, позволяя организации функционировать, выполнять свои обязательства и получать прибыль.

Чем выше вы поднимаетесь в рейтинге организации, тем дальше вы уходите от повседневных операций и работы сотрудников фирмы. В то время как генеральный директор и вице-президенты сосредотачивают больше усилий на вопросах стратегии, инвестиций и общей координации, менеджеры напрямую взаимодействуют с отдельными лицами, обслуживающими клиентов, производящими и продающими товары или услуги фирмы, а также оказывая внутреннюю поддержку другим группам.

Кроме того, менеджер действует как мост от высшего руководства для преобразования стратегий и целей более высокого уровня в операционные планы, которые управляют бизнесом. На этой должности менеджер подотчетен старшим руководителям за свою работу и перед непосредственными сотрудниками за руководство, мотивацию и поддержку. Менеджеры часто чувствуют, что их тянут между требованиями высшего руководства и потребностями людей, выполняющих работу в фирме.

Работа менеджера

Вы когда-нибудь были свидетелями «прядильщика тарелок» в цирке? Этот исполнитель кладет хрупкую обеденную тарелку на палку и запускает ее вращение.Артист повторяет это задание дюжину или больше раз, а затем бегает вокруг, стараясь удержать все тарелки во вращении, не допуская падения на пол.

Во многих случаях роль менеджера очень похожа на этого прядильщика тарелок. Функции менеджера многочисленны и разнообразны, в том числе:

  • Наем и укомплектование персоналом
  • Обучение новых сотрудников
  • Обучение и развитие существующих сотрудников
  • Решение проблем с производительностью и увольнений
  • Поддержка разрешения проблем и принятия решений
  • Проведение своевременной оценки эффективности
  • Преобразование корпоративных целей в функциональные и индивидуальные цели
  • Мониторинг эффективности и инициирование действий для улучшения результатов
  • Мониторинг и контроль расходов и бюджетов
  • Отслеживание результатов оценочной карты и представление их высшему руководству
  • Планирование и постановка целей на будущие периоды

Ежедневная работа менеджера наполнена индивидуальным или групповым взаимодействием, ориентированным на операции. Многие менеджеры используют раннее утро или более поздние вечера, чтобы заполнить свои отчеты, проверить электронную почту и обновить свои списки задач. В жизни большинства менеджеров никогда не бывает скучных моментов, а тем более времени для тихих размышлений.

Типы менеджеров

Чаще всего менеджеры несут ответственность за определенную функцию или отдел в организации. От бухгалтерского учета до маркетинга, продаж, поддержки клиентов, проектирования, качества и всех других групп менеджер либо напрямую возглавляет свою команду, либо возглавляет группу руководителей, которые контролируют команды сотрудников.

В дополнение к традиционной роли руководителя отдела или функционального менеджера или так называемого линейного менеджера, есть также менеджеры по продуктам и проектам, которые несут ответственность за ряд мероприятий или инициатив, часто без каких-либо подчиненных им людей. Эти неформальные менеджеры работают по нескольким функциям и набирают членов команды из различных групп для временных и уникальных инициатив.

Диапазон управления

Фраза «объем контроля» относится к количеству лиц, которые подчиняются непосредственно тому или иному руководителю.На протяжении многих лет существовали различные тенденции, но текущий подход к созданию надлежащего диапазона контроля в организации включает анализ того, что нужно организации и ее сотрудникам.

Когда вы думаете об объеме контроля, небольшое количество прямых подчиненных создает узкий диапазон контроля и иерархическую структуру, в которой принятие решений часто осуществляется наверху организации. Узкие рамки контроля дороже, но они позволяют менеджерам иметь больше времени для взаимодействия с непосредственными подчиненными.Они также имеют тенденцию поощрять профессиональный рост и продвижение сотрудников, потому что менеджер хорошо знает сотрудников и у него есть время, чтобы проводить с ними индивидуально.

По данным Общества управления человеческими ресурсами: «Напротив, широкий диапазон контроля означает большее количество прямых подчиненных, контролируемых одним менеджером, что создает« плоскую »организацию. Такой подход увеличивает количество взаимодействий между менеджером и его или ее непосредственные подчиненные, что может привести к тому, что менеджеры будут перегружены, но также могут обеспечить большую автономию.»

Таким образом, в оптимальном случае у менеджера должно быть не более шести-восьми прямых подчиненных, хотя у многих есть десять или даже двадцать человек, за которых они отвечают ежедневно. Меньший диапазон контроля позволяет увеличить поддержку обучения, коучинга и развития. Более широкий диапазон сокращает способность менеджера поддерживать своих непосредственных подчиненных, но также позволяет сотрудникам больше работать.

Полномочия управляющего

Менеджер может иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать или продвигать сотрудников, особенно в небольших организациях, с помощью персонала отдела кадров.В более крупных компаниях менеджер может рекомендовать такие действия только руководству следующего уровня. Менеджер имеет право изменять рабочие назначения членов команды как в больших, так и в малых организациях.

Основные навыки менеджера

Менеджерам необходимо развивать и оттачивать следующие навыки:

Руководство:

Менеджер должен уметь расставлять приоритеты и мотивировать членов вашей команды. Это включает в себя самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями.Менеджеру необходимо излучать энергию, сочувствие и доверие. И помните, что эффективные лидеры ежедневно работают над развитием членов команды с помощью положительной, конструктивной обратной связи и наставничества.

Связь:

Менеджер должен научиться эффективному общению во всех своих приложениях, включая индивидуальные встречи, небольшие группы, большие группы, электронную почту, удаленную работу и социальные сети. Хорошие менеджеры понимают, что самый важный аспект общения — это умение слушать.

Сотрудничество:

Менеджер служит образцом для совместной работы.Вы поддерживаете кросс-функциональные усилия и моделируете совместное поведение, чтобы показать пример членам своей команды.

Критическое мышление:

Менеджер стремится понять, где и как ваши проекты вписываются в общую картину, чтобы повысить вашу эффективность. Менеджер рассматривает приоритеты в свете более крупных целей организации. Он или она переводит это понимание в значимые цели и задачи для членов своей команды, которым необходимо понимать, какое место их работа занимает в общей картине.

Финансы:

Менеджеру необходимо выучить язык чисел. Менеджеры должны стремиться понять, как инвестируются средства компании, и гарантировать, что эти инвестиции принесут фирме хорошую прибыль. Хотя вам не нужно быть бухгалтером, чтобы стать менеджером, совершенно необходимо изучить и применить основы твердого финансового понимания. Например, сколько сотрудников может производить самый качественный продукт с наименьшими затратами?

Управление проектами:

Почти каждая инициатива в организации превращается в проект.Кроме того, проекты могут стать сложными и громоздкими. Сегодняшние менеджеры понимают и используют формальные методы управления проектами, чтобы обеспечить своевременное завершение и надлежащий контроль инициатив.

Карьера в менеджменте

Работа менеджмента делится на деятельность по планированию, руководству, организации и контролю, а работа менеджера охватывает все эти области. Любой, кто стремится стать менеджером в качестве карьеры, должен развивать и демонстрировать сильные технические и функциональные навыки.Станьте экспертом в своей дисциплине и проявите сильную склонность к взаимодействию, поддержке и наставлению других.

Итог

Лучшие менеджеры понимают, что их роль заключается в их команде и ее производительности, а не в самих себе. Они упорно трудятся, чтобы развить навыки, определенные выше, и принять большое удовлетворение в успехах своих членов команды. Делайте это эффективно на более низком уровне, и другие осознают вашу ценность и со временем будут стремиться увеличивать ваши обязанности. Менеджмент как карьера одновременно сложен и увлекателен.

Каковы основные обязанности менеджеров

Обладая руководящей ролью, менеджер отвечает за надзор за отделом или группой сотрудников в конкретной организации или компании.

менеджеров используются в каждом секторе, и бизнес-модель зависит от их лидерства и способности ввести в действие структуру управления.

Работа менеджером — это достижение, потому что оно показывает способность профессионала успешно руководить, контролировать несколько бизнес-операций, управлять стрессом и эффективно общаться с коллегами.

В каждом секторе менеджеры вносят значительный вклад в бизнес, что отражается на прибыли компании, организации и общем моральном состоянии на рабочем месте.

Структуры управления для бизнеса

Если вы профессионал в бизнесе, скорее всего, вы активно участвуете в структуре управления вашей компании. Хотя структуры управления различаются в зависимости от размера и идеала компании, две наиболее популярные структуры включают традиционную иерархическую структуру и более плоскую структуру .

Для структур управления иерархией информация линейно перемещается сверху вниз.

Для более плоских структур в организации меньше уровней, и каждый уровень бизнеса состоит из множества сотрудников, которые общаются и сотрудничают.

Независимо от структуры управления жизненно важно, чтобы предприятия применяли средства организации сотрудников для обеспечения эффективного общения.

Обязанности руководителя

источник изображения

При поступлении на руководящую должность вы можете рассчитывать на следующие десять повседневных обязанностей:

  1. Ежедневные операции : Основная роль менеджера заключается в обеспечении повседневного функционирования отдела или группы сотрудников.
  2. Персонал : Большинство работодателей ожидают, что их менеджеры будут проводить собеседования, нанимать и обучать новых сотрудников.
  3. Установите цели : Менеджер формулирует как краткосрочные, так и долгосрочные цели, чтобы обеспечить долговечность компании.
  4. Связь : Хотя менеджер обычно наблюдает за группой сотрудников, менеджеры также эффективно общаются со своими начальниками и передают необходимую информацию различным сторонам компании.
  5. Администрация : Менеджеры выполняют административную работу и переписываются с другими отделами.
  6. Делегация : Эффективные менеджеры доверяют своим сотрудникам и делегируют задачи в соответствии с потребностями отдела.
  7. Мотивируйте : Как руководитель, менеджер мотивирует персонал и создает среду, в которой сотрудники преуспевают.
  8. Обеспечение соблюдения политики : Менеджеры применяют политику компании для создания среды, которая заставляет сотрудников нести ответственность друг перед другом за свои действия.
  9. Обучение : Если в бизнесе внедряются новые технологии или системы, работодатели обращаются к менеджерам для обучения сотрудников.
  10. Оценка : Чтобы поощрять удовлетворительную работу, менеджеры оценивают данные и производительность сотрудников.

Навыки для управления бизнесом

источник изображения

Чтобы стать эффективным бизнес-менеджером, подумайте о развитии следующих навыков:

  • Коучинг : В деловом мире менеджеры обучают сотрудников, чтобы помочь им выполнять свои должности более эффективно.
  • Организация : Хотя отделы различаются по размеру, менеджеры несут ответственность за работу других сотрудников, что означает, что менеджеры поддерживают организованную рабочую среду.
  • Разработка бюджета : Многие менеджеры следят за финансами бизнеса, а это означает, что менеджеры имеют навыки составления бюджета.
  • Давление на себя : Деловой мир часто является конкурентным и испытывает сильное давление, поэтому эффективный менеджер справляется с этим давлением и преуспевает в условиях высоких ставок.
  • Адаптация : Деловой сектор постоянно меняется, и менеджеры адаптируются к альтернативным технологиям, структурам управления и формам общения.
  • Инициатива : Менеджеры не всегда ждут, пока начальник даст им указания. Вместо этого они проявляют инициативу и при необходимости начинают проекты.
  • Сотрудничество : Лучшие идеи часто рождаются в процессе совместной работы, что означает, что менеджеры уделяют время работе со своими сотрудниками, другими менеджерами и их начальниками.
  • Управление проектом : Для обеспечения успеха менеджеры контролируют каждый этап проекта и вмешиваются, когда это необходимо.

Как добиться успеха

Чтобы добиться успеха на работе, менеджеры склонны применять следующие управленческие подходы:

  • Подход на случай непредвиденных обстоятельств : Подход на случай непредвиденных обстоятельств — это подход, основанный на идее, что методы управления должны меняться в зависимости от конкретной ситуации. Другими словами, менеджеры соответствующим образом адаптируются к различным ситуациям и изменяют свой стиль управления в соответствии с этими ситуациями.
  • Поведенческий подход : Чтобы создать благоприятную рабочую среду, менеджеры подходят к своей работе с осознанием потребностей сотрудников в удовлетворении рабочего места.
  • Современный подход : Этот подход утверждает, что эффективные менеджеры поддерживают сильный штат и снабжают этот персонал необходимыми инструментами, чтобы сделать рабочее место более эффективным и приносящим удовлетворение.

Стратегические советы новым менеджерам

Следующие стратегические советы могут помочь новым менеджерам адаптироваться к своей рабочей среде:

  • Развивайте этику : Для менеджера важно установить и поддерживать желаемый профессиональный дух на новом рабочем месте.
  • Уверенность : уверенное начало работы наделяет руководителя необходимыми полномочиями для управления новой группой сотрудников.
  • Межличностные отношения : Чтобы завоевать доверие сотрудников, менеджеры прилагают усилия для развития межличностных отношений.
  • Управление стрессом : Начать новую должность сложно, поэтому важно, чтобы менеджеры практиковали управление стрессом.
  • Переход медленно : вместо того, чтобы радикально менять систему управления после найма, умный менеджер наблюдает за рабочей средой и медленно переходит к желаемому стилю управления.

В то время как руководящая должность сопровождается множеством обязанностей, роль менеджера является престижным достижением, которое отражает преданность сотрудника и его приверженность работе.

Независимо от сектора компании полагаются на менеджеров и используют их для поддержания успешной бизнес-модели.

Карьерные возможности

В Telegraph Jobs есть широкий спектр возможностей карьерного роста на руководящих должностях. Последние управленческие вакансии включают множество возможностей для трудоустройства на высоком уровне, включая такие должности, как:

Вы можете просмотреть все остальные вакансии телеграфного менеджера

Должен ли менеджмент быть профессией?

На вопрос «Должен ли менеджмент быть профессией?» был назначен, я постараюсь ответить на него в этом небольшом эссе. Только очень косвенно я попытаюсь ответить на вопрос: «Как мы можем сделать менеджмент профессией?» — проблема, которая, кажется, лучше подходит для тех, чья работа заключается именно в этом.

Стандартный подход к профессионализму говорит нам, что это движение, призванное отстаивать законные претензии в отношении совокупности знаний и области применения, соответствующей этим знаниям, определенной группе лиц. Это утверждение также, и не случайно, часто связано с идеей служения, так что профессия трактуется как ориентированная на служение чему-то большему, чем отдельные члены, составляющие ее и она сама.Профессионалы, эта группа людей, которые становятся профессионалами, обычно создаются и поддерживаются с помощью широкого спектра ритуалов посвящения, демонстрации одежды, практических языков и «уловок», все из которых служат для того, чтобы отметить их как принадлежащих к профессии. и отличается от тех, кто снаружи. Отсюда следует, что профессии контролируют несколько видов границ: границы знаний, границы персонала и границы участков применения их знаний. В этом отношении успешное профессиональное движение — это движение, которое расширяет границы законных притязаний на экспертизу и сайты для выражения своей практики, а также контролирует потоки людей в группу практикующих и покидают их.Профессии также формулируют риторику служения идеалу и в служении этому идеалу требуют соблюдения этических принципов. По поводу этих элементов профессионализма, как мне кажется, нет разногласий. Он раскрывает нечто важное в профессионализме: возможно достижение консенсуса по многим аспектам его значения.

Требование следовать этическим принципам в действии заслуживает еще большего внимания. В целом это требование настаивает на том, чтобы профессионалы вносили свой вклад в общественное (а не частное) благо и чтобы их поведение руководствовалось внешними предписаниями; например, врачам предписано не причинять вреда, и антропологи также отказываются от причинения вреда людям и животным, которых они созерцают.Есть и другие аспекты профессионализма, которые не всегда входят в канон определений. Одна часть работ концентрируется на очевидном отсутствии иерархии внутри профессиональных групп, тогда как другая предполагает, что группы проявляют себя как профессии, когда их внутренняя статусная иерархия противоположна их публичным претензиям на легитимность службы. Этот второй аргумент, разработанный Эндрю Эбботтом, гораздо более убедителен. Интуитивно хорошо понимается, что статус в профессиях помощи достается тем, кто наименее загрязнен контактами с общественностью, которой эта профессия претендует служить; эта закономерность одинаково верна как для врачей, так и для юристов и ученых.Например, в юриспруденции низкий рейтинг престижа — адвокат, в медицине — семейный врач, а в академии (кроме школ менеджмента) — декан, и особенно декан студентов. . Не исключены и социологи; прикладная социология имеет более низкий статус, чем ее аналитические собратья. Эти скромные рабочие места в рамках профессии — это как раз те рабочие места, которые позволяют профессионалам контактировать с людьми, которым они служат, и тем не менее именно этот контакт ритуально загрязняет окружающую среду. Напряженность здесь ощутима: профессиональная легитимация возникает из требований служить обществу — делать добро, — однако контакт с общественностью загрязняет и снижает статус.

Как ни странно, один элемент профессии часто кажется менее важным в определениях, хотя он является центральным для опыта профессионала, и это способность принимать важные решения — или усмотрение. Я предполагаю, что свобода действий — это, по сути, элемент, лежащий в основе профессии, и при этом ключевой элемент.Осмотрительность опирается на конкретное и мощное (претендующее) знание — способность определять местонахождение событий и действий в их надлежащем пространственном, временном, относительном и повествовательном контексте. Рассмотрим, например, юрисдикционную войну, которая ведется между сторонниками доказательной медицины и традиционалистским MDS. Идея доказательной медицины кажется безупречной; Кто, в конце концов, предпочтет врача, который не верит в доказательства, а не того, кто верит? Но действительно ли эта дискуссия так же проста, как очередное воплощение долгой борьбы между светскими учеными и религиозными мистиками? И если да, то кто такие мистики — врачи или эпидемиологи, основанные на доказательствах? Оказывается, ответ не так очевиден.

Не обращайте внимания на реалии HMO, управляемого медицинского обслуживания и 15-минутного комплексного медосмотра. В идеале, когда вы входите в кабинет врача, ваш врач сталкивается с вами как с единым целым, и, если мы верим врачам на словах, они действительно стремятся в своей практике видеть перед собой человека целиком и всю свою историю. Последнее, о чем они думают, — это бестелесный объект, состоящий из переменных, каждая из которых имеет свой профиль риска (мужчина, 50 лет, белый, бывший курильщик, нечасто занимающийся спортом и т. Д.).И не зря, поскольку мы надеемся, что врачи, в конце концов, занимаются лечением тех людей, которые приходят к ним в кабинет, а не статистическими сводками, которые их составляют. Для врача релевантное свидетельство — это не мистический набор вероятностей, абстрагированных как независимые элементы от воображаемого целого; это реальный человек перед ними. Заявление о знании, которое утверждает, что законно действовать по существу в отношении этого уникального отдельного человека — независимо от вероятностей, возникающих из групп людей с некоторыми (но не всеми) схожими профилями, или даже в противоречии с «известным риском» — является претензия на легитимность усмотрения, на способность принимать решения по существу.И, конечно же, это квинтэссенция профессионального утверждения.

Судьи заявляют то же самое, когда они стремятся отвергнуть структурированные схемы вынесения приговоров, введенные в действие ничего не значащими законодательными органами, которые требуют обязательных условий для конкретных преступлений. И когда мы сталкиваемся с важными решениями, которые имеют долгосрочные последствия, мы делаем то же самое в повседневной жизни. Представьте себе следующий выбор: вы можете выбрать своего романтического партнера на основе социологических исследований детерминант счастья в супружеских парах, или вы можете выбрать своего партнера на основе любви и влечения.Чтобы сделать выбор более сложным, отмечу, что числа не так хороши для модели романтической любви. Если брачные партнеры были пациентами, более трети из них умерли бы в течение семи лет. Я уверен, что программа социологической оптимизации, основанная на доказательствах (или йенте), подойдет лучше. Но даже если бы мы знали, что она превосходит романтическую любовь, что бы вы выбрали: мистические статистические доказательства или реальные материальные доказательства? Одна из загадок, связанных с онлайн-свиданиями, заключается в том, что чем больше информации у человека (то есть, чем больше в его распоряжении абстрактных элементов биографии), тем меньше вероятность совпадений, даже если и во включенном, и в выключенном состоянии. количество гомофильных миров по тем же атрибутам в супружеских парах высока.Это говорит о том, что в романтических отношениях и в бизнесе важны контекст, случай, повествование и темпоральность — вещи, которые нелегко впитать в техническую машину, основанную на фактах, и которые обеспечивают основу для дискреционного суждения.

Быть профессионалом — это, конечно, все о служении и границах, и знании, и дискурсе, и практике, и ритуальной чистоте, и юрисдикциях, и исключении, и рукоположении, и степенях, и особом техническом языке и опыте — обо всем том, что описывают ученые-профессионалы.Но это также все о сохранении способности выносить суждения по существу на основе целых дел. Войны юрисдикций за границы знаний и претензии на опыт в уникальных условиях стоят немногим больше, чем красивый костюм, если они не используются для сохранения конфиденциальности. В этом отношении быть профессионалом означает иметь возможность поступать правильно, или, точнее, действительно рационально.

Означает ли это, что продавцы доказательной медицины или других технократических решений проблем проектирования не являются профессионалами? Это, конечно, номинально не так.Инженеры действительно нуждаются в инженерно-технических знаниях (в дополнение к основному пониманию), чтобы знать, какой высоты должна быть дамба, если их цель — остановить наводнения от ураганов. Чтобы получить этот технический опыт, им необходимо приобрести навыки. И мы, конечно же, хотели бы, чтобы они были привержены некоторым этическим принципам, чтобы гарантировать, что дамбы, которые они строят, построены хорошо и служат общественному благу. Но существует разница между существенными проблемами и проблемами проектирования, и определение профессионализма, основанное на узких технических знаниях, сочетающихся с духом обслуживания, недостаточно для наших целей.Где-то в этом миксе должно быть место для усмотрения. И в этом столкновении различных требований к знанию поразительно то, что гуманистическое заявление — требование иметь возможность получить все дело в целом — уступает место формализму. Но это гуманистическое утверждение — утверждение, что понимание требует понимания случая в целом — является центральным для профессиональной деятельности.

Так при чем тут менеджмент? Если существует общий консенсус в отношении природы профессионализма — даже если усмотрение часто упускается из виду — такой консенсус не может быть так легко достигнут в отношении руководства.Один из видов связи между менеджментом и профессионализмом может быть установлен посредством ссылки на традиционные социологические концепции лидерства, вытекающие из Вебера, который проводит различие между теми, кто живет «ради» политики, и теми, кто живет «за ее пределами», и предполагает, что истинный лидер — это тот, кто действует, потому что «он / она не может делать другого». В этом контексте истинный лидер — это тот, кого мотивируют экзогенные (в контексте контекста) ценности, которые стоят выше драки инструментальной рациональности. Так как школы менеджмента должны заниматься формированием лидеров, а не ценностями, которые эти лидеры — потому что они не могут делать ничего другого — должны преследовать, профессионализм обращается к этическим принципам как руководству к действию (обеспечивая оплот против узких стремлений отдельных лиц). личный интерес) дает простое обоснование для повышения профессионализма менеджмента.Это, безусловно, хороший аргумент. Если бы профессии были связаны в основном с этическими принципами, этого было бы достаточно. Но профессионализм, как я определил, заключается в осмотрительности.

Хотя я думаю, что школы менеджмента занимаются формированием лидеров, мне кажется, что практический опыт управления и осязаемые требования менеджмента намного сложнее простого требования лидерства, которое состоит в том, чтобы «действовать, потому что никто не может сделать другого «. Практичный и эффективный менеджер — это тот, кто создает контекст, в котором те, кто на него работает, имеют возможность делать — и делают — правильные вещи, а не потому, что они думают, что это то, чего хочет от них их начальник (а это соблюдение основанные на страхе), но поскольку в рамках набора альтернатив, с которыми они сталкиваются, поступать правильно для организации действительно правильно для них.Обратите внимание, что некоторые организационные конструкции не могут обеспечить механизм согласования личных и коллективных интересов, в то время как другим это удается. Например, бюрократические организации, в которых заказы текут вниз, а информация — вверх, могут быть хорошими для выполнения задач, но не оптимальны для выполнения правильных задач. Я намеренно не определил «правильные вещи». Это потому, что, если что-то правильное может быть определено ex ante, то оно чисто техническое — часть механизма, нечувствительная к изменяющемуся контексту, — и поэтому управление процессом становится инженерной проблемой, которая, возможно, требует надзора, но не требует ни профессионалы или менеджеры.Правильное возникает в контексте, и его поиск — вот в чем суть управления.

Сосредоточившись на том, как связать личный интерес с коллективным интересом, Токвиль предлагает одну модель. Токвиль интересовался, как обеспечить свободу в контексте равенства. Он признал, что свобода зависит от создания граждан, и поэтому он сосредоточился на том, как вторичные ассоциации могут предоставить школы свободы, трансформируя собственные интересы в собственные интересы, правильно понятые. Под правильным пониманием собственных интересов Токвиль означает способность помещать интерес в более широкий поток временных, пространственных, реляционных и повествовательных контекстов, чтобы принимать по существу справедливые решения — центральный элемент гражданственности.Для Токвиля участие в небольших местных ассоциациях дает людям возможность практиковать гражданство, то есть практиковать принятие важных решений.

В этом отношении школа свободы работает как комитет — или, по крайней мере, как комитет должен работать. В отличие от других популярных в то время моделей законодательного компромисса, «компромисс», который имел в виду Токвиль, заключался не просто в определении срединного положения в пространстве конкурирующих интересов, но в достижении чего-то уникального — коллективных интересов.Я собираюсь утверждать, что этот коллективный интерес — это то, что мы подразумеваем под правильным поступком или принятием решений на основе существенной рациональности в отличие от формального применения правил. В этом образе успешное управление, которое включает в себя правильные поступки, заключается в поиске коллективного блага, а механизм его поиска, оказывается, порождает граждан от активного участия. Эффективные менеджеры — это те, кто сохраняет осмотрительность, обеспечивая тем, кто на них работает, способность действовать осмотрительно.

Я не рассматривал правила, стандартные рабочие процедуры, причудливые сети или любые подобные элементы организаций, которые используются руководством для устранения возможностей (хотя и не необходимости) для принятия решений по существу. Эти системы противоположны профессиональному менеджменту, поскольку они могут иметь отношение только к одной временной точке зрения; рассматривать элементы дел как единицы операции, независимо от того, являются ли эти дела отдельными лицами, группами или другими организациями; и настаивают на недвусмысленном применении формальных правил, которые неизбежно нечувствительны к обширному повествовательному контексту, в котором они возникают.Такие системы могут давать менеджерам что-то делать — отменять решения, принимаемые системой, — но автономия менеджеров ограничивается вынесением решений между различными точками зрения, а не поиском единого решения, которое воплощает в себе цели обоих одновременно.

Подводя итог, можно сказать, что эффективное управление в организациях встроено в организационный дизайн — дизайн, который позволяет краткосрочным интересам местных участников согласовываться с долгосрочными интересами коллектива. Исключить ту или иную точку зрения с помощью правил тривиально просто.Но никакие формальные правила принятия решений не могут одновременно фиксировать даже краткосрочные и долгосрочные взгляды. Мастерство менеджмента заключается в одновременном сохранении обоих временных горизонтов, но также и множественных взглядов, вытекающих из множества местных точек зрения. Для этого необходимо иметь способность объединять сложные реляционные, временные и повествовательные потоки в единое целое — то, что мы часто называем кейсом. Обдумывание кейсов — это профессиональная деятельность; думать о переменных — это инженерная проблема. Менеджмент, согласно этому определению, безусловно, должен быть профессией.Что еще это может быть? Ведь быть профессионалом значит иметь возможность рассматривать дела как целые объекты с глубоким вниманием к их повествовательному прошлому.

Офис-менеджер: описание работы | TARGETjobs

Работа может быть очень разнообразной.

Чем занимается офис-менеджер? | Типичные работодатели | Квалификация и обучение | Ключевые навыки

Офис-менеджеры по существу обеспечивают бесперебойную работу офиса на повседневной основе и могут управлять группой административного или вспомогательного персонала.Обязанности обычно включают:

  • организация встреч и управление базами данных
  • бронирование транспорта и проживания
  • организация корпоративных мероприятий или конференций
  • заказ канцелярских товаров и мебели
  • работа с корреспонденцией, жалобами и запросами
  • подготовка писем, презентаций и отчетов
  • руководство и контроль работы административного персонала
  • Управление бюджетом офиса
  • взаимодействие с персоналом, поставщиками и клиентами
  • внедрение и поддержание процедур / офисных административных систем
  • Передача задач младшим сотрудникам
  • Организация вводных курсов для новых сотрудников
  • обеспечение актуальности политик в области охраны труда и здоровья
  • с использованием ряда программных пакетов
  • участие во встречах с высшим руководством
  • помогает отделу кадров организации обновлять кадровый учет, организовывать собеседования и т. Д.

Однако, в зависимости от размера и структуры организации, роль офис-менеджера также может сочетаться с другой офисной должностью, например:

Обязанности часто включают некоторые из традиционных обязанностей PA или администратора, но роль может быть более широкой.

Типичные работодатели офис-менеджеров

Любая организация с более чем несколькими сотрудниками может нанять офис-менеджера. Основные работодатели:

  • больниц
  • вузов
  • финансовых организаций
  • органы местного самоуправления
  • центральное правительство
  • благотворительных организаций
  • малых предприятий
  • производителей.

Объявления о вакансиях обычно размещаются на досках вакансий и в местных, региональных и национальных газетах (в Интернете и в печати), а также в специализированных кадровых агентствах.

Требуется квалификация и обучение

Степень иногда может быть полезной, и эта карьера открыта для выпускников всех специальностей. Однако многие работодатели не указывают академическую квалификацию в качестве требования, вместо этого подчеркивая важность:

  • опыт работы на административной должности
  • знание программных пакетов
  • хорошие навыки межличностного общения и управления временем.

Важен предыдущий опыт работы в офисе, секретарше или с клиентами (некоторые работодатели могут рассчитывать на работу не менее двух лет). Некоторые работодатели также запрашивают предыдущий опыт работы в офисе в том же секторе. Соответствующий опыт можно получить за счет временной работы в агентстве, которая, в свою очередь, может привести к постоянной офисной работе.

Ключевые навыки для офис-менеджеров

  • Надежность и конфиденциальность: вы часто узнаете о конфиденциальных вопросах
  • Адаптивность
  • Навыки общения, ведения переговоров и построения отношений
  • Организационные навыки
  • ИТ-навыки
  • Навыки решения проблем
  • Инициатива
  • Лидерство и способность «делать вещи»
  • Навыки составления бюджета
  • Внимание к деталям.

Далее: поиск работы и стажировки для выпускников

Я хочу карьеру менеджера — какие у меня варианты?

Управленческие должности могут включать управление людьми, проектами, деньгами или всеми тремя. Некоторые менеджеры тратят все свое время на управление; многие другие совмещают это с собственной работой.

Вы можете быть менеджером в частном секторе (то есть в бизнесе, который существует для получения прибыли), в государственном секторе или в благотворительной или некоммерческой организации.Таким образом, вы можете работать в науке, образовании, средствах массовой информации, финансах, центральном правительстве, местном самоуправлении или в любой другой области, о которой вы только можете подумать.

Существуют разные уровни управления. Управляющие директора несут ответственность за весь бизнес, менеджеры отделов отвечают за конкретную группу, а линейные руководители контролируют одного или нескольких сотрудников.

Не все управленческие должности связаны с управлением другими людьми. Руководители проектов следят за ходом выполнения важных проектов, чтобы убедиться, что они не сбиваются с пути, но не все из них руководят сотрудниками.Управленческие бухгалтеры следят за финансами организации, но также не всегда управляют людьми.

В некоторых отраслях вы можете присоединиться к программе для работодателей, которая научит вас быть менеджером сразу после университета или даже после получения уровня A. Во многих других вам потребуется несколько лет опыта, прежде чем искать возможности управления.

Квалификационным менеджерам нужно

Менеджеры несут ответственность за команду, проект или бюджет, которыми они управляют. Им нужно:

  • понять, какие цели необходимо достичь
  • помочь спланировать, как достичь этих целей
  • проверить, понимают ли все участники, что нужно
  • монитор прогресса
  • примите меры в случае возникновения проблем.

Старшие менеджеры участвуют в разработке стратегии — чего организация должна стремиться достичь и почему. Младшие менеджеры больше сосредотачиваются на том, как достичь поставленных целей.

Всем менеджерам необходимы хорошая организация, планирование, умение работать в команде и коммуникативные навыки. По мере вашего прогресса лидерские качества, уверенность и способность принимать решения будут становиться все более важными. Ваша предыдущая работа должна помочь вам в их развитии.

Стать менеджером в сфере розничной торговли, гостеприимства и туризма

Если вы хотите начать обучение на менеджера, как только вы приступите к работе, в сфере розничной торговли, а также в сфере гостеприимства и туризма предлагается множество программ для работодателей, по которым вы можете это сделать.Вы можете научиться управлять полностью или частично:

  • супермаркет
  • универмаг
  • магазин
  • гостиница
  • точка быстрого питания
  • бар
  • достопримечательность.

Этот тип карьеры может подойти вам, если вы практичный, практический тип, который преуспевает в выполнении повседневной работы, достижении целей и удовлетворении клиентов или коллег, а не в чрезмерной интеллектуальности.

Существуют программы, предназначенные как для выпускников школ, так и для выпускников — они включают обучение менеджменту, пока вы работаете и зарабатываете.Вам может потребоваться некоторый соответствующий опыт, чтобы получить одно из них, например, подработку в супермаркете.

Стать менеджером проекта

Существует ряд программ обучения и повышения квалификации, которые позволят вам стать менеджером проектов сразу после окончания школы или университета.

Руководители проектов работают в самых разных отраслях. Они следят за тем, чтобы проекты выполнялись вовремя и в рамках бюджета и соответствовали всем их требованиям. Некоторые менеджеры проектов отвечают за весь проект, но есть много ролей для младших менеджеров проектов; они обеспечивают поддержку, чтобы проекты продолжались, и могут продолжать управлять проектами и людьми, когда у них будет больше опыта.

Стать управленческим бухгалтером

Точно так же вы можете начать обучение в качестве управленческого бухгалтера, как только вы покинете школу или университет — в конечном итоге вы будете отвечать за управление финансами организации. Существуют программы обучения и повышения квалификации, доступные для самых разных работодателей, от инженерных и технологических компаний до NHS. Вы не сможете управлять другими людьми сразу, но у вас должна появиться возможность сделать это, если у вас будет несколько лет опыта.

Стать менеджером в области права, СМИ, науки, образования, бизнеса…

Чтобы стать менеджером в большинстве других областей, вам нужно начать с низов, накопить несколько лет опыта, а затем начать искать возможности для управления.

  • Большая часть управления в адвокатских фирмах осуществляется солиситорами на уровне партнеров — это самый старший уровень, и большинству партнеров по крайней мере 30 лет. Итак, вашим первым шагом будет обучение на солиситора.
  • В сфере образования директора и помощники директоров играют ключевую роль в управлении школами.Им также, как правило, не менее 30 лет, если они уже прошли путь вверх.
  • Аналогичным образом, те, кто работает в сфере науки, средств массовой информации, финансов, инженерного дела и информационных технологий, обычно возглавляют более опытные коллеги.

Многие из этих областей хороши, если вы хотите решить интеллектуальную или творческую задачу или быть не только менеджером, но и экспертом.

Стать консультантом по вопросам управления

Если вас интересуют вопросы управления и вы сильны интеллектуально, вы можете подумать о карьере в сфере управленческого консалтинга.Консультанты по вопросам управления нанимаются организациями, если им нужна помощь или совет, чтобы изменить способ ведения бизнеса или внедрить новые процессы или технологии.

Существует ряд программ для выпускников, которые научат вас как консультанта по вопросам управления, и несколько программ для выпускников школ с уровнем A. Опять же, вы некоторое время сами не станете менеджером, но вы будете регулярно заниматься управленческими проблемами.

Другие вакансии, которые стоит рассмотреть

Подумайте, почему вам нравится быть менеджером, ведь другие профессии тоже могут предложить это.

  • Нравится идея заниматься бизнесом или финансами? Есть много ролей, которые предлагают эти возможности. Начните с наших советов о карьере в бизнесе и карьере в сфере финансов.
  • Хотите надевать на работу костюм? Люди, занимающие много разных должностей, делают это, особенно в области права и финансов.
  • Важна ли зарплата? Каждый из наших секторов карьеры показывает, сколько вы можете заработать в этой отрасли.
  • Хотите быть человеком, принимающим важные решения с первого дня? Вы можете подумать об открытии собственного бизнеса.
  • Вы человек человек? Многие рабочие места в розничной торговле, образовании, гостиничном бизнесе и государственном секторе предлагают много контактов с другими.

Экспертное управление проектами — «Менеджер проекта» — это профессия?

Опубликовано Сентябрь 2012 г.

Введение | Авторы, предоставляющие общую информацию
Авторы, которые говорят, что PM — это не профессия | ЧАСТЬ 2

Авторы, утверждающие, что PM — это не профессия

Билл Дункан:

[Я] утверждаю, что ответ зависит от того, как вы определяете «профессию».«Если вы возьмете самое простое и широкое определение« профессия »как то, за что вам платят, то, конечно,« менеджер проекта »- это« профессия ». Если вы примените более узкие определения (например, специальное образование, дополнительное образование, санкционированное государством лицензия), то так же очевидно, что это не так. Но настоящая проблема в том … почему это имеет значение?

Педро Феррейра:

Что ж, я считаю, что управление проектами несколько отличается от профессии.Это больше похоже на искусство. Искусство создавать новые вещи из хаоса, искусство держать команду вместе и работать в одном направлении, даже если все остальное рушится. Это искусство быть лидером, человеком, которого команда уважает, восхищается и хочет следовать.

Коорош Хейрхах:

Управление проектами — это не профессия; это методология, используемая профессионалами для последовательного выполнения своих обещаний.

София Джозеф / Тинку:

Менеджер проекта — это профессионал (человек), а не профессия. Менеджер проекта — это человек, который профессионально управляет проектами.

Самир Пенкар:

Я проголосовал против — Управление проектами — это не профессия. Однажды я прочитал статью, которая меня нашла. Не могу найти сейчас, но это была статья французского профессора.Вот его рассуждения о том, почему управление проектами — это не профессия.

В первую очередь профессия — это то, что требует тщательного изучения и демонстрации компетентности. Примеры — врачи и пилоты коммерческих авиакомпаний. Они проходят тщательное изучение предмета, а затем должны подтвердить свою компетентность для выполнения своей работы. Менеджер проекта с трудом проводит тщательное изучение предмета, и доказать свою компетентность сложно. Сдать экзамен PMP не сложно.

Во-вторых, это вопрос ответственности.Страхование ответственности есть даже у сантехников. Итак, если ваш проект придет с опозданием, вы примете меньшую оплату?

В-третьих, иногда мы путаем слово профессия. Профессиональный бейсболист зарабатывает на жизнь профессиональным бейсболом. Он играет профессионально, значит ли это, что бейсбол — это профессия? Это игра.

Эти моменты действительно нашли отклик у меня, и я действительно считаю, что управление проектами само по себе является навыком, во многом похожим на общее руководство. Я знаю, что многие из вас не согласятся с этим, и когда я высказывал эту точку зрения, у меня были жаркие дискуссии.

Марк Кэролан:

Отличные комментарии от всех, а теперь я возьмусь за него: я проголосовал, что «менеджер проекта» — это не профессия. На мой взгляд, менеджер проекта — это такая же роль, как и другие в организации, например Менеджер программы, менеджер по продажам, менеджер по продукту, менеджер, менеджмент на уровне D&C и т. Д. Роль должна быть оценена, и для многих организаций она, безусловно, необходима. То, что сделано хорошо, является добавленной стоимостью для организации.Но с точки зрения других всемирно признанных профессий — например, врача или юриста — менеджер проектов не совсем подходит.

Мы склонны отвечать на эти вопросы, спрашивая себя, «профессиональны ли мы» или «действуем профессионально», но это ответ на вопрос, который нам не задавали. Любой, кто старается изо всех сил, может считаться «актером» или «профессионалом». Лица, которые хорошо работают и придерживаются приемлемых и прозрачных этических ценностей, считаются профессионалами в том, что они делают, но это не то же самое, что быть представителем признанной профессии.

Есть достаточно врачей и юристов с низкими этическими ценностями или без них, а также с плохой репутацией, но которые все еще являются членами всемирно признанной профессии. Мы должны уметь различать эти две отдельные группы и не чувствовать угрозы из-за различий. Быть / действовать профессионально может и должно быть достаточно! Менеджеры проектов, которых я знаю и уважаю, а) профессиональны в своей работе, б) профессиональны в своих этических взглядах и подходах, и в) профессиональны в своем повседневном поведении — как на работе, так и вне ее.Это делает их профессионалами (как футболист), но не профессионалами (например, докторами и юристами).

Фил Хьюз:

Интересный вопрос и замечательный диалог. Я считаю, что мы не профессия в строгом смысле слова.

Если я рассматриваю атрибуты других профессий (инженеры, юристы, врачи, бухгалтеры и т. Д.), Я не понимаю, как нас, как руководителей, можно считать «профессионалами».В других профессиях существуют строгие образовательные и практические требования, которые должны быть выполнены до аккредитации, а также правовые и квази-правовые рамки в отношении ответственности и ответственности, кодексов поведения, санкций за неправомерные действия и тому подобное. У нас нет ничего из этого в сообществе PM, кроме кодекса этики и несколько ограниченного механизма контроля в таких организациях, как PMI (я лично не слышал о том, чтобы кого-то «лишили права» из-за провала проекта, низкой производительности или других нарушений).

Несмотря на вышесказанное, тот факт, что мы как организация, стремимся получить соответствующее образование и опыт, а также стремимся вести себя профессионально и этично, является заслугой для всех нас. Возможно, однажды эволюция аккредитации PM приведет к тому, что мы получим настоящий профессиональный статус, но мы еще не добрались до него.

Паван Пери:

Я считаю, что управление проектами — это больше методология, которую люди учат на собственном опыте, чем профессия.Существуют книги, курсы, сертификаты по управлению проектами, которые дают теоретические знания и рекомендации по управлению проектами, но только теоретическими знаниями никто не может стать идеальным менеджером проекта, в отличие от финансов или бухгалтерского учета.

Тревор Нельсон:

Я бы тоже проголосовал против. Как уже говорили другие, менеджер проекта — это роль, и хотя все мы надеемся быть «профессиональными» в своей работе, и большинство из нас на самом деле являются профессиональными менеджерами проектов, это все же роль.Я думаю, что для роли профессия должна иметь несколько минимальных характеристик. Некоторые из них могут включать определенный уровень образования и / или подготовки, подотчетность перед руководящим органом или уполномоченным агентством и ответственность перед общественностью. Я думаю, что сфера внимания ограничена.

При обсуждении профессий в качестве примеров используются профессии доктора, юриста, бухгалтера и т. Д. Поэтому, когда они упоминаются, хотя я могу не знать конкретно, в какой области они сосредоточены или практикуют, я знаю, что делает доктор, я знаю, что делает юрист, я знаю, что делает бухгалтер.То же самое неверно, если вы говорите PM. Даже разговаривая с другим PM, большинство из нас смотрит на конкретную отрасль, чтобы получить представление о том, что они делают (например, PM в аэрокосмической отрасли сильно отличается от программного PM). Я думаю, что если вам нужно сначала квалифицировать его, то он не пройдет тест.

Но я думаю, что самая большая проблема — это точка входа. Каждая из приведенных в качестве примера профессий требует определенного образования, экзаменов, лицензирования и т. Д., Есть процесс наращивания. В то время как в Project Manger понятие «случайный менеджер проекта» почти аксиоматично.Если вы можете однажды прийти на работу и, не имея обучения, стать менеджером по работе с клиентами, то это не может считаться профессией в традиционном смысле.

Макс Уайдман:

Мое скромное мнение заключается в том, что простое обладание званием «менеджер проекта», независимо от того, являетесь ли вы членом PMI, а также являетесь или не являетесь PMP, не делает вас членом профессии в глазах общественности. И это несмотря на то, что PMI постоянно ссылается на нас как на профессию.Конечно, если вы опросите почти 500000 членов PMI, вы вполне можете получить 4 из 5 заявлений о том, что это профессия, если PMI любит так думать и говорит об этом (очень хорошая маркетинговая стратегия!)

Однако, когда мои друзья, не участвующие в проектной работе, спрашивают меня, чем я занимаюсь (или делаю) зарабатываю на жизнь, и я говорю: «Я руководитель проекта», они смотрят на меня довольно неопределенно. Однако, если я говорю «Я инженер», это вполне приемлемо, и ко мне относятся с уважением.И редко спрашивают «Какой»! Возможно, это истинная мера принадлежности к профессии — признание в целом влиятельного человека.

К сожалению, я вижу, что в настоящее время PMI имеет противоположный эффект. Его литература постоянно связывает себя с высшим руководством и высшим руководством и, таким образом, сообщает, что управление проектами — это просто еще одна функция исполнительного управления. Что вполне возможно, по крайней мере, в мире информационных технологий.

Дэвид Хэтч:

Я проголосовал Нет.Я понимаю, что есть люди, которые считают себя профессиональными менеджерами проектов, и есть организации, которые продвигают эту точку зрения, чтобы продавать свои услуги. Но на практике «менеджер проекта» — это роль, которую может назначить и выполнять кто угодно, и это отличает ее от других настоящих профессий, которыми могут заниматься только квалифицированные профессионалы.

Мохаммед Танбуз:

Я согласен со всеми, кто описывает это как профессиональное качество, но не как профессию, и полностью согласен с С.Дж. Кистер, говоря, что ему нужны только «умные люди». Я бы добавил, что иногда нужен только настоящий секретарь / офис-менеджер, чтобы иметь отличного руководителя проекта.

Шэрон Келли:

Если говорить как человек, который раньше был менеджером проекта (со всеми сертификатами, подтверждающими это !!), и как человек, который видел значительные изменения в отрасли за последние 10 лет или около того, на мой взгляд, управление проектами — это скорее навык чем профессия.Архитектор, геодезист (например) — это профессии, и иногда эти люди могут стать и становятся руководителями проектов / программ в соответствующих проектах, таким образом используя свои навыки управления проектами.

Я также должен добавить, что, учитывая характер этого форума, то есть менеджеров проектов (!!), результаты опроса неизбежно будут смещены в сторону того факта, что управление проектами — это профессия! Кроме того, я заметил, что «любой» может сказать, что он руководитель проекта, но этого нельзя сказать о традиционных профессиях, таких как геодезисты, архитекторы, врачи, юристы и т. Д.Таким образом, врач тоже может стать PM, но не наоборот.

Владимир Либерзон:

Я согласен с Шэрон. Опрос не включает мнения людей, которые сами не участвуют в управлении проектами, и поэтому не показывает, признана ли профессия управления проектами обществом.

В ЧАСТИ 2 мы представим:


Домой | Issacons | Глоссарий PM | Статьи И книги | Размышления Макса
Гостевые статьи | Контактная информация | Поиск по моему сайту | Сайт Карта | Начало страницы
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *