Профессия руководитель – : , ,

Содержание

Профессия «Руководитель». Или «Руководятел»? Давайте разберемся! / Habr

Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».
Уровни управления
Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать.

Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.
Руководитель — это административно выделенная должность
Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат
Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек
Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.
Если руководителя не будет, результат все равно будет получен
Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?
Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных
Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.
Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании
Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).
Делегировали, делегировали, да не выделегировали
Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:
  • Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
  • Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
  • Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.
«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)
Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика — ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек — аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.
Свой среди чужих, чужой среди своих
Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия — табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.
Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав — смотри пункт первый
Единственный путь развития руководителя — все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» — руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).
Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?
Вы хотите стать руководителем? Есть два пути — сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись — на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом — люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.
Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!
Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер — это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.
Предлагаю соревнование
Пишите в комментариях, какие у вас проблемы с управлением, а я по симптомам попробую определить причину и дать рекомендации по выправлению ситуации. Возможно, тогда профессия руководителя получит свою долю уважения, а руководителей перестанут называть руководятлами?

habr.com

Профессия руководитель: особенности обучения управленцев

Меня часто спрашивают, почему один из тренингов нашей компании называется «Профессия руководитель» и почему я считаю руководителя отдельной профессией в современном бизнес мире. Давайте обратимся к понятиям. Что такое «профессия»?

Профессия (англ. Profession) — устойчивый и относительно широкий вид трудовой деятельности, являющийся источником дохода, предусматривающий определенную совокупность теоретических знаний, практического опыта и трудовых навыков, и определяемый разделением труда, а также его функциональным содержанием.

То есть профессия определяется: знаниями, навыками, опытом и функциями.

Если взять руководителя любого уровня и проанализировать его деятельность на наличие соответствующих критериев, которые определяют профессию, можем отметить, что:

  • руководитель имеет определенный функционал, отличный от других специалистов (он должен планировать, распределять задачи, координировать работу подчиненных, контролировать выполнение, обучать, мотивировать, давать обратную связь и т. п.)
  • руководитель обязан обладать определенными знаниями (общими знаниями менеджмента, психологии трудового поведения человека, деловых норм поведения, теории лидерства и пр.)
  • руководителю необходимо владеть специальными навыками (определения целей, каскадирование целей в задачи, постановки задач, оценки исполнения, обучения взрослых людей и пр.)
  • и кроме всего прочего, руководитель должен обладать управленческим опытом или стремлением получить его.

То есть, если маркетолога назначили директором по маркетингу или руководителем отдела маркетинга, с этого момента он является обладателем двух профессий: маркетолог и руководитель.

И, как любой другой профессии, быть руководителем необходимо учится.

Профессии руководитель не обучают в ВУЗах, при этом именно эта профессия обеспечивает прибыльность и управляемость бизнеса!

Знаете, здесь хочется привести некую метафору. Очень странной была бы ситуация, если бы мы остановили в больнице лучшего санитара и сказали: «С этой минуты — вы Врач! Идите, практикуйтесь, набирайтесь опыта, пробуйте…»

Так почему же так часто в компаниях назначают на позицию руководителя лучшего продавца (оператора колл-центра, маркетолога, клиент-менеджера, бухгалтера…) и не обеспечивают молодому руководителю возможности получить комплексное обучение по профессии Руководитель? Почему во многих компаниях работают руководители, стаж управления которых 3-5-7 лет, но которые не имеют базовых понятий менеджмента и управляют исключительно с помощью интуиции или подражая вышестоящим управленцам?

Очень интересное наблюдение. В европейском менеджменте, в Японии и США, когда человек готов стать руководителем, его активно обучает компания, сотрудник проходит базовые профессиональные программы, а когда он становится руководителем, сам сотрудник продолжает с удвоенными усилиями развиваться как управленец, совершенствуясь в профессии Руководитель, зачастую вкладывая свои средства в обучение и развитие, посещает клубы и тематические мероприятия.

В нашей стране действует немного другой сценарий развития событий. Сотрудник, решивший стать руководителем, начинает активно развиваться по своей специальности, совершенствуясь как эксперт, стремясь стать лучшим специалистом, чтобы его заметили и сделали руководителем. И вот настает долгожданный момент повышения, специалист становится руководителем — и куда-то пропадает жажда знаний и тяга к обучению. Освоение профессии переходит в режим проб и ошибок, личного опыта, подражания вышестоящему боссу.

И получается как в стихотворении Самуила Маршака, что руководитель, важнейший компонент бизнеса, который влияет на прибыльность, имидж, стратегию, пропадает:

Не было гвоздя — подкова пропала.
Не было подковы — лошадь захромала.
Лошадь захромала — командир убит.
Конница разбита — армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя

Мы за то, чтобы прежде чем стать функционально руководителем, люди качественно изучали теорию и практику менеджмента, четко понимали свой план развития в профессии руководитель, имели возможность пройти «стажировку» в профессии руководитель в формате наставничества или замещения.

Мы за то, чтобы действующие руководители постоянно углубляли свои знания и оттачивали навыки управления, своевременно отслеживали тенденции современного менеджмента и рынка труда, гибко и быстро реагировали на изменения.

Именно поэтому мы первые на тренинговом рынке Украины выбрали своей специализацией комплексное обучение и развитие руководителей, и по-прежнему остаемся компанией с узко специализированной направленностью.

Именно через работу с руководителем проще и быстрее всего повысить прибыльность компании, и нам радостно видеть, как с каждым днем отечественные компании вкладывают все больше и больше времени, финансов и усилий в обучение управленцев. Пока немного отстают от крупных компаний представители малого и среднего бизнеса, но мы верим, что это всего лишь вопрос времени.

В моей более чем восьмилетней практике обучения были совершенно разные участники — и по возрасту, и по статусу, и по профессиональной принадлежности. Обучать руководителей — это очень особенный процесс, требующий колоссальных усилий, высочайшего качества и результативности.

Если говорить об особенностях обучения управленцев, можно выделить такие составляющие:

  • высокий уровень ответственности и осознанности;
  • требовательность к практичности и полезности для работы и бизнеса;
  • проблемный подход к обучению;
  • ограниченность временных ресурсов;
  • обучение через постоянную интерактивность и вовлеченность;
  • потребность в командной работе и проектных задачах;
  • высокие требования к тренеру, к его профессионализму, практическому опыту и авторитету.

В первую очередь надо помнить, что руководитель — это человек с высоким уровнем ответственности и осознанности, по крайней мере, наши участники именно такие. А значит — он каждый раз оценивает обучение на предмет полезности для бизнеса, для своей ежедневной работы, и любое обучение руководителя должно состоять только из полезных и применимых инструментов. Никакой «воды»!

Именно поэтому мы строим свои тренинговые блоки и индивидуальные уроки в соответствии с запросом наших участников, даже если речь идет об открытых программах. Бывали случаи, когда приходилось практически полностью «перекраивать» тренинг уже во время проведения, чтобы участники получили максимум пользы от обучения.

Очень важно понимать, что чаще всего обучение выбирается исходя из управленческой проблемы или задачи, и следовательно, руководитель, который обучается, надеется и планирует решить эту задачу уже во время обучения или после пройденного обучения.

Чтобы реализовать эту цель обучения управленца, мы тщательно диагностируем вместе с нашими клиентами те проблемы и задачи, которые встречаются в их работе, создаем аудиторные и онлайн продукты для решения этих задач.

Например, в последнее время важнейшей задачей управленцев стало создание и поддержание качественной и продуктивной корпоративной культуры, развитие бренда работодателя, управление деловой репутацией. Именно под этот запрос у нас разработан ряд программ, которые ведет Оксана Немерюк: бесплатный вебинар «Корпоративная культура в компании»; двухдневный тренинг «Коммуникация в работе руководителя как инструмент развития корпоративной культуры»; однодневный практикум «Сложная коммуникация в управлении: обратная связь и интервью при увольнении» и т. д.

Особенностью нашего обучения есть использование кейсов самих участников. Уже во время обучения руководитель решает ряд своих управленческих задач. Кстати, очень приятно одна из фраз, которая чаще всего звучит в отзывах участников: «во время тренинга я решил…»

Еще одной экстра важной особенностью обучения управленца есть ограниченность временных ресурсов. Многие руководители работают очень интенсивно, часто по 12–18 часов в сутки, берут работу домой, часто задействуют свои выходные под решение рабочих задач. По статистике 74% руководителей регулярно задерживаются на работе, 85% руководителей используют свое свободное время для обдумывания и решения рабочих вопросов.

Наша цель — снабдить руководителя такими управленческими инструментами, чтобы он мог работать не более 8 часов в сутки, уделял качественно время семье, отдыху, здоровью и развитию. Даже время на обучение мы оптимизируем любым доступным образом. Для этого мы часть программ делаем в формате онлайн курсов, вебинаров, модульного обучения. Чтобы управленец мог пройти их в удобное для него время.

Например, вся теоретическая часть практикума «Мотивационный менеджмент: инструменты мотивации в работе руководителя» сделана в формате видео-урока по теории мотивации, а тренинг «Технологии креативности в управлении» продолжается для участника еще несколько недель в тренировочном онлайн-режиме через портал.

Для руководителей, у которых есть необходимость изучать торию менеджмента, но нет возможности делать это в аудиторном формате, мы приготовили бесплатный онлайн курс из 12 уроков  «Личная эффективность руководителя».

И, конечно же, руководитель просто обязан постоянно тренироваться в командном взаимодействии. Выполнение проектных задач, работа в малых группах, командные задания имеют громадный вес как в тренинговом режиме, так и в режиме поддержки. С февраля у нас начал работать Клуб успешных руководителей страны «КУРС», где встречаются единомышленники, можно сказать, управленческая элита страны. А с марта стартует Кейс-клуб для управленцев — место, где каждый руководитель может попрактиковаться в решении сложных кейсов или вынести на рассмотрение свой.

Если говорить глобально, то основной задачей в работе нашей компании – это  поднять уровень качества управленцев нашей страны, тем самым активно влиять на экономическое состояние Украины. Ведь профессиональный руководитель — это основа бизнеса, а стабильный и процветающий бизнес — залог благополучия страны.

Скажу больше, если первый трудовой опыт человек получил под управлением грамотного руководителя, то желание работать и любовь к труду останется у него на всю жизнь. В противном же случае, если первым руководителем станет самодур, неуч, без призвания быть руководителем, человек разочаруется в работе, сформирует стойкую установку «работа — это бремя, лишь бы пережить с понедельника до пятницы…», останется «трутнем», который старается всячески избежать работы и ответственности.

Я и моя команда — люди счастливые, первый трудовой опыт получили с руководителями-профессионалами. Мы любим трудиться, делаем свою работу с удовольствием, на высочайшем уровне, вкладывая душу в свое дело. Чего и желаем нашим участникам и их подчиненным!

5 английских букв:

www.trn.ua

Профессия Руководитель — Описание, история. Где и как получить профессию. Особенности профессии. Важность профессии. «Моя будущая профессия

  История появления профессии РуководительКак возникла профессия? Как развивалась профессия?

Когда впервые появился руководитель, не сможет сказать ни один археолог или историк. Скорее всего, корни этой профессии в первобытнообщинном строе. Ведь вождь племени – это тот же руководитель. В любом веке люди сплачивались вокруг лидеров, сильных личностей, и это помогало им выжить, преуспеть. И сегодня человечество не может ни жить, ни работать без руководителей.

  Значимость для обществаВажность, значение и социальный статус профессии

В современном обществе производство стало настолько сложным процессом, что общая координация всех элементов стала настоятельной необходимостью. Выполняется эта координация руководителем. Им осуществляются функции контроля, планирования, мотивации сотрудников, организации. От профессионализма руководителя зависят все этапы производства. 

  Особенности профессии РуководительУникальность и перспективность профессии

Чтобы деятельность руководителя была успешной, он обязан обладать некоторыми качествами. Прежде всего, это организаторские способности. Менее важны сегодня возраст и пол руководителей. Так, молодые управленцы справляются со своими обязанностями не хуже зрелых и опытных начальников. Молодым помогает активность, умение и желание рисковать, стремление к новым методам работы, прогрессу, внедрению новинок. Все это делает их работу более производительной. Женщины тоже доказали способность управлять не только маленькой фирмой, но и большой компанией. Одним из наиболее важных факторов для руководителя является образование: оно должно быть высшим и продолжаться всегда, в течение всей жизни.  

  «Подводные камни» профессии РуководительВсе за и против профессии. Сложности и особенности.

Многие люди хотят быть руководителями. Это предполагает почет, уважение, достаток, привилегии. Но стать настоящим лидером сможет далеко не каждый. Это большая ответственность: за здоровье и жизнь людей, за эффективную работу производства, за получение прибылей, выплату зарплаты – за все, что происходит на предприятии. Стрессы, волнения, ненормированный рабочий день без выходных и отпусков – достаточно частое явление.

  Где и как получить профессию РуководительГде обучают профессии?

Чтобы стать руководителем, нужно получить высшее образование, желательно по специальностям «Экономика» и «Менеджмент». Любой сотрудник предприятия, имеющий диплом о высшем образовании и обладающий нужными качествами может со временем стать руководителем.

1001expert.ru

Профессия директор | Про профессии.ру

Профессия директор, её краткая характеристика и особенности

Директор — это человек, который управляет определённой фирмой/учреждением/и т.д. Он должен осуществлять контроль всех процессов, происходящих в пределах управляемой им организации, контроль всех работников и их продуктивности, заниматься планированием и взаимодействовать с директорами других организаций. Каждая компания имеет отделы (к примеру, отдел кадров, отдел маркетинга и т.д.)

Начальник каждого такого отдела должен предоставлять директору рапорты и отчёты по поводу всей выполненной работы, затрат и прочей информации. Для того, чтобы осуществить то или иное действие, которое раньше в организации не выполнялось, начальник отдела должен предоставить документ директору, а тот в свою очередь с ним ознакомиться и в случае согласия подписать.

Для того, чтобы получить должность директора необходимо, безусловно, очень быстро расти по карьерной лестнице или иметь огромный опыт, позволяющий сразу попробовать себя. Директор должен обладать следующими качествами: честностью, умением вести контроль, собранностью, организованностью, умением проводить исследования и анализировать, умением прогнозировать состояние организации через определённое время, знаниями закона. Также каждый директор должен быть не просто теоретиком, но и практиком.

Директорами можно работать в государственных и частных организациях, культурных предприятиях. Плюсы данной работы в высокой оплате труда, в чувстве собственного достоинства, находящемся на высоком уровне. Но минусы в том, что от работы директора зависит непосредственно успех самой организации, необходимо быть очень собранным и квалифицированным. Рассмотрим подробнее некоторые виды этой профессии.
 

Генеральный директор

Им является руководитель коммерческого предприятия. Его задача заключается соответственно в руководстве и контроле деятельности предприятия. Именно генеральный директор несёт ответственность за всё произошедшее в пределах предприятия, за все решения. Именно это должность является одной из самых высокооплачиваемых.

В обязанности генерального директора входит контроль деятельности организации, планирование бюджета, принятие основных решений и прочее (зависит от сферы предприятия и его масштабов).

Для того, чтобы стать генеральным директором необходимо свободно говорить на иностранном языке (обычно на английском), иметь опыт работы более двух лет на должности руководителя, знать закон, уметь пользоваться компьютером и, естественно, иметь высшее образование.
 

Коммерческий директор

Такое название имеет должность главного менеджера, занимающегося закупками, продажами, а также маркетинговой и логистической деятельностью организации. Иногда коммерческий директор подбирает персонал.

Коммерческий директор — этой первый помощник генерального директора. Обязанности коммерческого директора очень сильно различаются в различных организациях, но в целом они представляют собой следующие пункты: создание плана развития организации, мотивация сотрудников, контроль определённых отделов (на выбор генерального директора),управление деятельностью по продажам, контроль ценовой политики и маркетинга.

Коммерческий директор должен иметь высшее образование, иметь опыт работы менеджером более трёх лет, разбираться в маркетинге, уметь вести переговоры, быть лидером, знать иностранный язык.
 

Финансовый директор

Финансовый директор — это управляющий денежной системой организации, осуществляющий контроль финансов. Финансовый директор, как и комменрческий, находится в подчинении у генерального директора. От работы финансового директора зависит состоянии всей организации и её стабильность в финансовом плане.

Финансовый директор должен управлять денежными потоками организации, заниматься финансовой политикой, анализировать финансовые отчёты, снижать риски и обеспечивать финансовую стабильность. Такой директор должен иметь высшее экономическое образование, владеть пакетом Microsoft Office, уметь вести переговоры и составлять отчёты.

 

Директоры магазина и ресторана

Данные виды директоров относятся к совершенно другой сфере и имеют схожие черты. Они являются владельцами определённого заведения, контролируют работу подчинённых: продавцов и администраторов, официантов соответственно. Также они должны планировать бюджет организации, разбираться во внешнеторговых связях, иметь информацию о правовых актах и законах, анализировать все происходящие события. Такие директоры также должны быть ответственными и собранными, так как от их работы зависит их заведение.
 

Директор школы

Так называется руководитель учебного заведения. Он ведёт отчётную деятельность, анализирует получаемые данные, принимает новых учеников на учёбу, анализирует успеваемость после каждой четверти, контролирует работу учителей, решает возникающие вопросы между любыми сторонами, нанимает новых сотрудников.

Директор школы должен быть непредвзятым, честным, серьёзным, уметь решать любые вопросы, касающиеся как учебного процесса, так и каких-либо личных разногласий учеников при необходимости.

Возможно Вас заинтересуют:

proprof.ru

Руководитель — e-xecutive.ru

Руководитель – профессия или должность?


Руководитель – это должностное лицо в компании, ответственный за управление и принятие стратегических решений.
Не следует путать руководителя с основателем. Иногда руководителем действительно является собственник предприятия, но довольно распространено на практике, когда руководителя назначают на должность директора или топ-менеджера. Особенно такие ситуации имеют место быть в государственных учреждениях или крупных корпорациях с большим количеством акционеров и наличием филиальной сети.
Итого, руководитель-собственник действует самостоятельно, но все риски и ответственность за свои решения несет тоже самостоятельно. Нанятый руководитель является лицом подотчетным и тоже, в свою очередь, подчиненным, его могут уволить, понизить в должности или перевести руководить другим предприятием, но его всегда «подстрахуют».
Руководителю-основателю не стоит заботиться о своем авторитете в коллективе, ведь он у него имеется, как нечто само собой разумеющееся. В то время как у руководителя назначенного «извне», несколько отличное положения – эту надо доказать, что он может быть не просто начальником, но и лидером.


Классификация стилей управления

Управленческий стиль определяет особенности администраторских и лидерских качеств руководителя.

Авторитарный (или директивный стиль).

Предпочитают те администраторы, которые считают, что единоначалие и жесткое единоличное принятие всех решений – это лучший способ управления компанией. («Никому нельзя доверять кроме себя», «Мое мнение – единственно верное» — их принципы).
Авторитарному стилю управления характерен жесткий постоянный контроль всего происходящего на предприятии, регулярное применение наказаний, или их угроз, невосприятие интересов работников.
Такие руководители обеспечивают вполне приемлемые результаты работы, но в то же время недостатков у такого управленца больше, чем достоинств:
— высокая вероятность, что он примет ошибочное решение, ведь такой руководитель ни с кем не советуется;
— из-за подавления инициативы подчиненных, нововведения и инновации внедряются медленно,
— застой, пассивность неудовлетворенность подчиненных своей работой.
Этот стиль управления оправдан лишь в критических ситуациях и целесообразен только на непродолжительный период.

Авральный стиль.

Такой руководитель предпочитает управлять компанией, не задумываясь о последствиях. Он умеет принимать решения быстро, даже в стрессовых ситуациях, но зачастую они спонтанны и не взвешены.

Деловой.

Предпочитает работать по рассчитанным и оптимальным схемам. Прогнозированность решений, желание найти «золотую середину» — такой стиль мог бы считаться приемлемым, если бы не потребность регулярно держать подчиненных «в тонусе».

Демократический (или коллегиальный).

Всегда готов выслушать все существующие точки зрения, обсудить свое решение до его окончательного принятия.
Такой руководитель проявляет внимание к интересам сотрудников, учитывает их потребности и особенности.
Демократический стиль управления позволяет принимать правильные взвешенные решения, достигать высоких производственных результатов, благоприятного климата в коллективе. Однако демократический стиль более уместен для руководителей среднего звена, для того чтобы быть идеальным «гласом народа».

Либеральный (или попустительский, или нейтральный).

Такой стиль руководства подходит только для сплоченного коллектива единомышленников, где каждый участник коллектива понимает свою цель, свою личную ответственность и заинтересованность.
На практике редко встречаются руководители, предпочитающие работать только по одному «сценарию». Чаще всего используются элементы разных стилей.


Ссылки

  1. Советы молодому руководителю

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

www.e-xecutive.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о