Удаленки: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Последствия удалёнки, о которых молчит рунет / Хабр

Введение

Прошло уже больше года с тех пор, как вся IT-индустрия форсированно уехала “по домам”. Но о том, как эта смена режима повлияла на нашу работу сказано не так уж и много. Изредка попадаются заметки в узкоспециализированных изданиях или не самых  профильных. И не ясно: то ли все стараются избежать репутационного ущерба, ведь “удаленка у нас не летит” — это уже своеобразный “ярлык отсталости”, то ли плюсы так сильно перевешивают минусы, то ли даже спустя год все еще “не до того”. Однако влияние удаленки весьма велико. И несмотря на то, что топик ни разу не технический, предлагаю его обсудить.

Дисклеймер

Предвижу холивар, поэтому:
  1. Вероятно, все доводы “против удаленки”  в этой статье легко можно разбить простым «на дорогу мне приходилось тратить по 4 часа в день — это было ужасно». Я не утверждаю, что всем необходимо немедленно выйти в офис, я просто хочу пролить свет на те аспекты удаленного режима, о которых почему-то мало говорят.  

  2. Я не психолог, я — тимлид-разработчик. Поэтому ни в коем случае не претендую на объективность в этом поле: возможно, многое из того, о чем я буду говорить, в контексте психологии давно изучено, доказано и имеет устоявшуюся терминологию. Но я буду использовать понятные мне определения, а что до теории — буду рад ссылкам на соответствующие материалы.

  3. Мое мнение может не совпадать с мнением компании.

  4. UPD: Да, эта статья освещает удаленку с негативной стороны. Писал то, что болело. Но я с радостью укажу ссылки на статьи, показывающие обратную сторону медали. Чем больше точек зрения — тем ближе к истине

Проблема канала связи

Как и положено инженеру — я люблю абстракции. Поэтому за всё время наблюдений проблема работы из дома свелась для меня к проблемам канала связи.

Уменьшение пропускной способности 

Речь не про медленный коннект, а про то, что без офлайна, даже на самой лучшей видеосвязи, мы теряем огромную кучу невербалики: жесты, позы, эмоции, запахи — всё это тысячи лет помогает нам лучше понимать друг друга. Без этого мы начинаем путаться, сомневаться, повторяться.

Это приводит к увеличению удельной “цены” информации. Написать информативное сообщение в чат так, чтобы его однозначно поняли все участники — это искусство, которое требует нескольких этапов и десятков минут редактирования. Написать быстро, а потом там же обсудить разночтения — не вариант, поскольку каждое последующее сообщение будет только добавлять неоднозначности, ввиду тех же ограничений “узкого канала”. 

Логичной реакцией на такое ограничение становится оптимизация объема информации, которую мы хотим передать, за счет сокращения или упрощения содержания в менее критичных частях сообщения.

Например, результат интересен всем больше, чем путь к его достижению, поэтому пересказ пути сделаем покороче:

  •  “попробовал одно решение, оно не подошло, взял другое.” Почему первое не подошло — несущественно, сокращаем. 

  • “Еще пока разбирался, попалась интересная статья смежная” — ну это уж точно под нож. Про нее потом отдельно когда-нибудь расскажу, а то в час не уложимся. 

И так далее, упрощаем и режем, а все это — части нужной в работе информации. Не такой важной, как выводы или результаты, но тоже значимой. Для передачи опыта коллегам, для повышения уровня компетенции. И если бы канал позволял, ее тоже стоило бы передавать. 

Да, узкий канал дает одно важное преимущество — информацию из него можно сохранять, а затем бесконечно переиспользовать, и это реально круто. Но так ли часто вам нужно хранить всю промежуточную информацию?

Усложнение доступа к каналу

Теперь  чтобы просто начать общение,  нам нужно понять с кем, подобрать способ связи, установить его. С принятием вызова то же самое. По технической аналогии сильно усложняется протокол взаимодействия.

И поскольку инициализация общения становится дорогой, происходит несколько существенных изменений. Ломаются push/pull стратегии общения. Там, где я мог просто подойти и подключиться к обсуждению, теперь нужно ждать приглашения. Кроме того, если раньше я всегда был  готов к беседе, то теперь иногда мне нужно банально ОДЕТЬСЯ до начала разговора.

Появляется стремление к эффективности коммуникации: я планирую встречу, пишу адженду, связываюсь, когда мне уже есть что показать. В то время как противоречия и нестыковки, даже еще умозрительные, было бы лучше обсудить заранее. Еще до того, как начата черновая работа — пока править дешево. 

Однако, нами движет желание быть уверенным, что все усилия на установку коммуникации были не зря. Это влияет и на исход встречи. Ваш собеседник, получив для обсуждения что-то рабочее, скорее будет склонен принять этот вариант, чем искать еще более оптимальное решение. Зачем, ведь уже все работает. Я часто ловил себя на этом. А вот если бы мы обсудили варианты до реализации, то скорее всего сразу выбрали бы более подходящий.

Сегодня чтобы пользоваться каналом связи нужно находиться рядом с девайсом, и вы уже не можете продолжить обсуждение за кофе на кухне. Да, технически можете, но это не кофе, а утоление жажды фоном. Вы не можете полноценно регулярно коммуницировать, если у вас плохо совпадают рабочие часы. Это накладывает определенные ограничения. Если вы думаете, что сможете уехать в условный Таиланд и взаимодействовать с московской командой так же эффективно, как из Москвы — у меня для вас плохие новости. Справедливости ради, это не какая-то особенность удаленки, офлайн работа имеет точно такие же ограничения. Разница в том, что при работе в офисе эти ограничения гораздо более явные.

А мы не можем как-то сгладить эти проблемы?

Можем, но не хотим. Потому что именно за эти недостатки канала связи нам нравится удаленка. Нам нравится, что никто не мешает нам работать из постели, минуя косметические процедуры, достаточно просто не включать видео. Нам нравится, что никто не помешает нам войти в поток, если мессенджер в тихом режиме. Нам нравится, что мы можем заняться своими мелочами — сходить на кухню, развеяться в лесу\на море (если рядом) в любой момент — ведь прямо сейчас с нами никто не коммуницирует.  

Если бы мы превратили свое рабочее место в некое подобие командного пункта с постоянно включенной прямой видеосвязью с 9 до 19 часов, то нам бы это совсем не понравилось, ведь это превратило бы наше рабочее место в офис.

очень комфортная среда

Теперь хочется перейти от описания проблем к прикладным их проявлениям, которые сказываются на наших ощущениях от работы.

Восприятие процесса работы

Work/life баланс
Типичный сотрудник, не закрывающий вечером мессенджер

Самое очевидное проявление. Работа из дома требует более развитых навыков тайм-менеджмента. Офис давал физический способ смены контекста, благодаря которому переключиться было проще. Поэтому в новых условиях очень важно найти способ “уходить с работы”, даже когда физически уходить некуда — менять комнату, стол, придумать обязательную активность после рабочего дня (аналог поездки домой) etc.

Я уже молчу про отключение от мессенджеров, IDE и прочих рабочих инструментов. Если упустить этот момент, то можно обеспечить себе ускоренное  выгорание, т. к. без полноценной смены контекста даже самая интересная работа очень скоро начинает казаться серой рутиной.

Далеко не у всех был опыт подобной самоорганизации до перехода. Поэтому риск нарушения режима со всеми вытекающими тут более, чем реален.

Но если вы думаете, что те люди, которые научились эффективно управлять балансом вне опасности  — нет. На самом деле искусственное переключение контекста тоже стресс. Именно по причине своей условности — нет никакого конца рабочего дня, Нео, он только в твоей голове. Поэтому эти люди тоже горят, не так быстро, как их неорганизованные коллеги, но все же быстрее, чем раньше. 

Разрядка
Толкиен, подвинься!

Одним из важных факторов устойчивой деятельности является эмоциональная разрядка. Это часть здорового рабочего процесса. В кругу коллег это происходит очень естественно — вы просто отправляете послание в ноосферу, и те, в ком оно отзывается, могут как-то отреагировать.

Но как давно вы звонили коллегам, чтобы просто сказать: “[любой фреймворк] — полное г*вно! Я убил день, просто чтобы это запустить!” Скорее всего давно, ведь это абсолютно не эффективно. В лучшем случае вы пишете про это в чат или заметку для ретро, ну а в худшем — изольете душу кому-то из близких, у которых скорее всего вообще не будет контекста, чтобы хоть как-то интерпретировать ваш порыв.

Но выпускать пар необходимо. Иначе очень быстро вы накопите такое количество негатива, что сами не заметите, как все ваши силы начнут уходить на внутреннюю борьбу с ним.

Обратная связь

С одной стороны, при личном общении мы получаем обратную связь практически мгновенно — для ощущения похвалы может быть достаточно даже изменения тона голоса и позы собеседника. В этом деле очень много текущего контекста и невербалики.

С другой стороны, восприятие обратной связи — это всегда очень субъективный процесс. Очень много усилий уходит у “дающего” как раз на то, чтобы бережно донести объективную информацию до реципиента. Но куда там с нашими узкими каналами — чтобы хоть как-то уложить в них нужный контекст, нужно как следует подготовиться.

choo-choo

В совокупности это приводит к тому, что обратная связь поступает реже и, как правило, менее выразительная — более формальная и т. д. Без видимых на то причин мы можем почувствовать себя брошенными и ненужными в деле, которое занимает треть жизни. Разумеется, это сильно влияет на то, как мы воспринимаем себя в работе.

Корпоративная культура

Корпоративная культура — это не то, что прописано в уставах и других документах компании. Это то, как люди на самом деле взаимодействуют ежедневно. Фон для всех процессов, который либо подчеркивает их и делает привлекательными, либо размывает. И именно такая незаметность и фоновость может легко сделать культуру жертвой оптимизации.

Офлайн режим делал распространение культуры легкой задачей — у вас есть носители культуры, и им даже ничего специального делать не нужно. Новый человек их видел, перенимал код повсеместно — от опенспейса и до кухни, и быстро становился частью корабля.

В условиях ограниченности коммуникаций часто происходит следующее — носителям никто не объяснил, что теперь важно явно транслировать культуру, и они продолжают считать эту историю работающей по умолчанию. Но сегодня новички ничего не получают фоном, только в ситуациях непосредственного взаимодействия, которых опять же, значительно меньше. В лучшем случае это просто сделает процесс адаптации дольше, в худшем — добавит проблем с коммуникацией, особенно для новых сотрудников.

Командная работа

Команда — это больше, чем просто люди в ней. Команда знает больше, учится и работает быстрее. Но достижение синергии требует очень интенсивного информационного взаимодействия. Причем совершенно недетерминированного — вбросить в “облако” или достать из него может понадобиться в любой момент.

Поэтому чем больше накладные расходы на взаимодействие, тем больше вероятность, что синергия будет слабеть, если вообще возникнет. На практике это означает, что члены команды теряют часть коллективного ресурса — опыт и креативность. Причем если устоявшиеся команды ощущают, что “раньше было лучше”, то новые команды могут даже не ощущать, что их “экзоскелет” ослаблен. 

Они vs я\мы

Как я писал выше — в целях эффективности коммуникации, мы склонны оптимизировать всё, что не является ключевым. В том числе всё чаще сокращается мотивационная часть многих решений. Чем больше упрощение, тем больше у нас возможностей додумать мотивацию самим. И далеко не всегда наши логические цепочки совпадают с теми, которые имели место в действительности. 

Постепенно, мы можем потерять контакт с людьми — руководителями, соседними отделами, друг с другом. Мы больше не разделяем цели и ценности — возникает изоляция. Есть зона, прозрачная для нашего понимания — “я\мы”, и “внешний” мир, в котором мы потеряли предсказуемость — “они”. Оказывается, что “они” не понятно почему давят на “нас”, вгоняя в стресс. Мы реагируем, стараясь максимально обезопаситься от “них”. “Почему я всё еще здесь работаю?”

Стремление к фиксации эффективности

В условиях оптимизации взаимодействий мы все больше отдаем предпочтение выводам, артефактам, сокращая логические цепочки и пути их получения. Это может привести к тому, что фокус ценности тоже сместится в сторону этих артефактов. Важнее уже не решить проблему, а попасть в оценку задачи. Т.к. когда все будет сделано, то будет видна доска задач с оценками и фактическими сроками.

Или, например, целью встречи становится не выбрать лучшее решение, а выбрать какое-то решение за час — потому что нам очень важно с этой встречи уйти с результатом.

Но это ложные ориентиры. Это обязательно вскроется и, опять же, повлияет на нашу мотивацию.

Изменения в процессе руководства

Отдельно хочется отметить о влиянии режима работы на руководителей

Генерация частоты взаимодействия

Поскольку. коммуникация становится дискретной, с отдельными “сеансами связи”, то именно на руководителя ложится ответственность за то, чтобы частота была подходящей — с одной стороны, для поддержания на должном уровне всех процессов, с другой стороны — комфортной для работы, не требующей слишком частого переключения. 

Те каналы мониторинга и обратной связи, которые в офисе работали практически бесплатно, теперь требуют какой-то новой реализации, хоть сколько-нибудь эффективной, но без лишних встреч каждый день. И в этой работе нет никаких формальных правил — только эмпирический путь, на который каждому за этот год пришлось так или иначе встать.

просто у нее мало созвонов с тимлидом
Передача абстрактного опыта

Руководитель — не просто административный ресурс, планирующий и оценивающий работу подчиненных, но еще и:

  • пример, источник опыта. Для ваших коллег ценен ваш опыт: как вы подходите к своим личным задачам, как рассуждаете, оцениваете, как разговариваете с другими людьми, как сами учитесь; 

  • источник мотивации — если тимлид “горит” проектом, хочет сделать его хорошо — это видно, это передается всей команде.

И это крайне непросто передать “специально” — так, чтобы не получилось искусственно. Передавать опыт не на тепличных примерах, а в процессе реальной текущей работы. Мотивировать не красивыми речами, а мощными делами. В дистанционном формате потребность в мотивации и передаче опыта никуда не уходит — поэтому руководителю, всегда сидящему на удаленке, опять же нужно дополнительно придумывать как выполнять эти функции.

Мультипликатор перформанса

Один из важных навыков руководителя — умение переключать контексты без больших потерь. Этот скилл дает прикольный бонус — мультиплексирование производительности. Если встреча закончилась на 15 минут раньше, а я готов к следующей, то за эти 15 минут я мог бы помочь коллеге с его вопросом, дать ему совет, куда покопать — для меня это почти бесплатно. При личной работе в офисе я иногда успеваю поработать в таком режиме над тремя задачами в течение дня. Не то, чтобы мое вмешательство было необходимо — все бы случилось и без меня, но вместе мы просто справляемся быстрее, ничего не потеряв. На удаленке подобных случаев я не наблюдал из-за сложной коммуникации, уже не подкинешь идею коллеге, проходя мимо за чаем.

Выводы

Уверен, что мой список влияний далеко не полный. Это лишь то, что я отметил лично для себя в процессе работы в рамках одной команды в одной компании. Но этого уже  достаточно, чтобы утверждать: постоянная работа из дома совсем не всегда работает в плюс. Кажется, она усложняет жизнь тем больше, чем больше ваши процессы завязаны на обмен информацией. Если у вас есть что добавить — не стесняйтесь делать это в комментариях, иначе для чего мы тут собрались.

Что можно сделать, чтобы уменьшить негативное влияние удаленки: 

  • Встречаться офлайн. Даже не обязательно 5/2, может быть достаточно раз в несколько дней — главный показатель тут, успеваете ли вы “проговориться” — то есть, покрыть взаимодействием все текущие темы. Мы с командой встречаемся 1-2 раза в неделю. Это позволяет брать лучшее от двух миров — эффективно общаться, но при этом стараться сохранять артефакты общения на случай, если они понадобятся удаленно.

    Особым бонусом является то, что сегодня найти способ безопасно собраться, пройдя через все карантины, анализы и ограничения — это само по себе нехилый тимбилдинг.

  • Если удаленка, как вам кажется, позволяет улучшить качество найма, то лучше ориентироваться на организацию целой удаленной команды, чтобы она целиком могла работать удаленно. Возвращаясь к аналогии с каналом связи, мы тут копируем решение из телекома. Хочется, чтобы “внутренний трафик» команды ходил по широкому доступному каналу, а уже наружу можно отдавать агрегированную и оптимизированную информацию

  • Деоптимизировать. Поверьте, никто не умрет, если один раз вместо достижения заявленной цели встречи вы ее зафакапите, потому что кто-то закинет свежий мемас и вы час будете его “разгонять”. Да, это будет очень неэффективно, если вы модератор встречи, то скорее всего, вам даже прилетит негативный фидбэк — но “прости им, ибо не ведают, что творят”(с) Иногда надо.   

Почему об этом не говорят

Хуже всех описанных мной проблем то, что они проявляют себя очень неспешно. Просто люди чуть быстрее горят, чуть медленнее растут, но в целом, “колеса крутятся — лавэха мутится”(с). А значит, по законам бизнеса, пока проблему можно игнорировать. Наступит ли момент, когда деградация станет очевидной, сколько времени должно для этого пройти? Точно известно, что больше года.

Россияне назвали плюсы и минусы удаленки — РБК

Более 70% хотели бы работать удаленно, чтобы больше распоряжаться своим временем и меньше тратить денег на транспорт и еду на работе. Те, кто отказывается от удаленки, в основном утверждают, что у них неподходящая профессия

Фото: Владимир Песня / РИА Новости

Большинство опрошенных россиян хотят работать в удаленном формате, так как это, по их мнению, позволит им самостоятельно распоряжаться своим временем, сэкономит время на дорогу, а также снизит расходы на транспорт и питание, следует из данных опроса сервиса «Работа.

ру» (есть у РБК).

Положительно на вопрос о том, хотели бы они работать удаленно, ответили 72% опрошенных. Уже работают в таком формате 12% респондентов, еще 16% не рассматривают для себя удаленку.

Опрос проводился в ноябре, в нем участвовали до 5 тыс. респондентов старше 18 лет из всех округов России.

В основном в пользу дистанционной работы говорит возможность экономить время на дорогу, а также деньги на транспорт и еду, распоряжаться своим временем и проводить больше времени с семьей. Те, кто не хотел бы работать удаленно, объясняют это неподходящей профессией, отсутствием живого общения с коллегами и смешиванием работы и личной жизни.

Те, кто хотел бы работать удаленно, пояснили, что это дало бы им:

  • возможность самостоятельно распоряжаться временем — 61%;
  • экономию времени на дорогу — 46%;
  • экономию денег на поездки и питание — 43%;
  • возможность проводить больше времени с семьей — 37%;
  • больше стабильности — 22%;
  • возможность работать в любой одежде — 20%;
  • возможность чаще заниматься спортом — 17%;
  • возможность проводить больше времени с питомцем — 7%.

Сидя на красивом холме: в каких компаниях может сохраниться удаленка | Статьи

Россияне по-прежнему считают удаленку менее эффективной, чем труд из офиса. Однако отношение к новому формату становится всё более нейтральным, следует из исследования, проведенного социологами РАНХиГС. Сотрудники некоторых отраслей и вовсе уверены, что удаленный режим работы полностью или частично сохранится и после завершения пандемии — прежде всего это специалисты в сфере IT и телекоммуникаций и работники финансового сектора. Подробнее о том, как меняется отношение россиян к новому формату и в каких отраслях он имеет шансы задержаться, — в материале «Известий».

Вопрос продуктивности

Исследование (есть в распоряжении «Известий»), проводилось в конце июня — начале июля этого года среди пользователей социальной сети Facebook.

В нем приняли участие 2,6 тыс. респондентов. В то же время, как обращают составители исследования, выборка не является репрезентативной для всего населения России и смещена в сторону людей старших возрастов, женского пола, проживающих в городе — прежде всего в столичном регионе.

Среди таких респондентов доля тех, кто был переведен на удаленный режим работы в 2020 или 2021 году, оказалась значительно выше, чем в исследованиях, репрезентирующих все население России. Так, положительно на этот вопрос ответили 48% респондентов. Продолжают работать дистанционно около 35% работников, из них 15% — полностью удаленно, 20% — совмещая с работой в офисе

. До марта 2020 года полностью удаленно работали 8%, частично — 17%.

Фото: ИЗВЕСТИЯ/Константин Кокошкин

Большинство по-прежнему считают работу из офиса более продуктивной, однако распределение таких ответов сильно варьируется в зависимости от возраста участников опроса.

— В целом молодежь гораздо более позитивно относится к такому режиму, чем респонденты старшего возраста, — отмечается в выводах исследованиях.

Например, среди респондентов в возрасте от 18 до 34 лет с тем, что работа из офиса более эффективна, согласны 51% занятых, в возрасте 34-54 лет — 67%, а среди респондентов в возрасте 55 лет и старше так ответили уже 72%.

Переход на «нейтралку»

Негативным или скорее негативным назвали опыт перехода на дистанционку только 19% респондентов в возрасте от 18 до 34 лет. Среди людей в возрасте от 35 до 54 лет этот показатель составил 31%, среди тех, кто старше 55 лет, — уже 40%.

Около трети всех респондентов считают, что изменение режима почти не повлияло на работу самих организаций, в которых они трудятся, но и здесь есть возрастная специфика. Так, среди людей старшего возраста негативно или скорее негативно последствия оценивали 52% опрошенных

. Это почти в два раза больше, чем среди людей в возрасте от 18 до 34 лет (28%).

Фото: ИЗВЕСТИЯ/Константин Кокошкин

Тем не менее по сравнению с аналогичным опросом, который проводился в январе этого года, респонденты чаще говорили о нейтральном отношении к переходу на удаленный режим работы, что может говорить о рутинизации такой практики, отмечают исследователи.

Опросы, проведенные Институтом социального анализа и прогнозирования (ИНСАП) РАНХиГС, показали значительные изменения в оценке восприятия удаленного формата работы за последние 12 месяцев, рассказал «Известиям» старший научный сотрудник института, автор исследования Виктор Ляшок. Так, позитивнее всего новый формат люди оценивали летом прошлого года. Максимальный процент оценивших его как позитивный или скорее позитивный был среди молодых работников в возрасте 18–34 лет — 59%.

— Год назад население воспринимало наиболее позитивные стороны удаленной занятости: нет необходимости тратить время на дорог, для многих — более расслабленный формат работы, — отмечает собеседник издания.

К началу 2021 года оценки стали намного более сдержанными во всех возрастных группах, чаще стали встречаться нейтральные или негативные мнения

. Люди начали отмечать негативные стороны удаленной занятости: увеличение средней продолжительности рабочего дня, размытие границ между работой и личной жизнью, усложнение процессов коммуникации между сотрудниками.

Фото: ТАСС/PA Images/Joe Giddens

Однако к середине этого года оценки восприятия вновь начали возвращаться к уровню, характерному для прошлого лета. В целом работники адаптировались к новому режиму работы, отмечает эксперт.

Более привлекательной удаленная работа кажется жителям мегаполисов. Предпочтительным такой режим труда назвал в среднем каждый пятый респондент из Москвы и Санкт-Петербурга. Среди жителей других городов и сельской местности к этому режиму склонялись только 11–13% респондентов.

Статистически значимых отличий в ответах мужчин и женщин исследователи не зафиксировали.

Работа будущего

Как респонденты видят наиболее вероятный режим работы в будущем, после завершения пандемии, во многом зависит от отрасли, в которой они заняты.

Так, больше половины (59,2%) представителей сектора IT и коммуникаций высказались за то, что в дальнейшем сохранится полностью удаленный (38%) или частично удаленный (20,4%) режим работы.

В финансовом секторе и страховой деятельности такого мнения придерживались 37,8% респондентов (26,7% и 11,1%). В сфере образования — 28,8% (25,6% и 3,2%). В том, что удаленка в том или ином виде сохранится, уверены также 27,4% респондентов, занятых в сфере культуры, спорта и организации досуга (19,4% и 8,1%) соответственно.

Фото: РИА Новости/Владимир Песня

«Таким образом, можно говорить, что на российском рынке труда появились сферы, где отношение к удаленному режиму работы сменилось с негативного на нейтральное или даже на позитивное и он уже воспринимается как норма», — отмечается в исследовании.

Меньше всего верят в полное или частичное сохранение удаленки представители тех отраслей, в которых реализовать такой формат в принципе затруднительно. Это транспорт (4,3% и 4,3% соответственно), сельское хозяйство (5,6% высказались за то, что он может быть сохранен частично) и силовые структуры (0% положительных ответов).

В прежний допандемийный формат рынок труда уже, скорее всего, не вернется и удаленка играть будет более значимую роль, полагает заместитель заведующего кафедрой труда и социальной политики РАНХиГС, доктор экономических наук Александр Щербаков.

— Работодатели в этом случае выигрывают с точки зрения оплаты производственной площади, а работники — с точки зрения более удобных условий труда и возможности более свободно распоряжаться своим временем, — отмечает он.

Фото: РИА Новости/Кирилл Брага

Об этом свидетельствуют, в том числе, и изменения, внесенные в федеральное трудовое законодательство в конце прошлого года и регулирующие отношения работников и работодателей в условиях дистанционного труда, напоминает собеседник издания.

Перспективы для регионов

Переход на удаленку позволил снизить затраты компаний в определенных сегментах — например, в сфере IT или логистических компаниях, — однако для большинства работодателей этот опыт оказался спорным, уверен эксперт рынка труда, карьерный консультант Гарри Мурадян.

— С теми, кто изначально был на удаленке, всё понятно, там всё нормально с самодисциплиной и никаких проблем не возникает. Однако многие из тех, кто перешел на нее с началом пандемии, восприняли это как возможность не работать, — рассуждает он.

Отраслями-лидерами по количеству компаний с сотрудниками, работающими на удаленке, сегодня действительно являются IT и телекоммуникации, банки и финансовые компании, промышленные и логистические предприятия, рассказали по просьбе «Известий» в компании Superjob. В семерку лидеров также вошли предприятия в сфере услуг, продаж, строительства и недвижимости. В большинстве из них сотрудники работают удаленно на постоянной основе, а не только из-за пандемии коронавируса.

Среднестатистический сотрудник, который после завершения пандемии хотел бы сохранить удаленный режим работы — это мужчина (57% для России, 59% для Москвы) с высшим образованием (83–90%) в возрасте 39–40 лет.

Фото: ТАСС/EPA/SASCHA STEINBACH

Большинству работодателей по-прежнему удобнее иметь своих сотрудников на виду, поэтому они вернутся к прежнему формату, полагает Мурадян. Исключение могут составить небольшие стартапы и IT-компании, для которых возвращение в офис нерентабельно из-за дополнительных затрат на оснащение рабочих мест. В остальных случаях, считает он, выход, скорее всего, будет происходить «гибридным» способом — когда сотрудники получат возможность совмещать работу из дома с поездками в офис, — и будет сопровождаться определенным сопротивлением сотрудников.

Нерешенный вопрос с расходами на оборудование рабочего места, которые сейчас, чаще всего, ложатся на плечи сотрудников — один из главных, но не единственный минус нового формата, отмечает Александр Щербаков. Большая часть спорных моментов, по его мнению, проявится со временем, но постепенно будет урегулирована — как и пункт с затратами на оборудование рабочих мест.

В более крупных организациях, а также в компаниях, занятых в других секторах, главное последствие удаленки в будущем — не изменение формата работы, а расширение возможностей для регионов, убежден Гарри Мурадян: «Компании за это время более-менее научились контролировать сотрудников, которые работают дистанционно, и теперь могут позволить себе нанять классного специалиста, который работает в другом регионе и не готов к переезду».

в Москве начинается тестирование школьников

По последним данным, за месяц заболеваемость COVID-19 cреди московских школьников повысилась в 2,5 раза. Поэтому столичные власти предпримут все возможные усилия, чтобы не допустить перевода школ на удаленное обучение. В десяти московских школах с 14 октября начнут экспресс-тестирование учащихся на коронавирус, заявила заммэра Москвы по вопросам социального развития Анастасия Ракова.

«Мы видим, что в условиях роста заболеваемости ряд регионов переходит на удаленное обучение. Мы понимаем, что это крайняя мера, которую никто в городе не хочет допустить. И мы отрабатываем другие возможные механизмы. Поэтому в десяти московских школах вводим экспресс-тестирование. Первые тесты в Москве начнут делать с завтрашнего дня», – отметила Ракова.

Учащиеся и воспитанники дошкольных групп начнут сдавать тест раз в дне недели. При этом положительный результат теста не является основанием для признания ребенка заболевшим. В этом случае ребенка направят в поликлинику для осмотра и прохождения ПЦР-теста.

«По итогам пилота и отработки эффективного алгоритма мы будем рассматривать возможность проведения тестирования и в других образовательных организациях», – подчеркнула Ракова.

Школы составят расписание с указанием дня, времени и места проведения тестирования. Каждый класс проведет тест отдельно, что позволит развести потоки учеников.

Школа самостоятельно примет решение о том, кто и как проведет экспресс-тестирование, – сотрудники образовательных организаций или медицинский персонал. Тест могут сделать и родители учеников, а старшеклассники могут сделать тест сами под наблюдением учителя.

При нежелании пройти экспресс-тестирование в школе для учеников предусмотрена возможность сдать ПЦР-тест в поликлинике.

В случае положительного теста школа уведомит родителя и попросит забрать ребенка домой, а также проинформирует закрепленную поликлинику, которая направит врача на дом.

5 HR-проблем удаленки и варианты их решения — Work.ua

Неожиданно случившаяся пандемия с резким переходом на удаленку спутала планы многим. Компания XCDS поделилась с Work.ua опытом того, как адаптироваться к удаленной работе быстро и без потерь.

По прогнозам властей адаптивный карантин может растянуться еще на полтора года, пока вирус не отступит. Такие перспективы несут в себе объективные сложности, а иногда еще и субъективное нежелание сотрудников оставаться вдали от коллектива.

В этой статье Оксана Коган, HR Lead компании XCDS, полагаясь на опыт своей компании поделилась, какие проблемы удаленки достойны внимания, по какому поводу можно не переживать и что поможет вам и вашим сотрудникам выйти на новый уровень.

Оксана Коган

HR Lead компании XCDS

Компания eXtended Collaboration Document Systems занимается разработкой комплексных продуктов для команд. Штат состоит из более 80 человек, которые работают в Лондоне, Праге, Киеве и Харькове. Вот с какими вызовами мы столкнулись с началом карантина.

Временная удаленка и планы на будущее

Мы заботимся о своих сотрудниках, поэтому единственным верным решением на период пандемии стал перевод всех коллег на временную удаленку. К слову, смягчение карантина не повлияло на наше решение, и, несмотря на все трудности, мы продолжаем работать в удаленном режиме, ведь только самоизоляция может полностью оградить сотрудников от опасности. В планах на будущее (после полного снятия ограничительных мер) — постепенный вывод сотрудников в офис, но не всех сразу, а поэтапно — командами.

Чтобы максимально обеспечить коллегам безопасность, мы закупили специальные кварцевые лампы, тесты на коронавирус, санитайзеры и прочее. Мы настоятельно не рекомендуем приезжать на работу тем, кто пользуется общественным транспортом, а если пребывание в офисе необходимо (как, например, бухгалтерам и клининг-специалистам), то оплачиваем такси. Так, почти 95% сотрудников XCDS сейчас продолжает работать из дома.

Как показала практика, переход на новый режим не так уж легко дался компании и сотрудникам.

С какими проблемами мы столкнулись?

Исходя из нашего опыта, наибольшие сложности нового формата работы таковы:

  1. Трудности с самоорганизацией у коллег. Людям проще планировать рабочее время в офисе, где уже все готово для того, чтобы быть продуктивными. Гораздо сложнее настроиться на продуктивность утром, сидя в пижаме за компьютером, когда на расстоянии вытянутой руки у вас лежат подушка и одеяло.
  2. Проблема предотвращения выгорания. На удаленке нет четких границ между личной жизнью и работой, сотрудникам свойственно перерабатывать. Постоянные мысли о задачах могут приводить к стрессам и даже выгоранию.
  3. Сложности, связанные с недостатком общения. Социальная дистанция обязательна, но изоляция не лучшим образом влияет на каждого. Без живого общения люди — как цветы без воздуха. Поэтому коллеги постепенно, но настойчиво тянутся в офис.
  4. Трудности в работе с персоналом. Работа HR на удаленке и в офисе — это небо и земля. Одно дело — видеть живые реакции, и совсем другое — читать информацию в сообщениях, которые не всегда передают настроение собеседника.
  5. Удаленный найм сотрудников стоит отдельного упоминания. Этот пункт состоит из двух вызовов:
  • Онлайн-собеседования. Мы привыкли к формату коротких онлайн-встреч во время прескрина (предварительной беседы), но для нас всегда было важно проводить основное собеседование очно, видя эмоции и реакции человека.
  • Онбординг новых сотрудников. Их нужно знакомить с командой, интегрировать в рабочие процессы. Выход на новое место в условиях изоляции — двойной стресс для новичков, ведь они лишены «живой» обратной связи и личных знакомств с коллегами.

Как мы справлялись с трудностями?

Серьезные изменения всегда пугают и выбивают из колеи, однако стоит помнить, что за каждой проблемой стоят возможности для развития. Мы хотим поделиться своим опытом, чтобы сократить ваш путь к успешному переходу на новый формат работы:

  1. Помогаем коллегам в организации рабочего дня. К примеру, не только делимся лайфхаками, как распределить рабочие задачи, поберечь себя и предотвратить выгорание, но и помогаем внедрять эти советы в жизнь: разрабатываем шаблоны для планирования задач, постановки целей, генерирования идей.
  2. Регулярно организуем общие онлайн-встречи для всех, кто работает из дома. Такие активности сплачивают команды и помогают новичкам адаптироваться. Почти 98% сотрудников участвуют в таких созвонах. Благодаря им, увеличилась информированность о том, какие процессы происходят в компании, чем занимаются другие отделы и команды, как развивается сам продукт.
  3. Полностью перестроили HR-активности под удаленку. С переходом на удаленную работу у нас возросло количество friendly-рассылок для коллег и стало на 90% больше онлайн-мероприятий (например, кофе-брейки в Zoom, чемпионаты по киберспорту, конкурсы для сотрудников и их детей, кулинарные мастер-классы, радиоэфиры и просто пятнично-вечерние встречи за бокалом вина).
  4. Собеседования на удаленке вышли на новый уровень. В связи с расширением компании и увеличением количества соискателей на рынке (другие компании сокращали сотрудников), количество собеседований увеличилось в 5 раз по сравнению с докарантинными временами. Причем видеосвязь — обязательное условие. Мы не проводим собеседования «по телефону», да и с видео общение более «живое». Здесь все зависит от рекрутера / HR и умения наладить контакт на расстоянии, что приходит с опытом после нескольких онлайн-интервью.
  5. Онбординг усилили онлайн-общением с каждым кандидатом в Zoom и цепочкой приветственных мейлов. Такие письма мы отправляли и раньше, однако основная информация подкреплялась еще и личным общением и знакомствами. Сейчас всю информацию даем онлайн. В письмах рассказываем новоприбывшим сотрудникам о компании, командах, правилах и возможностях, даем ссылки на информационные и обучающие корпоративные ресурсы. Также делаем рассылку по всем сотрудникам — представляем новичков.
  6. Приятные сюрпризы на расстоянии — must-have. Мы решили скрасить рабочие будни милыми мелочами и вместе с днями рождения сотрудников отметили и наш недавний релиз. Все получили «вкусные» посылки курьером или на почту и собрались на одной большой встрече в Zoom, чтобы отпраздновать событие. Такие приятные сюрпризы мотивируют людей и дают почувствовать себя частью коллектива в режиме самоизоляции.

В итоге, несмотря на трудности, используя вышеперечисленные лайфхаки, мы добились таких результатов:

  • наняли 30 специалистов уровня Middle/Senior за 3 месяца карантина;
  • 29 из них остались с нами после испытательного срока.
Для сравнения: в среднем в квартал нанимаем около 12 сотрудников, то есть наши карантинные результаты в 2,5 раза выше ежеквартального набора. Такой резкий рост связан с расширением пула вакансий, однако с задачей их успешного закрытия мы справились даже на удаленке. А это значит, что используя эти рекомендации и вы сможете достигать еще более крутых результатов, работая из дома.

Как видите, приспособиться к удаленке не так уж сложно, если экспериментировать или использовать проверенные методы других компаний. Более того, советую выстраивать четкую систему перехода с точными сроками, чтобы сохранить рабочий настрой и добиваться поставленных целей. Да и сотрудники, получающие рассылки и участвующие в мероприятиях, привыкают к регулярности, что держит их и нас (HR-ов) в тонусе!


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Эксперты оценили решение Собянина о выводе работников с удаленки

Мэр Москвы Сергей Собянин подписал указ о смягчении части коронавирусных ограничений. Требование об обязательном переводе на удаленную работу 30% сотрудников, включая работников старше 65 лет, отменено. Такое требование рекомендовано соблюдать в том случае, если это не вредит работе организаций, написал Собянин в своем блоге.

При этом сохраняется необходимость измерять температуру сотрудникам, но не каждые четыре часа, а только в начале рабочего дня, по-прежнему в офис нельзя допускать людей с признаками ОРВИ. Отменено обязательное тестирование 10% работников на ковид каждые 15 дней.

Решением мэра сняты все ограничения на посещение зоопарков. В то же время в Москве продолжает действовать масочный режим и запрет на проведение массовых мероприятий, посещение кино и театров.

Причиной смягчения ограничений послужило снижение выявленных случаев заболеваемости, сказано в блоге мэра.

// сайт мэра Москвы

По словам заместителя председателя Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР) Александра Шершукова, в ФНПР работники с жалобами на перевод не удаленный режим не обращались. Это может быть связано с тем, что у производственно-промышленных специальностей, представители которых могут обращаться в ФНПР, «возможность удаленки ограничена в принципе», так же как у медперсонала, который во время пандемии работал активнее, чем «в мирное время», сказал Шершуков.

Во время встреч бизнес высказывал опасения в связи с введенными требованиями по обязательному переводу 30% сотрудников на удаленку, сказала «Ведомостям» уполномоченный по защите прав предпринимателей в Москве Татьяна Минеева. Массового возвращения сотрудников с удаленки не стоит ожидать, так как для части бизнеса этот формат работы уже «стал понятным и отработанным», считает она.

Минеева отметила, что сохранение ограничений на массовых мероприятия сказывается на отрасли, в которой работают около 2 млн человек.

Мэр вывел работников с удаленки, поскольку этого требует здравый смысл и запрос работодателей, говорит политолог Константин Калачев. Оставшийся запрет на массовые акции при необходимости мог бы стать обоснованием для отказа в проведении гипотетических акций протеста после выборов, отметил он.

Бенефициар удаленки: за счет чего вырос бизнес Salesforce

Что случилось

Выручка разработчика корпоративного софта Salesforce по итогам II квартала, закончившегося 31 июля 2021 года, выросла на 23% год к году, до $6,34 млрд, за счет отказа сотрудников компаний по всему миру возвращаться в офис. Salesforce повысила годовой прогноз по выручке на финансовый год, который закончится в январе 2022 года, почти на 1%, до $26,2-26,3 млрд. Акции компании на бирже выросли на 3% после публикации отчетности.

Что это значит

Выручка Salesforce превысила ожидания аналитиков с Wall Street, которые прогнозировали ее на 1,6% ниже реального показателя — на уровне $6,24 млрд. При этом чистая прибыль компании упала на 79,6% год к году, до $0,53 млрд. Это связано с тем, что год назад компания получила налоговую льготу в размере $2 млрд из-за изменения международной корпоративной структуры.

Практически все сегменты бизнеса компании показали рост. Выручка подразделения Salesforce Platform and Other, в которое компания интегрировала софт купленных в 2018 и 2019 годах MuleSoft и Tableau, выросла на 24% год к году, до $1,8 млрд. Выручка облачных сервисов увеличилась на 23% год к году, до $1,6 млрд. А выручка основного продукта компании — онлайн-системы управления бизнес-процессами Salesforce Sales Cloud увеличилась на 15%, до $1,48 млрд.

Реклама на Forbes

Компания остается бенефициаром пандемии коронавируса, из-за которой предприятия во всем мире перешли на удаленку — Salesforce предоставляет им необходимые облачные решения. Весь объем рынка облачных технологий может превысить $1 трлн, и Salesforce может стать на нем одним из наиболее крупных игроков, полагают аналитики Goldman Sachs. По прогнозам самой компании, к 2026 году ее выручка превысит $50 млрд.

На сегодняшний момент компания открыла около половины своих офисов, которые были закрыты в прошлом году из-за пандемии коронавируса, пишет CNBC. Глава Salesforce Марк Бениофф заявил во время конференц-кола с аналитиками, что распространение дельта-штамма не повлияет на бизнес компании: «Это только ускоряет его рост».

Зачем мне это знать

Крупным планом

Salesforce — один из крупнейших глобальных игроков на рынке корпоративного софта. Для его клиентов во всем мире многое изменилось — в частности, тот факт, что в офис возвращается «не так много сотрудников, как ожидал бы любой гендиректор», рассказал CNBC Марк Бениофф. По его словам, это удивило руководителей компаний.

Тренд на сохранение дистанционного режима работы актуален во всех странах. В мае 2021 года гендиректор Google (принадлежит Alphabet) Сундар Пичаи сообщил в корпоративном блоге, что даже после окончания пандемии 20% сотрудников продолжат работать в дистанционном режиме. В августе Facebook отложила возвращение сотрудников в офис как минимум до начала 2022 года из-за распространения нового штамма коронавируса.

В июне 2021 года сотрудники Apple выступили против возвращения в офис — компания потребовала их очного присутствия на работе минимум три дня в неделю. В своем письме главе Apple Тиму Куку они отметили, что благодаря удаленке им удалось уделять больше внимания семьям и избегать проблем, связанных с ежедневными поездками в офис. Сотрудники Apple должны были вернуться в офис в сентябре, однако из-за распространения новых штаммов COVID-19 эти сроки перенесли как минимум на октябрь.

В этом контексте усиливается конкуренция Salesforce с их главным конкурентом — Microsoft. Приобретение Salesforce бизнес-мессенджера Slack за $27,7 млрд приведет к появлению мощного конкурента для Microsoft Teams на рынке корпоративного софта.

Сейчас Salesforce конкурирует с Microsoft за одних и тех же клиентов в среднем бизнесе, говорит аналитик ГК «Финам» Леонид Делицын. По его словам, в течение долгого времени эту аудиторию обслуживал Microsoft, а теперь Salesforce предлагает им альтернативу.

Для инвестора

После объявления финансовых результатов акции Salesforce выросли на 3%, до $268,2 за бумагу. С начала года акции компании выросли более чем на 18%.

Инвесторы не уверены, что Salesforce, который развивается за счет слияний и поглощений (более 60 сделок за все время), сможет эффективно управлять всеми приобретенными активами — это сдерживает их интерес к покупке акций, считает Делицын.

Одним из рисков для стоимости акций Salesforce является технологическое отставание компании от конкурентов из-за насыщенности рынка облачных технологий, но пока этот риск еще не отразился на стоимости бумаг, считает эксперт по фондовому рынку «БКС Мир инвестиций» Павел Гаврилов. По его словам, в будущем негативное влияние на стоимость акций также могут оказать действия со стороны регулирующих органов, хакерские атаки, технические сбои и плохие инвестиционные решения, полагает он.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6b1883362d0735a7.

Microsoft Research выявляет самый большой недостаток удаленной работы (и вот как с этим бороться)

После пандемии Covid-19 стало ясно, что работа из дома (WFH) никуда не денется.Многие сотрудники стремятся к автономии и гибкости, которые предоставляет WFH. Таким образом, чтобы привлечь лучшие таланты и избежать разрушительного пути Цунами текучести и Великой отставки, организациям необходимо разрешить удаленный, гибридный или смешанный режим работы в обозримом будущем.

Но как удаленная работа влияет на способность сотрудника эффективно выполнять свою работу? Неудивительно, что в картине много движущихся частей.

До пандемии COVID-19 было трудно сказать, влияет ли политика WFH на продуктивность сотрудников.С обеих сторон были споры, при этом точки зрения людей формировались на основе анекдотов и интуиции.

Чтобы сделать такие выводы, потребовался бы реальный эксперимент по сортировке сотрудников по разным группам работы. И до пандемии ни одна организация (по праву) не желала случайным и произвольным образом назначать некоторых сотрудников для работы лично, а других сотрудников для работы удаленно, а затем отслеживать результирующее поведение людей на работе в зависимости от места работы.

Чтобы заполнить эту дыру, исследователи из Microsoft недавно провели эксперимент, чтобы понять причинное влияние удаленной работы на методы совместной работы и общения сотрудников.

Результаты исследования Microsoft.

Используя политику WFH в масштабах всей компании Microsoft в начале пандемии, исследователи сравнили тех сотрудников, которые уже работали удаленно до пандемии, с другими сотрудниками, которые были внезапно вынуждены работать удаленно.Исследователи изучили методы совместной работы и общения и получили доступ к анонимным электронным письмам, календарям, мгновенным сообщениям, видео / аудиозвонкам и часам работы почти 62000 сотрудников Microsoft в период с декабря 2019 года по июнь 2020 года.

Результаты показали, что удаленная работа заставляет сотрудников тратить меньше время сотрудничества со «слабыми звеньями» (теми, которые не входят в их типичную сеть) и с теми, кто находится в других функциональных подразделениях. Учитывая, что сотрудничество с новыми людьми связано с изучением новых знаний, эти результаты показывают, что WFH может затруднить внедрение инноваций в организациях.

Результаты не уникальны для инженеров. Исследователи проанализировали всех сотрудников Microsoft в США, за исключением руководителей высшего звена и тех, кто обрабатывает конфиденциальные данные, что показало, что различные сотрудники (например, маркетинговые и бизнес-операции) также сталкивались с трудностями при совместной работе и общении из-за удаленной работы.

Учитывая, что WFH здесь и надолго, и учитывая это исследование, что организации могут сделать, чтобы снизить риск негативного воздействия удаленной работы на методы совместной работы?

Будьте внимательны в отношении опыта вашего сотрудника.

Теория спонтанных встреч предполагает, что случайные столкновения в офисной среде порождают инновации, потому что люди обмениваются информацией, которую в противном случае не получили бы во время собраний и других формальных коммуникаций.

Они полностью потеряны в мире WFH, наполненном Zoom. Таким образом, из-за ограничений организации обязаны активно разрабатывать опыт сотрудников и команд, при котором могут легко происходить подобные случайные, но все же важные взаимодействия.

Исследователи из Гарвардской школы бизнеса нашли потенциальное решение: проводить мероприятия «виртуальный кулер для воды». Мероприятия с водоохладителями носят неформальный и синхронный характер, и их можно проводить с помощью телеконференций (например, Zoom). В качестве доказательства силы этих, казалось бы, тривиальных событий, полевой эксперимент исследователей в крупной глобальной организации показал, что стажеры WFH, которые посещали виртуальный кулер с водой вместе с руководителями высшего звена, с гораздо большей вероятностью получали предложения о работе на полную ставку и добивались более высоких результатов. еженедельные рейтинги производительности.

Для организации мероприятий с виртуальным кулером для воды специалисты по персоналу могут случайным образом распределять сотрудников (по функциональным подразделениям и иерархическим уровням) на группы от трех до четырех человек и включать эти неформальные занятия непосредственно в еженедельные календари сотрудников. Чтобы стимулировать участие, подумайте о том, чтобы предложить подарочную карту на покупку еды или напитков для употребления во время сеанса.

А как насчет усталости от зума? Неужели это так разумно запланировать еще одну виртуальную встречу? Аспект усталости проистекает из того факта, что психологическая реакция, которую мы принимаем на наших обычных рабочих встречах, — это позиция «личного соперничества».Более неформальные мероприятия, подобные этим, поощряют позицию «бок о бок», которая не так истощает ум.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Универсальный пульт дистанционного управления Обзоры и многое другое!

Следующая страница была напечатана с RemoteCentral.com:

Автономный Узнайте о последних достижениях аудиосистемы Mirage, новой клавиатуре, интеграции Lutron Homeworks и многом другом! Лаборатории CE Брейден Купер проводит нас по стенду лабораторий CE, демонстрируя новейшие технологии цифровых вывесок. Control4 Пол Уильямс демонстрирует новые решения безопасности Control4s, две новые дверные станции, интеллектуальное управление замками и многое другое. Crestron Ознакомьтесь с последними новинками, включая новый 15-дюймовый сенсорный экран TS1542, гибридный пульт дистанционного управления TSR-302, решения для освещения и многое другое! ELAN & Niles Введение в IP-видеодомофон и дверные станции, аудио / видео коммутаторы gMV UltraMatrix HDMI и аудиосистему Niles Auriel. Просто добавь силы Ознакомьтесь с новыми решениями Ultra HDIP для 4k видео по стандарту CAT5, новым конденсатором потока, который добавляет ИК к предыдущим моделям, а также с новыми устройствами видеостен. На элементах управления Итаи Бен-Гал из On Controls (iRule) представляет свое новое оборудование и демонстрирует новейшее программное обеспечение. Pro Control Майк Эверетт информирует нас о последних продуктах от Pro Control, включая двусторонние драйверы и Z-Wave. РТИ Бретт Стокке демонстрирует новейшие продукты управления, включая диммеры T3x, KX3 и KX10, Z-Wave и многое другое! Савант Представляем Savant Remote, новый полнофункциональный портативный сенсорный элемент управления с простой настройкой. Простое управление Уилл Прайс из Simple Control (ранее Roomie Remote) представляет практическую демонстрацию нового мощного приложения Simple Control 4 компании. SnapAV Команда SnapAV охватывает все: управление облаком OvrC, сетевое взаимодействие с Araknis, динамики эпизодов, наблюдение за Luma и питание WattBox. URC Часть A и Часть B Посмотрите новые Total Control TRC-820 и MRX-8, Complete Control MX-990 и пакет приложений CC Control, Vivedo Lighting и многое другое! Наши последние обзоры (подробнее) Этот элегантный гибридный пульт дистанционного управления использует настройку в стиле мастера на основе компьютера и претендует на звание самого простого пульта дистанционного управления в мире! Он оснащен цветным сенсорным дисплеем, большим выбором аппаратных кнопок, аккумуляторной батареей и дополнительным радиочастотным удлинителем, а также может управлять 18 устройствами с помощью базы данных IR, обучения кода, макросов и значков избранных каналов.Подробнее…
10 горячих пультов @ Amazon (подробнее) Заголовки новостей Remote Central (подробнее)

Немного о Remote Central …

A

Домашние кинотеатры становятся все более популярными, рано или поздно все начинают испытывать то же самое Основная проблема: на журнальном столике слишком много пультов дистанционного управления. В то время как некоторые, например, упакованные с телевизорами или приемники могут иметь базовые универсальные возможности, всегда кажется, что на каждом другом пульте есть несколько кнопок, которые вы не можете программа пока просто не может жить без.Вот где пригодится универсальный пульт дистанционного управления. Одно устройство, которое может запоминать сигналы даже для самая непонятная функция и позволяет вам, наконец, раз и навсегда убрать все остальное.

Этот сайт разработан как основной онлайн-источник информации о пультах дистанционного управления домашними кинотеатрами среднего и высокого класса с исчерпывающим обзоры, полные спецификации, руководства по программированию и пользовательские форумы, посвященные новейшим и лучшим продуктам на рынке. Удаленный Central также предлагает обзоры фильмов на BD и DVD, советы по эксплуатации и другую общую информацию о работе с пультами дистанционного управления, а также исчерпывающий архив загружаемых файлов и оригинальных удаленных руководств.

Remote Central не является розничным магазином для любого из представленных продуктов и стремится предоставлять беспристрастную информацию обо всех продукты для взыскательных энтузиастов домашнего кинотеатра. Вопросы, комментарии и предложения по поводу этого сайта всегда приветствуются. Нажмите здесь, чтобы узнать, куда направить вашу корреспонденцию.

Это самая полная коллекция удаленных файлов в Интернете! Вы найдете более 18000 конфигураций устройств, макеты системы, коллекции логотипов, руководства, отдельные коды и многое другое.

TSU9200, TSU9300, TSU9400, TSW9500, TSU9600, TRU9800 и Marantz RC9001.

TSU3000, TSU3500, TSU7000, TSU7500, RU950, RU960, RU980, RU990, Marantz RC5400 и RC9500.

TS-1000, TSU2000, TSU6000, RU890, RU940, RU970, Marantz RC5000, RC5000i, RC5200, RC9200, Onkyo CHAD и Yamaha RAV-2000.

TSU500, TSU501, RU930 и Marantz RC3200.

TSi9400 и RU1000.

MX-810, MX-880, MX-980, MX-3000, KP-4000, MX-5000 и MX-6000.

MX-700, MX-800, MX-850, MX-900, MX-950, KP-900 и TX-1000.

T1, T2, T2 +, T2-B, U2, T2-C, T2-Cs, T3, T3-V и T4.

NevoSL, NevoQ50 и NevoS70.

Загрузить, чтобы поделиться файлами с другими …

Руководства по дистанционному управлению

Этот специальный раздел включает в себя более 1600 руководств по универсальному пульту дистанционного управления и списки кодов для более чем 115 различных брендов! Если у вас есть пульт, скорее всего, у нас есть руководство.

Найдите идеальный пульт

Опыт, технические характеристики, помощь в программировании и многое другое на различных универсальных обучающих пультах, разработанных для вашей системы домашнего кинотеатра.

Недавние дополнения включают Acoustic Research Xsight Touch, Sony RM-VL610, RM-V210 и RM-EZ4, Universal Remote’s Digital R50, Elite Screens ZR800D, Logitech Harmony 1000, Sony PS3 Blu-ray Disc Remote и SnapStream Firefly.

Кликните сюда…

Другие представленные пульты дистанционного управления: ATI Remote Wonder и Remote Wonder II, Complete Control MX-900 и MX-950, Compaq iPAQ h4950 / UEI Nevo, Evolve Guide Remote RD5000M, GE RRC600, Harmony 745, 659 и 768, Harman / Kardon Take Control , Home Logic UR362, Home Theater Master MX-500, MX-700, MX-800, MX-1000 и SL-9000, Jensen SC-595, Marantz RC9500, One For All Director и Kameleon 8, Philips Pronto TS-1000, TSU2000, Pronto NG TSU3000, ProntoPro TSU6000, ProntoPro NG TSU7000, Philips PHDVR8L, Proton iRemote iR800, Radio Shack 15-2133 «Камелеон», RTI TheaterTouch T2, Sony RM-AV2000, RM-AV2100, RM-AV2500, RM-AV3000 RM-AV3100, RM-VL600, RM-VL700, RM-VL710, RM-VL900, RM-V202, RM-V302, RM-V310 RM-V402, RM-V502 и RM-EZ2, SoundGraph iMON Plus, Streamzap PC Remote Control, Sunwave SRC-3810, Crisp Solutions UCommand 515, UCommand 525, UCommand 616 и UCommand 626, Universal Remote Control Inc.URC-100, URC-200 и URC-300, Weemote 2, Weemote Sr, Weemote dV, Xantech URC-2 и Yamaha RAV-2000.

Ищете новый пульт дистанционного управления? Вы захотите проверить наш эксклюзивный инструмент выбора кликеров! Просто ответьте на несколько основных вопросов о том, что вы ищете на пульте дистанционного управления, и Picker сгенерирует статистический анализ каждой модели в нашей базе данных и вернет лучшие совпадения! Кликните сюда… Это то, что вы так долго искали! База данных горячих отзывов пользователей Remote Central была разработана таким образом, чтобы каждый мог поделиться своими отзывами и впечатлениями с помощью самых разных универсальных пультов дистанционного управления.Разместите свой собственный обзор или просто посмотрите, что говорят другие — здесь, чтобы помочь! Кликните сюда… Это шведский стол информации! Вы найдете руководства по программированию пульта ДУ и кодовые таблицы, неофициальный FAQ Philips Pronto , FAQ Philips Pronto NG, полезные советы и рекомендации по изучению инфракрасных команд, информацию о шестнадцатеричных кодах в формате Pronto, высокочастотном инфракрасном излучении, Sony VisionTouch , Радиочастотные и битовые пульты дистанционного управления, глоссарий терминов, а также наши эксклюзивные видеоотчеты!
Учетная запись позволит вам участвовать в областях, предназначенных только для членов Remote Central, включая форумы, CE Wiki, комментарии к элементам, обзоры пользователей, голосование файлов, специальные конкурсы и многое другое.Уже есть аккаунт? Войти сейчас!

Колледжи отходят от дистанционного обучения — и это хорошо.

Более десяти лет назад Клейтон Кристиансен, профессор бизнеса из Гарварда, придумавший идею подрывных инноваций, предсказал, что технологии произведут революцию в высшем образовании. Многие считают, что это время настало, и переломным моментом стала пандемия, которая привела к широкому распространению дистанционного обучения с использованием технологий. Нормализация дистанционного обучения кажется вполне разумной с культурной точки зрения; в конце концов, разве этот технологический подход к образованию не более соответствует тому, как молодые люди уже живут и работают? И если студенты захотят этого, возможно, высшее образование, наконец, заменит очное обучение подходами к обучению, основанными на технологиях.

Тем не менее, этой осенью почти все колледжи вновь перешли на очное обучение, несмотря на риски, связанные с дельта-вариантом. Почему это? Оказалось, что энтузиазм студентов по поводу дистанционного обучения в лучшем случае неоднозначен, а в некоторых случаях студенты подали в суд на свои колледжи с требованием вернуть деньги. Но не просто мнение студентов привело к возвращению к очному обучению.

Действительно, при очном обучении учащимся гораздо лучше, чем при онлайн-обучении. Недавние исследования показывают, что эффекты дистанционного обучения были отрицательными.Как сообщает Стефани Ригг из Брукингского института, «студенты, обучающиеся по онлайн-программам со степенью бакалавра, показывают худшие результаты почти по всем тестам, включая математику, чтение, письмо и английский язык, по сравнению с их коллегами по аналогичным программам на территории кампуса».

В 1980-х годах гарвардский психолог Говард Гарднер выразил озабоченность по поводу технологического образования, утверждая, что высшее образование требует гораздо большего, чем просто предоставление фактов. Он утверждает, что это требует развития мышления и навыков обучения, которые могут возникнуть только тогда, когда ученика окружает образовательное сообщество.Действительно, за прошедшие с тех пор десятилетия мы накопили замечательный объем исследований, в которых документируется, как способность полностью понимать концепции, критически анализировать и искать новую информацию эффективно возникает, когда опыт колледжа включает в себя тесные отношения между студентами и преподавателями и когда преподаватели заботятся о развитие своих учеников.

Действительно, исследования человеческого обучения неизменно показывают, что социальный контекст обучения имеет решающее значение, а эмоции, вовлеченные в эффективные человеческие отношения, играют важную роль в обучении.Подумайте об учителе, который оказал на вас огромное влияние — о том, кто вас взволновал, заинтересовал, заинтриговал и мотивировал учиться. Был ли этот учитель спокойным и хладнокровным передатчиком фактов или человеком, который был увлечен предметом и был взволнован, чтобы поговорить о нем? А как к вам относился этот учитель? Вы были пустым контейнером, в который вливалась информация, или человеком, чьи мысли и энтузиазм были ценимы и важны?


Хотите больше историй об образовании и психологии в своем почтовом ящике? Подпишитесь на еженедельную рассылку Салона «Вульгарный ученый».


Исследования показывают, что самые эффективные учителя — те, кто добивается наибольшего успеха в обучении своих учеников, — это те, кто устанавливает эмоциональные отношения со своими учениками в атмосфере заботы и доверия. Как говорит нам бывший учитель, а ныне нейробиолог Мэри Хелен Иммордино-Янг, эмоции необходимы для того, чтобы научиться происходить: «Эмоции — это то место, где обучение начинается или, как это часто бывает, где оно заканчивается. Проще говоря, с нейробиологической точки зрения невозможно. глубоко подумайте о вещах, которые вам не интересны….Даже в академических предметах, которые традиционно считаются неэмоциональными, таких как физика, инженерия или математика, глубокое понимание зависит от установления эмоциональной связи между концепциями ».

Обучение не происходит механически. Мы знаем, что высшее образование — вид, который способствует хорошей, полноценной и успешной жизни — происходит наиболее эффективно, когда используется социальная и эмоциональная динамика. Сегодня у нас есть преимущества обширных исследований, подтверждающих краткосрочную и долгосрочную важность этих социально-образовательных практик.Исследования, основанные на широко используемом Национальном исследовании вовлеченности студентов (NSSE), неизменно показывают, что наличие значимых внеклассных отношений с преподавателями и консультантами способствует не только обучению, но и окончанию колледжа и трудоустройству после его окончания.

Также стоит отметить, что исследование общественного мнения Университета Гэллап-Пердью подтверждает идею о том, что люди верят, что эти личные отношения в колледже имеют значение. Исследование 30 000 выпускников показало, что, по их мнению, «то, что студенты делают в колледже и как они это переживают… имеет глубокое отношение к жизни и карьере.«В частности», если у выпускников был профессор, который заботился о них как о личности, вдохновлял их учиться и поощрял их к осуществлению своих мечтаний, их шансы быть занятыми на работе увеличивались более чем вдвое, как и их шансы преуспеть в своей работе. благополучие «.

Поскольку эмпирические исследования документально подтверждают мощное влияние значимых человеческих отношений на обучение во время учебы в колледже, а также на взрослую жизнь выпускников, и люди верят, что это имеет значение, осмелимся ли мы заменить это технологиями? Безусловно, существует множество способов использования технологий в качестве эффективного инструмента для облегчения обучения, и многие преподаватели узнали новые способы сделать их полезными.Тем не менее, когда мы в конечном итоге полностью выходим в постпандемический мир, преподаватели должны вновь сделать упор на педагогику, основанную на личном обучении. Мы должны еще более четко сделать поистине преобразующую силу социально-аффективного обучения в центре нашего образовательного предприятия.

Некогда отдаленный участок тропического леса теперь заполнен мигрантами, пытающимися добраться до США: NPR

Колумбийские гиды и мигранты ходят пешком и катаются на мотоциклах в начале пути через Дарьенский залив.Чтобы преодолеть первые несколько миль, мигранты могут заплатить за поездку на мотоцикле, проезжающем по грязным дорогам. Но вскоре джунгли сгущаются, и они должны отправиться в путь. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Колумбийские гиды и мигранты ходят пешком и катаются на мотоциклах в начале пути через Дарьенский залив.Чтобы преодолеть первые несколько миль, мигранты могут заплатить за поездку на мотоцикле, проезжающем по грязным дорогам. Но вскоре джунгли сгущаются, и они должны отправиться в путь.

Карлос Вильялон для NPR

ДАРИЕН ДЖУНГЛИ, Колумбия. На протяжении веков покрытые джунглями горы, болота и ядовитые змеи отпугивали людей от Дарьенского ущелья, густого тропического леса, разделяющего Северную и Южную Америку. Это все еще единственное место, где Панамериканское шоссе, идущее от Аляски до самой оконечности Южной Америки, растворяется в грязи.

Но благодаря большому количеству мигрантов, пытающихся попасть в Соединенные Штаты, Дарьенский пролив больше не является нейтральной зоной.

Фактически, когда NPR впервые достиг региона в сентябре, пение птиц и вой обезьян не было слышно. Основной звук исходил от десятков мотоциклов. Сидящие сзади пассажиры были мигрантами из Гаити, Венесуэлы, Кубы, Индии и стран Африки. Но из-за того, что у них не было виз в США, им пришлось путешествовать по суше, сначала через Южную и Центральную Америку, а затем через Мексику.

Мигранты из Гаити попадают в расселину вдоль реки Акандисеко в Колумбии. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Мигранты из Гаити попадают в расселину вдоль реки Акандисеко, Колумбия.

Карлос Вильялон для NPR

Самое сложное — это пересечь бездорожную полосу Дарьен шириной 60 миль. Чтобы преодолеть первые несколько миль, мигранты могут заплатить за поездку на мотоцикле, проезжающем по грязным дорогам. Но вскоре джунгли сгущаются, и они должны отправиться в путь.

«Это действительно сложно», — говорит 44-летний Гегранд Джозеф, гаитянин, который пять лет назад пересек Дарьенский пролив, был депортирован администрацией Трампа и во второй раз преодолевает этот клочок джунглей, чтобы вернуться в США.С. «Но альтернативы нет».

Гегран Джозеф (на первом плане), гаитянин, который пять лет назад пересек Дарьенский пролом, был депортирован администрацией Трампа и во второй раз преодолевает этот же участок джунглей, чтобы вернуться в США. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Гегранд Джозеф (на переднем плане), гаитянин, который пять лет назад пересек Дарьенский разрыв, был депортирован администрацией Трампа и во второй раз преодолевает этот же участок джунглей, чтобы вернуться в США.С.

Карлос Вильялон для NPR

Сильный пешеходный поток через тропический лес

Пешком вы доберетесь до первой деревни на панамской стороне за неделю. Мигранты несут набитые рюкзаки, младенцев, кастрюли и кувшины с водой. И все же они кажутся неустрашимыми. Чтобы получить сцепление с дорогой на крутом, грязном склоне холма, они ползают на четвереньках. По мере того как прогресс замедляется, мигранты образуют автомобильную пробку.

На данный момент в этом году более 100 000 мигрантов пересекли Дарьенский пролом, что более чем в три раза превышает предыдущий годовой рекорд, по данным Международной организации по миграции. Многие из них работали в Южной Америке, но потеряли работу во время пандемии коронавируса и полагали, что при администрации Байдена у них будет больше шансов попасть в США

.

Гаитянские мигранты в начале пути через Дарьенский разрыв.По данным миграционного агентства ООН, к настоящему времени в этом году более 100000 мигрантов пересекли Дарьенский залив. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Гаитянские мигранты в начале пути через Дарьенский разрыв.По данным миграционного агентства ООН, к настоящему времени в этом году более 100000 мигрантов пересекли Дарьенский залив.

Карлос Вильялон для NPR

Это много трафика для джунглей, известных своей остановкой.

Хотя испанские исследователи завоевали большую часть Латинской Америки, они избегали джунглей Дарьена, которые они считали сердцем тьмы, изобилующей желтой лихорадкой и малярией. Совсем недавно усилия U.Правительства стран Южной и Латинской Америки, которые должны были проложить дорогу через регион и завершить строительство Панамериканского шоссе протяженностью 19 000 миль, развалились из-за опасений масштабной вырубки лесов и присутствия партизан и торговцев наркотиками на колумбийской стороне.

Некоторые автомобилисты тоже пытались

Тем не менее, некоторые автомобилисты преодолели разрыв. В 1962 году экспедиция, спонсируемая чикагским автомобильным дилером и оснащенная мачете, лебедками и бензопилами, пыталась переправить три Chevrolet Corvair с панамской стороны в Колумбию.

Corvair застрял в проливе Дарьен, его шасси все еще можно увидеть ржавеющим в джунглях, окутанных деревьями и виноградными лозами. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Corvair застрял в проливе Дарьен, его шасси до сих пор ржавеют в джунглях, окруженных деревьями и виноградными лозами.

Карлос Вильялон для NPR

В рекламном фильме рассказчик отмечает, что «нужно бороться за каждую милю прогресса, шаг за шагом, дюйм за дюймом. И снова караван должен пробиваться сквозь темные и узкие туннели упрямого Дариена».

Один из Corvair застрял, и его шасси все еще можно увидеть ржавеющим в джунглях, окруженных деревьями и виноградными лозами. Но две машины добрались до Колумбии.

В 1972 году команда, поддерживаемая британской армией, перевезла два Range Rover через пролив Дарьен. В некоторые дни грузовики проезжали всего несколько сотен ярдов, и им требовалось 99 дней, чтобы проехать.

Narco, издание для джунглей

Но дикая местность постепенно сокращается. На колумбийской стороне границы я наткнулся на бульдозер, прокладывающий дорогу через джунгли. Это незаконно, но полиции не видно. Район контролируется наркокартелем под названием Gulf Clan, который также зарабатывает много денег на мигрантах.

Мигранты отдыхают на берегу реки Ачандисеко после восхождения по грязным тропам. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Мигранты отдыхают на берегу реки Ачандисеко после восхождения по грязным тропам.

Карлос Вильялон для NPR

В кемпинге в джунглях клан Персидского залива берет 50 долларов с каждого мигранта за проживание всего на одну ночь. По вечерам можно услышать, как члены картеля выкрикивают приказы нанятым на месте рабочим, которые реагируют как послушные солдаты.

Весь транспорт наносит ущерб окружающей среде.

На следующий день около 700 мигрантов выходят из лагеря и идут пешком по тропам в джунглях, оставляя пластиковые бутылки, пустые консервные банки для еды и грязные подгузники.Мигранты спасаются в реках и бросают в воду походное снаряжение и одежду.

Одежда и мусор, выброшенные на берегу реки Акандисеко в джунглях Дарьена, Колумбия. Карлос Вильялон для NPR скрыть подпись

переключить подпись Карлос Вильялон для NPR

Одежда и мусор выброшены на берегу реки Акандисеко в джунглях Дарьен, Колумбия.

Карлос Вильялон для NPR

Это для того, чтобы облегчить их носки, — говорит Джастин ЛеФлеурис, мигрант из Гаити, направляющийся в США. Во время его выступления отчаявшаяся женщина вытаскивает из своего рюкзака три пары джинсов и бросает их в реку.

Фотограф Карлос Вильялон, который работает в NPR и много лет занимается репортажами о Дарьенском провале, шокирован тем, как он изменился. Два национальных парка в Дарьене являются объектами всемирного наследия ЮНЕСКО, и в этом регионе проживают коренные народы, такие как куна, воунаан и эмбера, а также многочисленные исчезающие виды, такие как коричневоголовая обезьяна-паук.

«Это печально», — говорит Вильялон обо всем мусоре. «Вы не можете пить воду из реки. Два года назад я пил воду на той же реке, вы знаете. Это больше не девственные джунгли».

Опасности многочисленны

Но Клаудио Мадауне из Darién Foundation, колумбийской природоохранной организации, говорит, что загрязнение, вызванное мигрантами, ничтожно по сравнению с ущербом, нанесенным незаконными владельцами ранчо и золотодобытчиками, которые перебрались в этот район.

Он говорит, что худшее изменение состоит в том, что Дарьен стал намного опаснее.Боевики часто грабят, насилуют и убивают мигрантов. Правительственные чиновники из Панамы и Колумбии обсудили создание водного транспорта через Карибский бассейн для перевозки мигрантов между двумя странами. Это снизит риски и поможет защитить тропический лес.

Принуждение мигрантов к переходу через Дарьенский пролив «абсолютно бесчеловечно», — говорит Мадауне.

Но пока ничего не произошло. Между тем некогда пустынный Дарьен продолжает наполняться людьми.

Плюсы, минусы и стоимость удаленной работы

Центральное побережье, безусловно, рай, и жизнь здесь — мечта многих.Но это также имеет свою цену — очень дорогую. В этом сегменте «Цена рая» Нина Лозано из KSBY подробно рассмотрела, как изменения в удаленной работе, вызванные пандемией, могут повлиять на бюджеты людей, и что сотрудники должны учитывать при выборе идеальной рабочей обстановки.

РАБОТА ИЗ ДОМА ВО ВРЕМЯ ПАНДЕМИИ COVID-19

Как и миллионы других американцев, Мишель Карпович и ее муж могли работать из дома во время пандемии COVID-19.

Это позволило им переехать из района залива на центральное побережье и стать ближе к семье.«Это место было таким красивым. Хорошая погода, поэтому оно идеально подходило».

Карпович устроился на другую работу. Сейчас она работает неполный рабочий день в городе Сан-Луис-Обиспо. Она все еще работает из дома из-за коронавируса. «Есть много гибкости с точки зрения расписания, в основном потому, что нет времени на дорогу, поэтому мой день начинается немного позже и заканчивается немного раньше».

Плюс она экономит на газе.

1 ИЗ 4 МИЛЛИОНОВ АМЕРИКАНЦЕВ РАБОТАЕТ УДАЛЕННО

Пандемия изменила способ ведения бизнеса компаниями.

По данным Global Workplace Analytics, каждый четвертый американец работает удаленно.

Венди Паттерсон из United Staffing Associates заметила рост числа людей, желающих работать из своего домашнего офиса. По ее оценкам, его предпочитают более половины соискателей, которых они проводят собеседования. «Есть люди, которые приехали из других мест, которые привыкли работать в удаленной среде, и они все еще хотят этого».

Удаленная работа может быть выгодой для сотрудников и работодателей.Многочисленные опросы и исследования показали, что работники более удовлетворены своей работой, а компании экономят деньги на эксплуатационных расходах.

Но берут ли на себя удаленные сотрудники некоторые из этих расходов? это зависит от того, кого вы спросите и где они работают.

РАСХОДЫ НА УДАЛЕННУЮ РАБОТУ

В среднем удаленные работники видели ежемесячное увеличение на 40-50 долларов в счетах за электроэнергию или на 600 долларов в год. В то время как некоторые в состоянии покрыть расходы, у других может не быть лишних денег.

Согласно федеральному закону, предприятия обязаны возмещать связанные с работой расходы только в том случае, если эти расходы снижают заработную плату работника до уровня ниже минимальной заработной платы.

Однако Калифорния является одним из по крайней мере 10 штатов и Вашингтона, округ Колумбия, где сотрудникам возмещаются определенные расходы на удаленную работу. Другие штаты с законами о компенсации включают Иллинойс, Массачусетс, Монтана, Пенсильвания, Нью-Йорк, Нью-Гэмпшир, Северная Дакота, Южная Дакота и Айова.

На самом деле не существует установленного стандарта того, как выполнять удаленную работу.все компании разные, и в игру вступают многие переменные.

«Многие клиенты (работодатели, предприятия) отправляют оборудование. Есть и другие клиенты, которые возмещают сотрудникам стоимость использования их собственного оборудования», — объясняет Паттерсон.

Более половины или 51% удаленных сотрудников тратили от 100 до 499 долларов на оборудование или мебель; 61% из них оплатили это самостоятельно.

Но есть и другие затраты, которые следует учитывать при работе из дома — умственные, эмоциональные и социальные потери, которые это может вызвать.

Исследование Американской психиатрической ассоциации показало, что большинство сотрудников, работающих на дому, испытывают изоляцию, одиночество и трудности с уходом с работы.

«Вы упускаете возможность личного общения с коллегами», — говорит Карпович.

ГИБРИДНАЯ МОДЕЛЬ РАБОТЫ

Карпович предпочитает гибридный подход: сочетание работы удаленно и из офиса.

«Перерыв в расписании, когда ты в офисе… Вы можете сотрудничать с людьми лично, а затем удаленно, просто из-за гибкости ».

Для тех, кто предпочитает гибридный подход, Global Workplace Analytics оценивает, что 25% — 30% рабочей силы США будут работать из дома или больше дней в неделю после пандемии.

Офис Дэвид Хайнемайер Ханссон не требуется

Это очень сложная книга для рецензирования.

Позвольте мне сначала отметить, что я работаю удаленно в качестве технологического лидера в бостонском медицинском стартапе.но я живу в городах-побратимах. Я очень хорошо знаю удаленную работу. Я использую все инструменты из этой книги. С самого начала я был удален, и мои менеджеры и коллеги понимают эту динамику, но это все еще сложно, и это не то, что полностью используется в нашей работе.

Мне придется разделить читателей на категории:

(1) Если вы работаете удаленно и у вас есть com

Это очень сложная книга для рецензирования.

Позвольте мне прежде всего отметить, что я работаю удаленно в качестве технологического лидера в бостонском медицинском стартапе.. . но я живу в городах-побратимах. Я очень хорошо знаю удаленную работу. Я использую все инструменты из этой книги. С самого начала я был удален, и мои менеджеры и коллеги понимают эту динамику, но это все еще сложно, и это не то, что полностью используется в нашей работе.

Мне придется разделить читателей на категории:

(1) Если вы работаете удаленно и имеете компанию, которая допускает или продвигает удаленную работу, эта книга получит три звезды.

Причина в том, что вы будете жаждать новых шаблонов и историй о мельчайших деталях того, как на самом деле удаленная работа.. . работает. Например, в книге говорится (я перефразирую) «используйте Skype». . . «можно работать в кофейне». . . «Вашему руководителю необходимо проявлять особую осторожность, чтобы вас догнать». . . «Переутомление может стать большой проблемой для удаленных сотрудников — не позволяйте им убить себя работой» — ну, вы все это уже знаете.

Книга действительно не для вас. Безусловно, вы все равно будете чему-то учиться, и книга подтверждает ряд вещей, о которых вы подозревали, но не совсем ясно сформулировали. Например, очень хорошо подходит парадокс, что сотрудники в двух довольно разных часовых поясах часто делают больше коллективно: одна из причин заключается в том, что из-за временного сдвига команда не может прерывать себя случайными встречами: вы всегда получаете 3 или 4 часа на выполнение основной работы.Умный.

(2) Ваша компания считает удаленную работу безумием.

Тебе действительно нужно прочитать эту книгу. Для вас, ребята, все пять звезд.

Не слушайте таких людей, как Марисса Майер, которая в Yahoo ставит крест на удаленной работе — она ​​ошибается (у них вполне могут быть проблемы с плохо управляемой удаленной работой …). Благодаря хорошо управляемой удаленной работе можно добиться огромных успехов в производительности и счастье вашей команды, а также в основных экономических показателях вашего бизнеса.Например: если вы не разрешаете удаленную работу, вы ограничены людьми в вашем географическом регионе; если вы справитесь с удаленной работой, тогда вы сможете нанять самых лучших в мире.

(3) Ваша компания допускает удаленную работу, но еще не осознала этого. В книге есть много рекомендаций. Я думаю, что это пятизвездочная книга и для вас, потому что пора вам хорошенько подумать о своем отсутствии планирования и мысли в этой области.

Хорошая новость в том, что удаленная работа дает большие преимущества.Плохая новость в том, что нужно много думать, чтобы все исправить. В удаленной работе есть большие противоречия. Например, авторы советуют удаленным работникам составить распорядок дня (стр. 209–211). Между тем они отмечают, что «рутина имеет тенденцию притуплять ваше творчество» (стр. 228). Со свободой приходит ответственность.

Книга довольно набита — есть иллюстрации, которые, кажется, нужны только для увеличения количества страниц. Я бы не стал тратить деньги на печатную версию: Kindle полностью.

Помимо общего аргумента, который свежо, но обоснованно, я хочу выделить несколько конкретных моментов, в которых, на мой взгляд, есть некоторые полезные детали:

— защита ваших удаленных сотрудников — стр. 61-63.
— почему вам не нужны ответы «прямо сейчас» — с. 77.
— разные часовые пояса могут быть полезны — стр. 91-92.
— использовать скринкасты — стр. 95.
— преимущества компании, оплачивающей членство в спортзале (стр. 129) и позволяющие людям принимать собственные разумные решения о покупке с помощью корпоративных кредитных карт (стр.199) и управление собственными отпусками и отпуском (стр. 200).
— вам нужно ограничить отрывочные комментарии, которые могут быть намного хуже в чат-приложениях (стр. 161).
— перестаньте думать, что просто видеть, как люди приходят в 8 и уходят в 6, это как-то хорошо, потому что люди тратят «много часов» (стр.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.