Делегировать дела: Делегирование: самая суть

Делегирование домашних дел. Тайм-менеджмент [Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью]

Делегирование домашних дел

Разница между делегированием задач на работе и дома состоит в том, что на работе люди занимают свои должности в соответствии со своими навыками и способностями и обладают определенной квалификацией и областью компетенции, что и определяет ваш выбор, кому и что нужно делегировать. В семье вы вовсе не собираетесь проводить собеседование со своими “сотрудниками” и нанимать их на работу в соответствии с их деловыми качествами и квалификацией – так же, как вы не можете уволить или заменить их. Это означает, что вы должны изучить всех членов вашей команды, выявить их сильные и слабые стороны и постараться развить их лучшие качества.

Очень важно, чтобы каждый из членов семьи держал в уме стратегические цели всей семьи в целом. Дети должны помнить, что они выносят мусор или моют машину не для того, чтобы сделать приятное маме или папе, и не потому, что боятся получить нагоняй, а потому, что они – члены одной семейной команды.

Все вы справедливо разделяете общую работу с целью создания общего дома, который должен быть чистым, удобным и уютным местом для всех членов семьи. Действительно, некоторые семьи даже разрабатывают и составляют свою миссию, с которой согласен каждый член семьи и которая выражает общие семейные ценности и цели.

В домашней обстановке то, что вы не собираетесь менять членов своей команды, означает, что вы должны тратить больше времени на их обучение. Однако это очень ценное вложение своего времени. Когда вся семья участвует в работе по ведению домашнего хозяйства, это сближает ее членов. Ваши дети получают навыки, которые пригодятся им позже. Это также снимет с вас часть нагрузки. Если вы будете пытаться делать все самостоятельно, из-за чего будете постоянно чувствовать себя перегруженным и подавленным, у вас не останется достаточно энергии для того, чтобы вносить самый главный вклад в вашу семью – вкладывать свою любовь, заботу и внимание в каждого из ее членов.

ДОМАШНИЕ ОБЯЗАННОСТИ, С ВЫПОЛНЕНИЕМ КОТОРЫХ МОГУТ СПРАВЛЯТЬСЯ ДЕТИ

В возрасте от 2 до 3 лет:

• Раскладывать на столе салфетки

• Раскладывать игрушки по ящикам или корзинам, которые помечены картинками

• Складывать одежду в одном месте

В возрасте от 4 до 5 лет:

• Начать одеваться самостоятельно

• Чистить зубы и причесываться

• Убирать со стола и накрывать на стол (кроме острых ножей)

• Заправлять постель

• Наводить порядок в комнате

• Помогать в уходе за садом или огородом

В возрасте от 6 до 7 лет:

• Выносить мусор

• Составлять список необходимых покупок

• Делать мелкие покупки в супермаркете

• Подавать завтрак

• Поливать цветы

В возрасте от 8 до 10 лет:

• Гулять с собакой

• Мыть посуду

• Загружать белье в стиральную машину

• Делать бутерброды

• Убирать листья в саду граблями

• Мыть машину

В возрасте от 11 до 12 лет:

• Подметать, пылесосить и мыть пол

• Косить газоны

• Готовить салаты

• Разогревать еду

• Принимать телефонные звонки и сообщения для других членов семьи

В возрасте от 13 и выше:

• Стирать свою одежду

• Мыть ванну

• Покупать продукты

• Готовить несложные блюда

По мере того как растут ваши дети, а характер вашей жизни и работы изменяется, вы можете изменять как распределение ваших домашних обязанностей, так и ваши стратегические цели. Иногда у людей появляются общие интересы, и их повседневные заботы отражают это. Когда для одного из членов семьи наступает особенно ответственный период времени на работе или в учебе, другие могут временно разгрузить его. Однако позаботьтесь о том, чтобы восстановить равновесие как можно скорее, иначе эти временные изменения могут стать постоянными. Чтобы поддерживать свою жизнь и свое расписание в равновесии, вы должны время от времени отступать в сторону и возвращаться к своим стратегическим целям.

* * *

Когда вы завершили этап “зачистки” расписания, вы удалили из него все посторонние задачи и излишние дополнительные этапы отдельных задач и теперь готовы приступить к работе. Теперь вопрос в том, когда именно вы (или ваши сотрудники или помощники) будете делать свою работу? В следующей главе “Назначение времени” вы научитесь тому, как наметить конкретное время выполнения своих задач и встроить их в свою жизнь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому?

Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития.

Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически.

В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование: 

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Принципы делегирования в малом бизнесе. Экономим время собственника – ПланФакт

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

 

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

⏰ Время на чтение: 5–7 минут

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Как грамотно делегировать задачи личному помощнику?

Эффективно снизить загруженность с руководителя можно несколькими способами или надежным специалистом рядом, об этом далее в материале.

Как грамотно делегировать задачи личному помощнику

Ассистент и его начальник — это команда, которую нужно постоянно развивать, укреплять и усиливать.
Компетентный помощник берет на себя максимум рутинных задач своего босса, но к сожалению нагрузка руководителя меньше не становится, если он не будет грамотно делегировать что-то еще.

Дополнительные дела и заботы появляются у тех начальников, которые стремятся все делать самостоятельно, быть везде и всюду. Они уверенны, что лучше их самих с этими задачами никто не справится. Тем более вопрос доверия в делегировании стоит очень остро.

Практически каждый руководитель сомневается в компетентности и надежности своих подчиненных, и чем больше с ними работают, тем больше смогут им доверять.
Но и это они делают неправильно. В итоге сорванные сроки, неправильные отчеты и все надо переделывать заново.

Как же научиться делегировать задачи своему помощнику, чтобы они четко выполнялись?

Есть всего пять шагов, которые обязательно помогут.

1. Обучить.
Чтобы не исправлять погрешности и «косяки», необходимо сначала обучить ассистента, как выполнять то или иное дело. Даже самый профессиональный, и с двумя высшими образованиями, специалист, не сможет с первого раза сделать что-то в незнакомой ему сфере деятельности.

К тому же в каждой компании существуют свои внутренние правила, документы, бланки, структуры, процессы и т. д. Поэтому так важно показать и рассказать, что, где и как. Делается это один, иногда пару раз. А потом помощник уже самостоятелен и на него уже можно будет смело положиться. 

Только начинать надо с меньшего, и затем делегировать все больше и больше.

2. Терпение.
Ошибки, недочеты, промахи и т. п. — случаются у всех. Не стоит делать поспешных выводов, бросать все и делать работу за помощника, в попытке исправить ситуацию.
Во-первых, необходимо выслушать причину ошибок, ответить на уточняющие вопросы и подсказать как вернуться в «правильное русло».

Ознакомительный этап самый сложный и стрессовый, возможно ассистент переволновался и заспешил. Нужно дать ему еще один шанс проявить себя.

3. Стандарты.
Любое задание имеет свои критерии, нормы и стандарты. Нельзя от них отходить, как за рамки в детской раскраске. Поэтому руководитель должен сам установить понятные для помощника стандарты его работы и по ним оценивать, что сделано хорошо или не очень. Так он поймет, стоит ли сейчас делегировать ассистенту более сложные задачи или нет.

4. Связь.
Начальник и его помощник должны всегда быть на связи, чтобы информация была актуальной. Руководителю важно знать, что сейчас происходит с заданием, какой у него статус и т. д. А ассистент ждет от босса похвалы за достижение, адекватную оценку или даже критику. Обратная связь должна быть обязательно!

5. Вопрос-ответ.
По поводу уточнений уже было в одном из пунктов выше. Однако повторимся: задать вопрос относительно нового задания можно и нужно, но лишь на первых порах, пока помощник еще «вживается в роль».
Если же он беспокоит руководителя по мелочам, то ни о каком доверии речь идти не может. Как и о делегировании полномочий в дальнейшем.

Хотите найти компетентного личного помощника?
Специалисты команды Smart & Talented подберут Вам именно такого.

Заявки отправляйте к нам на: [email protected]

Smart & Talented

Как делегировать полномочия: Матрица Эйзенхауэра

 

Многие знают о матрице Эйзенхауэра «важность»-«срочность».  В соответствии с ней можно выделить четыре категории дел:

1. Важные и срочные
2. Важные и несрочные
3. Срочные, но не важные
4. Несрочные и не важные

Их рекомендуется решать в указанном цифрами порядке. Но в жизни обычно бывает иначе: срочные неважные часто меняются местами с важными несрочными. Срочные дела часто связаны с давлением каких-то людей или организаций. Например, к Вам забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда Вы собираетесь заняться важным делом, зазвонил телефон…Так в рутинных делах проходит целый день, и Вы с горечью понимаете, что он не успели заняться таким важным делом, как, например, планирование нового проекта. Знакомо?

По сути дела, каждый предприниматель и менеджер должен уметь противостоять напору срочных неважных дел: отфильтровывать ненужных посетителей, ненужные звонки с помощью секретаря или другим образом.

А что же с важными срочными делами? Уж они-то конечно решаются нами в первую очередь? Отнюдь! ))

Это может быть визит в правоохранительные или налоговые органы, разрешение конфликта с начальством или подчиненными, дело, которое долго откладывалось, и все сроки по нему вышли. Поэтому каждое утро менеджер «охотно» набрасывается на подвернувшиеся пустяковые дела, лишь бы не делать те самые неприятные.

Большинство неприятных дел, в отличие от коньяка, не становятся лучше от выдержки, но как за них взяться? Есть чудесный принцип, изложенный Брайаном Трейси в книге «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку». Лягушка тут, как символ неприятного дела.

Под номером 1 поставьте самую неприятную, самую жирную лягушку.  Под номером 2 – лягушку помельче и т. д. Начните день с решения самой неприятной задачи. Вы почувствуете громадное облегчение!

Зачеркивайте в списке каждое дело, которое вы сделали. К середине дня самые жирные лягушки будут вычеркнуты из листа, а вы будете чувствовать себя легко  и свободно, решая все менее и менее трудные дела. И никаких стрессов!

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

должностей в секретариате — канадские средние школы Модель Организации Объединенных Наций

Генеральный секретарь

Генеральный секретарь возглавляет конференцию CAHSMUN. Они будут нести ответственность за проведение собеседований и выбор команды Секретариата, управление всеми аспектами процесса планирования конференции, включая логистику отелей, найм персонала, программу комитетов, редактирование справочной информации, маркетинговую стратегию, а также другие обязанности. В течение 10–12 месяцев Генеральный секретарь будет отвечать за руководство командой Секретариата, решение множества возникающих вопросов и претворение в жизнь их видения конференции.Позиция Генерального секретаря требовательна; ожидаемая рабочая нагрузка может составлять 20+ часов в неделю в течение большей части года и выше по мере приближения конференции.

Генеральный директор / заместитель Генерального секретаря

Заместитель Генерального секретаря выполняет функции заместителя Генерального секретаря по руководству членами Секретариата и организации конференции. Обязанности DSG будут включать внешние и внутренние вопросы, такие как поддержание связи с гостиницей и работа с различными внешними заинтересованными сторонами.Внутри группы DSG должна выступать в качестве источника пересмотра и связываться с SG для обеспечения качества конференции.

Начальник штаба

Начальник штаба будет тесно сотрудничать с SG / DSG в процессе найма сотрудников для конференции. Они также будут работать вместе со старшими членами совета директоров, чтобы сосредоточить внимание на развитии человеческого капитала путем планирования комплексной программы обучения персонала, которая состоится до конференции. Кроме того, начальник штаба выполняет функции ответственного лица по кадровым вопросам и должен уметь создавать атмосферу, основанную на взаимном уважении, заботе и понимании среди сотрудников.Наконец, начальник штаба отвечает за регулярное общение со всеми сотрудниками, а также за планирование частых общественных мероприятий для сотрудников до, во время и после конференции.

Директор по логистике

Директор по логистике отвечает за логистику конференций, спонсорство и размещение в гостиницах. Они будут тесно сотрудничать с SG / DSG для обеспечения материалов конференции через спонсоров и различные внешние источники, а также надзор за внутренними документами и контрактами.Наряду с представителями правительства США директор по логистике будет основным контактным лицом для спонсоров, выступающих и других внешних заинтересованных сторон. Кроме того, директор по материально-техническому обеспечению должен вести учет финансовых расходов и различных товарно-материальных запасов. Успешный кандидат демонстрирует компетентность в профессиональном письме и риторике, обладает дружелюбным и харизматичным характером, внимателен к деталям и организован, а также демонстрирует образцовую трудовую этику и преданность CAHSMUN.

Комитеты правительства США

Заместитель Генерального секретаря по комитетам будет играть ключевую роль в основной программе CAHSMUN.У них должны быть сильные навыки письма, редактирования и исследования в дополнение к обширным знаниям о текущих событиях. ЗГС комитетов будет тесно сотрудничать с избранными высокопоставленными членами Правления, Генеральным секретарем, заместителем Генерального секретаря, руководителем аппарата и многими членами персонала Комитета для эффективного выполнения основной программы, которая состоит из составления справочной информации, маркировки позиционных документов и т. Д. Основная программа направлена ​​на то, чтобы помочь делегатам и советникам преподавателей ориентироваться в CAHSMUN и Модели ООН в целом.

США по делам делегатов

Заместитель генерального секретаря по делам делегатов работает в тесном сотрудничестве с генеральным секретарем, заместителем генерального секретаря и внешними заинтересованными сторонами, от делегатов до советников факультетов. Правительство США по делам делегатов играет ключевую роль в процессе регистрации делегатов, распределении назначений по странам и закупке документов с изложением позиции. Ожидается, что правительство США по делам делегатов сможет не только достичь всех назначенных им крайних сроков, но и будет иметь возможность надлежащим образом общаться по электронной почте и лично в случае возникновения проблем и вопросов как внутри, так и за пределами CAHSMUN.

USG Marketing

Заместитель генерального секретаря по маркетингу занимается продвижением конференции в целевые школы конференции, а также привлечением новых школ к конференции. Они должны выполнить комплексную маркетинговую программу, включающую живые презентации, онлайн-медиа, телефонные звонки и многое другое. Правительство США по маркетингу должно быть представительным, креативным и уметь использовать свои навыки презентации для широкого продвижения конференции. Кроме того, USG Marketing управляет созданием рекламных материалов для бренда CAHSMUN.USG по маркетингу отвечает за разработку фирменных материалов конференции (т. Е. Руководств для делегатов, плакатов и т. Д.), А также за наем, управление и координацию медиа-команды — группы фотографов и видеооператоров — для конференции.

USG Outreach

Директору по связям с общественностью поручено расширить охват CAHSMUN за пределами ежегодной конференции. Являясь движущей силой программы фондов CAHSMUN, директор по связям с общественностью планирует такие мероприятия, как учебные сессии и вебинары, курирует учебные материалы и работает над налаживанием отношений со школами и организациями по всему миру.Директор по связям с общественностью должен быть амбициозным провидцем, готовым развивать организацию CAHSMUN и адаптироваться к вызовам. Им также должно быть комфортно обращаться к новым людям и разговаривать с ними. Хотя эта роль меньше сосредоточена на конференции CAHSMUN, она все же требует значительных временных затрат. Будьте готовы к динамичному, но увлекательному графику работы.

USG IT

Заместитель генерального секретаря по информационным технологиям будет иметь различные обязанности в зависимости от его / ее навыков и технологических требований к итерации конференции.В обязанности может входить обслуживание веб-сайта CAHSMUN, программы регистрации и веб-сайта комитета IPC. Предыдущий опыт работы с Squarespace, а также с веб-языками, такими как HTML / CSS и JavaScript, хотя и не требуется, будет полезен для этой роли.

Пошаговый план организации MUN

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ВО ВРЕМЯ КОНФЕРЕНЦИИ

A. Пленарное заседание Генеральной Ассамблеи

B. Заседания комитета

ПОШАГОВАЯ ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ

Шаг 1: Определите структуру руководства для всей конференции

Это влечет за собой выбор председателя для руководства командой, которая будет организовывать конференцию; создание Руководящего комитета или группы комитетов, которые будут работать до тех пор, пока не будут выбраны лидеры моделирования.Вот примеры комитетов, которые вы можете создать:

• Исполнительный комитет, возглавляемый председателем, который наблюдает за работой руководящего комитета (комитетов) и принимает основные решения о продолжительности конференции, Правила Процедура, которая будет использоваться, сколько дней будет посвящено предконференционной деятельности и сколько дней будет посвящено моделированию пленарных заседаний ГА, главных комитетов ГА и т. Д. Рекомендуются следующие комитеты:
• Программный комитет, который дает рекомендации, по каким ГА Главные комитеты будут смоделированы, сколько тем будет обсуждаться в каждом из комитетов, составят проект программы конференции
• Комитет по коммуникациям, который разрабатывает коммуникационную стратегию
• Комитет по логистике, который предлагает место проведения, рассматривает жилье и транспорт для делегатов, предлагает социальные мероприятия, управляет процессом регистрации
• Комитет по сбору средств и спонсорству, который ищет спонсоров конференции в частном секторе, среди фондов и т. д.
• Финансово-бюджетный комитет, который определяет, сколько это будет стоить, и управляет бюджетом

Шаг 2: Определите, какие руководящие должности необходимы

Количество официальных лиц будет частично зависеть от размера конференции. Мы рекомендуем следующую структуру для должностных лиц ГА и Секретариата:

Генеральная Ассамблея

• Президент Генеральной Ассамблеи (PGA)
• Вице-президенты (это будет зависеть от размера, но было бы идеально иметь хотя бы одного вице-президента от каждая региональная группа)
• Председатель (по одному на комитет)
• Заместитель председателя (до 3 на комитет в зависимости от размера конференции)
• Докладчик (по одному на комитет)

Секретариат

• Генеральный секретарь
• Заместитель -Генеральный секретарь (необязательно, опять же зависит от размера конференции)
• Заместитель Генерального секретаря (USG) по политическим вопросам (особенно важно иметь при моделировании Совета Безопасности)
• Заместитель Генерального секретаря по Экономические и социальные вопросы (очень важны для работы Второго и Третьего комитетов, эта ЗГС полезна при проведении презентаций по вопросам существа для этих комитетов)
• Под секретным генерального директора по делам Генеральной Ассамблеи и конференционному управлению (эта должность имеет решающее значение для успеха конференции, потому что он / она наблюдает за всеми логистическими аспектами конференции, включая установку залов, вывески для делегатов, регистрацию, размещение делегатов, убедиться, что копии проектов резолюций распространяются среди делегатов во время заседаний Комитета, а также копии резолюций, которые были приняты к заключительному пленарному заседанию и т. д.)
• Заместитель Генерального секретаря по коммуникациям и общественной информации (эта ЗГС играет важную роль в привлечении внимания к конференции, поддерживая связь со средствами массовой информации для освещения конференции и проведения интервью, выпуска пресс-релизов, документирования конференции и публикации информационного бюллетеня, который держит делегатов в курсе того, что происходит, и т. д.)
• Секретарь (по одному на комитет, возможно, самая важная должность в Бюро, секретарь отвечает за консультирование Председателя по вопросам, касающимся Правил процедуры, предоставляет сценарии того, что Председатель должен сказать во время каждого заседания Комитета, поддерживая связь с делегатами по поводу запросов на включение в список спикеров, внесения резолюций и поправок и т. д.)

Другие должности могут быть добавлены в зависимости от того, что имеет наибольший смысл с учетом содержания конференции.

Шаг 3: Продвигайте конференцию и настройте процесс регистрации

Шаг 4: Выберите лидеров моделирования справедливым и прозрачным образом из тех, кто зарегистрировался на конференцию (см. Шаг 2 выше по предлагаемым процесс отбора), чтобы они представляли как можно больше региональных групп и были сбалансированы с гендерной точки зрения.

Шаг 5: После выбора руководителей необходимо провести обучение сотрудников ГА и Секретариата, чтобы убедиться, что они знакомы с Правилами процедуры, а также со своими ролями и обязанностями.

Шаг 6: Установите график для важных задач, которые должны быть выполнены ГА и должностными лицами Секретариата, включая следующее:

• Меморандум Генерального секретаря об организации xx-й очередной сессии [вставить название МУН] Генеральная ассамблея
• Аннотированная версия предварительного списка пунктов, которые должны быть включены в предварительную повестку дня [вставить название МУН] Генеральной ассамблеи
• Отчет Генерального комитета
• Генеральный секретарь Отчеты по каждой обсуждаемой теме, который дает делегатам обзор проблемы, проблем, которые необходимо решить, что ООН сделала до сих пор и что еще нужно сделать.
• Сценарии для председателя каждого комитета.Это необходимо сделать до конференции, чтобы Председатель мог понять, что следует сказать при управлении каждым этапом работы Комитета. Эти сценарии должны быть написаны с целью попытаться разрешить любую ситуацию, которая может возникнуть. чтобы представить их, что будет происходить во время пленарных заседаний и заседаний комитетов, как записаться в список спикеров, цифровые инструменты, которые помогут делегатам общаться до конференции, и документы, которые им нужно будет подготовить, важные детали о правилах процедуры и о том, как они может отличаться от других конференций, в которых участвовали делегаты, описание того, что подразумевается под консенсусом, информация о региональных группах, обзор процесса внесения резолюций и поправок, описание политики присуждения наград и информация о выборе и роли руководителя делегаты.
• Программа работы каждого комитета, которая будет распространена в начале первого собрания.

Шаг 7: Назначьте страны и темы участникам конференции

Делегат MUN, представляющий Бельгию, обращается к своим коллегам

Это важный шаг, который необходимо тщательно продумать. Во многих симуляциях Модели ООН школы отправляют группы делегатов, которые работают вместе. В этих случаях страна и тема назначаются группе студентов, которые посещают одну и ту же школу.

Альтернативный способ организации делегаций, который требует больше работы, но более выгоден, — это объединение делегаций, состоящих из студентов из разных мест. Другими словами, в любой делегации нет двух учеников из одной школы. Мы использовали эту систему на наших трех конференциях Глобальной модели ООН, и опыт совместной работы студентов из разных стран, представляющих одну и ту же страну, стал одним из ярких моментов конференции.

При выборе состава делегации важно учитывать следующие факторы:

• Географическое распределение делегатов, работающих вместе;
• Гендерный баланс делегации; и,
• Количество делегатов конференций MUN, которые посетили.

Вы хотите, чтобы делегации были географически разнообразными, сбалансированными по гендерному признаку и включали делегатов с различным опытом работы в MUN. Таким образом, более опытные делегаты могут наставлять менее опытных. Главным делегатом должен быть самый опытный делегат MUN.

Установите крайний срок для подачи документов с изложением позиции председателям комитетов и убедитесь, что руководство по написанию этих документов доступно для всех участников. Председатели должны просмотреть каждый документ с изложением позиции и отправить его с отзывами до конференции.

Шаг 8: Создайте онлайн-пространство, где делегаты могут работать вместе до конференции

В дополнение к созданию веб-сайта о конференции, где делегаты могут получить доступ к информации о том, когда она состоится, как они могут подать заявку и т. Д. , важно создать пространство, где делегаты могут общаться друг с другом. Если вы решите направить студентов из разных мест в одну делегацию, им потребуется способ подготовиться к конференции до ее начала.Регулярно проверяйтесь с главными делегатами, чтобы убедиться, что они поддерживают связь со всеми учащимися своей делегации и реагируют на любые возникающие вопросы.

Шаг 9: Проведите живые видеочаты, видеовстречи в Google+ или другой подобный формат с экспертами по обсуждаемым темам или другим важным аспектам конференции, например, как написать резолюцию, Правила процедуры или обсуждения, по которым региональные или политические группы, скорее всего, будут вносить резолюции в каждый комитет.

Шаг 10: Распространите программу конференции как можно скорее до конференции.

Шаг 11: Соберите официальных лиц MUN за несколько дней до конференции, чтобы дать им время завершить подготовку к конференции, включая, помимо прочего, написание выступлений, создание сценариев для стульев, подготовку места проведения и т. Д.

Step 12: Наберите добровольцев для помощи во многих аспектах конференции по мере необходимости и организуйте обучение до начала конференции.Составьте руководство для волонтеров с подробным описанием того, что им нужно делать.

Нельзя недооценивать важность волонтеров в обеспечении бесперебойной работы конференции. Составьте список всех задач, требующих дополнительной помощи, и организуйте для них тренинг перед конференцией, чтобы они четко понимали, что от них требуется.

Шаг 13: Выделите один или два дня до фактического начала конференции для организации семинаров в месте проведения конференции (см. Образец программы здесь).

Эти семинары должны включать обучение Правилам процедуры и брифинги по темам, интересующим делегатов. Они могут быть сосредоточены на существенных вопросах, связанных с темами, которые будут обсуждаться в ходе конференции, или на вопросах, представляющих общий интерес, таких как информация о работе агентств ООН или занятости в ООН.

ВО ВРЕМЯ КОНФЕРЕНЦИИ

A. Пленарное заседание Генеральной Ассамблеи

Шаг 1: Порядок пунктов во время первого пленарного заседания должен быть следующим:

1) Заявление Председатель Генеральной Ассамблеи 2) Минута молчания для молитвы или размышления 3) Заявление Генерального секретаря 4) Организация работы, отчет Генерального комитета, утверждение повестки дня и распределение пунктов 5) Заявления глав делегатов; делегации должны запросить включение их в список спикеров, отправив электронное письмо в секретариат MUN до пленарного заседания; количество делегатов, которые могут выступить, будет зависеть от количества имеющегося времени и количества делегаций; если время ограничено, первоочередное внимание следует уделять главам региональных групп, а затем, оставшееся время, отдельным делегациям

GMUN Делегаты совещаются в рамках своего комитета

B.Заседания комитетов

Шаг 1. Убедитесь, что у каждого комитета есть бюро , состоящее из председателя, заместителя председателя, докладчика и секретаря. Единственные люди, которые должны сидеть на трибуне одновременно, — это Председатель, Докладчик и Секретарь. Если есть приглашенный эксперт, который был приглашен для интерактивного заседания с Комитетом, то он / она также будет сидеть на трибуне.

Шаг 2: В начале первого заседания каждого комитета председатель должен ознакомиться с программой работы, которая обеспечит основу для его обсуждений. Во время официальных собраний обсуждение каждого пункта повестки дня, переданного комитету, делится на две части: 1) фаза обсуждения и 2) фаза действий. Фаза обсуждения — это время, когда делегации делают заявления по обсуждаемому пункту повестки дня. Делегаты должны сообщить секретарю комитета о своем желании быть внесенными в список спикеров. Ораторы располагаются в порядке очереди. Председатель должен решить, будет ли список спикеров оставаться открытым во время собрания или должен быть установлен крайний срок для запросов.Пока идет фаза обсуждения, авторы резолюции должны работать за кулисами, чтобы заручиться поддержкой и определить, какие делегации хотят стать соавторами. Перед конференцией следует провести исследование, чтобы определить, какие делегации, региональные или политические группы с наибольшей вероятностью выступят спонсорами или соавторами резолюции по пункту повестки дня, переданному Комитету. Блоки должны вместе работать над проектом резолюции до его внесения.

Шаг 3: Выделите время в начале первого заседания Комитета для интерактивного заседания с экспертом по обсуждаемой теме. Если такой нет, одна из ЗГС MUN должна иметь возможность проинформировать делегатов.

Шаг 4: Назначьте время для ежедневных встреч Генерального комитета и Бюро для обзора достигнутого прогресса и выявления различий между их позициями по обсуждаемым темам, которые могут повлиять на принятие резолюции консенсусом или нет. Также дайте время главам делегатов встретиться со своими делегациями.

Шаг 5: Назначьте координаторов (e.g., вице-президент ГА, главный делегат или любой другой делегат, обладающий дипломатическими навыками, как указано в разделе о переговорном процессе) , чтобы помочь делегациям достичь консенсуса там, где это необходимо.

Шаг 6: После того, как проект резолюции будет готов, он должен быть представлен секретарю Комитета, чтобы его можно было разослать всем делегатам до принятия по нему решения. После того, как у делегатов будет достаточно времени, чтобы прочитать проект резолюции, главный спонсор может представить его во время одного из официальных заседаний Комитета.

Шаг 7: Вскоре после внесения проекта резолюции должно быть запланировано неофициальное собрание для рассмотрения проекта резолюции построчно. После каждого обзора должен распространяться «сводный текст», отражающий текущее состояние переговорного процесса. (См. Стр. 57 Справочника PGA для примера того, что будет включать текст компиляции). Иногда для достижения консенсуса проект резолюции должен пройти несколько обзоров. Если в процессе рассмотрения достигается консенсус, то Бюро следует заранее проинформировать о том, что резолюция будет принята консенсусом.Однако, если есть трудности с достижением консенсуса, Председатель может назначить координатора, который поможет решить оставшиеся вопросы. Учитывая ограничения по времени в рамках конференций Модели ООН, делегаты должны осознавать, сколько времени у них есть, чтобы принять меры по резолюции. Когда консенсус невозможен даже с помощью координатора, делегация, желающая запросить голосование, должна заранее уведомить Секретаря Комитета об этом запросе.

Шаг 8: На первом официальном заседании после неофициального заседания (заседаний) для рассмотрения текста проекта резолюции, если консенсус не был достигнут по тексту, любой из неавторов, желающий внести поправку в проект разрешение может это сделать. Поправки, как и проекты резолюций, должны быть представлены Секретарю Комитета заранее, чтобы было достаточно времени для распространения предлагаемой поправки до проведения по ней голосования. Если есть более одной поправки, меры будут приниматься по каждой поправке в том порядке, в котором она была получена. Обращаем ваше внимание, что в ООН нет дружественных и недружественных поправок. Поправки вносятся, если консенсус не может быть достигнут, и они вносятся государствами-членами, которые не были соавторами внесенного проекта резолюции.В некоторых случаях государства-члены, которые решительно возражают против проекта резолюции или поправки к резолюции, поднимают вопрос по порядку ведения заседания и вносят предложение о переносе прений. Это называется предложением о непринятии решения, потому что, если большинство присутствующих государств-членов проголосует за то, чтобы отложить прения, никаких действий по резолюции или поправке не принимается. Несмотря на то, что он имеет такой же результат, как если бы было голосование и резолюция или поправка были отклонены, ходатайство о переносе прений можно использовать для серьезного ограничения обсуждения вопроса до принятия решения.

Шаг 9: Повторите эти шаги для каждого разрешения, указанного в таблице. Одна вещь, которую необходимо тщательно продумать, — это то, сколько пунктов должно быть передано каждому комитету. Учитывая ограничения по времени, лучше оставить достаточно времени, чтобы действительно хорошо принять одно решение, чем обнаруживать, что вам нужно спешить в последний день конференции, чтобы завершить работу, потому что есть более чем одно решение, над которым нужно действовать. Шаги, предлагаемые в этом руководстве, включают элементы, которые обычно не включаются в моделирование модели ООН.Само по себе рассмотрение проектов резолюций, если оно будет проведено правильно, увеличит время переговорного процесса, но в то же время сделает его более управляемым. В то же время это создаст потребность в более неофициальных консультациях, чтобы разрешить различные мнения о том, как следует пересматривать текст.

Описание позиций — MILMUN

Описание вакансий

Кого мы ищем?

Вы тот, кто всегда заводит дела, и прирожденный организатор? Вы увлечены международными делами и устойчивым ростом? Устали от занятий «только теорией» и хотите найти выход для своей предпринимательской энергии? Тогда мы ищем вас!

Что мы предлагаем

Опыт : Получите шанс применить на практике теорию стратегического управления в высококвалифицированной команде и получите такие обязанности, как управление командой, сбор средств, маркетинг, связи с общественностью, бухгалтерский учет, набор персонала, логистика и мероприятия.

Поднимите свое резюме : Добавьте уникального опыта в свое резюме и обеспечьте преимущество для ваших будущих заявлений о приеме на работу.

Нетворкинг : Познакомьтесь с единомышленниками и заинтересованной молодежью со всего мира и расширьте свою сеть, как никогда раньше.

Взаимодействие : знакомьтесь и общайтесь с учеными и профессионалами высокого уровня из университетов и международных организаций.

Общая информация

Все кандидаты на указанные должности Исполнительного комитета (Исполкома) и Секретариата MILMUN 2018 должны находиться в Милане, Италия, в течение 2017/2018 учебного года (если иное не указано в описании данной должности).Ожидается, что они заполнят онлайн-заявку, приложив резюме и мотивационное письмо (максимум 1 страница).

Процесс отбора проводится на постоянной основе до тех пор, пока не будут найдены подходящие кандидаты на все вакантные должности. Кандидаты будут проинформированы о статусе своей заявки, а успешные будут приглашены на семинар по подбору персонала, который состоится в конце сентября / начале октября. Предыдущий опыт MILMUN в качестве участника или организатора является плюсом.

Структура ассоциации MILMUN и Исполнительного комитета 2018

Консультативный совет выполняет функции надзора и стратегического руководства Ассоциации.В его состав входят студенты старших курсов и специалисты, избираемые сроком на один год.

Исполнительный комитет отвечает за организацию ежегодной конференции MILMUN, занимаясь вопросами, которые варьируются от финансирования до планирования мероприятий. Это группа студентов, отобранных на год.

Конференц-менеджер (CM)

Отчитывается: Консультативный совет ассоциации MILMUN

Цель: обеспечить успешное проведение ежегодной конференции MILMUN в соответствии с согласованными планами.

Ключевые обязанности:

• Обеспечить выполнение всех поставленных задач и соблюдение сроков
• Председатель Исполнительного комитета (ExCom) заседаний, в рамках которых: для обеспечения упорядоченного поведения; справедливая и подходящая возможность для всех внести свой вклад; подходящее распределение времени по каждому пункту; определение порядка повестки дня; направление дискуссии к консенсусу; составлять и распространять полные протоколы собраний
• Наблюдать за работой членов Исполкома в соответствии с согласованными стандартами и предпринимать необходимые действия для связи / консультирования / помощи
• Планировать, разрабатывать и внедрять стратегию оперативного управления и развития конференции, чтобы соответствовать согласованным планам работы в рамках согласованных бюджетов и сроков; внимательно следит за процессом выбора кейтеринга и переговорами, включая обсуждения на этапе доставки услуг и после доставки (e.г. управление платежами и счетами)
• Управлять и контролировать бюджет конференции в соответствии с приказом казначея ассоциации
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами
• Убедитесь, что были предприняты все необходимые шаги после конференции, в том числе: предоставить подробную обратную связь после конференции от всех членов Исполкома и написать двуязычный отчет конференции для внешних заинтересованных сторон
• Отправить благодарственные письма и отчет о конференции всем заинтересованным сторонам

Личность
Целеустремленная, ориентированная на результат, позитивная перспектива и четкая ориентация на высокое качество.Прирожденный планировщик, критически оценивающий собственные результаты. Зрелые, надежные и удобные в общении с руководителями внешних партнеров. Надежный, терпимый и решительный. Эмпатический коммуникатор, способный видеть вещи с точки зрения другого человека. Красиво оформленный и деловой. Стремится к новому опыту, ответственности и ответственности. Способный ладить с другими, целеустремленный командный игрок и создатель командного духа.

Требуются особые навыки:

• Способен руководить и мотивировать команду из нескольких человек
• Должен отличаться личным общением, общаться по электронной почте и телефону, демонстрировать успех и опыт управления внешними контактами.
• Должен иметь хотя бы один опыт работы в организации MUN
• Должен быть хорошо организован и способен работать в установленные сроки и под давлением
• Должен иметь хорошие итальянские устные и базовые навыки письма

Навыки работы с компьютером
Должен хорошо владеть Excel и Word, а также знаком с веб-инструментами для совместной работы, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.

Грамотность и навыки счета
Умеет разбираться в расчетах прибылей и убытков, а также в финансах бизнеса. Должен быть грамотным писателем деловых писем, цитат и предложений.

Генеральный секретарь

Отчитывается перед: Консультативным советом ассоциации MILMUN
Цель: Обеспечение академического качества и содержания ежегодной конференции
Ключевые обязанности:

• Набор, управление и мониторинг работы председателей конференций и главного редактора MILMUN Chronicle в соответствии с согласованными стандартами, а также принятие необходимых мер для связи / консультирования / помощи
• Планировать, разрабатывать и реализовывать стратегии содержания конференции, включая общую тему и конкретные руководящие принципы комитета
• Управлять приглашениями и отношениями с академическими и профессиональными приглашенными докладчиками на конференцию (церемония открытия, церемония закрытия и комитеты) и лекционные мероприятия в течение года
• Поддерживать связь и сотрудничать с отделом кадров, отвечающим за набор участников конференции, а также с президентом ассоциации и менеджером конференции по вопросам содержания конференции
• Подготовить соответствующее содержание веб-сайта
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для внешних заинтересованных сторон
• Убедитесь, что все председатели предоставляют обратную связь после конференции, а все принятые решения правильно отформатированы и собраны.
• Отправить благодарственные письма и отчет о конференции всем приглашенным докладчикам

Личность
Страстный, уверенный в себе и творческий.Знающий и с четкой ориентацией на высокое академическое качество. Зрелый, заслуживающий доверия, надежный, терпимый и решительный. Хорошие навыки межличностного общения.

Требуются особые навыки
Способен общаться и мотивировать в письменных и устных средствах массовой информации (как на английском, так и на итальянском)
Должен быть очень хорошо организован и способен работать в установленные сроки и под давлением
Должен иметь большой опыт работы в MUN в качестве делегата и председателя

Навыки работы с компьютером
Должен быть опытным в использовании MS Office и знаком с веб-инструментами для совместной работы, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.

Грамотность и счет
Должен быть компетентным автором пригласительных писем.

Заместитель Генерального секретаря (ЗГС)

Отчитывается: Генеральному секретарю
Цель: Обеспечение академического качества и содержания ежегодной конференции
Основные обязанности:

• Помогать генеральному секретарю в выполнении его задач
• Планировать, разрабатывать и внедрять оперативный план для председателей и помощников председателей во время конференции, чтобы обеспечить беспрепятственный рабочий процесс
• Помощь приглашенным докладчикам во время конференции
• Обеспечить релевантное содержание веб-сайта
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для внешних заинтересованных сторон
• Убедитесь, что все принятые резолюции правильно отформатированы и собраны во время конференции

Личность
Страстный, уверенный в себе и творческий.Знающий и с четкой ориентацией на высокое академическое качество. Зрелый, заслуживающий доверия, надежный, терпимый и решительный. Хорошие навыки межличностного общения.

Требуются особые навыки
Способен работать под строгим контролем SG
Способен общаться и мотивировать в письменной и устной форме (как на английском, так и на итальянском)
Должен быть очень хорошо организован и способен работать в установленные сроки и под давлением
Должен имеют большой опыт работы в MUN в качестве делегата и председателя

Навыки работы с компьютером
Должен быть опытным в использовании MS Office и знаком с веб-инструментами для совместной работы, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.

Грамотность и счет
Должен быть компетентным автором пригласительных писем.

Управление персоналом (HR)

Подотчетен: менеджеру конференции
Цель: Обеспечение качественного участия в конференции и поддержки участников
Основные обязанности:

• Управлять и контролировать процесс подачи заявки делегатом (база данных, регистрация платежей)
• Общайтесь с участниками и поддерживайте их до, во время и после конференции по электронной почте
• Помощь с размещением участников
• Поддерживайте связь с менеджером конференции и Генеральным секретарем и убедитесь, что они полностью проинформированы о статусе заявки, а также о платежах и подготовке участников
• Поддерживает связь с председателями всех комитетов (т.е. обмен электронными таблицами с данными о процессе подачи заявок на комитет)
• Помогать ответственным за сбор средств и по связям с прессой
  Помогать ответственным за логистику и мероприятия в подготовке ресурсов для делегатов, таких как приветственные пакеты и т. Д.
• Обеспечить релевантное содержание веб-сайта
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для внешних заинтересованных сторон

Персонал:
Чрезвычайно ответственный и дотошный.Внимание к детали.

Требуются особые навыки
Способен оценивать большое количество конференц-приложений за ограниченный промежуток времени в соответствии с установленными стандартами
Должен быть очень хорошо организован и способен работать в соответствии с установленными сроками и в условиях сильного давления
Способен общаться в письменных и устно (в основном английский, но итальянский — плюс)

Навыки работы с компьютером
Прекрасно знаком с веб-инструментами сотрудничества, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.Желательно иметь опыт управления базами данных.

Грамотность и счет
Должен быть компетентным писателем официальных электронных писем.

Сбор средств и связи с прессой (FPR)

Подотчетен: менеджеру конференции
Цель: обеспечение хороших отношений с партнерами и спонсорами
Основные обязанности:

• Управлять и контролировать деятельность по сбору средств для конференции и собирать соответствующие средства для ежегодной конференции
• Привлекайте новых партнеров и спонсоров, как институциональных, так и коммерческих, подавая заявки на гранты и объявляя заявки, а также отправляя и представляя спонсорские пакеты
• Поддержание и развитие существующих партнерских и спонсорских отношений
• Представлять имидж и репутацию ассоциации по отношению к партнерам и спонсорам
• Обновление существующих или разработка новых информационных и рекламных материалов в сотрудничестве с ответственными за маркетинг, информационные технологии и дизайн, включая информационную брошюру, плакаты, листовки, буклет для прессы и информационный бюллетень конференции
• Управляйте отношениями со СМИ и прессой и обеспечивайте широкое освещение конференции MILMUN
• Обеспечить релевантное содержание веб-сайта
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для внешних заинтересованных сторон

Личность
Динамичный, экстравертный и полный энтузиазма.Уверен в себе и мотивирован. Надежный, толерантный и решительный, хорошо представленный и деловой.

Требуются особые навыки
Умеет писать заявки на гранты
Умеет общаться в письменной и устной форме (английский и итальянский)
Должен отличаться личным общением, общаться по электронной почте и телефону
Должен обладать хорошими навыками межличностного общения и демонстрировать Успех и опыт в управлении внешними контактами
Умеет создавать привлекательные презентации и информационные материалы
Должен быть хорошо организован и уметь работать в установленные сроки и под давлением
Должен отлично владеть итальянским языком и культурой

Навыки работы с компьютером
Должен быть опытным в использовании MS Office, особенно PowerPoint и Word, и знаком с веб-инструментами сотрудничества, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.

Грамотность и навыки счета
Умеет разбираться в расчетах прибылей и убытков, а также в основных финансовых операциях. Должен быть очень грамотным писателем деловых писем, цитат и предложений.

Маркетинг (МК)

Подотчетен: менеджеру конференции
Цель: Обеспечение высококачественного продвижения и осведомленности MILMUN.
Ключевые обязанности:

• Планировать и реализовывать маркетинговую стратегию, включая рекламную и PR-деятельность
• Управление социальными сетями (Facebook, Instagram и Twitter)
• Обновить существующие или разработать новые информационные и рекламные материалы в сотрудничестве с Фондом по сбору средств и общественности
• Ответственные за отношения, включая информационную брошюру, плакаты, листовки, буклет для прессы и информационный бюллетень конференции
• Проведение маркетинговых исследований по запросу других членов Исполкома (e.г. даты других МУН, целевых групп и т. д.)
• Привлечение новых партнеров и спонсоров в сотрудничестве с ответственным за фандрайзинг и связи с общественностью
• Обеспечить релевантное содержание веб-сайта
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для заинтересованных сторон

Личность
Общительный, экстравертный, с хорошими навыками межличностного общения.

Требуются специальные навыки
Умеет общаться в письменной и устной форме (английский и итальянский)
Знакомство с социальными сетями
Базовые знания программного обеспечения для графического дизайна плюс
Умеет создавать привлекательные презентации и информационные материалы
Должен быть хорошо организован и уметь работать в соответствии с установленными сроками и под давлением
Должен иметь базовые устные и письменные навыки итальянского

Навыки работы с компьютером
Должен быть опытным в использовании MS Office, особенно PowerPoint и Word, и знаком с веб-инструментами для совместной работы, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.Фотошоп — это плюс.

Грамотность и умение считать
Умение писать короткие рекламные тексты и пресс-релизы.

ИТ и дизайн (ITD)

Подотчетен: менеджеру конференции
Цель: Обеспечение привлекательного и актуального веб-сайта, а также разработка всех графических материалов
Ключевые обязанности:

• Обновление существующих или разработка новых информационных и рекламных материалов в сотрудничестве с ответственными за сбор средств, связи с прессой и маркетингом, включая информационную брошюру, плакаты, листовки, буклет для прессы и информационный бюллетень конференции
• Регулярно поддерживать и обновлять веб-сайт MILMUN
• При желании выступить в качестве редактора макета хроники MILMUN во время конференции и поддержать главного редактора графикой и макетом газеты MILMUN
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для внешних заинтересованных сторон

Личность
Творческий и новаторский

Требуются особые навыки:
Умеет работать с программным обеспечением для графического дизайна
Знаком с редактированием веб-сайтов, особенно с WordPress
Умеет создавать привлекательные графические презентации и информационные материалы
Умеет общаться в письменной и устной форме
Должен быть хорошо организован и уметь работать в соответствии с для установления сроков и под давлением
Должен иметь базовые устные и письменные навыки итальянского

Навыки работы с компьютером
Должен хорошо разбираться в Photoshop и MS Office и быть знаком с веб-инструментами сотрудничества, такими как Google Docs & Spreadsheets, CMS, Интернет и электронная почта.

Грамотность и умение считать
Должен уметь писать описания и короткие вводные тексты.

Логистика и мероприятия (LE)

Подотчетен: менеджеру конференции
Цель: Обеспечение высокого качества конференц-залов, общего обслуживания и мероприятий
Ключевые обязанности:

• Спланируйте, разработайте и внедрите оперативный план логистики конференции, включая место проведения, подготовку зала заседаний, транспорт, питание, вечерние и культурные мероприятия, ресурсы для делегатов, печать, товары (e.г. флаги), список ежедневных задач и т. д.
• Поддерживать и развивать отношения с соответствующими третьими сторонами, такими как партнеры, транспортные компании, кейтеринги, копировальные магазины и т. Д.
• Содействовать в подготовке всех необходимых ресурсов конференции, таких как приветственные пакеты для делегатов, юридические отказы, сертификаты и т. Д.
• Мониторинг и отчет о соответствующей деятельности
• Содействовать в организации дополнительных мероприятий, проводимых в соответствии с согласованными планами ассоциации
• Предоставление подробных отзывов после конференции и помощь в написании двуязычного отчета о конференции для внешних заинтересованных сторон

Личность:
Общительная и общительная.Ответственный.

Требуются особые навыки:
Хорошие навыки ведения переговоров
Умеет общаться в письменной и устной форме (английский и итальянский)
Должен хорошо общаться лицом к лицу, электронной почте и телефону
Должен быть хорошо организован и уметь работать в соответствии с установленными требованиями в сжатые сроки и под давлением
Должен иметь хорошие устные и базовые письменные навыки итальянского

Навыки работы с компьютером
Должен хорошо владеть MS Office, в частности Word, и знаком с веб-инструментами сотрудничества, такими как Google Docs & Spreadsheets, Интернет и электронная почта.

Грамотность и навыки счета
Умеет разбираться в расчетах прибылей и убытков, а также в основных финансовых операциях. Должен быть грамотным писателем деловых писем, цитат и предложений.

Другое
Рекомендуются водительские права.

Демократическая партия — директор Управления по делам партии и отбору делегатов

Управление по партийным вопросам и отбору делегатов способствует процессу выдвижения кандидатур на пост президента партии, который включает в себя надзор за процессом отбора делегатов на Национальный съезд Демократической партии и координацию работы постоянные комитеты Национального собрания по полномочиям, платформе и правилам, а также управление другими институциональными делами Демократической партии, включая подготовку заседаний Национального комитета и Исполнительного комитета, укомплектование персоналом четырех постоянных комитетов DNC, содействие выдвижению кандидатур и назначений Председателя, а также соблюдение Устава и Устава партии.Офис также облегчает работу сотрудников DNC, помогая с их политикой, логистикой и приоритетами, поскольку они помогают поддерживать стратегические приоритеты DNC. Эта должность находится в Вашингтоне, округ Колумбия.

Для этой роли необходимы командировки. Заявки будут рассматриваться на регулярной основе.

Льготы:

DNC предлагает щедрый пакет льгот, в том числе:

— Более 30 дней оплачиваемого отпуска, включая государственные праздники, каникулы и личные дни;

— Медицинское и стоматологическое страхование сотрудников и членов их семей;

— 90% оплачивает DNC, 10% оплачивает сотрудник;

— Дополнительные планы технического зрения, доступные для покупки сотрудниками;

— план DNC 401 (k) соответствует плану DNC 401 (k) до 4%;

— Программа помощи сотрудникам (EAP) доступна сотрудникам DNC и их иждивенцам бесплатно для персонала;

— Льготы по счету гибких расходов до налогообложения, доступные для сотрудников и членов их семей.

Физические требования:

DNC стремится поддерживать сотрудников с различными способностями и предоставлять разумные приспособления, позволяющие людям с ограниченными возможностями добиться успеха в DNC. Требования этой роли, связанные с ее физическими требованиями, описанные здесь, являются репрезентативными для тех, которые должны выполняться сотрудником для успешного выполнения основных функций этой работы.

Все сотрудники DNC должны уметь работать с компьютером и пользоваться мобильным телефоном.Для должностей в DNC, которые включают частые ожидания в отношении деловых поездок, мы можем обсудить разумные альтернативы поездкам в некоторых случаях. Большинство ролей также требуют общения с ключевыми внешними заинтересованными сторонами организации лично, по телефону или по электронной почте. Мы приветствуем кандидатов с вопросами о размещении, чтобы попросить поговорить с нашим отделом кадров. Когда заявителю с ограниченными возможностями требуется приспособление, чтобы иметь равные возможности для участия в конкурсе на эту должность, он может запросить это в письменной форме, отправив электронное письмо в наш отдел кадров.

Основные функции роли включают:

— Работа от компьютера в течение длительного времени; и,

— Выполняя обязанности по этой работе, от сотрудника также часто может требоваться общение по телефону, электронной почте и лично с заинтересованными сторонами.

Национальный комитет Демократической партии (DNC) стремится к разнообразию среди своих сотрудников и признает, что его дальнейший успех требует максимальной приверженности к набору и удержанию разнообразного персонала, который предоставляет услуги высочайшего качества сторонникам и избирателям.DNC является работодателем с равными возможностями, и наша политика заключается в том, чтобы нанимать, нанимать, обучать, продвигать и управлять любыми кадровыми действиями независимо от пола, расы, возраста, цвета кожи, вероисповедания, национального происхождения, религии, экономического статуса, сексуальной ориентации. , статус ветерана, гендерная идентичность или самовыражение, этническая принадлежность или инвалидность или любое другое защищенное законом основание. DNC стремится обеспечить разумные приспособления для людей с ограниченными возможностями при приеме на работу и на работе в соответствии с требованиями действующего законодательства.DNC не потерпит никакой незаконной дискриминации, и любое подобное поведение строго запрещено.

2021 Информация о делегате Великого округа

Спасибо за то, что служите делегатом 73-го Великого совета. Быть делегатом — это большая ответственность, и мы надеемся, что вы будете ею гордиться. Пожалуйста, потратьте некоторое время на то, чтобы ознакомиться с политикой, кандидатами и тем, что нужно ожидайте в этом году. Эта страница будет обновляться по всему Великому Совету.

Что нужно принести моему отделению?
Отчет главы:
Каждая глава, посещающая Большой Совет, должна представить письменное резюме своему Региональному директору по коллегиальным делам (RDCA) за две недели до Великого Совета.Делегат отделения устно представит резюме во время своего регионального собрания. Письменный отчет должен быть составлен профессионально, так как он будет включен в официальный протокол Регионального собрания. Если у вас есть вопросы о том, что включить в отчет, пожалуйста, напишите в RDCA для получения разъяснений.

Требуемый формат:

• Максимум 500 слов для письменного отчета.
• Устное выступление на региональном собрании должно длиться ~ 3 минуты.
• Держите ответы на вопросы примерно по одному предложению каждый.
• Эти ответы должны быть написаны в формате эссе, а не в виде маркированного списка или в формате вопрос / ответ.
• коллегиальных отделений должны ответить на этих вопросов .
• Отделения выпускников должны ответить на этих вопросов .

Тренинг для делегатов:
Тренинг для делегатов состоялся в воскресенье, 25 июля. Смотрите запись .

Кандидаты в Исполнительный совет
Посетите на этой странице , чтобы узнать о кандидатах, баллотирующихся на Большой Офис.

Кандидаты в региональные корреспонденты
Посетите на этой странице , чтобы узнать о кандидатах, баллотирующихся в региональные корреспонденты.

Темы политики:
Узнайте о изменениях, предлагаемых для рассмотрения и голосования.

Парламентская процедура
Хотите освежить в памяти Правила вашего Роберта? Посмотрите видео о парламентской процедуре , созданное Академией развития лидеров PLEI.

Как виртуально будут проходить бизнес-сеансы?
Виртуальные встречи будут очень похожи на наши личные встречи. Прочтите документ правил бизнеса 73-го Великого совета , чтобы узнать, как будут проходить собрания.

Присутствие делегатов
Ожидается, что делегаты примут участие:

• Открытие бизнес-сессии
• Проверка открытых кандидатов
• Региональные собрания
• Промежуточная бизнес-сессия
• Заключительная бизнес-сессия
  

Альтернативные делегаты могут вмешаться, если Делегат не может выполнять свои обязанности.

Нужен ваш альтернативный делегат?
Делегаты будут использовать ElectionBuddy для голосования на следующих заседаниях:

• Открытие бизнес-сессии (четверг)
• Промежуточное бизнес-заседание (пятница)
• Региональное собрание II (пятница)
• Заключительное бизнес-заседание (суббота)
  

Если альтернативный делегат будет голосовать на какой-либо из этих сессий, отправьте электронное письмо по адресу [email protected], сообщив нам, кто ваш заместитель и на каких сессиях он будет голосовать.Если возможно, уведомите нас за 24 часа, чтобы мы могли скорректировать списки избирателей

Как будет работать ElectionBuddy?
Делегаты получат один е-мейл и текстовое сообщение от нас каждый день (среда — суббота) со ссылкой на первое голосование. Идентификатор избирателя и пароль, необходимые для входа в систему. ElectionBuddy будет включен в это сообщение. Делегаты войдут в систему и оставьте окно ElectionBuddy открытым для всей компании. сеанс.

Материалы делегата
Документы, обычно включаемые в ваш пакет делегата, можно просмотреть на виртуальной платформе или загрузить из списка ниже.Обратите внимание: вы должны войти на наш сайт, чтобы просмотреть весь список.

Система назначения преподавателей — делегат

Панель управления

На панели инструментов вверху отображается краткая статистика, а внизу — действия. Вы можете быстро просмотреть повторные встречи и отъезды, выбрав вкладки Повторные встречи или Отъезды.

Действия отдела
Раздел Действия отдела покажет вам, где находится каждый преподаватель в процессе повторного назначения после того, как вы его отправите.Вы увидите, ожидает ли он одобрения от заведующего кафедрой, заведующего секцией (если применимо), сотрудников факультета или декана.

Заведующий кафедрой ожидающие действия
В разделе «Ожидающие действия кафедры» будут показаны те преподаватели, которые ожидают одобрения от заведующего кафедрой.

Предстоящие повторные встречи
В разделе «Предстоящие повторные встречи» будут показаны встречи в вашем отделе, срок действия которых истекает через 60 дней или раньше.

Просроченные встречи
В разделе «Истекшие встречи» отображаются встречи в вашем отделе, срок действия которых истек, до одного года.

Нажмите кнопку «Подробности» рядом с именем преподавателя, чтобы просмотреть дополнительную информацию. Вы также можете добавлять заметки на этом экране. Все заметки являются общедоступными и могут быть просмотрены всеми, у кого есть доступ к системе.

Рабочие процессы

Системный процесс записи на ваш факультет будет следовать одному из двух рабочих процессов.Первый рабочий процесс — для всех отделений, кроме отделения хирургических наук. Секция хирургических наук будет следовать второму рабочему процессу.

Делегатский прием → Заведующий кафедрой → Работа с факультетом → Декан

Представление делегатов → Заведующий отделом → Заведующий отделением → Дела факультета → Декан

Подача повторных назначений

ШАГ ПЕРВЫЙ Найдите преподавателя в разделе «Предстоящие повторные встречи» или «Назначения с истекшим сроком» или выполните поиск.

ШАГ ВТОРОЙ Нажмите кнопку «Действия», затем выберите «Отправить повторное назначение» в раскрывающемся списке. Отсюда вы будете следовать указаниям мастера, чтобы завершить процесс. При необходимости вы можете нажать кнопку «Назад», чтобы вернуться к предыдущему экрану мастера перед отправкой.

ШАГ ТРЕТИЙ На экране обзора установите флажки рядом с «Изменение времени / усилий» или «Отслеживание изменения», если применимо. Выберите «Далее». Если вам тоже не нужно проверять, переходите к Шагу Шестому.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ Если вы отметили «Изменение времени / усилий», мастер перейдет к экрану «Изменение статуса». Выберите новый статус и% усилий, если FSPL. Выберите «Далее».

ШАГ ПЯТЫЙ Если вы отметили «Отслеживать изменение», мастер переходит к экрану «Отслеживать изменение». Выберите новую дорожку. Выберите «Далее».

ШАГ ШЕСТОЙ На экране «Вторичные» снимите флажок, если вы не хотите, чтобы вторичный абонент продлевался вместе с основным назначением, если это возможно.

ШАГ СЕДЬМОЙ На экране «Продолжительность повторного назначения» выберите нужный вариант из раскрывающегося списка. Если вы выберете «Другое», укажите также дату окончания. Выберите «Далее».

ШАГ ВОСЬМОЙ На экране «Документы» предоставьте всю необходимую документацию. Чтобы загрузить резюме, выберите «Выбрать файл» рядом с полем «Резюме» и перейдите к документу, который вы хотите загрузить. Чтобы загрузить другие документы, выберите «Выбрать файл» рядом с полем «Другие подтверждающие документы» и перейдите к документу.Используйте раскрывающийся список, чтобы показать тип загружаемого документа. Используйте кнопку военно-морского флота плюс, чтобы загрузить дополнительные документы. Когда будете готовы продолжить, нажмите Далее.

ШАГ ДЕВЯТЫЙ На экране отправки добавьте любые примечания, которые должны сопровождать повторное назначение в процессе утверждения. Все заметки являются общедоступными и могут быть просмотрены всеми, у кого есть доступ к системе. Выберите «Отправить», чтобы завершить повторное назначение.

Отправка

ШАГ ПЕРВЫЙ Найдите преподавателя в разделе «Предстоящие повторные встречи» или «Назначения с истекшим сроком» или выполните поиск.

ШАГ ВТОРОЙ Нажмите кнопку «Действия» военно-морского флота, затем выберите «Отправить отъезд» в раскрывающемся списке. Отсюда вы будете следовать указаниям мастера, чтобы завершить процесс. При необходимости вы можете нажать кнопку «Назад», чтобы вернуться к предыдущему экрану мастера перед отправкой.

ШАГ ТРЕТИЙ На экране обзора вы увидите текущую информацию о встрече. Нажмите Далее, чтобы запустить мастер.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ На экране информации об отправлении выберите причину отъезда в раскрывающемся списке.Выберите дату окончания встречи. Выберите «Далее».

ШАГ ПЯТЫЙ На экране «Документы» загрузите любую документацию, относящуюся к отъезду. Чтобы загрузить документ, выберите «Выбрать файл» и перейдите к документу, который вы хотите загрузить. Используйте раскрывающийся список, чтобы показать тип загружаемого документа. Используйте кнопку военно-морского флота плюс, чтобы загрузить дополнительные документы. Когда будете готовы продолжить, нажмите Далее.

ШАГ ШЕСТОЙ На экране отправки добавьте любые примечания, которые должны сопровождать отправку через процесс утверждения. Все заметки являются общедоступными и могут быть просмотрены всеми, у кого есть доступ к системе. Выберите «Отправить», чтобы завершить отъезд.

Состав правительства Франции

Жан Кастекс

Премьер-министр

Марк Фено

Министр-делегат по связям с парламентом и гражданскому участию при премьер-министре

Элизабет Морено

Министр-делегат по вопросам гендерного равенства, разнообразия и равноправия Возможности при премьер-министре

Софи Клюзель

Государственный министр по делам инвалидов при премьер-министре

Габриэль Атталь

Государственный министр при премьер-министре, официальный представитель правительства

Министерство Европы и иностранных дел

Suivre

Жан-Ив Ле Дриан

Министр Европы и иностранных дел

Франк Ристер

Министр-делегат по внешней торговле и экономической привлекательности при министре Европы и иностранных дел

Жан-Батист Лемуан

Министр Государство по туризму, Французские граждане за рубежом и франкофонии, прикрепленные к министру Европы и иностранных дел

Клеман Бон

Государственный министр по европейским делам, прикрепленным к министру Европы и иностранных дел

Министерство экологического перехода

Suivre

Barbara Pompili

Министр по экологическому переходу

Эммануэль Варгон

Министр-делегат по жилищным вопросам при министре экологического перехода

Жан-Батист Джеббари

Министр-делегат по транспорту при министре по экологическому переходу

Беранжер Абба

Государственный министр по вопросам биоразнообразия при министре по экологическим преобразованиям

Министерство национального образования, молодежи и спорта

Suivre

Жан-Мишель Бланкер

Министр национального образования, молодежи и спорта

Роксана Марасиняну

Министр Делегат f или спорта при министре национального образования, молодежи и спорта

Натали Элимас

Государственный министр по политике в области приоритетного образования при министре национального образования, молодежи и спорта

Сара Эль-Хайри

Государственный министр по делам Молодежь и вовлечение, при Министерстве национального образования, молодежи и спорта

Министерство экономики, финансов и восстановления

Suivre

Бруно Ле Мэр

Министр экономики, финансов и восстановления

Оливье Дюссопт

Министр Делегат по государственным счетам при министре экономики, финансов и восстановления

Аньес Панье-Рунакер

Министр-делегат по промышленности при министре экономики, финансов и восстановления

Ален Гризе

Министр-делегат для малых и средних предприятий при министре экономики, финансов и восстановления 9005 7

Cédric O

Государственный министр по вопросам перехода на цифровые технологии и электронных коммуникаций, прикрепленный к министру экономики, финансов и восстановления и министру территориального единства и отношений с местными органами власти

Olivia Grégoire

Государственный министр по делам Социальная, инклюзивная и ответственная экономика, подчиненная министру экономики, финансов и восстановления

Министерство вооруженных сил

Suivre

Florence Parly

Министр вооруженных сил

Geneviève Darrieussecq

Министр-делегат по памяти и Ветераны, прикомандированные к министру вооруженных сил

Министерство внутренних дел

Suivre

Жеральд Дарманин

Министр внутренних дел

Марлен Скиаппа

Министр по делам гражданства при министре внутренних дел

Министерство труда , Занятость и экономическая доступность

Suivre

Элизабет Борн

Министр труда, занятости и экономической интеграции

Бриджит Клинкерт

Министр-делегат по вопросам экономической интеграции при министре труда, занятости и экономической интеграции

Лоран Пьетрашевски

Государственный министр по пенсиям и гигиене труда , прикрепленный к министру труда, занятости и экономической интеграции

Министерство иностранных дел Франции

Suivre

Sébastien Lecornu

Министр иностранных дел Франции

Министерство территориального единства и отношений с местными органами власти

Suivre

Jacqueline Gourault Территориальный министр

Сплоченность и отношения с местными органами власти

Надя Хай

Министр-делегат по городским делам при министре территориального единства и отношений с местными органами власти

Седрик О

Государственный министр по вопросам перехода к цифровым технологиям и электроники Связь с министром экономики, финансов и восстановления и министром территориального единства и по связям с местными органами власти

Жоэль Жиро

Государственный министр по делам сельских районов при министре территориального единства и отношений с местными органами власти

Эрик Дюпон-Моретти

Хранитель печатей, министр юстиции

Розелин Бачело

Министр культуры

Министерство солидарности и здравоохранения

Suivre

Оливье Веран

Министр солидарности и здравоохранения

Brigitte

Brigitte

Министр-делегат по вопросам личной независимости при министре солидарности и здравоохранения

Адриен Таке

Государственный министр по делам детей и семьи при министре солидарности и здравоохранения

Министерство по морским делам

Suivre

Анник Жирардин

Министр морского дела 9005 7

Министерство высшего образования, исследований и инноваций

Suivre

Frédérique Vidal

Министр высшего образования, исследований и инноваций

Министерство сельского хозяйства и продовольствия

Suivre

Жюльен Денорманди

Министр сельского хозяйства и продовольствия

Министерство общественной информации Преобразование сектора и государственная служба

Амели де Моншален

Министр преобразования государственного сектора и государственной службы

.

No related posts.