Кейс что это такое в бизнесе: Что такое кейс в бизнесе, маркетинге, обучении, как написать кейс? Сущность кейс метода как технологии обучения

Ожидайте вопросов о стоимости

Возможно, вы пишете бизнес-обоснование ИТ для поддержки запроса на новое оборудование или программное обеспечение.Вы можете писать в поддержку предлагаемого обновления инфраструктуры, перехода на новую операционную среду или других действий. Однако, независимо от предмета или цели дела, те, кто рассматривает дело, несомненно, знают, что действия ИТ известны тем, что приносят так называемые «скрытые издержки». Вы можете ожидать таких критических вопросов о стоимости:

• Как мы узнаем, что экономическое обоснование включает все расходы, которые мы понесем в течение следующих нескольких лет?
• Как мы узнаем, что сравниваем альтернативные варианты действий справедливо?
• Как мы можем контролировать затраты на эти инвестиции в течение всего срока службы? Как нам избежать неприятных сюрпризов в отношении стоимости в будущем?

Хорошая модель затрат на ИТ для бизнес-кейса поможет вам ответить на все три типа вопросов.Фактически, одна из первых задач группы по построению кейса должна заключаться в разработке и согласовании структуры модели затрат. Первой полезной задачей для референтной группы является завершение и утверждение модели затрат для анализа бизнес-модели.

Модель затрат имеет решающее значение, потому что связь между технологией и конкретными затратами (и выгодами) часто неясна или скрыта, а также потому, что вам нужна рациональная система для решения, какие статьи затрат относятся к бизнес-модели, а какие нет.

Построение модели затрат с самоочевидной полнотой

Цель модели затрат: завершить

Первая цель модели затрат — помочь разработчику кейса и справочной группе определить все соответствующие затраты для кейса и достичь высокого уровня комфорта, когда стоимостная часть анализа завершена.

Хорошая модель показывает все возможные места, где можно найти материальное влияние на стоимость действий ИТ. Он также уточняет, какие элементы и данные следует опустить. Должен ли ваш бизнес-план в области ИТ включать стоимость обучения пользователей? Должен ли он покрывать гонорары сторонних консультантов? Вам не придется мучиться из-за ответа, если вы уже установили четкую, уместную и, несомненно, полную модель затрат.

Вторая цель модели затрат — сообщить полноту и справедливость всем, кто читает и использует дело.

Когда полнота модели очевидна, а ее границы ясны, она становится средством убедить других в том, что вы полны, и в вашем случае нет личных предубеждений при принятии решения, что включить, а что исключить. Для примера модели затрат на Рисунке 1 ниже полнота должна быть очевидной: любой, кто знаком с предложением ИТ, должен иметь возможность оценить выбор категорий по обеим осям и согласиться с тем, что каждая ось охватывает все соответствующие типы затрат для этого измерения.

Рис. 1. Простой набросок категорий модели затрат помогает понять, какие затраты появляются в бизнес-модели ИТ. Желтые ячейки в этом примере представляют очевидные и легко ожидаемые классы затрат на ИТ, а белые ячейки представляют категории затрат, которые легко не заметить. Аналитики иногда называют эти последние типы затрат «скрытыми затратами» при анализе всего диапазона затрат на ИТ.

Когда бизнес-модель сравнивает альтернативные действия ИТ, модель затрат также может ясно продемонстрировать, что аналитик справедливо сравнивает затраты в различных сценариях действий.Аналитик использует одну и ту же модель затрат для определения воздействия на затраты во всех «сценариях». Если выбор категорий затрат для модели несправедливо отдает предпочтение одной альтернативе по сравнению с другой, это смещение должно быть более очевидным для всех в структуре модели затрат, чем от простого перечень статей затрат.

Ваш бизнес-план ИТ может включать в себя сотни отдельных статей затрат, но вы должны иметь возможность набросать модель затрат простым языком и использовать ее, чтобы продемонстрировать наличие всех соответствующих категорий затрат.

Постройте модель, определите затраты

Таблица 1 ниже представляет собой более подробную версию модели затрат на рисунке 1. Фактически, этот пример представляет собой репрезентативную модель затрат на ИТ, которая оказалась очень полезной в широком спектре отраслей и действий ИТ. Это модель затрат, основанная на ресурсах, потому что она показывает нам все влияние затрат на ИТ в рамках классов ресурсов.

Таблица 1. Модель затрат на ИТ, которую можно адаптировать для оценки совокупной стоимости владения (TCO) для широкого спектра действий ИТ.Строки представляют категории ИТ-ресурсов, а столбцы представляют различные виды событий жизненного цикла ИТ или этапов жизненного цикла. Руководство планирует и управляет статьями затрат в каждой ячейке вместе, и у них могут быть общие факторы затрат.

Этот пример представляет собой пример «ресурсного» моделирования затрат, поскольку вертикальное измерение матрицы модели представляет все категории ИТ-ресурсов, требующие оценки затрат.

• Оборудование
• Программное обеспечение
• Персонал (здесь разделен на подкатегории «ИТ-персонал» и «Пользователи»)
• Сети и коммуникации
• Другие ресурсы.

Обратите внимание, что заголовки столбцов также представляют категории затрат. Модель организует горизонтальное измерение с названиями категорий затрат для значимых событий или этапов жизненного цикла ИТ:

• Приобретение и внедрение
• Эксплуатация
• Затраты на текущие изменения и рост

Построенная таким образом модель затрат представляет собой не что иное, как организованный список всех возможных последствий для затрат. Ключ к его ценности находится в организации: каждая ячейка представляет собой набор связанных статей затрат.Элементы в одной ячейке, как правило, представляют собой затраты, которые изменяются вместе и должны управляться и планироваться совместно.

Модель затрат на самом деле предназначена для отражения «совокупной стоимости владения» (TCO) ИТ-деятельности за период 3-5 лет. Модель включает категории, предназначенные для отражения «очевидных» затрат на ИТ (например, приобретение оборудования и программного обеспечения), а также реальных, но часто игнорируемых или «скрытых» воздействий на затраты на ИТ (например, полный спектр затрат на персонал или текущих затрат). рост и изменение затрат).

Согласитесь заранее о стоимости Модель

Модель затрат устанавливает правила, по которым затраты относятся к делу, а какие нет. Следовательно, разработка модели затрат должна быть завершена до того, как кто-либо из команды по построению кейса начнет попытки спрогнозировать последствия для затрат или выгод. После того, как предмет, цель и объем вашего дела определены, приоритеты команды по созданию кейса должны переключиться на разработку модели затрат.

Когда группа по построению кейса согласовывает подходящие строки и столбцы для модели и начинает определять некоторые статьи затрат, контрольная группа должна собраться, чтобы предложить любые корректировки, которые они считают необходимыми, а затем согласовать и утвердить дизайн для бизнес-обоснования. .

Использование модели затрат для управления и контроля

Третья цель модели затрат — предоставить средство для анализа затрат, управления затратами и контроля затрат. Модель обеспечивает основу для анализа ИТ-расходов, давая ответы на вопросы о затратах, которые трудно решить с помощью сценариев отчетов о движении денежных средств в бизнес-модели.

Как только структура модели затрат сформирована, аналитик может начать прогнозирование фактических оценок денежных потоков для каждой статьи затрат на период анализа бизнес-модели.В случае с ИТ это обычно означает период от 3 до 5 лет в будущем. Отчеты о движении денежных средств сценария покажут, как совпадают прогнозы затрат и выгод за этот промежуток времени, но сама модель затрат дает другое представление об ожидаемых расходах, которое может быть очень полезным для управления расходами и их контроля.

Помимо включения оценок затрат в отчеты о движении денежных средств, мы также можем заполнить ячейки модели затрат, указав общие 5-летние (или 3- или 4-летние) расходы, ожидаемые для элементов в каждой ячейке, а затем создать итоги для каждая ячейка, каждая строка и каждый столбец.В таблице 2 (ниже), например, показана пятилетняя оценка затрат одной компании на модернизацию ИТ-инфраструктуры с указанием общего количества ячеек и предельного итога.

Таблица 2. Прогноз расходов одной компании на модернизацию ИТ-инфраструктуры на 5 лет. Настоящая ценность модели заключается в рассказе предельных итогов. Например, более 73% затрат происходит после первоначального приобретения.

Добавление предельных итогов в картину увеличивает ценность модели как инструмента финансового контроля.Здесь предельные итоги показывают затраты по категориям оси ИТ-ресурсов (вертикальное измерение) и стадиям жизненного цикла (по горизонтали). Особо выделяются несколько сообщений из Таблицы 3. Например, «расходы на персонал» (ИТ-персонал и ИТ-пользователи вместе) составляют 48,5% от 5-летней картины затрат. Затраты после приобретения составляют 73,9% от общей стоимости.

При планировании такого шага возникает естественное искушение сосредоточиться на приобретении оборудования и программного обеспечения и эксплуатационных расходах (четыре ячейки в верхнем левом углу таблицы 2).Однако реальный контроль над затратами зависит от понимания последствий этого выбора для других областей воздействия на затраты, так называемых «скрытых затрат» вычислений.

Примеры и другие примеры построения и использования модели затрат на ИТ см. В Business Case Essentials.

Ключ к точности и надежности 3

Жизнь — это не только экономия средств

Обычно самые простые преимущества ИТ для поиска, количественной оценки и защиты связаны с экономией и предотвращением затрат — преимущества, которые проявляются, когда анализ затрат по сценарию предложения сравнивается с анализом затрат по сценарию «Бизнес как обычно».Такие преимущества обычно более или менее напрямую связаны с несколькими типами использования ИТ-ресурсов. Однако наиболее значительные бизнес-выгоды от действий ИТ часто заключаются в другом.

При поиске потенциальных преимуществ для бизнеса от действий ИТ полезно иметь в виду две идеи:

Во-первых, «Выгода» следует определять как результат действия ИТ, которое способствует достижению бизнес-цели компании или организации. Достижение целей имеет ценность.Работа без четкой бизнес-цели не обязательно имеет ценность.

Во-вторых, когда автор плана впервые предлагает руководство ИТ-действия, предложение должно:

• Определите конкретные поставленные бизнес-цели
• Объясните, как измерить прогресс в достижении этих целей
• Государственные целевые уровни для достижения

Существует как минимум четыре способа, которыми результаты действий ИТ могут способствовать достижению бизнес-целей и, таким образом, квалифицироваться как «преимущества» бизнес-обоснования:

• Во-первых, результаты действий ИТ могут повысить эффективность .Эффективность означает либо (1) выполнение конкретной работы с меньшими затратами, либо (2) повышение производительности, т. Е. Достижение большего при той же стоимости.
• Во-вторых, результаты действий ИТ могут улучшить качество или эффективность работы . Этим результатом может быть, например, улучшение обслуживания клиентов, качество дизайна продукта или эффективность рекламы.
• В-третьих, результаты действий ИТ могут позволить людям или организациям внедрять инновации , то есть заниматься ценной деятельностью, которую они не могли делать раньше.
• В-четвертых, результаты действий ИТ могут снизить риск (например, снизить риск недоступности услуги, снизить риск несчастных случаев с сотрудниками или снизить риск потери конкурентного преимущества).

Помня об этих двух идеях, ИТ-менеджеры и ИТ-пользователи готовы искать и определять весь спектр потенциальных бизнес-выгод от предлагаемых ИТ-действий.

Чьи затраты и выгоды относятся к делу?

Тщательно обдумайте «охват аудитории» кейса, то есть, в частности, чьи затраты и чьи выгоды относятся к делу.Объем аудитории — это вопрос, который вы должны поднять, обсудить и решить с рецензентами вашего бизнес-кейса, прежде чем представлять окончательные результаты. В любом случае соответствующий круг бенефициаров может быть более широким, чем вы думаете. :

• Во многих бизнес-кейсах ИТ в правительстве разработчик кейса должен учитывать выгоды для обслуживаемого населения, а также приток и отток денежных средств в вовлеченные ИТ-организации и агентства.
• Действия ИТ в обширной системе предоставления медицинских услуг могут иметь последствия далеко за пределами ИТ-организации.Работа может привести к повышению эффективности и точности выставления счетов, а обработка записей может улучшиться во всей системе, предоставление профессиональных услуг может быть лучше или более своевременным, спектр услуг может быть более значительным, общесистемные операционные расходы могут быть ниже, персонал профессионализм можно повысить и тд ..

Нет никаких сомнений в том, что действия ИТ могут иметь бенефициаров за пределами ИТ-организации. Тем не менее, разработчик кейса несет ответственность за надлежащее расширение охвата бенефициара по согласованию с аудиторией кейса или получателями.С этой целью члены референтной группы могут сыграть решающую роль. Важным моментом является то, что объем получателя не устанавливается автоматически путем определения предмета дела. Сам анализ затрат и выгод также не определяет, где разместить границы охвата.

Не упускайте пособие, потому что его сложно определить количественно

Используя приведенную выше характеристику преимуществ ИТ-действий, разработчик кейса должен решить, какие преимущества включить, а какие исключить из бизнес-кейса ИТ.Некоторые «Что можно» и «Что нельзя» в этом отношении включают следующее:

• Не следует упускать выгоду из экономического обоснования только потому, что ее трудно измерить количественно.
  Цель состоит в том, чтобы количественно оценить положительные результаты либо в виде финансовых результатов, либо в виде «материальных» нефинансовых доходов (например, в отношении воздействия на измеряемые ключевые показатели эффективности).

  В некоторых случаях может быть сложно прийти к соглашению о приемлемых количественных показателях выгоды, но если результат действительно способствует достижению жизненно важной бизнес-цели, он относится к делу.

• Не пропускайте в нефинансовые выгоды только потому, что вы не можете придать им экономическую ценность.

  Результат ИТ может способствовать достижению жизненно важной бизнес-цели, которая определяется и измеряется в первую очередь в нефинансовых показателях. Например, цели по повышению удовлетворенности клиентов, брендингу или снижению рисков обычно определяются и измеряются в первую очередь в отношении нефинансовых, но важных материальных показателей эффективности. Результаты действий ИТ, которые способствуют достижению этих целей, являются законными преимуществами для дела, даже если они должны появиться без финансовой ценности.

• Не пропустить ли выгоду, если она маловероятна или ее вероятность неизвестна. Если лучшее, что вы можете сказать, это то, что результат «может» способствовать достижению бизнес-цели, не включайте его на всякий случай. Наличие «слабых» преимуществ может сделать все дело слабым.

Ключ точности и достоверности 4

Какие бизнес-цели преследует пособие?

Если вы не присваиваете финансовую ценность согласованной выгоде, эта выгода не вносит никакого вклада в экономический анализ.Это уместно? Часто это не так. Компания может инвестировать в технологии, чтобы улучшить свой профессиональный имидж, повысить удовлетворенность клиентов или создать более профессиональную рабочую среду. Но какой кредит заслуживают эти преимущества в реальных деньгах? Если приемлемая оценка не будет согласована, они внесут 0 в финансовое резюме дела.

Рассмотрим, например, несколько стратегических целей крупного коммерческого банка:

• Увеличить долю рынка
• Увеличение выручки
• Перевести бизнес на более прибыльные финансовые услуги (т.е., изменить бизнес-модель)
• Уменьшить убытки по ссуде

В крупном банке эти цели относятся к значительным потокам денежных средств. Если инвестиции в ИТ улучшат производительность в какой-либо сфере, даже всего на несколько процентных пунктов, выгода от инвестиций в ИТ может быть огромной. Небольшая часть значительного числа сама по себе является большим числом.

Тем не менее, ИТ-директор банка может попытаться оправдать затраты исключительно за счет экономии средств и избежания затрат (например, перемещение клерков по вводу данных или снижение ожидаемой нормы найма).Последние преимущества меньше, но более доступны для количественной оценки. Для хорошего бизнес-кейса ИТ необходимы все существенные преимущества обоих видов, но часто значительные стратегические преимущества подвергаются критике и не учитываются. Руководство высшего уровня может неохотно относиться к ИТ для достижения стратегических бизнес-целей, вероятно, потому, что одни ИТ не могут гарантировать достижение цели.

Новая сетевая архитектура банка может помочь снизить потери по ссудам или помочь продать более прибыльные финансовые услуги (возможно, путем предоставления своевременного доступа к критически важным данным клиентов), но это не единственное требование для достижения этих целей.Снижение потерь по ссудам может также потребовать изменений в способах, которыми банк обучает и управляет профессиональным персоналом, обучении и контроле, или, например, изменения критериев принятия решения о выдаче кредита. Однако, если действия ИТ необходимы для достижения цели или если они, несомненно, способствуют ее достижению, ИТ заслуживает некоторой похвалы в экономическом обосновании. Этот кредит не будет отображаться в финансовой сводке, если сумма взноса не указана в денежном выражении.

Тактика определения финансовой ценности выгод

Не все выгоды поддаются количественной оценке, чтобы удовлетворить всех, но некоторые хорошо протестированные методы часто дают приемлемую ценность.Здесь нет места для описания этих методов1, но, вкратце, многие из них полагаются на стратегии для:

• Количественная оценка эффекта выгоды. Например, «более профессиональная рабочая среда» (результат действий ИТ) может иметь поддающееся количественной оценке влияние на такие вещи, как текучесть кадров, включая затраты на набор персонала, затраты на обучение и производительность.
• Использование значения, равного стоимости альтернативных решений. Например, кредитный специалист коммерческого банка должен иметь доступ к кредитным историям клиентов и другим деловым и экономическим данным.Технологии доставляют эту информацию на стол в течение нескольких минут. В чем ценность этого преимущества ИТ? Рассмотрим стоимость следующего по рентабельности средства достижения тех же результатов.
• Устанавливает значение, равное стоимости непредоставления выгоды.

Сделайте все возможное, чтобы количественно оценить все существенные выгоды с финансовой точки зрения, но включайте только те, которые вы или ваша аудитория можете принять с уверенностью.

Ключ точности и достоверности 5

«Экономия», «Улучшения» и «Увеличение» являются относительными терминами

иногда спотыкаются, когда обнаруживают, что не готовы отвечать на подобные вопросы:

• Где в сводке денежных потоков для бизнес-обоснования идет экономия средств? Появляется ли положительный приток в разделе «Льготы»? Или это просто сокращение оттока денежных средств в разделе «Расходы»?
• Как следует оценивать прогнозируемые улучшения в бизнес-модели ИТ? Если ожидается, что с новой системой проектирования программного обеспечения продуктивность инженерных работ повысится на 30%, то где это улучшение?
• Как увеличение должно входить в бизнес-модель? Если ожидается, что новая система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) приведет к увеличению доходов от продаж, скажем, на 20%, где мы можем зафиксировать это увеличение? Включаем ли мы ожидаемые новые цифры выручки от продаж? Или мы добавляем просто дополнение?

Многие организации предпринимают действия в области ИТ, чтобы сэкономить деньги, повысить производительность или увеличить продажи.Обратите внимание, что «сохранение», «улучшение» и «увеличение» — это относительных терминов. Мы должны спросить: «Экономия, по сравнению с каким ?» Улучшения или увеличения относительно чего?

«Что» — это базовый сценарий, который мы называем «Бизнес как обычно» (другие разработчики кейсов могут использовать термины «Как есть» и «Как будет», чтобы различать «Бизнес как обычно» и сценарии предложения). В любом случае экономия, улучшения и увеличения будут отображаться как таковые только в том случае, если у нас есть две сцены для сравнения.

Знание того, как сравнивать два бизнес-сценария, кроме того, требует понимания разницы между прогнозируемыми дополнительными и полноценными затратами и выгодами.

Прогнозы дополнительных и полноценных денежных потоков

Рассмотрим два простых сценария движения денежных средств, показанных слева в таблице 3 (ниже). Каждый из них представляет собой отдельный сценарий бизнес-обоснования, «Бизнес как обычно» или «Предложение». Это полноценные сценарии, показывающие фактические значения общего денежного потока по каждой статье доходов и расходов.Например, выручка от продаж в соответствии с Предложением отображается по его полной стоимости, 150 долларов США.

Таблица 3. Значения денежных потоков для нескольких статей сценария с использованием подхода «полной стоимости» (слева) и другого подхода «полной стоимости» (в центре). Цифры в скобках — отток денежных средств.

Справа показан «инкрементный» сценарий, который показывает только различия или «дельты» между двумя полноценными сценариями. Аналитик рассчитывает дельту выручки от продаж следующим образом:

Дельта продаж = Выручка от предложения — Выручка «Обычный бизнес»

= 150 долларов — 120 долларов = 30 долларов.

Исходя из этих прогнозов, можно предположить, что в «Поддержка клиентов» в сценарии «Предложение» будет экономия средств. Как автор бизнес-кейса определяет и сообщает об экономии?

Один из подходов состоит в том, чтобы представить оба полноценных сценария (слева) и описать различия между соответствующими статьями в обоих «полноценных» заявлениях. Например, мы видим, что расходы на поддержку клиентов в рамках сценария предложения на 20 долларов меньше. В цифрах чистого денежного потока внизу мы также видим, что «Обычный бизнес» сейчас теряет деньги, тогда как сценарий предложения рассчитывает на чистую прибыль.

Составитель кейса также может вести с другим представлением, однако, как показано в дельтах справа, а именно с «инкрементным» подходом. Здесь данные для каждой позиции показывают только отличия предложения или приращения от обычного бизнеса. Дельта поддержки клиентов требует вычитания большего отрицательного числа из меньшего отрицательного числа, что дает положительный результат:

Дельта предоставления услуг = Поддержка клиентов предложения — «Обычная поддержка клиентов»

= (30 долларов) — (50 долларов) = 20 долларов

Обратите внимание, что затраты на «Поддержка клиентов» по-разному позиционируются при двух разных подходах.В обоих полноценных сценариях «Поддержка клиентов» — это расходы или отток денежных средств. Мы знаем, что расходы на поддержку ниже в рамках предложения, потому что мы можем сравнивать сценарии. Однако при поэтапном подходе «Экономия на поддержке» отображается в разделе «Льготы» как приток денежных средств.

Многие люди (включая вашу кейс-аудиторию) могут взглянуть на полноценный и поэтапный подход и сказать: «В чем разница? Разве оба подхода не говорят об одном и том же? »

Неспособность оценить разницу является причиной многих недоразумений в отношении бизнес-обоснований.Одна путаница, конечно, заключается в том, что делать с экономией средств: они идут в раздел «Преимущества» или «Расходы»? Однако более распространенной является проблема смешанных данных: составители кейсов часто ошибаются, включая в один и тот же отчет о движении денежных средств полные значения для одних статей и инкрементные цифры для других. Эту ошибку настолько легко сделать, что всегда имеет смысл пересмотреть свои случаи или случаи других, чтобы быть уверенным, что все данные относятся к тому или иному типу.

Какой подход должен быть ведущим?

Какой подход больше подходит для ИТ-бизнеса? Во-первых, помните, что вам придется создать оба полноценных сценария, даже если вы собираетесь вести свою презентацию с инкрементным подходом: в конце концов, «инкрементальные» дельты происходят от «полных значений».

Однако при обсуждении результатов бизнес-кейса обсуждение, сфокусированное на полномасштабном подходе, обычно предпочтительнее, когда:

• Кейс в первую очередь служит для целей бюджетирования или бизнес-планирования. Здесь анализ должен показать общую величину номеров позиций, а также разницу между сценариями.
• Не существует жизнеспособного «обычного сценария ведения дел», или существует множество различных сценариев предложения для сравнения.
• «Затратная» сторона варианта «затраты / выгода» будет включена в собственный анализ «совокупной стоимости владения».

С другой стороны, поэтапный подход является более подходящим для обсуждения, когда:

• Сценарий действий рассматривается больше как инвестиционное решение, и руководство действительно хочет взвесить затраты и ожидаемую отдачу от самого действия, независимо от других финансовых факторов в окружающей среде.
• Дополнительные затраты и отдача от проекта представляют собой небольшие относительные общие притоки и оттоки.

Ключ к точности и достоверности 6

Визуализируйте временную шкалу

Любой, кто просматривает анализ бизнес-кейса ИТ любого рода — рентабельность инвестиций, затраты / выгода, совокупная стоимость владения, финансовое обоснование или что-то еще, — вам следует немедленно обратить внимание на несколько важных элементов бизнес-обоснования.Важнейшие элементы включают четкое изложение предмета дела и цели дела, полную модель затрат для дела, обоснование оценки выгод (если экономическое обоснование включает выгоды) и временные рамки.

Рис. 2. Прогнозируемые результаты бизнес-кейса ИТ, упорядоченные по временной шкале. Те, кто читает дело или принимает решения, используя его выводы, захотят знать, когда в анализируемом периоде происходят денежные потоки и оттоки.

С одной стороны, автор может очень хорошо знать, когда происходят определенные притоки и оттоки, или когда чистое воздействие достигает точки «безубыточности».С другой стороны, аудитория и читатели также должны видеть, как это происходит, вовремя, чтобы судить о достоверности результатов и лучше всего знать, как применять финансовую тактику во время реализации (снизить затраты, ускорить получение прибыли, отложить расходы или увеличить прибыль).

Сколько времени достаточно?

Какой период анализа наиболее подходящий? Значительные ИТ-действия обычно имеют последствия с точки зрения затрат и выгод, которые растягиваются на годы, иногда спустя долгое время после того, как первоначальные закупки оборудования и программного обеспечения были списаны и заменены.

Когда организация выбирает новую операционную систему или другую архитектуру базы данных, например, выбор может ограничить или направить варианты ИТ-планирования через несколько циклов обновления ЦП или версий программного обеспечения, период воздействия, который охватывает не менее 3-5 лет. .

Ключ точности и достоверности 7

Неопределенность определенная

Результаты бизнес-кейса всегда до некоторой степени неопределенны, потому что они проецируют события в будущее.Это оценки, основанные на других оценках: прогнозы затрат на ИТ на следующие несколько лет могут быть основаны, например, на предполагаемом росте мощности, предполагаемом объеме транзакций и прогнозируемых будущих ценах. Ваши предполагаемые выгоды могут отражать ожидаемые результаты бизнеса, изменения на рынке и действия конкурентов, которые еще не произошли и которые контролируются многими факторами.

Когда вы представляете результаты бизнес-кейса, у вашей аудитории — покупателя, клиента или руководства — скорее всего, возникнут такие вопросы:

• Каковы шансы увидеть другие результаты помимо основного прогнозируемого результата?
• Каковы риски достижения этих результатов?
• Что мы можем сделать, чтобы добиться максимальных результатов?

Стандартный подход состоит в том, чтобы просто установить более высокие «пороговые» ставки или потребовать более коротких периодов окупаемости для рассматриваемых предложений.Однако, когда лица, принимающие решения, принимают этот подход, не обращая внимания на отдельные компоненты риска, страдают точность экономического обоснования и способность контролировать риск.

Измерьте риски

Методы управления рисками выходят за рамки данной статьи, но мы можем указать здесь, почему разработчик кейсов выиграет от обучения и использования хорошо зарекомендовавших себя подходов, анализа рисков с использованием моделирования Монте-Карло. Короче говоря, Монте-Карло просит вас сделать следующее:

• Определите критические «входные» факторы (переменные), которые влияют на итоговые результаты
• Присвойте минимальные и максимальные возможные значения каждому входному коэффициенту
• Опишите вероятность, что переменная будет иметь разные значения между минимальным и максимальным (в статистических терминах опишите функцию плотности вероятности для входной переменной).

Основным результатом Монте-Карло является вероятностная «кривая», такая как на рисунке 3 (ниже), которая позволяет автору бизнес-кейса делать такие утверждения:

• «У нас есть 90% -ный шанс получить чистую прибыль не менее 2 миллионов долларов».
• У нас есть 50% шанс заработать не менее 5 миллионов долларов и 10% шанс получить 7,5 миллионов долларов ».

Рис. 3. Кривая вероятности моделирования методом Монте-Карло финансовой модели, лежащей в основе бизнес-модели ИТ.Кривая показывает вероятность (вертикальная ось) того, что результаты денежного потока будут равны или превысят заданный общий денежный поток (горизонтальная ось).

Анализ имитационного моделирования также позволяет делать такие утверждения доверительного интервала, как эти

• «Мы» на 90% уверены, что чистыми результатами этих инвестиций будет увеличение денежного потока в размере от 2 500 000 до 7 500 000 долларов.
• «Мы на 50% уверены, что чистые результаты составят от 4 000 000 до 6 000 000 долларов США».

Такие заявления могут быть более полезными для руководства, чем одна «наилучшая оценка».«Если выигрыш в 2 миллиона долларов является« хорошим »результатом и вероятность его достижения составляет 90%, решение о дальнейших действиях может быть простым. Если действие абсолютно должно вернуть 5 миллионов долларов или более, риск более 50% может быть неприемлемым. Получить такую ​​информацию об общих результатах можно только тогда, когда вы знаете что-то об индивидуальных факторах риска.

Должны ли вы или ваша аудитория верить таким результатам? Как и вся статистика, конечно, результаты моделирования (кривая на рисунке 3) не лучше, чем входные.«Входные данные» для анализа включают финансовую модель, лежащую в основе ваших прогнозов денежных потоков, и уровень неопределенности, который вы приписываете каждому предположению. Если вы можете сделать правдоподобные предположения о возможных и вероятных значениях отдельных факторов риска, то полученная кривая результатов внесет значительный вклад в обоснованность и практическую ценность вашего дела.

Анализ чувствительности: что произойдет, если предположения изменятся?

Однако с таким анализом рисков или без него каждое экономическое обоснование заслуживает некоторой формы анализа чувствительности, даже если она очень минимальна — возможно, не более чем набор наилучших / наихудших сценариев.Анализ чувствительности задает вопрос: «Какие предположения или исходные данные наиболее важны для контроля общих результатов дела?»

На этот вопрос обычно более естественно ответить после того, как вы завершите свое экономическое обоснование «наилучшей оценки», если ваша модель движения денежных средств представлена ​​в виде электронной таблицы. Первый шаг — выяснить, какие статьи затрат / выгод и какие конкретные допущения или исходные данные имеют наибольшее влияние на общие результаты. Как только вы узнаете, какие из них в значительной степени контролируют «чистую прибыль», вы можете создать правдоподобные пессимистические и оптимистичные комбинации факторов входа и проверить их влияние на исход дела.Более сложные статистические анализы чувствительности будут автоматически корректировать результаты, признавая, что некоторые из ваших предположений коррелируют друг с другом (например, ожидаемые темпы инфляции, изменения цен и повышение заработной платы).

При обсуждении риска и чувствительности ваших результатов к различным предположениям вы можете сделать бизнес-обоснование более полезным инструментом управления, разделив важные факторы риска или зависимости на две группы:

1. Те, которые полностью неподконтрольны вам

   Это могут быть такие вещи, как уровень инфляции, действия конкурентов, курсы обмена иностранной валюты, стихийные бедствия, военные действия или государственное регулирование.За этими факторами необходимо следить /

   Вмешательство руководства (изменение плана реализации) может потребоваться, если эти факторы изменяются таким образом, что ставит под угрозу прогнозируемые результаты.

2. Те, на которые вы можете в какой-то степени влиять или контролировать.

   Сюда могут входить такие вещи, как уровень квалификации вашего профессионального персонала, своевременное завершение связанных проектов, достижение целей контроля затрат, набор и найм ключевых лиц и многое другое. Эти факторы требуют постоянного внимания руководства.

Ключ к точности и надежности 8

Возможно, вам не удастся придать финансовую ценность каждой выгоде

Как бы вы ни старались оценить каждую выгоду от ИТ (см. Ключ 4 выше), некоторые из них, вероятно, останутся без количественной оценки, по крайней мере, с финансовой точки зрения. Такие преимущества могут включать улучшение корпоративного имиджа, удовлетворенности клиентов или морального духа сотрудников. Они могут представлять собой основные корпоративные цели, и их достижение, несомненно, приведет к снижению затрат и увеличению доходов.Тем не менее, вы и ваша аудитория можете быть не готовы с уверенностью принять денежные оценки за них. Эти преимущества не будут включены в финансовую сводку бизнес-модели или отчеты о движении денежных средств, но они все же могут заслужить рассмотрения в предложении.

Если вы не можете оценить благотворное воздействие с финансовой точки зрения, следует ли что-нибудь о нем сказать? Мы рекомендуем ответить «да», если эти условия вас устраивают. Эффект:

• Скорее всего
• Способствует достижению жизненно важной бизнес-цели
• Достаточно большой, чтобы иметь значение

Сделайте это осязаемым и свяжите с бизнес-целями

Для нефинансовых выгод, отвечающих этим критериям, вот несколько кратких рекомендаций по их эффективному использованию в бизнес-модели ИТ.

• Сделайте удар ощутимым.

Опишите выгоду так, чтобы ее можно было увидеть и проверить, даже если не в денежном выражении. Например, вы можете ожидать реального «повышения профессионализма персонала», но не сможете оценить его ценность в денежном выражении. Однако вы можете описать вероятные последствия этой выгоды в других наблюдаемых терминах, таких как более низкая текучесть кадров, облегчение найма, меньшее количество прогулов или появление рабочего места для клиентов или клиентов.

• Свяжите влияние с бизнес-целями и результатами бизнес-модели.

В идеале документ бизнес-обоснования должен начинаться с введения, в котором представлены цели, возможности или проблемы, решаемые предметом дела. Когда вы определяете нефинансовые преимущества вашего предложения, свяжите их напрямую с этим вводным материалом, особенно в разделе «Выводы и рекомендации» вашего отчета или презентации о бизнес-модели.

• Подчеркните финансовую или иную ценность цели для бизнеса, даже если вы не можете присвоить известную долю этой ценности выгоде.

Делая эти шаги, вы просто напоминаете своим читателям или аудитории, что принятие правильных бизнес-решений часто — это больше, чем просто взвешивание финансовых сумм.

Ключ к точности и надежности 9

Для улучшения требуется опыт

Независимо от того, насколько хорошо вы подготовите себя или свою команду по построению кейсов, ваш следующий бизнес-кейс в области ИТ, вероятно, будет не лучшим.Тот, что будет после этого, вероятно, будет лучше — более доступным, легким для понимания и более точным. Индивидуальное и организационное обучение — это требования для совершенствования процесса построения кейсов, и часть этого обучения должна исходить из опыта.

Благодаря повторным испытаниям в течение долгого времени вы узнаете, как лучше всего улучшить модель затрат и как присвоить значения затрат и выгод ИТ-действиям в соответствии с вашей ситуацией. Последовательно используя один и тот же подход к разработке бизнес-кейсов, со временем ваша организация должна улучшить свою способность понимать и использовать результаты кейсов эффективно и с уверенностью.К сожалению, слишком много людей и слишком много организаций начинают каждый проект по построению кейсов, начиная с 0.

Подтвердить затраты, выгоды и предположения

Один из способов извлечь уроки из опыта — и установить последовательный подход к дизайну дела и методам рассмотрения дела — это использовать кейс в качестве инструмента финансового контроля на протяжении всего жизненного цикла его предмета. Бизнес-модель, оправдывающая приобретение или действие ИТ, может существовать еще долгое время после принятия первоначального решения в качестве основы мощного инструмента для управления последствиями этого решения.Элементы ожидаемого денежного потока и другие элементы могут быть объединены в динамическую бизнес-модель для отслеживания, контроля и измерения затрат и выгод на ИТ.

Вот некоторые конкретные цели использования кейса таким образом:

• Подтвердить предположения .

  Оценка денежных потоков по затратам и выгодам основывается на предположениях — а в некоторых случаях — на многих предположениях — о таких вещах, как будущие затраты на рабочую силу, объем бизнеса, объем транзакций, цены поставщиков услуг, страховые взносы и т. Д.

  Со временем они почти наверняка будут отличаться от значений, принятых при первом появлении результатов экономического обоснования. Регулярное обновление допущений, лежащих в основе оценок затрат и выгод, будет обеспечивать более точные прогнозы денежных потоков.
  

• Проверить структуру и содержание модели затрат (см., Например, Таблицу 1).

  Вы захотите обратить внимание на такие вопросы: действительно ли позиции затрат в одной ячейке изменяются вместе? Планирует ли руководство эти элементы вместе? Некоторые строки и столбцы модели настолько незначительны, что их можно удалить или объединить с другими? Отсутствуют ли в исходной модели значительные категории затрат?

• Проверить затраты.

  Если существует разрыв между прогнозом (экономическим обоснованием) и фактическими результатами, спросите, основывалась ли оценка на ошибочных предположениях (например, предполагаемая потребность в емкости хранилища) или была ли стоимость этого ресурса неправильной (например, не предвидя изменения цен на оборудование).

• Подтвердить преимущества.

  Обратите особое внимание на сроки получения пособий и их фактическое получение. Все ли было в сети и работало, как планировалось? Производительность «выросла», как ожидалось?

Конечно, аналитик будет корректировать конкретные цифры по мере того, как планы превращаются в историю, но основная структура для оценки влияния на производительность ИТ-бизнеса не должна сильно измениться в течение нескольких лет.Эта ситуация позволяет достичь многих целей, обсуждаемых в клавишах 1-9: держать в поле зрения отдельные риски, снижать затраты, увеличивать прибыль, ускорять прибыль и тактично информировать вашу референтную группу и других менеджеров об их совместных обязанностях по предоставлению ИТ. преимущества для бизнеса.

Ваши следующие шаги

Девять приведенных выше ключей работают с наиболее хорошими подходами к построению бизнес-обоснования. Тем не менее, они особенно применимы в отношении структуры и содержания бизнес-обоснования, представленных в Business Case Essentials (www.business-case-analysis.com/business-case-essentials.html).

Что такое бизнес-модель? — Определение с сайта WhatIs.com

Экономическое обоснование — это письменное или устное ценностное предложение, предназначенное для обучения лиц, принимающих решения, и убеждения их предпринять какие-либо действия. В письменном виде сам документ иногда называют экономическим обоснованием.

В простейшем случае бизнес-кейс может быть устным предложением. Краткосрочные действия, ведущие к немедленным, измеримым и существенным выгодам, как правило, легче всего спорить.Например, если менеджер ресторана замечает, что предприятие не зарабатывает в воскресенье вечером достаточно денег, чтобы покрыть операционные расходы, доведение этого факта до владельца может быть достаточно убедительным, чтобы обосновать необходимость закрытия ресторана в 17:00. по воскресеньям.

Для более сложных вопросов бизнес-модель должна быть представлена ​​в виде тщательно составленного документа, который предоставляет читателю информацию о рисках и выгодах, связанных с принятием мер и, наоборот, бездействием.Хорошо составленное экономическое обоснование исследует все возможные подходы к данной проблеме, чтобы ответственные стороны могли выбрать, какой вариант лучше всего подходит для организации.

Стандартные компоненты бизнес-кейса включают:

Краткое изложение
Это общее представление в сжатой форме и простым языком объясняет проблему, для решения которой предназначен предлагаемый проект, возможные решения, желаемый результат, ресурсы, необходимые для достижения желаемого результата и ожидаемой отдачи на инвестиции (ROI).

Описание проблемы
В этом разделе четко указано, какую проблему необходимо решить.

Анализ ситуации
В этом разделе содержится более подробный контекст, объясняющий, как возникла проблема и каковы будут последствия, если не будет предпринято никаких действий. Завершение анализа должно естественным образом привести к следующему разделу.

Опции
В этом разделе автор определяет потенциальные решения проблемы и предоставляет достаточно подробностей, чтобы читатель мог их понять.

Анализ затрат и выгод
В этом разделе оцениваются затраты и выгоды для каждого потенциального варианта, включая предлагаемое решение проблемы и любые вероятные альтернативы, которые, конечно же, включают полное бездействие.

Рекомендация
В этом разделе автор дает рекомендации по решению проблемы, описанной в формулировке проблемы.

Проектное предложение

Этот раздел предоставляет читателю подробную информацию о том, как будет выполняться рекомендуемое решение.Он включает информацию о масштабе проекта, а также возможные ограничения и оценки требуемых ресурсов, включая персонал, время и бюджет.

Как написать бизнес-модель

Бизнес-модель — это способ доказать своему клиенту, покупателю или заинтересованному лицу, что продукт, который вы продвигаете, является хорошим вложением. Ниже мы проиллюстрируем шаги по написанию того, что их повлияет.

Бизнес-обоснование необходимо, чтобы оно собирало предложение, схему, стратегию и маркетинговый план в одном документе и предлагало полное представление о том, какую пользу проект принесет организации.Вы можете планировать проект и без него.

Перед тем, как начать бизнес Пример

Проекты терпят неудачу, если у них нет надежного экономического обоснования. Но если бизнес-кейс не привязан к реальности и не отвечает потребностям, которые соответствуют более крупным бизнес-целям организации, тогда это не имеет значения.

Исследование, которое вам понадобится для создания убедительного экономического обоснования, — это почему, что, как и кто. Об этом нужно четко сообщить. В экономическом обосновании будет рассмотрен вопрос «почему», но более подробно.Думайте о бизнес-модели как о документе, который создается постепенно, чтобы не тратить ненужные ресурсы.

Как написать бизнес-кейс

Для написания бизнес-обоснования необходимо четыре шага:

1. Изучите свой рынок, конкуренцию и альтернативы
2. Сравните и доработайте свои подходы
3. Соберите данные и представьте свои стратегии, цели и варианты
4. Документируйте все

Существуют шаблоны, которые вы можете использовать для написания своего бизнес-обоснования и сбора всей необходимой информации, включая следующее:

Ввиду популярности идей «изнутри салфетки», порождающих многомиллиардные стартапы, может возникнуть соблазн упустить из виду старую добрую бизнес-документацию.Фактически, в некоторых бережливых или гибких организациях чрезмерная зависимость от документации рассматривается как явное препятствие для инноваций и сотрудничества.

Контрольный список бизнес-кейсов

Один из ключевых шагов для начала бизнес-кейса — это иметь контрольный список бизнес-кейсов. Ниже приводится основная схема, которой нужно следовать, когда вы начинаете разрабатывать бизнес-кейс.

Видение, цели и задачи

Во-первых, вы должны выяснить, что вы пытаетесь сделать и какую проблему хотите решить.Это приведет к результатам вашего проекта.

Заинтересованные стороны

Будь то клиенты, поставщики, высшее руководство, руководители отделов или другие участники проекта, встретитесь со своими заинтересованными сторонами. Все они вкладываются в проект, и вы должны понимать их ожидания.

Технические характеристики и требования

В зависимости от того, над каким проектом вы работаете, спецификации и требования будут отличаться, но они имеют решающее значение для успеха проекта. Соберите их все, выясните, от чего зависит, успешно ли вы их выполнили, и сообщите о результатах.

План проекта

Пора составить план проекта. Определите задачи, которые вам нужно будет предпринять, чтобы завершить проект. Вы можете использовать шаблон структурной декомпозиции работ, чтобы убедиться, что все готово. Собрав все задачи, оцените, сколько времени потребуется на их выполнение.

Программное обеспечение для управления проектами значительно упрощает этот шаг. ProjectManager может загрузить ваш шаблон разбивки работ, и все ваши задачи будут заполнены в нашем инструменте. Вы можете организовать их в соответствии с вашим производственным циклом с помощью нашей доски канбан.Это дает менеджерам прозрачность в процессе работы команды, поэтому они могут перераспределять ресурсы, чтобы их не заблокировали. Тем временем команды могут управлять своим отставанием и планировать спринты. Держите заинтересованные стороны в курсе, делясь с ними планом. В настройках безопасности можно сделать вид только в плане, чтобы избежать непреднамеренных изменений. Правильно реализуйте свои планы, воспользовавшись нашей бесплатной пробной версией сегодня.

Бюджет

Ваш бюджет — это оценка всего, что указано в вашем плане, и того, сколько будет стоить завершение проекта в отведенное время.

Распределить ресурсы

Распределите свои ресурсы, решив, кто над чем будет работать, а затем назначьте членов команды для выполнения этих задач. Если ваша команда подключена к вашему инструменту управления проектами, это должно быть несложно.

Создание расписания

Составьте график проекта, оценив, сколько времени потребуется для выполнения каждой задачи. Для более эффективного расписания используйте инструмент для создания диаграммы Ганта и распечатайте ее. Это обеспечит дополнительную визуализацию данных и навыки, которых нет в таблицах Excel.

Коммуникационный план

Имеет контрольные точки для проверок и обновлений статуса, а также определение того, как заинтересованные стороны будут в курсе прогресса в течение жизненного цикла проекта.

Монитор Прогресс

Имейте план для отслеживания и отслеживания вашего прогресса во время проекта для сравнения запланированного с фактическим прогрессом. Существуют инструменты отслеживания, которые могут помочь вам отслеживать прогресс и производительность.

Опять же, использование инструмента управления проектами улучшает вашу способность видеть, что происходит в вашем проекте.ProjectManager имеет инструменты отслеживания, такие как информационные панели и отчеты о состоянии, которые дают вам общее представление и более подробную информацию, соответственно. В отличие от легких приложений, которые заставляют вас настраивать информационную панель, наше встроено в инструмент. Более того, наше облачное программное обеспечение предоставляет вам данные в режиме реального времени для более глубокого принятия решений. Кроме того, вы можете получать отчеты не только об обновлениях статуса, но и о расписаниях, рабочей нагрузке, статусе портфеля и многом другом — и все это одним щелчком мыши. Затем отфильтруйте отчеты и поделитесь ими с заинтересованными сторонами, чтобы они постоянно обновлялись.

Четыре шага к написанию успешного бизнес-обоснования

Экономическое обоснование традиционно представляет собой документ, определяющий основные бизнес-выгоды проекта для обоснования затрат на инициативу. В нем часто подробно описывается, как проект согласуется со стратегическими целями организации, и поэтому он является важной, но часто упускаемой из виду ответственностью для менеджеров, которые считают, что за это отвечает высшее руководство, или которые просто быстро поглощаются повседневными делами. обязанности по реализации проекта.

Независимо от того, начинаете ли вы новый проект или находитесь в середине, найдите время, чтобы написать экономическое обоснование, чтобы оправдать расходы по проекту, указав, какие бизнес-преимущества принесет ваш проект, и что ваши заинтересованные стороны больше всего заинтересованы в получении результатов от работы. . Следующие четыре шага покажут вам, как написать бизнес-кейс:

Шаг 1. Определите бизнес-проблему

Проекты создаются не ради проектов. У них есть цель. Обычно их инициируют для решения конкретной бизнес-задачи или создания возможностей для бизнеса.

Вы должны «руководить необходимостью». Ваша первая задача — выяснить, что это за проблема или возможность, описать ее, выяснить, откуда она исходит, а затем определить временные рамки, необходимые для ее решения.

Это может быть простое утверждение, но его лучше всего сформулировать с помощью некоторых исследований экономического климата и конкурентной среды, чтобы обосновать сроки реализации проекта.

Шаг 2: Определите альтернативные решения

Как узнать, является ли проект, которым вы занимаетесь, наилучшее решение проблемы, указанной выше? Естественно, выбрать правильное решение сложно, и путь к успеху не вымощен безосновательными предположениями.

Один из способов сузить фокус и прояснить правильное решение — это выполнить следующие шесть шагов (конечно, после соответствующего исследования):

1. Обратите внимание на альтернативные решения.
2. Для каждого решения определите его преимущества.
3. Также спрогнозируйте затраты, связанные с каждым решением.
4. Тогда выясните, насколько это возможно.
5. Определите риски и проблемы, связанные с каждым решением.
6. Наконец, задокументируйте все это в своем бизнес-кейсе.

Шаг 3. Порекомендуйте предпочтительное решение

Далее вам нужно будет ранжировать решения, но перед этим лучше всего установить критерии, возможно, иметь механизм подсчета очков, который поможет вам расставить приоритеты для решений, чтобы выбрать наиболее подходящее.

Некоторые методологии, которые вы можете применить, включают:

• В зависимости от стоимости и преимуществ решения поставьте ему оценку от 1 до 10.
• Основывайте свою оценку на том, что для вас важно.
• Сделайте свой рейтинг более сложным, чтобы охватить все базы.

Независимо от вашего подхода, как только вы сложите свои числа, станет очевидным лучшее решение вашей проблемы. Опять же, вам нужно, чтобы этот процесс также был задокументирован в вашем бизнес-кейсе.

Шаг 4: Опишите подход к реализации

Итак, вы определили свою бизнес-проблему или возможность и способы ее решения, теперь вам нужно убедить заинтересованных лиц в своей правоте и в том, что у вас есть лучший способ реализовать процесс для достижения своих целей.Вот почему так важна документация; он предлагает практический путь решения основной проблемы, которую вы определили.

Теперь это не просто упражнение для умиротворения высшего руководства. Кто знает, что вы можете обнаружить в ходе исследования, которое вы вложите в изучение основной проблемы и поиск альтернативных решений? Вы можете сэкономить организации миллионы с помощью альтернативного решения, отличного от первоначально предложенного. Когда вы приступите к работе над убедительным бизнес-обоснованием, вы сможете привлечь к себе спонсоров или руководство организации и получить четкое представление о том, как обеспечить получение бизнес-преимуществ, на которые они рассчитывают.

Как ProjectManager помогает в развитии вашего бизнеса

ProjectManager, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, может собирать и объединять все различные данные, которые вы собираетесь собирать, а затем легко делиться ими как с вашей командой, так и со спонсорами проекта.

Когда у вас есть электронная таблица со всеми перечисленными задачами, вы можете импортировать ее в наше программное обеспечение. Затем он мгновенно заносится в диаграмму Ганта. Просто установите продолжительность для каждой задачи, добавьте любые зависимости, и ваш проект теперь распределен по временной шкале.Вы можете установить вехи, но вы можете сделать гораздо больше.

Теперь у вас есть план проекта, и с помощью онлайн-диаграммы Ганта вы можете назначать членов команды по задачам. Затем они могут напрямую комментировать задачи, над которыми они работают, добавляя столько документов и изображений, сколько необходимо, создавая среду для совместной работы. Вы можете отслеживать их прогресс и при необходимости изменять длительность задач, перетаскивая даты начала и окончания.

Но это только часть того, что предлагает ProjectManager. У нас есть доски канбан, которые визуализируют ваш рабочий процесс, и панель мониторинга в реальном времени, которая отслеживает шесть показателей проекта для наиболее точного представления вашего проекта.

Попробуйте ProjectManager и убедитесь в этом сами с помощью 30-дневной бесплатной пробной версии.

Посмотрите обучающее видео по нашему бизнес-кейсу

Если вы хотите получить больше советов по бизнес-кейсу, посмотрите это короткое обучающее видео с Дженнифер Бриджес, PMP. Она объясняет, какие шаги нужно предпринять, чтобы написать хорошее бизнес-обоснование.

Вот скриншот для справки.

Транскрипция:

Сегодня мы поговорим о том, как написать бизнес-кейс. Что ж, за последние несколько лет мы стали свидетелями того, как рынок или, может быть, организации, компании или даже проекты отходят от ведения бизнес-кейсов. Но в наши дни компании, организации и те же самые проекты тщательно изучают инвестиции и действительно ищут норму прибыли.

Итак, теперь думайте о бизнес-кейсе как о вашей возможности упаковать ваш проект, вашу идею, вашу возможность и показать, что это значит, каковы преимущества и как другие люди могут получить выгоду.

Сегодня мы хотим взглянуть, что находится в бизнес-модели и как ее написать. Я хочу прояснить, что когда вы ищете информацию по бизнес-кейсу, это не портфель.

Кто-то на днях позвонил, и они были сбиты с толку, потому что что-то искали, и они то и дело таскали портфели. Сегодня мы говорим не об этом. Мы говорим о бизнес-кейсах, и они включают информацию о ваших стратегиях и целях. Это ваше деловое предложение.В нем есть ваш бизнес-план, ваша бизнес-стратегия и даже ваш маркетинговый план.

Итак, почему это так важно сегодня? Опять же, компании стремятся к тому, чтобы не только их руководители проектов, но и члены своей команды имели лучшее понимание бизнеса и большую деловую хватку идей. Таким образом, это экономическое обоснование обеспечивает обоснование предлагаемого изменения бизнеса или плана. В нем описывается распределение капитала, который вы, возможно, ищете, и ресурсы, необходимые для реализации. Тогда это может быть план действий.Это может просто служить единым видением. Кроме того, он предоставляет лицам, принимающим решения, различные варианты.

Итак, давайте подробнее рассмотрим шаги, необходимые для объединения этих бизнес-кейсов. Есть четыре основных шага. Во-первых, вы хотите изучить свой рынок. На самом деле посмотрите, что там есть, где потребности, где пробелы, которые вы можете восполнить? Посмотрите на своих конкурентов. Как они к этому подходят и как вы можете предложить другие альтернативы?

Вы хотите сравнить и доработать различные подходы, которые можно использовать для выхода на рынок.Затем вы собираете эти данные и представляете стратегии, свои цели и другие варианты, которые необходимо рассмотреть.

И вы это буквально документируете.

Так как же выглядит документ? Что ж, сегодня есть шаблоны. Компоненты различаются, но это общие. И вот это я считаю важным. Итак, есть резюме. Это просто краткое изложение вашей компании, того, как может выглядеть ваша управленческая команда, краткое изложение ваших продуктов и услуг и вашего рынка.

Описание бизнеса дает немного больше истории о вашей компании и заявлении о миссии, а также о том, чем действительно занимается ваша компания и как этот продукт или услуги подходят для нее.

Затем вы описываете детали продукта или услуги, которые вы хотите расширить, внедрить или внедрить. Вы даже можете включить туда патенты, которые находятся на рассмотрении, или другие товарные знаки.

Затем вы хотите определить и разработать свою маркетинговую стратегию. Мол, как ты собираешься донести это до своих клиентов? Вы собираетесь открыть кирпичный и минометный магазин? Ты собираешься сделать это онлайн? И каковы ваши планы по выводу его на рынок?

Вы также хотите включить подробную информацию об анализе конкурентов.Как у них дела? И как вы планируете, я думаю, победить своих конкурентов?

Вы также хотите посмотреть и определить свой SWOT-анализ. А SWOT — это ваши сильные стороны. Какие у вас сильные стороны при выходе на рынок? А где слабые места? Может быть, какие-то твои пробелы. И, кроме того, где ваши возможности и, может быть, угрозы, которые нужно планировать?
Затем обзор операций включает в себя операционную информацию, такую ​​как ваше производство, даже человеческие ресурсы, информацию о повседневных операциях вашей компании.

И затем, ваш финансовый план включает в себя отчет о прибылях и убытках, ваши прибыли и убытки, любые ваши финансовые результаты, любое обеспечение, которое у вас может быть, и любые виды инвестиций, которые вы можете искать.

Итак, это компоненты вашего бизнес-кейса. Вот почему это так важно. А если вам нужен инструмент, который поможет вам управлять этим процессом и отслеживать его, то подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас в ProjectManager.

(сообщение обновлено в феврале 2021 г.)

5 ошибок, которых следует избегать при построении бизнес-обоснования для ИТ

В Nucleus мы работали с клиентами над созданием экономического обоснования их технологических проектов на протяжении большей части двух десятилетий.Вначале мы выпустили наш «Манифест рентабельности инвестиций», в котором изложена концепция разработки бизнес-кейсов с учетом текущих и планируемых расходов на ИТ — в конечном итоге, чтобы согласовать ИТ-директоров и руководителей ИТ-служб с их коллегами в области финансов. Хотя сегодня эта концепция стала более общепринятой, в то время она была радикальной:

Сейчас, более чем когда-либо прежде, компании внимательно изучают влияние расходов на ИТ на их чистую прибыль. Экономическое давление в сочетании с годами больших расходов на ИТ без явной отдачи вынудили компании потребовать ужесточить контроль над расходами на ИТ и дать четкое обоснование каждого потраченного доллара.Лица, принимающие решения в области технологий и финансов, нуждаются в показателях и показателях, которым они могут доверять, чтобы гарантировать, что они принимают ИТ-решения, которые окажут положительное влияние на прибыль компании.

Хотя модные словечки, возможно, изменились, а ожидания в отношении окупаемости и риска стали более точными, путь к убедительному экономическому обоснованию не изменился. Разработать бизнес-обоснование для инвестиций в технологии несложно, оно просто структурировано: выявить главные области выгоды, количественно оценить затраты и выгоды и рассчитать показатели.Вот пять ключевых ошибок, которых следует избегать при составлении бизнес-кейса.

Ошибка № 1: смерть от электронной таблицы

Многие компании имеют свои собственные внутренние шаблоны бизнес-обоснований для обоснования ИТ-проектов, и мы рассмотрели сотни с разной степенью детализации: несколько цветов и вкладок, ссылки на подробные расчеты и предположения, и такая степень детализации, что фактическая разработка бизнес-модели заняла больше времени, чем само развертывание.

Проблема этого подхода не только в том, что он болезнен и требует много времени, но и в том, что он фокусируется на отдельных деревьях, а не на лесу.Лучшее экономическое обоснование обычно основано на 2 или 3 преимуществах, а наихудшее — на пяти или более. Когда вы сосредотачиваете свое экономическое обоснование на нескольких действительно важных преимуществах, вы можете более разумно использовать свое время, оценивая фактическую ценность этих преимуществ и обрисовывая в общих чертах, как вы планируете их достичь. Вы можете найти более подробную информацию о том, как отсеять эти главные области реальной выгоды здесь, но, короче говоря, ищите преимущества с большой широтой и повторяемостью и сосредоточьтесь на них.

Ошибка №2: Поиск идеальной рентабельности инвестиций

Цель бизнес-обоснования — обосновать проект и предоставить дорожную карту для достижения ценности — но не обязательно в таком порядке. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на процентном ROI или точном показателе окупаемости, сосредоточьтесь на структурированном понимании затрат и выгод, а также на крупных движущихся частях, на которые вы хотите потратить больше времени на эти оценки, и на понимание того, насколько изменчивы (насколько далеко могли бы вы потенциально быть) у них есть.

Ошибка №3: Игнорирование внутренних затрат на персонал

Руководители проекта часто игнорируют или недооценивают время внутреннего персонала, посвященное успеху проекта, потому что этим сотрудникам «уже заплатили». Если вы не планируете нанимать дополнительный персонал для выполнения работы вашей группы развертывания во время проекта или не имеете в своем распоряжении бесплатную рабочую силу, вам необходимо учитывать внутреннее время, потраченное на проект по ряду причин. Во-первых, он показывает лицам, принимающим финансовые решения, у вас есть четкое представление бизнеса о влиянии проекта на внутренние ресурсы.Во-вторых, у вас есть оценки, с которыми вы можете справиться во время проекта, и реалистично оценить нарушения, которые проект может оказать на другие обязанности членов команды.

Наконец, и, возможно, самое главное, вы можете сообщить команде, чего от нее ждут, и что вы осознаете дополнительные обязанности, которые вы добавляете к их тарелке, что может иметь решающее значение во время кризиса, когда командный дух может быть на самом низком уровне. Предварительное указание того, какое внутреннее время, по вашему мнению, будет посвящено проекту, показывает, что вы осознаете, какие усилия для этого потребуются, и настраивает вас на то, чтобы отдать команде должное признание во время проверки эффективности.

Ошибка № 4. Двойной подсчет преимуществ

Большинство ИТ-проектов сегодня приносят либо прямые выгоды (явная экономия затрат или увеличение прибыли), либо косвенные выгоды (например, повышение производительности). Многие проекты, которые мы рассматриваем сегодня в таких областях, как CRM, например, ожидают, что повышение производительности в продажах, маркетинге или обслуживании приведет к увеличению продаж, привлечению потенциальных клиентов или разрешению дел соответственно. Если вы можете достоверно оценить конечный результат как прямую выгоду, отлично. Если вы не можете этого сделать, вы можете достоверно оценить экономию производительности (подробнее об этом здесь), но не следует рассчитывать и то, и другое.Во многих случаях, на которые мы обращаем внимание, ключевым оправданием является рост (клиентов или прибыльности). В таких случаях разумной стратегией является оценка количества дополнительных сотрудников, которые вам понадобятся для достижения того же результата.

Ошибка № 5. Думать, что вы закончили

Безусловно, самая большая ошибка, которую делают ИТ-руководители с бизнес-кейсами, — это отправка своего бизнес-кейса, а затем его архивирование. Будьте уверены, что рентабельность инвестиций, которую вы оцениваете для проекта, никогда не будет той рентабельностью, которую вы действительно достигли, но это не повод хоронить ее навсегда.Лица, принимающие финансовые решения, используют свое экономическое обоснование как инструмент не только для обоснования проекта, но и для определения этапов измерения и корректировки своей стратегии развертывания в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Сохранение бизнес-модели в виде дорожной карты может помочь вам определить, когда затраты превышают ожидаемые или когда задержки не позволяют достичь запланированного роста выгод, и какие корректировки необходимо внести, чтобы максимизировать ценность из вашего проекта. В зависимости от графика вашего проекта, ежемесячные или ежеквартальные проверки основных показателей затрат и выгод являются более мощным инструментом управления проектом и переговоров, чем любая диаграмма Ганта.

Если вам нужно построить или оценить экономическое обоснование проекта, вы можете загрузить бесплатный инструмент Nucleus по окупаемости инвестиций здесь, который станет хорошей отправной точкой. Избежание этих ключевых ошибок поможет вам уделить время, необходимое для разработки бизнес-обоснования, и перейти к использованию этого кейса в качестве дорожной карты для достижения успеха.

Copyright © 2016 IDG Communications, Inc.

Как написать бизнес-обоснование для нового программного обеспечения за 3 шага

Вы готовы инвестировать в новое программное обеспечение.Вы знаете, какое положительное влияние это окажет на ваш бизнес. Вы готовы сдвинуть дело с мертвой точки. Ну и что дальше?

Лицам, принимающим решения, может быть трудно оправдать затраты на вложения в программное обеспечение, не имея четкого представления о достоинствах системы. Вот почему лучше всего написать надежное бизнес-обоснование.

Из этой статьи вы узнаете, как построить экономическое обоснование для нового программного обеспечения, определив преимущества и затраты решения, а также окупаемость инвестиций. Эти рекомендации и советы основаны на моем профессиональном опыте руководителя ITPMO, исследованиях Gartner и передовых методах работы Института управления проектами.

Вот предварительный просмотр предоставленного вам шаблона бизнес-кейса. Щелкните здесь, чтобы перейти прямо к загрузке шаблона.

Что такое бизнес-кейс?

Экономическое обоснование — это официальный документ, представляемый высшему руководству с просьбой об одобрении предлагаемого проекта. В нем описывается решаемая бизнес-проблема и предлагаемое решение. Определяются затраты, выгоды, риски и команда проекта.

Затем бизнес-модель обычно отправляется на рассмотрение и утверждение руководству.Утверждение должно служить формальным утверждением бюджета, распределения ресурсов и согласования объема работ.

Почему это важно?

Создание бизнес-кейса служит нескольким целям:

• Обеспечивает согласованность бизнес-проблемы и решения.
• Назначает членов проектной группы и владельца бизнеса.
• Оформляет утверждение бюджета; может также предоставить резервную копию, если впоследствии возникнет вопрос о распределении средств.
• Показывает, что вы тщательно проанализировали проблему, возможные решения и риски, чтобы найти наилучшее возможное решение.
• Действует как путеводная звезда на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы поддерживать согласованность усилий с намерением.

Но каковы риски, если вы не подадите бизнес-обоснование? Gartner заявляет, что постановка целей и заинтересованность заинтересованных сторон — две основные проблемы, с которыми вы столкнетесь, если сначала не создадите надежное бизнес-обоснование. Давайте разберемся, почему. (Полный отчет доступен только клиентам Gartner.)

Несогласованные цели: Без четкого экономического обоснования не может быть четко определенных и согласованных целей для инвестиций.Это значительно усложняет сбор требований и выбор поставщика и потенциально может привести к остановке проекта или выбору поставщика, который не подходит.

Ограниченное участие: Получить поддержку заинтересованных сторон в рамках всего бизнеса может быть непросто, не поделившись убедительными доводами в пользу этого. Также возможно, что противодействие инвестициям может возникнуть через несколько месяцев после реализации, когда заинтересованные стороны потребуют от вас оправдания текущих затрат.Это будет сложно сделать без существующего бизнес-обоснования, которое включает в себя оценку успеха / воздействия нового программного обеспечения.

Шаг 1. Создайте бизнес-модель по частям

При построении бизнес-обоснования для нового программного обеспечения важно изложить полный объем проекта, чтобы руководство могло быть уверенным в том, что вы учли все последствия своего предложения. Это особенно важно при запросе суммы денег, необходимой для внедрения нового программного обеспечения и текущих расходов.

Убедитесь, что ваш аргумент включает следующие элементы (мы будем следовать структуре в шаблоне, представленном ниже):

Краткое содержание: Дайте обзор целей выбора и внедрения нового программного обеспечения. Не забудьте указать, что вы хотите купить новое программное обеспечение — это может показаться очевидным, но иногда это может запутаться после того, как вы поработали и изменили формулировку этого раздела.

Обязательно ответьте на такие вопросы, как:

• Какую бизнес-проблему это решит?
• Зачем решать эту проблему сейчас?
• Есть ли изменения в правилах или положениях, которые делают эти инвестиции обязательными?

И включите основные бизнес-проблемы, которые будут решены с помощью нового программного обеспечения.

• Экономия затрат (например, программное обеспечение сократит количество сотрудников / часов, затрачиваемых на ручные задачи, сократит количество дорогостоящих ошибок).
• Увеличение доходов (например, увеличение скорости рабочего процесса, интеграция с партнерскими системами).

Обратите внимание, что мы не называем конкретную программу в этом разделе, и это сделано намеренно. Это потому, что вам нужно решить бизнес-задачу. Не просто покупать программное обеспечение.

Часто руководителю проекта или руководителю отдела поручается внедрить определенный инструмент.Например, если ваш ведущий бухгалтер использовал одну программу в своей предыдущей компании, он может попросить вас инвестировать в то же программное обеспечение. Таким образом, проект превратился бы в «давай купим программное обеспечение X» в отличие от более продуманного подхода, такого как «мы переросли наш текущий бухгалтерский процесс и нуждаемся в надежной программе, которая поможет нам масштабироваться».

Описание решения : опишите, как вы планируете использовать программное обеспечение для решения бизнес-задач и / или достижения ваших целей. Обрисуйте, что вы сможете делать, чего не можете делать сейчас, и какие требования должен иметь инструмент для поддержки способности вашей команды или отдела решать свои проблемы и / или достигать своих целей.

В этот раздел вы также можете включить обоснование того, как вы решили купить новое программное обеспечение, в отличие от разработки собственного решения или найма внешней группы разработчиков программного обеспечения. (Это может не иметь отношения к вашей компании в зависимости от вашей ИТ-среды.)

Обзор затрат: В приведенном ниже шаблоне стоимость внедрения, общая стоимость владения и расчет рентабельности инвестиций выделены цифрами. Но эти числа могут быть пугающими и запутанными для вычисления.По этой причине мы посвятили шаг 2 этого процесса сбору цифр, необходимых для проведения точных и релевантных расчетов.

Обзор преимуществ программного обеспечения: Выделите ожидаемые преимущества и ощутимые выгоды, такие как сэкономленное время и деньги, а также нематериальные преимущества, такие как расширение сотрудничества и улучшенные протоколы управления рисками.

В этом разделе следует сосредоточить внимание на преимуществах для бизнеса, а не на технических преимуществах. Вашим руководителям будет сложно оценить потребность в новом программном обеспечении, если вы сосредоточитесь на таких преимуществах, как сокращение технического долга или оптимизация системной архитектуры.Но они увидят ценность, например, в увеличении скорости и точности процесса продаж и потенциальных клиентов.

Совет: Если вы очень технический человек (как и я!), Напишите этот раздел вместе с лидером бизнеса.

График выполнения : Обозначьте график внедрения программного решения. Этот график может значительно различаться в зависимости от того, на каком этапе процесса выбора программного обеспечения вы находитесь, поэтому четко укажите, какие действия будут предприняты и когда.

Дополнительные элементы, которые вы можете включить:

• Основные вехи, такие как стартовое совещание по проекту, дата начала работы и даты обучения.
• Cadence для командных встреч, отчетов о состоянии и демонстраций.

Управление проектом : Назовите каждого человека и его роль в проекте. Да, используйте имена, а не только названия должностей, чтобы каждый знал о необходимых ресурсах.

Бесплатный шаблон бизнес-кейса

Если у вашей компании еще нет шаблона бизнес-модели (и обязательно спросите, прежде чем начинать его), мы создали его для вас.Нажмите здесь, чтобы загрузить.

Шаг 2: Разбейте затраты

Как и было обещано выше в компоненте «Обзор затрат», в этом разделе вы узнаете о типичных затратах, которые бизнес-руководители хотят видеть в бизнес-модели. Для каждого из них мы покажем вам, где взять числа, необходимые для расчетов.

Общая стоимость внедрения

Чтобы вычислить это число, разбейте затраты, связанные с покупкой и внедрением программного обеспечения. Сюда входят как очевидные затраты, такие как количество и цена лицензий на программное обеспечение, так и не столь очевидные затраты, такие как новое оборудование и учебные курсы.

Совет: Укажите количество необходимых лицензий и их типы. Тип приобретаемых пользовательских лицензий может повлиять на стоимость. Например, лицензия системного администратора обычно стоит дороже, чем средний пользователь, но, скорее всего, вам понадобится всего несколько из них.

Общая стоимость владения (TCO)

Определение совокупной стоимости владения часто является отправной точкой для расчета рентабельности инвестиций (ROI) и сравнения цен поставщиков. Это включает в себя суммирование предварительных затрат для каждого решения, расчет чистой приведенной стоимости текущих затрат в течение ожидаемого срока службы инструмента, а затем суммирование предварительных затрат и приведенную стоимость будущих затрат.

Обычно компании думают только о первоначальных затратах на новое программное обеспечение при оценке поставщиков и рисков. Но при расчете совокупной стоимости владения необходимо учитывать множество факторов.

Думайте о совокупной стоимости владения как об айсберге. Больше, чем кажется на первый взгляд:

Источник: Gartner ( полный контент доступен клиентам Gartner )

Другие числа, которые вам, возможно, придется учесть, включают заработную плату всех новых сотрудников, необходимых для обслуживания программного обеспечения (например,g., администратор ИТ-системы) и периодическое управление оборудованием, если применимо (например, портативные сканеры для нового инструмента инвентаризации).

Расчет рентабельности инвестиций (ROI)

Истинную рентабельность инвестиций часто трудно измерить, а еще труднее гарантировать. Вы не можете точно знать, как бизнес будет расти и меняться в течение срока службы инструмента, и возможно, вам потребуется добавить новые модули или выстроить интеграцию.

Руководители бизнеса понимают серую зону вокруг этого числа, но ожидают от вас полной прозрачности.Обязательно объясните, что эти цифры являются лучшим прогнозом ожидаемых выгод и затрат на новое программное обеспечение, которое вы сделали на основе обоснованных оценок.

(прибыль от инвестиций — стоимость вложений) / (стоимость вложений)

Шаг 3. Получите поддержку заинтересованных сторон

Написание бизнес-кейса — не отдельная задача. Вам нужны партнеры на каждом этапе процесса, чтобы помочь разработать план. Вот несколько советов по получению поддержки заинтересованных сторон:

• Свяжитесь с руководителями бухгалтерии, маркетинга и других отделов перед отправкой бизнес-обоснования , чтобы они, по крайней мере, знали об инициативе.Ключевые лидеры в других сферах бизнеса помогут выявить ваши слепые зоны и предложат решения.
• Получите согласие всех участников на то, что изложено в документе. Каждый человек, упомянутый в документе, должен увидеть окончательный вариант, прежде чем он будет передан на рассмотрение руководству — никто не хочет, чтобы его имя было присвоено работе, о которой они не знают.
• Не воспринимайте презентацию бизнес-кейса как открытие. Вместо этого , от кого бы вы ни получали одобрение, должен быть ознакомлен с вашим предложением до большого собрания. В лучшем случае, если фактическое собрание получит одобрение, это просто формальность. Все участники собрания должны заранее понять основные детали, такие как стоимость и тип программного обеспечения, а также общие преимущества. Для этого вам, вероятно, придется заскочить к ним в офис или попросить пойти пообедать, чтобы обсудить предложение за несколько недель до вашей презентации.

Что делать, если ваше экономическое обоснование будет отклонено?

Отказ — это возможность, и к этому важно быть морально подготовленным.Коллеги PMP Элизабет Ларсон и Ричард Ларсон делятся одними из лучших советов по отказу, которые я когда-либо встречал. Вот отрывок из доклада, которым Элизабет поделилась на глобальной конференции PMI.

Помните, что мы консультируем организацию с помощью хорошо продуманной рекомендации. Не принимайте отказ на свой счет. Если ваше экономическое обоснование отклонено, спросите:

• Тесно ли я работал с владельцем бизнеса над разработкой бизнес-обоснования?
• Понимаю ли я «возражения»?
• Могу ли я обратиться к ним, чтобы удовлетворить потребности заинтересованных сторон? Если смогу, конечный продукт будет еще лучше.
• Дал ли я заинтересованным сторонам достаточно времени, чтобы подумать над предложением, прежде чем запрашивать решение?
• Как я могу наилучшим образом поддержать владельца бизнеса? Должен ли я посоветовать владельцу бизнеса уйти (по крайней мере, на данный момент), или мы будем вести себя как питбуль, который хватается за ногу и не отпускает?

Я чувствую себя более сильной и устойчивой, просто читая ее совет еще раз — надеюсь, вы тоже!

Проработайте эти вопросы и повторно оцените свое предложение.Попросите повторно подать свое предложение в согласованное время в ближайшем будущем, привлечь больше партнеров, а затем укрепить свое экономическое обоснование.

Следующие шаги: ресурсы для сравнения и оценки программных решений

Теперь, когда вы знаете, как написать убедительное экономическое обоснование, вот несколько следующих шагов, которые вы должны предпринять, чтобы помочь вам сравнивать и оценивать решения:

Прочтите отзывы пользователей: Независимо от того, какой тип программного обеспечения вы ищете, у Software Advice есть множество отзывов пользователей о нем.Посмотрите, как ваши коллеги оценили системы по таким качествам, как простота использования и поддержка клиентов.

Запланируйте демонстрации продуктов: Обсудите свои потребности с поставщиками и попросите демонстрации продуктов «изо дня в жизни», а не серию основных функций. Дополнительные советы можно найти в статье «Как сократить продажи в демонстрационных версиях программного обеспечения».

Загрузите бесплатный шаблон: Если у вашей компании еще нет шаблона бизнес-кейса, мы сделали его для вас.