Менеджер по другому как называется: Менеджер по продажам по другому называется

Содержание

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

А как быть с «заместителем директора»?

Говоря о должностях всевозможных заместителей, люди чаще всего выбирают между «Deputy» и «Vice». Выяснилось, что даже носители не всегда чувствуют разницу между ними и порой спрашивают о точном значении этих слов. Поэтому нам пришлось провести небольшое исследование, и вот что выяснилось:

  • Deputy Х – сотрудник, назначаемый должностным лицом Х, которому Х может передавать свою власть и свои полномочия. Таких сотрудников в компании может быть много.
  • Vice Х – сотрудник, чаще всего избираемый советом директоров, имеющий свои собственные обязанности и являющийся вторым по старшинству сотрудником компании. Таких сотрудников, как правило, немного.

Таким образом, логичнее всего называть заместителя словом Deputy. Соответственно, чтобы перевести название такой должности, достаточно добавить к должности директора слово Deputy.

Как переводить ИО и ВРИО?

Кроме заместителей есть еще сотрудники, «исполняющие обязанности». В английском есть два варианта: «Interim» и «Acting».

  • Interim X – сотрудник одинакового с Х ранга, временного замещающий освобожденного от должностных обязанностей Х. Часто таких сотрудников нанимают специально для замещающей работы на должности, они получают все полномочия Х, и впоследствии им может быть предложено занять должность Х на постоянной основе.
  • Acting X – сотрудник более низкого по отношению к Х ранга, временно замещающий Х, находящегося в отпуске/командировке/на больничном и т.д. Чаще всего, такие сотрудники не получают всех полномочий Х, а только самые необходимые.

Некоторые предлагают переводить ИО как acting, а ВРИО как interim. Однако однозначно сопоставить два русских термина с двумя английскими не представляется возможным. Почему? Потому что для этого нужно найти однозначные определения ИО и ВРИО и четко понять разницу между ними, тогда как эти понятия не прописаны в ТК РФ и их толкования разнятся даже на сайтах, посвященных юридическим и кадровым вопросам.

Чаще всего путаница возникает в части совмещения текущей и занимаемой должностей, и на разных сайтах дается разная информация о том, кто же все-таки совмещает свою должность с замещаемой, а кто полностью переходит на последнюю: ИО или ВРИО.

Поэтому для перевода на английский язык часто достаточно ориентироваться на определения acting/interim и выбирать нужный термин. Более того, на практике acting встречается чаще.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager. руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.


Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

Должность Перевод на английский
Административный директор Administrative Director
Арт-директор Art Director
Генеральный директор CEO, President или General Director
Директор отдела Head of Department (часто Vice President; но если речь идет о большом магазине с отделами, то Department Manager),
Директор магазина Store Manager
Директор по безопасности Security Director (или Vice President of Security)
Директор по закупкам Procurement Director (или Vice President of Procurement)
Директор по качеству Quality Director
Директор по логистике Director of Logistics (или Vice President of Logistics)
Директор по маркетингу Marketing Director (или Vice President of Marketing)
Директор по персоналу HR Director
Директор по продажам Sales Director (или Vice President of Sales)
Директор по производству Chief Operations Officer или COO (именно так чаще всего, но можно и Operations Director, а также Vice President of Operations)
Директор по развитию Development Director (или Vice President of Development)
Директор по экономике Director of Economic Development
Директор проектов Project Manager (или Head of Projects, Project Director встречается редко)
Директор направления Business Unit Director
Директор территории Area Director
Директор филиала Branch Manager
Директор школы School Principal
Исполнительный директор Executive Director
ИТ директор CIO или IT Director
Коммерческий директор CCO или Commercial Director
Креативный директор Chief Creative Officer
Операционный директор Operations Director
Технический директор Technical Director
Управляющий директор Managing Director (или Vice President of Operations)
Финансовый директор Chief Financial Officer или CFO (реже — Financial Director и Vice President of Finance Department)

Руководитель

Должность Перевод на английский
Руководитель группы Team Lead
Руководитель компании CEO, President или даже Owner (если владелец один)

Менеджер

Должность Перевод на английский
Административный менеджер Administrative Manager
Бренд-менеджер Brand Manager
Ведущий менеджер Senior Manager
Главный менеджер Senior Manager
Контент-менеджер Content Manager
Менеджер Manager (если должность руководящая) или Representative (если должность не руководящая)
Менеджер по закупкам Procurement Specialist (если в компании нет других менеджеров по закупкам, можно Procurement Director, потому что Procurement Manager почти не встречается)
Менеджер по ключевым клиентам Key Account Manager
Менеджер по логистике Logistics Manager
Менеджер по маркетингу Marketing Manager
Менеджер по персоналу HR Manager
Менеджер по продажам Sales Manager
Менеджер по работе с клиентами Customer Support Manager
Менеджер по развитию Development Manager
Менеджер по развитию бизнеса Business Development Manager (хотя, например, в США это довольно редкая должность)
Менеджер по рекламе Advertising Manager
Менеджер по связям с общественностью PR Manager
Менеджер по туризму Tourism Manager
Менеджер проекта Project Manager
Офис-менеджер Office Manager
Персональный менеджер Private Client Specialist (Personal Manager обычно используется в значении «личный помощник звезды шоу-бизнеса»)
Старший менеджер Senior Manager
Старший менеджер по продажам Senior Sales Manager
Территориальный менеджер Area Manager
Топ-менеджер Executive Officer

Специалист

Должность Перевод на английский
Ведущий специалист Senior Specialist
Главный специалист Senior Specialist
ИТ специалист IT Specialist
Специалист отдела Specialist of Department
Специалист по документообороту Document Controller
Специалист по закупкам Procurement Expert (или Buyer)
Специалист по кадрам HR Specialist
Специалист по недвижимости Real Estate Specialist
Специалист по охране труда HSE Specialist
Специалист по персоналу HR Specialist
Специалист по продажам Sales Representative (или Sales Associate)
Специалист по рекламе Advertising Specialist
Старший специалист Senior Specialist
Технический специалист Technical Expert

обзор функций и инструкции по созданию и настройке аккаунта — OdesSeo

Business Manager Facebook — полное руководство по управлению

Содержание [показать]

Business Manager — определение и необходимость

Business Manager — инструмент для компаний, брендов по управлению страницами, рекламными кабинетами, каталогами централизованно.

Для чего нужен этот инструмент и какие проблемы может решить? 

Проблема, с которой сталкиваются владельцы бизнеса —  нет всех прав на его ресурсы компании Facebook. Страницу создал SMM специалист, рекламный кабинет создал бывший маркетолог и теперь не может передать его в собственность клиента.

Единственно правильное решение в этом случае — как только создали страницу компании в Facebook, сразу создавайте Business Manager и управляйте ресурсами компании централизованно. Также будет решен вопрос с восстановлением доступов к ресурсам компании при смене маркетолога или агентства. 

Чтобы создать Business Manager, перейдите по ссылке и смотрите видео, как создать Business Manager:

Управление ресурсами в Business Manager осуществляется в разделе Настройки.

Рекламный кабинет в Бизнес Менеджере

Создать рекламный кабинет можно двумя способами — с помощью профиля или в Бизнес Менеджере.

В чем преимущества рекламного кабинета, который вы создаете через Business Manager, перед рекламным кабинетом, созданным профилем?

Профиль может создать только один кабинет, а в Business Manager можно создавать несколько, доступный лимит новых рекламных кабинетов можно посмотреть в Настройках компании.

Это удобно, если у вашей компании несколько страниц, и нужно разделить их бюджеты. Либо, когда  над рекламой разных направлений компании работают отдельные специалисты или агентства. При этом все рекламные кабинеты вашего Business Manager могут использовать пиксель для создания пользовательских аудиторий. В рамках одного Business Manager можно поделиться ресурсами, например, индивидуализированными аудиториями между рекламными кабинетами.

Админ Бизнес Менеджера может предоставлять доступ к рекламным кабинетам Facebook профилям, которые добавлены как сотрудники.

Администратор Бизнес Менеджера может назначить доступ партнера к рекламному кабинету своего БМ другим Business Manager, с которыми они сотрудничают.

И еще весомое преимущество — создавать индивидуализированные аудитории на основе данных о пользователях, клиентах возможно только в рекламном кабинете, созданном через Business Manager.

! Важно помнить, что рекламный кабинет, который создан в Бизнес Менеджере, нельзя передать в собственность другого Бизнес Менеджера.

В случае сотрудничества Компании с агентством или маркетологом на аутсорсе, Компания предоставляет партнерский доступ, а после окончания сотрудничества  доступ отменяет. Все ресурсы компании остаются в его собственности.

Итак, в Business Manager можно:

  • создать рекламный кабинет — Ads Manager,
  • заявить права на рекламные кабинеты, которые принадлежат отдельным профилям или запросить доступ на управление ними,
  • подать запрос на партнерский доступ к рекламным кабинетам, которые принадлежат другим Business Manager.

Смотрите видео, как создать рекламный кабинет в Business Manager:

Ads Manager — способы платежа

Важным моментом, на который стоит обратить внимание — это способ оплаты. В качестве способа оплаты в Украине можно использовать:

  1. Карту физического лица.
  2. Карту юридического лица.
  3. PayPal
Справка о доступных способах оплаты в вашей стране по ссылке

Видео, как добавить способ оплаты:

Сотрудники в Business Manager

Для управления ресурсами в Business Manager профили пользователей необходимо добавить в качестве сотрудников. Сотруднику можно представить как стандартный доступ сотрудников Бизнес менеджера, так и доступ администратора. В этом случае он получает полный доступ ко всем аспектам работы Business Manager и может удалять и назначать других администраторов. Доступ администратора — наивысший уровень доступа в Business Manager.

Чтобы добавить сотрудника, нужна почта, на которую зарегистрирован его профиль. Если профиль зарегистрирован на номер телефона, к профилю нужно подвязать и почту.

Следующий этап — назначение сотруднику доступа к ресурсам. Одному сотруднику можно назначить доступ  сразу к нескольким ресурсам, например, страницам или рекламным кабинетам. Регулировать можно и уровень доступа, в зависимости от выполняемых задач. Далее сотрудник должен одобрить приглашение в бизнес-менеджер, оно придет на почту.

К одному ресурсу можно предоставлять доступ нескольким сотрудникам.

Справка о ролях сотрудников в Business Manager по ссылке

Видео, как добавить сотрудника в Бизнес Менеджер и открыть ему  доступ к ресурсам :

В разделе пользователи есть возможность открыть доступ серверам или программному обеспечению, которым нужно по API обращаться к ресурсам компании. Они называются системные пользователи.

Мы рекомендуем использование Business Manager для управления ресурсами компании в Facebook. Данный инструмент позволяет:

  • оптимизировать работу с ресурсами компании,
  • управлять компанией в Facebook централизованно,
  • назначать, удалять сотрудников и партнеров к ресурсам и объектам, контролировать их доступ.

И вы перестанете задавать вопросы: “А у кого главный доступ к нашей странице бренда? Кому принадлежит наш рекламный кабинет Facebook.”

Менеджер ВЭД. Кто это? Основные обязанности

В этой статье мы рассмотрим кто же такой менеджер ВЭД и чем он в реальности должен заниматься.

Менеджер ВЭД в разных компаниях может называться по-разному: менеджер по снабжению, менеджер по экспорту и/или импорту, логист, закупщик, таможенный декларант. Существует два основных направления. В компании-импортере менеджер ВЭД выполняет в основном функции менеджера по закупкам, а в сфере экспорта у него больше обязанностей менеджера по продажам.

Многие начинающие и даже опытные бизнесмены считают что для старта какого-то направления в своей компании достаточно нанять соответствующих опытных специалистов. И нельзя сказать что это абсолютно не верно. Однако за видимой частью как всегда есть невидимая. Нанять людей и сформировать эффективную команду — это разные вещи! Для формирования команды нужно учитывать не только профессиональные навыки, но и “soft skills” (так называемые “мягкие навыки”) — которые помогают взаимодействовать и хорошо ладить с другими членами команды. Хорошая сплоченная команда во много раз эффективнее отдельных специалистов.

Гибкие навыки, в отличие от профессиональных навыков в традиционном понимании, не зависят от специфики конкретной работы, тесно связаны с личностными качествами и установками (ответственность, дисциплина, самоменеджмент), а также социальными навыками (коммуникация, работа в команде, эмоциональный интеллект) и менеджерскими способностями (управление временем, лидерство, решение проблем, критическое мышление). Быть командным игроком без навыков межличностного общения (умения задавать вопросы, слушать и слышать другого, аргументированно высказывать своё мнение) очень сложно. Если вы работаете в международном пространстве, вам также необходимо понимать принципы межкультурного общения и деловой переписки.

Давайте рассмотрим подробнее чем обычно занимается менеджер внешнеэкономической деятельности:

В некоторых компаниях менеджер ВЭД это специалист по закупкам за рубежом — импорт. В других — продавец на экспортные рынки. Все зависит от ориентации работы компании. А обучают их как универсальных специалистов со знаниями по международной логистике, таможне, разрешительным документам, финансовым инструментам, юридическим тонкостям и пр. Но совсем не учат ни закупкам, ни продажам. И тем более сложно рассчитывать на глубокие юридические знания в международной торговле. Именно в обязанности менеджера ВЭД входит обеспечение продвижение товара от продавца к покупателю, если они находятся в разных странах, т.е. курирует все операции, связанные с внешнеэкономической деятельностью компании. По своей сути менеджер ВЭД — это проектный менеджер международного проекта, который курирует всех необходимых специалистов и экспертов чтобы собрать все вместе и все получилось вовремя и в рамках планируемого бюджета.

Он не владеет глубокой экспертизой в юридическом, финансовом направлении, но призван собрать все необходимое в работающий на практике механизм.

    Экспортная команда может состоять из следующих специалистов:

  • Менеджер ВЭД — тема нашей статьи (мы продолжаем рассматривать кто это 🙂
  • Диджитал маркетолог — Современный бизнес не может функционировать без маркетинга, грамотного присутствия в WEB пространстве, понимания целевой аудитории, уникального торгового предложения
  • Аналитик — Мир быстро изменяется и необходимо вовремя это отслеживать и успевать подстраивать бизнес. Часто мы строим планы и стратегии и пока доходим до внедрения — все уже устарело. Скорость сейчас решающий фактор
  • Продавец (Закупщик) — В экспортно ориентированном бизнесе — менеджер по продажам. В импорто ориентированном — менеджер по закупкам.

Какими навыками должны обладать эти специалисты мы рассмотрим в отдельных статьях.

Отдельная тема для понимания это подходящие психотипы для каждой должности. Без этого сложно сформировать сильную команду — для каждого специалиста есть свои черты характера, которые усиливают профессиональные навыки. Например хорошим менеджером по продажам сложно стать интроверту, а выдающимся скорее всего невозможно. Тут явно будет преуспевать экстраверт — ему природна общительность, разговорчивость, активное взаимодействие с другими людьми. Экстраверты, как правило, обладают отличными навыками коммуникации.
Хороший аналитик скорее всего будет интровертом — обычно внимателен к деталям, склонен к анализу, с хорошей концентрацией на задаче, умеет тщательно планировать. Как раз такие качества усиливают профессиональные навыки.

На начальном этапе в компании может быть не целесообразно формирование полноценной службы ВЭД, но функциональные задачи выполнять нужно.

Как уже оговорено выше в экспортной команде первыми (после руководителя экспортного проекта) при формировании отдела внешнеэкономической деятельности, должны появиться менеджер ВЭД и специалисты по продажам. Задачи связанные с маркетингом, аналитикой на старте можно решать при помощи аутсорсинга.

Аналитик критически важный специалист для трейдерских компаний, которые постоянно находятся в поиске интересных рынков и продуктов. И в целом трейдерский бизнес это владение рыночной информацией, умение упаковывать и продавать продукты — именно поэтому для них эти компетенции должны быть на высоком уровне и внутри компании.

Кто из специалистов может быть на аутсорсе, а кто в штате очень зависит от бизнес модели и от целей, которые ставит перед собой собственник и компания. Тему Аутсорсинга ВЭД мы рассмотрели подробно в отдельной статье.

Михаил Лесняк

Основатель OUTVED — Агентство полного цикла по запуску и развитию международных продаж
Автор технологии «Экспорт за 3 месяца»

Хотите поблагодарить за статью? Сделайте репост

Как называется должность уборщицы по умному?

Техничка как правильно называется должность

Как правильно называется профессия технички

Никому в голову не придет. что занимаются этим совершенно нормальные. обычные люди. по самым разным причинам дети. требующие внимания. больные родители. за которыми надо ухаживать. и просто люди. которые не хотят бросать свою любимую. но низкооплачиваемую работу. И вовсе невероятную историю рассказывает Umnitsa Работала в одной фирмочке уборщицей. Поэтому должностные инструкции. прежде всего. нормативно считаются правовым документом. который определяет круг обязанностей и прав. степень ответственности возложенной на соответствующую должность. правила приема и увольнения. замещения. Что это такое я по сей день не знаю. Если у вас таких профессий нет. то называйте как хотите.
И некоторые другие люди боятся. что их именно за этих уборщиц будут держать.

Почемуто считается. что если ты работаешь в уборке. то ты дебил. наркоман. уголовник и еще бог знает кто. и вообще. эта работа только для приезжих. Высокое мнение о себе и есть причина стыда изза какойлибо работы.
Вот только ведет это к тому. что лишаются смысла самыепростые и понятные слова. И стыдливо опустив глаза менеджер по управлению экстрактором. выдавит из себя уборщица. Можно ли записать название должности в женском роде и викинуть слово производственых. Применяя должностные инструкции в организации производственного процесса. позволяют работодателю четко и эффективно организовать деятельность предприятия. так как участие каждого работника четко определено. Но даже если это и правда. случится это не скоро. Обидно было до слез. да. делится воспоминаниями читатель Каштанка. Задайте его нашему сообществу. у нас наверняка найдется ответ. Делитесь опытом и знаниями. зарабатывайте награды и репутацию. заводите новых интересных друзей. Задавайте интересные вопросы. давайте качественные ответы и зарабатывайте деньги. Например. когда люди видят женщину. трущую грязный пол допотопной деревянной шваброй с дырявой тряпкой. мне стыдно за свою профессию. Большое количество работодателей будет отсеивать ваше резюме еще до разговора. На этот раз представительство иностранного государстваобвинило компанию в политизации ее кадровой политики. Она оказывается не знала. что горничная это та же уборщица. только еще и кровати перестилает. Добрый день. подскажите пожалуйста я весь инет перевернула и не знаю из какого справочника взять должность. При полном или частичном копировании материалов гиперссылка на страницу первоисточника обязательна.
Комнату выделят гденибудь в подвале.

Как назвать должность при переводе санитарок в уборщики

сырую и холодную. и радуйся. если получишь хоть такую. Второе это перечень работ. которые выполняет наемный работник. находясь на этой должности. А в качестве записи в трудовой книжке с описанием того. что должен делать такой мастер не катит Когдато в юности я тоже пренебрежительно относилась к работе уборщицы. потому что. как я теперь понимаю. была горда и тщеславна.

как, правильно, называется, профессия, технички,

Должностная инструкция технички
    Должностная инструкция техничкиДолжностные инструкции«Уборщица» или «клинер» — кого нанимать?ФОРУМ

Уборщица или клинер

Как правильно назвать уборщиц и инструкторов или их тренерами назвать. В чем заключается Ваша работа. и какие у Вас обязанности. Менеджер по административному обеспечению. у нас на работе так назывался 28. Подскажите. как корректно назвать профессию. которую мы в народе называем уборщица. Обсуждаются профессиональные вопросы трудовое законодательство. кадровый менеджмент. оформление трудовых книжек. другие. Статья 74 ТК РФ предусматривает. что по причинам. связанным с изменением организационных или технологических усКак правильно назвать должность. Настройки отображения темы Показывать по сообщений с сортировкой. Моя профессия называется старший государственный инспектор государственного надзора по Свердловской области УМТУ Росстандарта. Почемуто считается. что если ты работаешь в уборке. то ты дебил. наркоман. уголовник и еще бог знает кто. и вообще. эта работа только для приезжих. Kemska. соблюдение классификатора важно для профессий. по которым назначается досрочная пенсия. В своей деятельности техничка руководствуется правилами и нормами охраны труда. техники безопасности и противопожарной защиты. а также Уставом и локально правовыми актами Школы в том числе Правилами внутреннего распорядка. приказами и распоряжениями диреСтесняться будут в любом случае. но не самой профессии. как таковой. а отношения к ней общества. У нас фитнес клуб как правильно назвать уборщиц и инструкторов или их тренерами назвать. Форум белорусских специалистов по кадровому делу и управлению персоналом.

Уважаемые коллеги. подскажите как правильно в трудовой записать должность уборщицы. которая убирает только служебные помещения. Если у вас таких профессий нет. то называйте как хотите.

Добавить комментарий:

Уважаемые коллеги, подскажите как правильно в трудовой записать должность уборщицы, которая убирает только служебные помещения. Kemska, соблюдение классификатора важно для профессий, по которым назначается досрочная пенсия.

У нас фитнес клуб: как правильно назвать уборщиц и инструкторов или их тренерами назвать. Подскажите пожалуйста я весь инет перевернула и не знаю из какого справочника взять должность. Если у вас таких профессий нет, то называйте как хотите.

Подскажите, как корректно назвать профессию, которую мы в народе называем «уборщица». 5 лет работала техничкой в школьном бассейне, в трудовой книжке стоит запись «рабочий комплексного обслуживания», несколько лет работала в семье по уборке дома, хозя

grazdano4ka
From me to me

А как у вас на работе официально называется должность уборщицы? grazdano4ka December 20th, 2015

Помните, раньше их еще называли «техничками», видимо, от слова «технический персонал»?
Так вот, теперь такого слова нет. По крайней мере, Хедхантер его не знает:

Зато теперь есть синонимы:

  • Менеджер по клинингу или клининг-менеджер
  • Менеджер по уборке помещений
  • Менеджер службы уборки
  • Менеджер АХО (административно-хозяйственного отдела)
  • Менеджер по экологической безопасности (. )
  • Специалист по созданию уюта

Одна моя знакомая уверяет, что у них уборщица записана в штатном расписании как «хозяйка офиса». Ну это, видимо, по аналогии с «хозяйкой кассы» в небезызвестной торговой сети. В Макдоналдсе, насколько я знаю, уборку производят просто «менеджеры». Им и в трудовых книжках так пишут.

А, вот еще интересное нашла: «диспетчер по загрузке/выгрузке автотранспорта» как вам? Он же бывает «оператор по перемещению продукции» или «оператор логистической площадки». Надо понимать, что в просторечии это обычный «грузчик».

Как считаете, эти изящные эвфемизмы действительно нужны?
Лично мне кажется, что это только усложняет поиск работы или сотрудника.
А вы что думаете?

Posts from This Journal by “Этот мир сошел с ума” Tag
А вас бы такое шокировало?

Дело происходит в Новосибирске, в одном из многоквартирных домов. Практически каждое солнечное утро с 10.00 до 13.00 девушка в стрингах загорает…

Как вам новость?

отсюда Дожили? Ужас-кошмар? Как можно было до такого опуститься? Но, на самом деле, может, все не так и ужасно? Во-первых, эта карта — просто…

Нас спасет интернет-зависимость?

Оказывается, современные подростки – самые «правильные» по сравнению с предыдущими поколениями последних двух с половиной…

Картинки из сообщества любителей вышивания крестиком

Схема любимого узора всегда с собой.

Как вам такое, а?

взято с фейсбука

Вот так теперь, оказывается, принято гулять с ребенком

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих


(утвержден постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37)

Настоящий квалификационный справочник должностей дополнен новыми квалификационными характеристиками должностей работников, функции и должностные обязанности которых связаны со становлением и развитием рыночных экономических отношений. К ним, например, относятся квалификационные характеристики должностей аудитора, аукциониста, брокера, дилера, менеджера, оценщика, специалиста по маркетингу и др. Документ представлен с измениями, которые внесены :
— Постановлениями Минтруда РФ: N 7 от 21.01.2000, N 57 от 04.08.2000 и N 35 от 20.04.2001, N 38 от 31.05.2002, N 44 от 20.06.2002, N 59 от 28.07.2003, N 75 от 12.11.2003;
— Приказами Минздравсоцразвития РФ: N 461 от 25.07.2005, N 749 от 07.11.2006, N 605 от 17. 09.2007, N 200 от 29.04.2008.

Примечание. Данный справочник является первым выпуском единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (ЕКС). Очень часто его называют «ЕТКС руководителей и специалистов» по аналогии с ЕТКС. который полностью называется «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих ».

Раздел I. Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях

Раздел II. Квалификационные характеристики должностей работников, занятых в научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях

1. Должности руководящих, научных и инженерно-технических работников, общие для научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организаций

Примечание. Приведенные в ЕКС квалификационные характеристики должностей, включая должностные обязанности работников, служат для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений и обеспечением эффективной системы управления персоналом в различных организациях. На базе данных характеристик на предприятиях разрабатываются должностные инструкции. содержащие права, ответственность и перечень обязанностей сотрудников с учетом особенностей организации труда, производства и управления на конкретном предприятии.

Комментариев пока нет!

Как правильно называется должность уборщика служебных помещений?

На нашем ресурсе-справочнике представлен ОКПДТР классификатор 2018 с поиском по названию профессий, должностей с расшифровкой по видам деятельности работников. Все пожелания и замечания до доработке сервиса необходимо направлять на [email protected]

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) — составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) Российской Федерации, подготовлен в рамках выполнения государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учета и статистики в соответствии с требованиями развития рыночной экономики.

Классификатор предназначен для решения таких задач как:

  1. Структурирование информации о специальностях и профессиях, существующих на территории Российиской Федерации;
  2. Контроль над условиями труда, квалификацией сотрудников, их заработной платой, начислениями пенсий и прочими составляющими рабочего процесса;
  3. Учет и оценка численности рабочих, служащих задействованных на определенных должностях;
  4. Статистика и анализ данных, благодаря структурированности информации в целом по стране или региону.

Объектами классификации в ОКПДТР являются профессии рабочих и должности служащих.
ОКПДТР состоит из двух разделов:

Первый раздел — профессии рабочих — включает в себя профессии рабочих в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), а также профессии рабочих, права и обязанности которых предусмотрены в уставах, специальных положениях и соответствующих постановлениях, регламентирующих состав профессий в отраслях экономики.

Второй раздел — должности служащих — разработан на основе Единой номенклатуры должностей служащих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, действующих постановлений и других нормативных документов по вопросам оплаты труда с учетом наименований должностей, применяемых в экономике. Наименования должностей государственных служащих приведены в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «О государственных должностях Российской Федерации» N 32 и «О реестре государственных должностей федеральных государственных служащих» N 33 от 11 января 1995г.

Советы менеджера: 10 признаков хорошего начальника

После сериала «Плохие начальники» у многих может сложиться впечатление, что в нашей жизни есть только плохие начальники. Однако существуют и хорошие. Именно они создают самые лучшие продукты, делают самые лучшие сервисы, а управляемые ими компании развиваются быстрее других. Мне в жизни повезло, потому что я работал под управлением трех отличных начальников и многому у них научился. Но идеальных начальников не существует. У каждого хорошего начальника куча недостатков, которые зачастую являются продолжением их достоинств.

Хороший начальник – явление относительное. О том, что у тебя хороший начальник, зачастую не догадываешься, когда работаешь под его управлением. Ты видишь в нем кучу недостатков, тебя раздражает, что он к тебе требователен и даже порой придирчив. Но как только ты переходишь в другое место и встречаешься с другим начальником, твой прежний руководитель начинает казаться тебе просто образцом хорошего начальника. Потому что его достоинства воспринимались как нечто само собой разумеющееся. Его недостатки теперь не кажутся такими серьезными, а требовательность настолько много тебе дала с точки зрения развития, что это уже кажется даром свыше. Бывает и наоборот: человек, казавшийся хорошим начальником, оказывается совершенно не таким после знакомства с другим начальником, который кардинально лучше, интереснее и позитивнее.

Тем не менее есть несколько абсолютных признаков хороших начальников, которые позволят точно сделать вывод, что он действительно хороший. Признак первый: хороший руководитель – это человек, который ведет за собой. Это не значит, что он должен бегать с флагом или громко говорить. Есть настоящие лидеры, которые тихо и спокойно разговаривают, которые не стремятся выделиться. Но когда ты общаешься с таким человеком, у тебя возникает стойкое ощущение: он лидер. Или не возникает.

Признак второй: у хорошего начальника всегда есть воодушевляющая цель. Это не может быть цель заработать себе много денег или что-то подобное. Воодушевлять эта цель должна не только его, но и всех его сотрудников и коллег. Наличие такой цели, которая объединяет организацию, подразделение, компанию, – важнейшее свойство хорошего начальника.

Признак третий: принципы и ценности начальника должны разделяться теми, кто работает на этого начальника. При этом даже не обязательно, чтобы эти принципы и ценности в общечеловеческом смысле были хорошими и правильными. Главное – чтобы они разделялись всеми и последовательно выполнялись. Но организации, объединенные положительными ценностями, дают гораздо больше и обществу, и себе самим. Мой топ-лист принципов и ценностей таков: уважение и доверие; держать слово; защищать своих от чужих; слушать и слышать; закон и порядок для всех без исключения, включая начальника.

Признак четвертый: начальник сохраняет позитивный настрой, делает свою работу с юмором и дарит позитив своим сотрудникам. Безусловно, начальник не может всегда улыбаться и радоваться. Решая сложные и крайне неприятные задачи, он бывает и негативным, и жестким, а порой и жестоким. Но если подавляющая часть управления строится на негативе, это верный знак того, что здесь не все хорошо.

Признак пятый: наличие у начальника опыта и знаний. Возможно, на первом этапе начальник может не разбираться в индустрии и не знать компанию, которую он возглавляет. Но через какое-то время разбираться в индустрии и в том, что происходит в организации, он просто обязан. Иначе он не может быть хорошим начальником.

Признак шестой и важнейший: хороший начальник достигает результата. Людям нравится побеждать, настоящие команды складываются тогда, когда сообща достигают результата. Настоящим хорошим начальником человек становится только тогда, когда вместе с ним, а не вопреки ему организация достигает результата. Бывают и поражения. Но то, как вместе с начальником организация исправляет ошибки и борется с поражениями, какие уроки извлекает, чтобы это не повторилось вновь, – это тоже результат. Главное, чтобы эти ошибки и поражения не следовали одни за другими.

Признак седьмой: хороший начальник ненавязчиво становится примером для подражания. В том, как он общается с сотрудниками, как мыслит и как говорит. Что делает и что не делает. И люди следуют этому примеру не по приказу, а просто потому, что им это нравится.

Признак восьмой: хороший начальник говорит спасибо. Он делает это регулярно и с удовольствием. Его спасибо очень много значит. Потому что оно за дело – там, где нет никаких достижений, спасибо точно не получишь. Но помимо позитивной обратной связи хороший начальник прямо и честно дает понять, что не нравится. Это позволяет всем членам этой организации понимать систему координат.

Признак девятый: начальник – это не звезда, которая блистает на фоне своих посредственных сотрудников. Все с точностью до наоборот. Хороший начальник – это тот, который знает: его главное достояние и ресурс – это его сотрудники. Хороший начальник презентацию успехов организации предоставляет своим сотрудникам, а ошибки и неудачи представляет сам. Хороший начальник развивает своих сотрудников. И получает истинное, нескрываемое удовольствие, наблюдая за тем, как его сотрудники становятся сильнее и опытнее его самого в своих областях.

Признак десятый: хороший начальник не теряет связь с реальностью. Хотя ему реже говорят суровую правду, ему часто рисуют не вполне реалистичную картину как в отношении того, чем он руководит, так и в отношении его самого. Опасность забронзоветь возрастает прямо пропорционально результативности начальника. Чем лучше результаты, тем выше эта опасность. Именно поэтому многие хорошие начальники в какой-то момент перестают быть таковыми, теряя связь с реальностью. И только самокритичность, трезвая самооценка и система сбора и обработки обратной связи позволяют хорошему начальнику оставаться хорошим.

Как пользоваться 10 признаками. Хотите проверить, насколько хорош ваш начальник? Поставьте против каждого признака галочку, если у вашего начальника этот признак есть, и сосчитайте количество галочек.

10 галочек из 10

Позвольте сделать предположение, что вы сами начальник и сами себя оценили. Точное наличие всех 10 признаков означает, что перед нами идеальный начальник. А таких не бывает. Спросите своих подчиненных, коллег, и вы удивитесь, насколько в реальности вы далеки от идеала. Судя по всему, у вас проблемы с 10-м признаком.

8–9 галочек из 10

Это очень высокий результат. Тот, кто набрал столько, по-настоящему хороший начальник. Но если вы оцениваете сами себя, смело вычитайте минимум 2 галочки. Знаю я начальников: это всегда люди с завышенной самооценкой и склонностью к потере адекватности. Только проверьте, чтобы первый признак был отмечен. Это самое главное. Без этого признака все остальное смысла особого не имеет. И даже будет странно, что все остальное есть, а этого нет.

5–7 галочек из 10

Неплохой результат для начальника. Но начальнику есть над чем и очень серьезно работать, если он действительно хочет стать по-настоящему хорошим. Правило вычитания 2 галочек при самооценке здесь тоже работает. Не расслабляйтесь.

3–4 галочки из 10

Такого количества галочек явно недостаточно для того, чтобы быть хорошим начальником.

Все понятно. Для точной диагностики читаем сериал «Плохие начальники». Плохие начальники ведь тоже не по всем пунктам плохие. У них тоже есть что-то от хороших начальников. Но если начальник набрал всего 3 галочки из 10 или даже меньше, то он просто плохой начальник.

* Автор – генеральный директор компании «Вымпелком»

О местах размещения в Ads Manager

О местах размещения в Ads Manager

Места, где показывается ваша реклама, называются местами размещения. В зависимости от цели, которую вы выберете при создании кампании, ваша реклама будет показываться на Facebook, в Instagram, Messenger или Audience Network.

В Ads Manager места размещения сгруппированы в зависимости от того, как люди воспринимают вашу рекламу на разных платформах. Например, люди похожим образом воспринимают рекламу в историях на Facebook, в Instagram и в Messenger.

Рекомендуем использовать настройку Ads Manager Автоматические места размещения, благодаря которой наша система показа будет использовать ваш бюджет максимально эффективно. Однако вы также можете самостоятельно выбрать места размещения.

Примечание. Компания Apple сообщила о предстоящих изменениях в iOS 14, которые могут затронуть ваши места размещения рекламы. (подробнее).

Места размещения рекламы

Сейчас на платформах Facebook доступны указанные ниже места размещения.

Ленты

Реклама показывается людям, которые просматривают свои входящие сообщения и ленты новостей на ПК и мобильных устройствах.

  • Лента новостей Facebook: реклама показывается в Ленте новостей людей, которые вошли на сайт Facebook с компьютера. Она также показывается в Ленте новостей на мобильных устройствах людям, которые используют приложение или мобильную версию Facebook.

  • Лента Instagram: реклама показывается в лентах людей, которые используют приложение Instagram на своих мобильных устройствах. Такая реклама показывается только в приложении Instagram.

  • Facebook Marketplace: реклама показывается на главной странице Marketplace или в разделе Marketplace приложения Facebook. Подробнее.
  • Ленты видео на Facebook: видеореклама показывается между органическими видео на Facebook Watch и в Ленте новостей Facebook.
  • Правый столбец Facebook: реклама появляется в правом столбце Facebook, который виден только людям, просматривающим Facebook с компьютера.

  • Вкладка «Интересное» в Instagram: реклама показывается во время просмотра контента, когда человек нажимает на фото или видео. Подробнее.
  • Instagram Магазин: реклама показывается людям, просматривающим товары на вкладке «Магазин» в Instagram. Подробнее.
  • Входящие Messenger: реклама показывается на вкладке «Главная» в Messenger. Подробнее.

Истории

Полноэкранная вертикальная реклама показывается людям, которые смотрят истории.

  • Истории на Facebook: реклама показывается в историях на Facebook. Подробнее.
  • Истории в Instagram: реклама показывается в историях в Instagram. Подробнее.
  • Истории в Messenger: реклама показывается в историях в Messenger. Подробнее.

In-Stream

Реклама показывается людям до, во время или после воспроизведения другого видеоконтента.

  • Видеореклама In-Stream на Facebook: короткая видеореклама появляется в обычных видео, а также во время игровых, развлекательных и спортивных трансляций партнеров, одобренных Facebook. Подробнее.
  • Видеореклама In-Stream в Instagram: реклама появляется в видеоконтенте IGTV, загруженном авторами-участниками.

  • Видео Reels в Instagram: реклама появляется на вкладке Reels в Instagram. Подробнее.

Поиск

Сообщения

  • Рекламные сообщения в Messenger: реклама в виде сообщения показывается людям, с которыми вы ведете переписку в Messenger. Подробнее.

Объявления в статьях

  • Моментальные статьи на Facebook: реклама показывается в моментальных статьях в мобильном приложении Facebook. Подробнее.

Приложения

Реклама показывается в сторонних приложениях.

  • Audience Network — нативная, баннерная и межстраничная реклама: реклама появляется в приложениях в Audience Network. Подробнее.
  • Audience Network — видео с вознаграждением: видеореклама показывается в приложении и предполагает получение вознаграждения за ее просмотр (например, в форме внутриигровой валюты или товаров). Подробнее.

Oculus

Реклама показывается в разделе «Магазин» мобильного приложения Oculus.

  • Лента в мобильном приложении Oculus: реклама ваших VR-приложений или мероприятий Oculus показывается в виде рекомендаций в мобильном приложении Oculus.

  • Результаты поиска в мобильном приложении Oculus: реклама ваших VR-приложений или мероприятий Oculus показывается в результатах поиска по актуальным ключевым словам в мобильном приложении Oculus.

Статьи по теме

Менеджер по работе с маркетплейсами: Кто это? Чем занимается?

Знать основы интернет-маркетинга и e-commerce. Важно понимать, как в целом работают продажи в онлайне. Уметь анализировать конкурентов, исследовать целевую аудиторию. Понимать, как формировать ценовую политику, как работать с акциями, скидками и распродажами. 

Знать особенности выбора платформ. Маркетплейсы отличаются по типу участников, предлагаемым товарам и услугам. Есть модели B2B (бизнес продаёт бизнесу), B2C (бизнес продаёт людям), C2C (люди продают людям). Площадка может специализироваться на продаже товаров, услуг, информации или даже на инвестициях. Перечень услуг тоже бывает разным — наличие или отсутствие склада, рекламных инструментов, встроенной аналитики и прочее. 

Понимать основы документооборота. Работа с маркетплейсами предполагает не только загрузку и продвижение товаров. Нужно разбираться в тонкостях заключения договора, уметь оформлять заказы и отчётность, выполнять сверку, правильно рассчитывать комиссии, понимать порядок подтверждения прав на продажу. 

Владеть навыками работы с контентом. Менеджер по маркетплейсам оформляет фотографии товаров, пишет описания. Здесь пригодятся навыки нейминга, копирайтинга и дизайна, умение работать с графическими редакторами и инструментами. 

Работать с инструментами аналитики. Необходимо отслеживать продажи, выявлять закономерности, искать способы улучшения продаж с учётом поведения пользователей. 

Привлекать трафик с помощью различных digital-инструментов. Нужно базово разбираться практически во всём — SMM, контекстной и баннерной рекламе, таргетинге и пр. Для успешного продвижения необходимо привлекать пользователей со сторонних площадок. 

Владеть навыками SEO. Чтобы страница компании занимала высокие позиции по нужным запросам в поисковой выдаче, нужно грамотно оптимизировать контент. 

Владеть навыками SERM и ORM. Необходимо уметь управлять репутацией бренда. Сюда входит и работа с отзывами, и коммуникации с покупателями, и мониторинг информации в поисковой выдаче. Важно своевременно выявить и отработать любой негатив, который может навредить компании. 

типов менеджеров | Принципы менеджмента

Результат обучения

  • Разграничивать функции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, менеджеров первого уровня и руководителей групп.

Вертикальное управление

Вертикальное управление , также называемое управлением сверху вниз, относится к различным уровням управления внутри организации. Менеджеры на разных уровнях могут сосредоточиться на разных аспектах бизнеса, от стратегического мышления до передачи информации и операционной эффективности.В течение девятнадцатого века и большей части двадцатого века вертикальное управление было сильно структурировано с множеством уровней управления (как показано в виде пирамиды). В отраслях, где процессы и условия стабильны, а постоянные инновации менее важны, вертикальная структура управления все еще может быть очень эффективной. Рабочие в трудоемких отраслях, таких как производство, транспорт и строительство, должны следовать установленным процедурам и достигать определенных целей. Все знают, кто главный, и предполагают, что работа, которую они выполняют сегодня, будет такой же в следующем году или через пять лет.

Вертикальное управление в традиционной организационной структуре

Основным недостатком вертикального управления является то, что оно ограничивает поток информации с нижних уровней организации на верхние уровни (подобно воде, информация легко течет вниз по склону). Без легкого двустороннего взаимодействия высшее руководство может оказаться изолированным и потерять связь с тем, как его планы влияют на основные процессы в организации. Это также способствует развитию вертикального мышления. Вертикальное мышление подразумевает использование традиционных и признанных методов для решения конкретных проблем.Это противоположность «нестандартного мышления». Цифровая эпоха обнажила недостатки управления, которое решало проблемы формальных или бюрократических подходов за счет творчества и инноваций. Сегодня многие организации используют «более плоские» структуры с меньшим количеством уровней между высшим руководством компании и базой сотрудников. Однако в большинстве организаций по-прежнему существует четыре основных уровня управления: высший, средний, первый уровень и руководители групп.

Руководители высшего звена

Как и следовало ожидать, менеджеры высшего уровня (или топ-менеджеры) являются «боссами» организации.У них есть такие должности, как главный исполнительный директор (CEO), главный операционный директор (COO), главный директор по маркетингу (CMO), главный технический директор (CTO) и главный финансовый директор (CFO). Новая исполнительная должность, известная как директор по соблюдению нормативных требований (CCO), появляется на многих организационных диаграммах в ответ на требования правительства соблюдать сложные правила и положения. В зависимости от размера и типа организации, исполнительные вице-президенты и руководители подразделений также будут частью команды высшего руководства.Относительная важность этих должностей зависит от типа возглавляемой ими организации. Например, в фармацевтической фирме CCO может подчиняться непосредственно генеральному директору или совету директоров.

Топ-менеджеры несут полную ответственность за долгосрочный успех организации. Они ставят долгосрочные цели и определяют стратегии их достижения. Они уделяют пристальное внимание внешней среде организации: экономике, предложениям по законам, которые могут повлиять на прибыль, требованиям заинтересованных сторон, а также отношениям с потребителями и общественностью.Они будут принимать решения, которые влияют на всю компанию, такие как финансовые вложения, слияния и поглощения, партнерства и стратегические союзы, а также изменения бренда или продуктовой линейки организации.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена должны быть хорошими коммуникаторами, потому что они связывают линейных менеджеров и высшее руководство.

Менеджеры среднего звена имеют такие должности, как руководитель отдела, директор и главный руководитель. Они являются связующим звеном между топ-менеджерами и менеджерами первого уровня и имеют один или два уровня ниже них.Менеджеры среднего звена получают от топ-менеджеров обширные стратегические планы и превращают их в оперативные планы с конкретными целями и программами для менеджеров первого уровня. Они также поощряют, поддерживают и развивают талантливых сотрудников внутри организации. Важной функцией менеджеров среднего звена является обеспечение лидерства как в выполнении указаний топ-менеджера, так и в предоставлении руководителям первого уровня возможности поддерживать команды и эффективно сообщать как о положительных результатах, так и о препятствиях на пути к достижению целей.

Менеджеры первой линии

Менеджеры первого уровня — это начальный уровень управления, люди, находящиеся «на линии» и находящиеся в самом тесном контакте с рабочими. Они несут прямую ответственность за эффективное выполнение целей и планов организации. Их можно назвать помощниками начальников, начальниками смен, мастерами, начальниками участков или руководителями офисов. Руководители первого уровня сосредоточены почти исключительно на внутренних проблемах организации и первыми видят проблемы в работе бизнеса, такие как неподготовленная рабочая сила, некачественные материалы, поломки оборудования или новые процедуры, замедляющие производство.Очень важно, чтобы они регулярно общались с руководством среднего звена.

Руководители групп

Руководитель группы — это особый тип менеджеров, которых можно назначить для управления определенной задачей или деятельностью. Руководитель группы подчиняется руководителю первого или среднего звена. Обязанности руководителя группы включают разработку сроков, выполнение конкретных рабочих заданий, обеспечение необходимого обучения членов команды, передачу четких инструкций и, как правило, обеспечение максимальной эффективности работы команды.Как только задача будет завершена, позиция лидера группы может быть устранена, и может быть сформирована новая команда для выполнения другой задачи.

Типы менеджеров и их роли

Что вы научитесь делать: Опишите основные типы менеджеров и роли, которые они играют

Менеджеры выполняют ряд ролей, включая руководство, обмен информацией и принятие решений. То, как часто они играют ту или иную роль, зависит от занимаемого ими уровня и типа организации.Мы поговорим о различиях между топ-менеджерами, менеджерами среднего звена, менеджерами первого уровня и руководителями команд.

Результаты обучения

  • Разграничивать функции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, менеджеров первого уровня и руководителей групп.
  • Различия между руководящими, информационными ролями и ролями принятия решений.

Типы менеджеров

Вертикальное управление

Вертикальное управление , также называемое управлением сверху вниз, относится к различным уровням управления внутри организации.Менеджеры на разных уровнях могут сосредоточиться на разных аспектах бизнеса, от стратегического мышления до передачи информации и операционной эффективности. В течение девятнадцатого века и большей части двадцатого века вертикальное управление было сильно структурировано с множеством уровней управления (как показано в виде пирамиды). В отраслях, где процессы и условия стабильны, а постоянные инновации менее важны, вертикальная структура управления все еще может быть очень эффективной. Рабочие в трудоемких отраслях, таких как производство, транспорт и строительство, должны следовать установленным процедурам и достигать определенных целей.Все знают, кто главный, и предполагают, что работа, которую они выполняют сегодня, будет такой же в следующем году или через пять лет.

Вертикальное управление в традиционной организационной структуре

Основным недостатком вертикального управления является то, что оно ограничивает поток информации с нижних уровней организации на верхние уровни (подобно воде, информация легко течет вниз по склону). Без легкого двустороннего взаимодействия высшее руководство может оказаться изолированным и потерять связь с тем, как его планы влияют на основные процессы в организации.Это также способствует развитию вертикального мышления. Вертикальное мышление подразумевает использование традиционных и признанных методов для решения конкретных проблем. Это противоположность «нестандартного мышления». Цифровая эпоха обнажила недостатки управления, которое решало проблемы формальных или бюрократических подходов за счет творчества и инноваций. Сегодня многие организации используют «более плоские» структуры с меньшим количеством уровней между высшим руководством компании и базой сотрудников. Однако в большинстве организаций по-прежнему существует четыре основных уровня управления: высший, средний, первый уровень и руководители групп.

Руководители высшего звена

Как и следовало ожидать, менеджеры высшего уровня (или топ-менеджеры) являются «боссами» организации. У них есть такие должности, как главный исполнительный директор (CEO), главный операционный директор (COO), главный директор по маркетингу (CMO), главный технический директор (CTO) и главный финансовый директор (CFO). Новая исполнительная должность, известная как директор по соблюдению нормативных требований (CCO), появляется на многих организационных диаграммах в ответ на требования правительства соблюдать сложные правила и положения.В зависимости от размера и типа организации, исполнительные вице-президенты и руководители подразделений также будут частью команды высшего руководства. Относительная важность этих должностей зависит от типа возглавляемой ими организации. Например, в фармацевтической фирме CCO может подчиняться непосредственно генеральному директору или совету директоров.

Топ-менеджеры несут полную ответственность за долгосрочный успех организации. Они ставят долгосрочные цели и определяют стратегии их достижения.Они уделяют пристальное внимание внешней среде организации: экономике, предложениям по законам, которые могут повлиять на прибыль, требованиям заинтересованных сторон, а также отношениям с потребителями и общественностью. Они будут принимать решения, которые влияют на всю компанию, такие как финансовые вложения, слияния и поглощения, партнерства и стратегические союзы, а также изменения бренда или продуктовой линейки организации.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена должны быть хорошими коммуникаторами, потому что они связывают линейных менеджеров и высшее руководство.

Менеджеры среднего звена имеют такие должности, как руководитель отдела, директор и главный руководитель. Они являются связующим звеном между топ-менеджерами и менеджерами первого уровня и имеют один или два уровня ниже них. Менеджеры среднего звена получают от топ-менеджеров обширные стратегические планы и превращают их в оперативные планы с конкретными целями и программами для менеджеров первого уровня. Они также поощряют, поддерживают и развивают талантливых сотрудников внутри организации. Важной функцией менеджеров среднего звена является обеспечение лидерства как в выполнении указаний топ-менеджера, так и в предоставлении руководителям первого уровня возможности поддерживать команды и эффективно сообщать как о положительных результатах, так и о препятствиях на пути к достижению целей.

Менеджеры первой линии

Менеджеры первого уровня — это начальный уровень управления, люди, находящиеся «на линии» и находящиеся в самом тесном контакте с рабочими. Они несут прямую ответственность за эффективное выполнение целей и планов организации. Их можно назвать помощниками начальников, начальниками смен, мастерами, начальниками участков или руководителями офисов. Руководители первого уровня сосредоточены почти исключительно на внутренних проблемах организации и первыми видят проблемы в работе бизнеса, такие как неподготовленная рабочая сила, некачественные материалы, поломки оборудования или новые процедуры, замедляющие производство.Очень важно, чтобы они регулярно общались с руководством среднего звена.

Руководители групп

Руководитель группы — это особый тип менеджеров, которых можно назначить для управления определенной задачей или деятельностью. Руководитель группы подчиняется руководителю первого или среднего звена. Обязанности руководителя группы включают разработку сроков, выполнение конкретных рабочих заданий, обеспечение необходимого обучения членов команды, передачу четких инструкций и, как правило, обеспечение максимальной эффективности работы команды.Как только задача будет завершена, позиция лидера группы может быть устранена, и может быть сформирована новая команда для выполнения другой задачи.

Роли управления

Роли и функции менеджеров в организационной структуре сверху вниз

Мы обсудили типы (уровни) менеджеров и некоторые их обязанности, но не их конкретные виды деятельности. Все менеджеры должны знать три основных типа деятельности или ролей. Для выполнения своей работы менеджеры берут на себя эти разные роли.Ни один менеджер не пребывает в какой-либо одной роли все время, а переключается взад и вперед. Эти роли — лидерские (или межличностные), информационные и принимающие решения. О них подробно писал в 1970-х годах Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Канаде. Его классификации до сих пор остаются одним из наиболее изученных описателей управленческих ролей.

Лидерство и межличностные роли

Какой тип менеджеров уделяет больше времени руководящей деятельности? Короткий ответ: все эффективные менеджеры демонстрируют лидерские качества.Лидерство — это способность выразить свое видение и вдохновить людей принять это видение.

От топ-менеджеров часто требуется выполнение того, что Минцберг назвал номинальным руководителем . Они являются публичным лицом команды менеджеров и представляют бизнес на юридических, экономических и социальных форумах. Менеджеры среднего звена также являются лидерами, хотя их внимание может быть сосредоточено на межличностных навыках, таких как мотивация сотрудников, ведение переговоров о заработной плате и поощрение инноваций и творчества.Руководители первого уровня подают пример, когда они активно участвуют в задачах, возложенных на их сотрудников, и моделируя политику и трудовую этику организации.

Информационные роли

Информационные роли включают получение и отправку информации — будь то представитель, наставник, инструктор или администратор. Топ-менеджер — это голос организации, и он должен осознавать, что даже личное мнение отразится (в лучшую или в худшую сторону) на бизнесе.При свободном потоке информации в Интернете топ-менеджерам очень трудно отделить свою личность от своей корпоративной должности. Например, в 2017 году потребительский спрос вызвал негативную реакцию, когда генеральный директор Uber Трэвис Каланик принял место в экономическом консультативном совете президента Трампа. Каланик изначально сказал, что он «собирается использовать [свое] положение в совете, чтобы отстаивать то, что правильно». Он ушел в отставку через несколько дней в ответ на протест.

Менеджеры среднего звена должны умело определять, какой информацией от высшего руководства следует делиться с другими, как ее следует интерпретировать и как ее следует представлять.Точно так же они должны взвесить ценность информации, которую они получают от менеджеров первого уровня и сотрудников, чтобы решить, что передать высшему руководству. Если переданная информация имеет тенденцию быть ложной или тривиальной, тогда менеджер будет рассматриваться как ненадежный источник, а его или ее мнение не будет иметь значения.

Информационная роль менеджеров первого уровня заключается в том, чтобы распространять то, что им было дано, и помогать сотрудникам увидеть, как их собственный вклад способствует достижению целей организации.Они обязаны следить за тем, чтобы сотрудники понимали, что им нужно для достижения успеха в своей работе.

Роли принятия решений

Все менеджеры должны принимать решения, но менеджеры разных уровней принимают разные решения. По словам Минцберга, существует четыре основных типа ролей для принятия управленческих решений. К ним относятся следующие:

  • Предприниматель. Предприниматели в фирме — это обычно менеджеры высшего звена.Они выявляют экономические возможности, инициируют изменения и принимают решения о продуктах.
  • Обработчик аварийных ситуаций. Руководители высшего и среднего звена будут реагировать на нарушения (неожиданные события) в организации — внутренние или внешние. Они решат, какие корректирующие действия следует предпринять для решения проблем.
  • Распределитель ресурсов. Все уровни управления будут принимать решения о распределении ресурсов в зависимости от того, влияет ли решение на всю организацию, отдельный отдел или конкретную задачу или действие.
  • Переговорщик. В зависимости от влияния на организацию, большая часть переговоров проводится менеджерами высшего и среднего звена. Топ-менеджеры будут вести переговоры, которые затрагивают всю организацию, например, профсоюзы или торговые соглашения. Менеджеры среднего звена обсуждают большинство решений о зарплате и найме.

Итак, менеджеры должны играть много ролей. Некоторые из них лучше, чем другие, в определенных ролях, и, как правило, их привлекают на эту работу. Создание разнообразной управленческой команды гарантирует, что в организации будет достаточно менеджеров для решения большинства задач.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.


менеджеров и лидеров: они разные?

Вкратце об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; терпимость и добрая воля — все качества, которые вы хотите в своих лучших менеджерах.Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не нужно ни гения, ни героизма. Даже уважаемые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников. Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для этих качеств вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Авраам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент.Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду основные лидерские элементы вдохновения, видения и человеческой страсти, которые способствуют корпоративному успеху.

Менеджеры и лидеры — два разных животных. Лидеры , как и художники, терпят хаос и неструктурированность. Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры ищут порядок, контроль и быстрое решение проблем.

Компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры, чтобы преуспевать.Но слишком часто они не создают благоприятных условий для процветания лидеров . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

## Менеджеры ## Лидеры Отношение к целям ## • Возьмите безличный, пассивный взгляд на вещи. # • Цели возникают из потребностей, а не желаний. ## • Возьмите личный, активный взгляд на вещи. Формируйте, а не отвечайте на идеи. Изменить настроение; вызывать образы, ожидания. # • Измените то, как люди думают о желаемом и возможном. Задайте направление компании.Концепции работы ## • Договариваться и принуждать. Уравновешивайте противоположные взгляды. # • Придумывайте компромиссы. Ограничьте выбор. # • Избегайте риска. ## • Разрабатывайте новые подходы к проблемам. # • Увеличивайте возможности. Превратите идеи в захватывающие образы. • Ищите риск, когда появляются многообещающие возможности. Отношения с другими людьми ## • Предпочитаю работать с людьми, но поддерживай минимальную эмоциональную вовлеченность. Отсутствие сочувствия. # • Сосредоточьтесь на процессе, например, на том, как принимаются решения, а не на том, какие решения принимать. # • Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непостижимых, отстраненных, манипулятивных.Организация накапливает бюрократию и политические интриги. ## • Влечение к идеям. Относитесь к другим напрямую, интуитивно, сочувственно. # • Сосредоточьтесь на сути событий и решений, включая их значение для участников. # • Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь», «ненависть». Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными. Тем не менее мотивация усиливается, а непредвиденные результаты увеличиваются. Чувство себя ## • Происходит от сохранения и укрепления существующих институтов.# • Почувствуйте себя частью организации. ## • Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. # • Чувствуйте себя отделенным от организации.

Может ли организация развить лидеров?

Залезник предлагает два пути развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, например, от целевых групп. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; е.г. генеральный директор выбирает талантливого новичка своим особым помощником. Эти тесные рабочие отношения способствуют интенсивному эмоциональному обмену, терпимости к импульсам соперничества и стремлению оспаривать идеи — важнейшие характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на менеджмент, еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах. В то время развитие менеджеров было сосредоточено исключительно на повышении компетентности, контроля и надлежащего баланса сил.Эта точка зрения, утверждал Залезник, упускает из виду основные элементы лидерства, вдохновения, видение и человеческую страсть, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся представлениях о хаосе и порядке, которых они придерживаются. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпят хаос и отсутствие структуры и готовы отложить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, бизнес-лидеры имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для достижения успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития и тех, и других необходимо меньше внимания уделять логическим и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой позволено процветать творчеству и воображению.

Каков идеальный способ развить лидерство? Каждое общество дает свой собственный ответ на этот вопрос, и каждое, пытаясь найти ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой ответ на вопрос о лидерстве, создав новое поколение менеджеров. В то же время бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству над индивидуальным, культу группы над культом личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами, потенциально способными к соперничеству, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, творческий подход или этичное поведение в управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования власти для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках отдельного человека влечет за собой человеческий риск: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов законного накопления власти людьми; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков частично объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, в культуре крупных организаций доминирует врожденный консерватизм. В книге The Second American Revolution Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система со своей собственной логикой и всем весом традиций и инерции. Колода складывается в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против принятия риска и стремления к новым направлениям.” 1

Исходя из этого консерватизма и инерции, организации обеспечивают преемственность власти через развитие менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, якобы последнего бастиона, защищающего нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.

Менеджер против Личности лидера

Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ​​ли его энергия на достижение целей, ресурсов, организационных структур или людей, менеджер умеет решать проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить и как лучше всего достичь результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие по управлению делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а, скорее, настойчивости, стойкости, трудолюбия, интеллекта, аналитических способностей и, что, пожалуй, наиболее важно, терпимости и доброжелательности.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические представления о том, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий, одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленным, практическим и все же важным представлением о том, что лидерство действительно управляет работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадка лидерства всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство стагнирует из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, менеджеры затем увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовывать их в более широкие желания и цели?

Если действительно проблемы требуют величия, то, судя по прошлым достижениям, выбор и развитие лидеров оставляют многое на волю случая.Нет известных способов подготовить «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема во взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что нужно для обеспечения людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может препятствовать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие великих лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые обычно очень обеспокоены относительным беспорядком, который, кажется, порождают лидеры.

Достаточно легко отказаться от дилеммы обучения менеджеров, хотя нам могут потребоваться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как культура управления отличается от культуры предпринимательства, которая развивается, когда лидеры появляются в организациях, менеджеры и лидеры — это очень разные люди. Они различаются по мотивации, личному прошлому, а также по тому, как они думают и действуют.

Отношение к целям

Менеджеры, как правило, занимают безличное, если не пассивное отношение к целям.Управленческие цели возникают из потребностей, а не из желаний, и поэтому глубоко укоренились в истории и культуре их организации.

Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям при определении позиции GM в области разработки продукции:

«Чтобы соответствовать требованиям рынка, мы должны распознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужных местах в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны уравновесить тенденции предпочтений и множество компромиссов, необходимых для создания надежного и красивого конечного продукта, который хорошо работает и продается по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы построить, но, что более важно, автомобили, которые наши клиенты хотят покупать ». 2

Нигде в этом заявлении не говорится о том, что вкусы и предпочтения потребителей возникают частично в результате действий производителей.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению по службе потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто будет спорить, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая также проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действиями (моментальным снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid добилась успеха на рынке. Невозможно представить, чтобы Эдвин Лэнд откликнулся на впечатления о потребностях потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который разрастался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реагируют, формируют идеи вместо того, чтобы на них реагировать. Лидеры проявляют личное и активное отношение к целям. Влияние лидера на изменение настроения, пробуждение образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей определяет направление развития бизнеса. Конечный результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Концепции работы

Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для выработки стратегии и принятия решений. Они помогают процессу, подсчитывая интересы оппозиции, планируя, когда возникнут спорные вопросы, и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Было время начала 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Понта Шарль Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, что в случае успеха стало бы большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений возражали против нового дизайна по двум причинам: во-первых, он был технически ненадежным, а во-вторых, корпорация складывала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заниматься текущая маркетинговая ситуация.

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медный двигатель Chevrolets у дилеров и покупателей, руководство GM отказалось от проекта. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко разочарован и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он был бы успешным и что, если проект не будет сохранен, он оставит Компания.

Альфред Слоун прекрасно понимал, что Кеттеринг недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддерживал Кеттеринга. Кроме того, менее чем двумя годами ранее Слоан написал письмо Кеттерингу, в котором выразил ему полное доверие. Проблема Слоана заключалась в том, как придерживаться своего решения, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его терять), не оттолкнуть Du Pont и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоуна перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предположив, что он и исполнительный комитет встали на сторону Кеттеринга, но было бы непрактично заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизовать эту проблему, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за разработку, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение казалось таким же двусмысленным, как и его попытки умиротворить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимое экспериментальное предприятие под исключительной юрисдикцией г-на Кеттеринга, своего рода подразделение по производству автомобилей с медным охлаждением. Г-н Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства ». 3

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Понтом.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничивало возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор, даже ограничило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди не могли ничего делать, кроме как идти своим чередом. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсудили этот вопрос с г-ном Кеттерингом, и он полностью согласен с нами по каждому пункту, который мы затронули. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и полностью уверен, что его можно сформулировать таким образом.” 4

Слоан умилостивил людей, которые выступали против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле только ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном согласился, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного рыночного спроса.

Спустя годы Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не появлялся в больших масштабах. Он просто вымер; Не знаю почему.” 5

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам необходимо постоянно согласовывать и уравновешивать противоположные взгляды. Достаточно интересно, что этот тип работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, очевидно, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых в качестве компромисса между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в обратном направлении. В тех случаях, когда менеджеры ограничивают выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают вопросы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на изображения, которые волнуют людей, и только после этого делать выбор, придающий этим изображениям смысл.

Краткое президентство Джона Ф. Кеннеди показывает как сильные, так и слабые стороны, связанные с возбуждением, которое лидеры создают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, понесем любое бремя, встретим любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание. и успех свободы.”

Является ли загадочное лидерство всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?

Это часто цитируемое заявление заставило людей отреагировать, помимо непосредственных опасений, и отождествить себя с Кеннеди и важными общими идеалами. Однако при более внимательном рассмотрении это заявление абсурдно, потому что оно обещает позицию, которая, в случае ее принятия, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Однако до тех пор, пока ожидания не будут пробуждены и мобилизованы, со всеми опасностями разочарования, присущими повышенному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не смогут выявиться.

Руководители работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс на возможность и вознаграждение кажется многообещающим. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, в то время как другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.Лидеры иногда реагируют на повседневную работу как на несчастье.

Отношения с другими людьми

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них беспокойство. Несколько лет назад я руководил исследованиями по психологическим аспектам карьеры. Потребность искать других, с кем можно работать и сотрудничать, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда их просили, например, написать творческие рассказы в ответ на картинку, на которой изображена единственная фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт человека в состоянии размышления), менеджеры наполнили свои истории людьми.Ниже приводится пример творческой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли на том, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он стал концертным музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше, чем тачдаун.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчику более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон подошел к концу, но следующей весной на поле выйдет хороший третий игрок с низов ».

Этот рассказ иллюстрирует две темы, проясняющие отношение руководителей к человеческим отношениям. Первый, как я предложил, — это поиск активности с другими людьми (то есть с футбольной командой), а второй — поддержание низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем традиционных метафор, даже клише, и в изображении быстрой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. История далее демонстрирует, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную к той же стимулирующей картинке кем-то, кого сверстники считают лидером:

«Этот маленький мальчик выглядит искренним артистом, глубоко увлеченным скрипкой и страстным желанием овладеть инструментом.

«Кажется, он только что завершил свою обычную тренировку и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, лежат внутри скрипки.

«Похоже, он дает себе клятву потратить необходимое время и усилия, чтобы играть на этом инструменте, пока не убедится, что способен проявить качества музыки, которые он ощущает внутри себя.

«Обладая такой решимостью и выдержкой, этот мальчик стал одним из великих скрипачей своего времени.”

Сочувствие — это не просто проявление внимания к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и делать их значимыми в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «удрученного» и как человека, который может «поклясться самому себе», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, озабоченные идеями, взаимодействуют более интуитивно и чутко.Разница просто между вниманием менеджера, , , как дела , и вниманием лидера, , тем, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры заимствовали из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация беспроигрышная (или игра с нулевой суммой) или ситуация беспроигрышная, когда все участники впереди. Менеджеры стремятся превратить беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.

В качестве иллюстрации примите решение о том, как распределить капитальные ресурсы между операционными подразделениями в большой децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распространения, ограничено в любой момент времени. Предположительно поэтому, чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему конверсии: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер фокусирует внимание других на процедуре, а не на сути. Здесь игроки погружаются в более серьезную проблему , как принимать решения, а не какие решения принимать. Приняв решение более серьезной проблемы, эти люди должны поддержать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они смиряются с нынешними потерями, полагая, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит несколько неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и подлежат переосмыслению, если люди расстраиваются и злятся; сообщения имеют прямое следствие: некоторым людям действительно не понравится то, что они слышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и вызывает беспокойство у менеджеров. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Похоже, менеджеры осознают, что с течением времени и задержкой принятия важных решений возникают компромиссы, которые устраняют остроту беспроигрышных ситуаций, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить человеческую ситуацию от беспроигрышной к беспроигрышной. Но дело в том, что такая тактика сосредоточена на самом процессе принятия решений, и этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы предполагают не только выгоды, но и издержки; они делают организации более толстыми в бюрократических и политических интригах и более гибкими в прямых, упорных действиях и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто можно услышать, как подчиненные характеризуют менеджеров как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из восприятия подчиненными, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как о лидерах используют прилагательные, богатые эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминирует лидер, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.

Чувства себя

В статье «Разновидности религиозного опыта » Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «однажды рожденный» и «дваждырожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь была более или менее мирным течением с момента рождения. С другой стороны, дважды рожденным пришлось нелегко. Их жизни отмечены постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от некогда рожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для однажды родившейся личности ощущение себя как ориентира поведения и отношения возникает из чувства, что он дома и находится в гармонии с окружающей средой. У дваждырожденных чувство собственного достоинства происходит из чувства глубокой отделенности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для тех инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка дел, с которым они лично отождествляются и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера усиливается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него, — при определении некогда рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат. Их представление о себе не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для изменений. Методы изменения могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.

Рассматривая развитие лидерства, мы должны изучить два различных направления жизненного цикла: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, побуждающее человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество вырабатывает свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через вторую.

Развитие лидерства

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с его или ее родителями, а также боль, которая возникает после такого рывка. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть, и для большинства, удача детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности для поиска замены наградам, которые больше не доступны.Такие люди, «некогда рожденные», умеренно отождествляют себя с родителями и находят гармонию между тем, чего они ожидают, и тем, что они могут реализовать в жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изолированности, своей особенности или настороженности разрушает узы, которые привязывают детей к родителям и другим авторитетным фигурам? Обладая особыми способностями в таких условиях, человек глубоко погружается в свой внутренний мир за счет интереса к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Определенная форма уверенности в себе берет верх вместе с ожиданиями результатов и достижений и, возможно, даже с желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если индивидуальные таланты незначительны. Даже при наличии сильных талантов нет никаких гарантий, что достижение последует, не говоря уже о том, что конечный результат будет скорее к добру, чем к злу. В разработку входят и другие факторы.Во-первых, лидеры подобны художникам и другим одаренным людям, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, и некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, за пределами раннего детства модели развития, влияющие на руководителей и руководителей, включают избирательное влияние отдельных людей. Управленческие личности образуют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры же устанавливают, а также разрывают интенсивные индивидуальные отношения.

Общеизвестно, что люди с большими талантами часто равнодушны к ученикам. Никто, например, не мог предсказать великих достижений Эйнштейна на основании его посредственной успеваемости в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть результатом эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать задумчивую озабоченность и эгоцентризм, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает одаренного человека и имеет возможность общаться с ним.

Найдут ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, суррогатов родителей, сильные стороны которых заключаются в развитии таланта. К счастью, когда поколения встречаются и происходит самоотбор, мы узнаем больше о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Хотя очевидно, что они предназначены для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные индивидуальные отношения ученичества, часто могут ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь пользу из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет его обратиться внутрь себя.

Рассмотрим Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера мало что предвещала его будущее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников в Вест-Пойнте уже воочию пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в монотонность и непрошенную безопасность Внутренней зоны… это было невыносимым наказанием.” 6

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда еще молодой офицер, несколько пессимистично оценивавший свои карьерные шансы, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эйзенхауэр думал об этой неудаче, когда его первенец Ики умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за себя армия затем перебросила Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и тень его потерянного сына очень сильно нависала над ним.

В отношениях с отцом, которым он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого он потерял. И в этой крайне напряженной ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, и Эйзенхауэр с радостью принял великолепное руководство по военным вопросам. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьерный путь с этой точки, нельзя переоценить их значение.

Как позже писал Эйзенхауэр о Конноре, «Жизнь с генералом Коннором была своего рода высшей школой по военному делу и гуманитарным наукам, которую заквашивал человек, который имел опыт в своем знании людей и их поведения.Я никогда не смогу должным образом выразить свою благодарность этому джентльмену…. За всю жизнь общения с великими и хорошими людьми он — более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу ». 7

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора произошел прорыв Эйзенхауэра. Он получил приказ поступить в школу командования и генерального штаба в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это была желанная встреча, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в Командной школе была превосходной; он получил высшее образование первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги многим был обязан своему старшему Томасу А. Скотту. Будучи главой Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться в назначенном ему молодом телеграфисте. Возложив на Карнеги все большую ответственность и предоставив ему возможность учиться посредством личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Скорее, он приложил все усилия, чтобы поддержать инициативу Карнеги.

Великие учителя рискуют. Первоначально они делают ставку на талант, который они видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесную работу со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность пойти на них, по-видимому, имеет решающее значение для развития лидеров.

Может ли организация развить лидеров?

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в мышлении в бизнесе.Миф заключается в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предполагается, что угроза оценки и даже унижения в отношениях со сверстниками уменьшается из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение сверстников в организациях осуществляется в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), якобы снимает ограничения, накладываемые властью на готовность индивида отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди более свободно взаимодействуют, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую сторону бизнеса, а другой — технический. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует над руководством. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Лидеры обычно чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, сохраняют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию личных отношений между руководителями и потенциальными лидерами.

Осознавая возможное подавляющее влияние отношений сверстников на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность коллег за операционные подразделения с одним важным отличием. Главный исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Нет простого способа ограничить соперничество. Напротив, он пронизывает все уровни операции и открывает путь для формирования клик в атмосфере интриги.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров благодаря прямому влиянию старших руководителей на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирают одного талантливого выпускника университета, которого он назначает своим специальным помощником и с которым он будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для назначения в один из операционных подразделений, где он или она будет назначен на ответственную должность, а не на позицию обучения. Это ученичество знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерием, — исполнением и честностью.

Работа в индивидуальных отношениях, где существует формальная и признанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот обмен, неизбежный при тесных рабочих соглашениях, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей участвовать в таких отношениях. Fortune содержал интересную историю об уходе ключевого руководителя, Джона У. Хэнли, из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. 8 Согласно этому отчету, главный исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли кандидатуру президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близкими по духу. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть побуждения к конкуренции и поведение своих подчиненных может быть вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену мнениями не принесет пользу руководящему командному игроку за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет частота, с которой руководители чувствуют угрозу из-за открытых возражений против своих идей, как если бы речь шла об источнике их авторитета, а не об их конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из своих талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые собрания и намеки со стороны внешних директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю немедленно разобраться с тем, что его раздражает. Я предположил, что путем прямого очного противостояния и он, и его подчиненный научатся проводить различие между авторитетом, который необходимо сохранить, и проблемами, подлежащими обсуждению.

Способность противостоять — это также способность терпеть агрессивный обмен. И этот навык не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигналов, столь характерных для управленческих культур, но также поощряет эмоциональные отношения, которые необходимы лидерам, если они хотят выжить.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Альфред П. Слоан младший, Мои годы в General Motors, (Нью-Йорк: Doubleday, 1964).

3. Там же.

4. Там же.

5. Там же.

6. Дуайт Д. Эйзенхауэр, At Ease: Истории, которые я рассказываю друзьям, (Нью-Йорк: Doubleday, 1967).

7. Там же.

8. «Джек Хэнли добился успеха, продав больше», Fortune , ноябрь 1976 г.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2004 г.

Слово для людей, которые работают под руководством менеджера

Слово для людей, которые работают под руководством менеджера — English Language & Usage Stack Exchange
Сеть обмена стеков

Сеть Stack Exchange состоит из 178 сообществ вопросов и ответов, включая Stack Overflow, крупнейшее и пользующееся наибольшим доверием онлайн-сообщество, где разработчики могут учиться, делиться своими знаниями и строить свою карьеру.

Посетить Stack Exchange
  1. 0
  2. +0
  3. Авторизоваться Подписаться

English Language & Usage Stack Exchange — это сайт вопросов и ответов для лингвистов, этимологов и серьезных энтузиастов английского языка.Регистрация займет всего минуту.

Зарегистрируйтесь, чтобы присоединиться к этому сообществу

Кто угодно может задать вопрос

Кто угодно может ответить

Лучшие ответы голосуются и поднимаются наверх

Спросил

Просмотрено 100к раз

Хотите улучшить этот пост? Дайте подробные ответы на этот вопрос, включая цитаты и объяснение того, почему ваш ответ правильный.Ответы с недостаточной детализацией могут быть отредактированы или удалены.

Я ищу слово, подходящее к предложению:

Было ли этично, что Берни, менеджер, уволился, не проинформировав своего ____?

Вот некоторые из слов, которые я пробовал, и почему я не думаю, что они работают.

Подчиненные / Подчиненные: звучит слишком негативно.

Члены команды: Менеджер является частью другой команды, поэтому я хочу больше различать тех, кто находится в его команде, и тех, которыми он управляет.

сотрудников / рабочих: Менеджер на самом деле только на ступеньку выше других, он не босс, поэтому я не считаю их своими служащими или рабочими.

Создан 06 окт.

Юлия

1,9551 золотой знак99 серебряных знаков1616 бронзовых знаков

0

Персонал

Группа офицеров, помогающих офицеру командовать армейским формированием или штабом администрации.(OED)

Хотя словарь, кажется, ограничивает это конкретное использование военными, он часто используется в точном контексте, который вы описываете.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *