Менеджер википедия: Недопустимое название — Викисловарь

Менеджер продукта. Кто это и для чего он нужен

В этой статье я постараюсь рассказать свое представление о том, кто такой менеджер продукта. Идти будем таким путем:

1. Что за зверь?

2. ProjectM vs ProductM?

3. Что должен уметь?

4. Так что же должен делать менеджер продукта?

5. Каким командам на рынке 1С необходим менеджер продукта?

Мнение сугубо субъективное. Юмор очень своеобразный. Подача не всегда приятная. Детям не читать. Погнали!

1. Кто такой Product manager?

Откуда это все пошло? С западной части США. Почему оттуда? Потому что именно там, в Юте, был утвержден Agile Manifesto с его «product owner» в 2001-м. Потому что именно благодаря Сан-Франциско и его «Силиконовой долине» в начале 21 века стало широко распространено понятие «стартап», и именно в стартапах возникла глобальная потребность в «product managers».

И именно там находится штаб-квартира «Яблока», продемонстрировавшего миру, что может случиться, если продуктом займется хороший product manager.

Ладно, так кто же такой менеджер продукта?

Согласно Википедии – «…человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику и бла-бла-бла…». Или вот еще: «…задача продукт-менеджера — определить концепцию продукта и стратегию его развития. Продукт-менеджер задает критерии успеха и принимает решения…». Уже лучше, но все еще водянисто. Нужно проще.

Смотрим в историю. Когда появились продукт менеджеры? Тогда, когда очевидные потребности людей уже были удовлетворены и необходимо было найти или создать новые. Когда тысячи стартапов пробовали делать десятки тысяч разных продуктов и никто не мог сказать, какой из них будет нужен потребителю. Они даже не знали, кто их потребитель. Короче, всем нужен был ответ на вопрос «ЧТО делать?». И менеджеры продуктов его дали.

Итак, менеджер продуктов — это про «ЧТО». Если смотреть через призму проектного управления, то это про содержание. Например, в PMBoK разделяют project scope и product scope , потому что первое, это все-таки про «как», а вот второе, это как раз «что». Кстати, про проектное управление…

1. ProjectM vs ProductM

Чтобы никто не путался, сразу определим разницу между менеджером продукта и менеджером проекта:

1. Первый – постановщик задачи, второй – контроллер исполнения.
2. Первый говорит, что делать, второй – кто, когда и как это будет делать.
3. Это не может быть один человек, если только он не страдает раздвоением личности.

Часто говорят, что менеджер продукта отвечает за то, чтобы «делать правильные вещи», т.е. за результат, а менеджер проекта за то, чтобы «делать эти вещи правильно», т.е. за эффективность. Ну что тут сказать, правильно говорят, чертяги.

Как правило, эти двое, если они работают вместе, балансируют на грани того, чтобы навалять друг-другу, потому что один всегда хочет сделать лучше, а другой – быстрее и дешевле. Но это, в целом, не мешает им делать хорошие продукты.

Для закрепления образа менеджера продукта вспомним еще одного крутого типа:

1. Что должен уметь product manager?

А вот реально, что? И как этому научиться? Вот тут появляются проблемы. Менеджер продукта – это созидатель, человек творческий. Как можно научиться творчеству? Очень долго время люди считали, что способность творить – это дар, ему невозможно научиться. Сейчас процесс творчества стал лучше детализирован, появились определенные технологии сбора информации с потребителей, людям помогают развивать эмпатию, благодаря которой они могут лучше понять потребителя. Т.е., в-принципе, тут есть чему поучиться.

И все же это далеко не Body of Knowledge, как PMBok. Есть ощущение, что такого свода знаний для менеджеров продуктов не появится, и искать идеальный набор скиллов для менеджера продукта придется каждому самостоятельно, ну или в небольших кучках. А это уже сам по себе творческий процесс. Поэтому если Вы не можете по достоинству оценить Бетховена, Курта Кобейна,и Эминема (именно всех троих) — не мучайтесь, в Вас нет чувства прекрасного, и менеджером продукта, Вам, скорее всего, быть не удастся.

Строго говоря, не существует вуза, специальности или дисциплины, после изучения которой человек был бы (пусть даже теоретически) готов к тому, чтобы стать менеджером продукта. И наоборот, человек, который ни черта не разбирается в программировании, в управлении проектами, не имеет образования маркетолога, реально может стать успешным продукт менеджером. Забавно, да?

И все-таки попробуем определить, что должен делать менеджер продукта, чтобы успешно отвечать на вопрос «Что?».

1. Так что же должен делать менеджер продукта?

a. Знать рынок и конкурентов;

b. Слышать потребителя;

c. Точно определять, что именно должно быть сделано (еще раз, для быстрых, «ЧТО», а не «КАК»), причем выражать свою мысль письменно;

d. Описывать требования к продукту и всегда держать это описание в актуальном состоянии;

e. Разрабатывать презентации и инструкции для тех, кто продает продукт, помогать им продавать.

 

Это если коротко. Заметьте, тут достаточно много скиллов, которые могут быть оценены только субъективно. Как, например, понять, слышит этот человек потребителя или нет? Как вообще отличить хорошего менеджера продукта от плохого, например, на собеседовании? Тут сильно поможет обращение к прошлому опыту:

• Какие продукты у него были ранее?
• Были ли они успешны?
• Если нет, то почему?
• Что он про это говорит?
• Ищет он проблему в себе, или списывает на обстоятельства?

Но давайте, все-таки, разберем эти 5 пунктов. По буковкам.

1. Знать рынок и конкурентов.

Тут все просто. Чтобы ответить на вопрос ЧТО, нужно знать, для КОГО, а также понимать, чего им пока не предложили остальные. Найти, у кого проблема, понять, кто его проблемы пытается решать, и почему у них не получается.

1. Слышать потребителя.

Не нужно быть богом, нужно быть чиновником. Нет, не в том плане, что бюрократом, хотя об этом еще будет дальше, а в том, что чиновник, по замыслу – слуга народа. По-английски, кстати, так и звучит: «civil servant». Нужно быть гипервнимательным к тому, что говорят потенциальные клиенты, и реально хотеть им помочь. Нужно слышать, что говорят продажники, и помогать им тоже. Нужно учитывать, что говорят разработчики. Помогать не обязательно. Шутка.

В общем, нужно уметь заметить проблему по вершкам, едва вырастающим из земли среди сорняков, и уметь докапываться до корней. Вспоминаем Форда.

1. Точно определять, что именно должно быть сделано.

Насколько гибким нужно быть при сборе информации (с потребителей, с разработчиков, с продажников), настолько четким нужно быть при формулировании требований к продукту. Все должно быть максимально однозначно. Об устной постановке задач разработчику и речи быть не может, поэтому нужно уметь хорошо писать. Хорошо – значит коротко, но полно и понятно.

Если в требованиях есть какие-то неопределенности, которые нужно снять – нужно снять их. Не можете сами – попросите кого-нибудь поработать аналитиком.

1. Описывать требования к продукту и всегда держать их в актуальном состоянии.

Это не про план, это скорее про большую волосатую цель. Про то, куда мы хотим прийти. Такой документ, в котором описывается, для кого это продукт, какие проблемы он должен решать, каких принципов стоит придерживаться в разработке, кто его ключевые потребители, их истории и так далее, вплоть до бэклога, который, кстати, тоже нужно содержать в порядке.

Да, это такая своеобразная бюрократия. Да, это много букв. Но для продуктовой команды это и компас, по которому они будут сверяться в пути, и показатель серьезности ваших намерений (если у Вас в бэклоге хаос, значит Вам всё равно на этот продукт, а тогда и команде тоже становится всё равно).

1. Разрабатывать презентации и инструкции для тех, кто продает продукт

Если Вы не можете продать этот продукт, то, наверно, никто не сможет. Но, даже если Вы его продаете, нужно еще научить этому продажников. Часто это напоминает обучение обезьянок тому, как носить очки. Представляю, как обучал продажников Форд:

 — Автомобиль.

 — Лошадь.

 — Ав-то-мо-биль!

 — Ло-шадь!

Это, конечно, шутка. Про обезьянок, не про Форда. С продажниками нужно дружить. Ведь если они не захотят или не смогут продавать Ваш гениальный продукт, он уйдет в небытие. Это легко представить, поскольку практически у любой компании на рынке 1С продукт не один: кто-то торгует коробками, кто-то продает разного рода услуги. Если Ваш продукт продажнику не понятен, или продавать его не получается, он будет продавать другие коробки или услуги.

Так что дружимся, учим, помогаем. Да и если приглядеться, продажники – классные ребята, хоть и другие.

1. Каким командам нужен менеджер продукта?

От красивых сказок идем ближе к реальности. Где будет востребован такой герой? Смотрим исключительно на рынок 1С.

a) 1С и партнеры-разработчики.

Точно не будет лишним в продуктовой разработке. Думаю, если бы у каждого продукта, выпускаемого 1С и партнерами, был хороший продукт-менеджер, они бы не выглядели так:

Да и сами продукты были бы более сфокусированы на проблемах клиента. Ведь проблема существующих продуктов 1С и Ко именно в этом – не всегда понятно, для кого они сделаны. Достаточно часто на партнерском форуме приходится слышать от разработчиков 1С ответ «Мы учтем ваши пожелания, но непонятно, когда мы это сможем сделать». И такой ответ встречается на вполне разумные пожелания, поддерживаемые множеством участников форума.

Одна из основных сложностей 1С в этом плане – необходимость разрабатывать максимально широко применимые продукты. Очень сложно угодить толпе, и уж тем более утопично пытаться прислушиваться к ней. В итоге, если попробовать нарезать разработку продукта слоями, в случае с 1С получится модель «Анархия разработчиков»:

Многие партнеры 1С, кстати, наоборот, неплохо понимают потребности их клиентов. Их продукты более узкоспециализированы, а значит, понять, что именно должен давать продукт пользователю, существенно проще. Но у них, к слову, есть другая проблема, приводящая к модели «Красиво, но опасно»:

Ну, вы поняли. В общем, рекомендую 1С искать менеждеров продуктов (а в случае с 1С, можно даже менеджеров подсистем) в рядах партнеров-разработчиков. Наверняка есть спецы, которые неплохо разбираются в предметной области, имели опыт участия в продуктовой разработке, или участвовали во множестве проектов и могут сформулировать, что именно хочет клиент.

Для компаний, разрабатывающих продукты на платформе 1С, это вобще «must have», потому что не имея таких ресурсов, как у 1С, невозможно сделать продукт «для всех и ни для кого», который бы при этом хорошо продавался.

b) Проектные команды.

Казалось бы, а зачем оно им? Они же не разрабатывают продукты.

Во-первых, это пока. Хорошо понимая определенную отрасль, грех не сделать для нее специализированное решение. И если вы — проектная команда, но не видите, какой продукт можно сделать для отрасли, с которой вы много работаете, или считаете, что существующие продукты 1С, партнеров, или сторонних вендоров полноценно закрывают потребности рынка – вы, наверно, плохая проектная команда. Даже к 1С: Бухгалтерии постоянно выходят какие-то примочки типа электронной сдачи отчетности, проверки контрагентов, автоматического распознавания и ввода накладных и т.п.

Во-вторых, в проектах, независимо от того, по какой технологии они выполняются, должен быть кто-то, ответственный за систему, за то, чтобы она удовлетворяла требованиям, снятым с заказчика. И это точно не РП. Этот кто-то – не совсем менеджер продукта. Он еще не говорит самостоятельно, ЧТО должно быть сделано, он, как правило, узнает это у клиента, у одного конкретного клиента. Но может повлиять на это решение, подсадив клиенту пару идей, или высказав свое авторитетное мнение. Этакий эксперт-методолог.  Это и есть будущий менеджер продукта.

c) Продавцы и разносчики пиццы ИТС и коробок 1С.

Им не нужно. Точка.

---

Вместо красивого конца:

Мое мнение, большинство решений на рынке 1С имеют сложные интерфейсы, они не всегда удобны для пользователя, и, самое главное, часто они не решают проблем клиентов, для которых предназначены. Продающие сайты и служба поддержки многих продуктов также оставляют желать лучшего. Но появляются и очень приятные решения. Приятные в том плане, что они четко закрывают некоторые насущные проблемы клиентов, они технически интересные, визуально приятные, хорошо обернутые маркетинговыми материалами. А это значит, что где-то за ними стоят менеджеры продуктов, пусть даже они сами так себя и не называют.

Мне бы очень хотелось, чтобы все, кто имеет какое-то отношение к продуктовой разработке, принимали во внимание эту роль и осознавали ее важность. Тогда, возможно, мы через какое-то время увидим линейку принципиально иных программных продуктов на платформе 1С. Таких продуктов, которые клиентам не придется сравнивать с импортными аналогами, и которыми мы сможем гордиться.

Терацов Николай, компания «Константа»

 

 

IT менеджер – кто это? ИТ-менеджмент как услуга в бизнесе

ИТ-менеджмент — это процесс управления информационными ресурсами и технологиями в соответствии с потребностями предприятия и с учетом приоритетных бизнес-задач.

Как управлять информационными ресурсами так, чтобы они обслуживали актуальные бизнес-потребности предприятия?

Ресурсы в ИТ-менеджменте

Что собой представляют информационные ресурсы в масштабах предприятия:

• инфраструктура: серверное и сетевое оборудование, рабочие станции, телекоммуникационные комплексы и другое техническое оснащение;
• системы: прикладное ПО и крупные программные комплексы;
• технологии: системное ПО, СУБД, artificial intelligence, machine learning;
• HR: инженеры, системные администраторы, программисты, сотрудники техподдержки, консультанты;
• информация: данные, хранимые в организации (включая Big Data).

Цели и задачи ИТ-менеджмента

IT-менеджмент — это то, что выступает драйвером для бизнеса через призму информационных технологий. Это понятие органично вписывается в тенденцию всеобщей цифровизации и цифровой трансформации, когда предприятия становятся гибкими, масштабируемыми и с помощью современных технологий лучше соответствуют потребностям клиентов.  При этом используются все доступные функции управления информационными ресурсами: перераспределение бюджета, работа с HR, контроль бизнес-процессов, поиск новых подходов к разработке и внедрению нового программного обеспечения, организация технической поддержки и т. п.

Основная цель ИТ-менеджмента в том, чтобы развивать бизнес с помощью комплексного инструмента в виде информационных технологий. Для этого необходимо разработать стратегию и тактику, предусмотреть возможность масштабирования бизнеса в будущем, а также связать IT со всеми остальными отделами и организовать их продуктивную совместную работу. Это объясняется с тем, что задачи, которые затрагивают непосредственно IT, все чаще выходят за рамки компетенции разработчиков ПО и системных администраторов.

Развитие информационной базы не должно становиться самоцелью, приоритетная задача — использовать ее для развития бизнеса. Важно достичь баланса между внутренними и внешними потребностями организации. С одной стороны ИТ-ресурсы должны обслуживать бизнес-задачи предприятия, с другой — соответствовать внутренним и международным требованиям качества и стандартам, законодательству, общепринятым методам и отраслевым технологиям.

Кто такой ИТ-менеджер

IT-менеджер, кто это? Так называют специалистов, которые занимаются управлением информационными ресурсами в государственных, муниципальных и коммерческих организациях. Они владеют навыками долгосрочного планирования и реализации стратегий, затрагивающих IT-службы, процессы и инфраструктуру предприятий. Их задача — обеспечить непрерывность бизнеса, используя последние достижения в сфере информационных технологий.

ИТ-менеджер — это человек, функции и задачи которого пересекаются с руководителем проекта, однако первый отвечает за весь комплекс услуг, а не только за отдельный проект на протяжении ограниченного срока действия. Менеджеру приходится обрабатывать и запоминать большой объем информации, а также распространять ее между отделами организации. Одновременно он следит за тем, чтобы эти данные были достоверными, защищает их от доступа третьих лиц и применяет новые походы к управлению.

Функции IT-менеджера

Кто такой ИТ-менеджер с точки зрения задач, которые он выполняет в профессиональной среде? Это человек, который:

• занимается управлением IT-персоналом на предприятии;
• рассчитывает и распределяет бюджет на потребности информационной инфраструктуры;
• анализирует удовлетворенность клиентов компании услугами;
• разрабатывает и внедряет новые IT-услуги;
•  ведет переговоры с поставщиками компьютерного, сетевого и ТК-оборудования;
• осваивает новые технологии, способные «ускорить» бизнес;
• разрабатывает стратегию и задаем темп работы над проектами;
• занимается планированием в кратко- и долгосрочной перспективе;
• организует взаимодействие информационного отдела с другими отделами внутри предприятия.

IT-менеджмент и аутсорсинг

Если говорить о том, что такое IT-менеджмент в бизнесе — что это и как работает — встает вопрос не только об эффективном управлении ресурсами, но и их делегировании. Здесь появляется новое понятие — ИТ-аутсорсинг. Если менеджер предприятия понимает, что собственных информационных ресурсов недостаточно для решения конкретной задачи, их можно получить на стороне. Типичные примеры аутсорсинга:

• аренда вычислительных мощностей в традиционном или облачном дата-центре;
• привлечение специалистов к разработке прикладного или системного ПО;
• делегирование задач по обслуживанию и сервису физической инфраструктуры.

По каждой задаче принимается решение: можно обойтись внутренними ресурсами или привлечь стороннюю компанию, в которой они есть?

Почему бизнесу необходим IT-менеджмент

Ни одна компания в XXI веке не может существовать и развиваться без IT-структуры.  Руководителю необходимо знать, кто такой менеджер ИТ, услуги какого плана он предоставляет и какие задачи решает. Этот специалист и методы работы, которые он использует на практике, позволяют компании переориентироваться на реальные потребности рынка и качественно удовлетворять запросы потребителей. Управленческие подходы помогают распределять доступные информационные ресурсы таким образом, чтобы как можно эффективнее решать эту задачу и при этом минимизировать затраты, обеспечив прирост прибыли в долгосрочной перспективе.

Менеджер ВЭД. Кто это? Основные обязанности

В этой статье мы рассмотрим кто же такой менеджер ВЭД и чем он в реальности должен заниматься.

Менеджер ВЭД в разных компаниях может называться по-разному: менеджер по снабжению, менеджер по экспорту и/или импорту, логист, закупщик, таможенный декларант. Существует два основных направления. В компании-импортере менеджер ВЭД выполняет в основном функции менеджера по закупкам, а в сфере экспорта у него больше обязанностей менеджера по продажам.

Многие начинающие и даже опытные бизнесмены считают что для старта какого-то направления в своей компании достаточно нанять соответствующих опытных специалистов. И нельзя сказать что это абсолютно не верно. Однако за видимой частью как всегда есть невидимая. Нанять людей и сформировать эффективную команду — это разные вещи! Для формирования команды нужно учитывать не только профессиональные навыки, но и “soft skills” (так называемые “мягкие навыки”) — которые помогают взаимодействовать и хорошо ладить с другими членами команды. Хорошая сплоченная команда во много раз эффективнее отдельных специалистов.

Гибкие навыки, в отличие от профессиональных навыков в традиционном понимании, не зависят от специфики конкретной работы, тесно связаны с личностными качествами и установками (ответственность, дисциплина, самоменеджмент), а также социальными навыками (коммуникация, работа в команде, эмоциональный интеллект) и менеджерскими способностями (управление временем, лидерство, решение проблем, критическое мышление). Быть командным игроком без навыков межличностного общения (умения задавать вопросы, слушать и слышать другого, аргументированно высказывать своё мнение) очень сложно. Если вы работаете в международном пространстве, вам также необходимо понимать принципы межкультурного общения и деловой переписки.

Давайте рассмотрим подробнее чем обычно занимается менеджер внешнеэкономической деятельности:

В некоторых компаниях менеджер ВЭД это специалист по закупкам за рубежом — импорт. В других — продавец на экспортные рынки. Все зависит от ориентации работы компании. А обучают их как универсальных специалистов со знаниями по международной логистике, таможне, разрешительным документам, финансовым инструментам, юридическим тонкостям и пр. Но совсем не учат ни закупкам, ни продажам. И тем более сложно рассчитывать на глубокие юридические знания в международной торговле. Именно в обязанности менеджера ВЭД входит обеспечение продвижение товара от продавца к покупателю, если они находятся в разных странах, т.е. курирует все операции, связанные с внешнеэкономической деятельностью компании. По своей сути менеджер ВЭД — это проектный менеджер международного проекта, который курирует всех необходимых специалистов и экспертов чтобы собрать все вместе и все получилось вовремя и в рамках планируемого бюджета.

Он не владеет глубокой экспертизой в юридическом, финансовом направлении, но призван собрать все необходимое в работающий на практике механизм.

Экспортная команда может состоять из следующих специалистов:

• Менеджер ВЭД — тема нашей статьи (мы продолжаем рассматривать кто это 🙂
• Диджитал маркетолог — Современный бизнес не может функционировать без маркетинга, грамотного присутствия в WEB пространстве, понимания целевой аудитории, уникального торгового предложения
• Аналитик — Мир быстро изменяется и необходимо вовремя это отслеживать и успевать подстраивать бизнес. Часто мы строим планы и стратегии и пока доходим до внедрения — все уже устарело. Скорость сейчас решающий фактор
• Продавец (Закупщик) — В экспортно ориентированном бизнесе — менеджер по продажам. В импорто ориентированном — менеджер по закупкам.

Какими навыками должны обладать эти специалисты мы рассмотрим в отдельных статьях.

Отдельная тема для понимания это подходящие психотипы для каждой должности. Без этого сложно сформировать сильную команду — для каждого специалиста есть свои черты характера, которые усиливают профессиональные навыки. Например хорошим менеджером по продажам сложно стать интроверту, а выдающимся скорее всего невозможно. Тут явно будет преуспевать экстраверт — ему природна общительность, разговорчивость, активное взаимодействие с другими людьми. Экстраверты, как правило, обладают отличными навыками коммуникации.
Хороший аналитик скорее всего будет интровертом — обычно внимателен к деталям, склонен к анализу, с хорошей концентрацией на задаче, умеет тщательно планировать. Как раз такие качества усиливают профессиональные навыки.

На начальном этапе в компании может быть не целесообразно формирование полноценной службы ВЭД, но функциональные задачи выполнять нужно.

Как уже оговорено выше в экспортной команде первыми (после руководителя экспортного проекта) при формировании отдела внешнеэкономической деятельности, должны появиться менеджер ВЭД и специалисты по продажам. Задачи связанные с маркетингом, аналитикой на старте можно решать при помощи аутсорсинга.

Аналитик критически важный специалист для трейдерских компаний, которые постоянно находятся в поиске интересных рынков и продуктов. И в целом трейдерский бизнес это владение рыночной информацией, умение упаковывать и продавать продукты — именно поэтому для них эти компетенции должны быть на высоком уровне и внутри компании.

Кто из специалистов может быть на аутсорсе, а кто в штате очень зависит от бизнес модели и от целей, которые ставит перед собой собственник и компания. Тему Аутсорсинга ВЭД мы рассмотрели подробно в отдельной статье.

Михаил Лесняк

Основатель OUTVED — Агентство полного цикла по запуску и развитию международных продаж
Автор технологии «Экспорт за 3 месяца»

Хотите поблагодарить за статью? Сделайте репост

ТИ — Главная

Рима Иссаевна Абу Заалан

куратор стажерских программ

Александр Владимирович Автонагов

эксперт по юридическим вопросам антикоррупционного центра в Калининграде

Тамуна Зазаевна Аревазова

офис-менеджер

Елена Ивановна Басманова

эксперт регионального антикоррупционного центра в Барнауле

Алина Ралифовна Баширова

аналитик проекта

Ольга Александровна Березовская

эксперт регионального антикоррупционного центра в Барнауле

Александр Евгеньевич Вавилов

аналитик регионального антикоррупционного центра в Калининграде

Елена Александровна Вандышева

эксперт

Андрей Андреевич Жвирблис

руководитель проекта «Декларатор»

Антон Вадимович Зарицкий

редактор

Анастасия Михайловна Иволга

заместитель генерального директора по аналитической работе

Наталья Михайловна Казначеева

главный бухгалтер

Джойс Фиделевна Куаови

руководитель отдела по связям с общественностью

Анастасия Александровна Лапунова

аналитик проекта

Мария Андреевна Логвинова

эксперт по юридическим вопросам

Григорий Владимирович Машанов

старший юрист

Федор Сергеевич Мухин

эксперт проекта «Декларатор»

Юлия Глебовна Павловская

заместитель генерального директора по административным вопросам

Майя Сергеевна Пакулова

младший аналитик регионального антикоррупционного центра в Екатеринбурге

Екатерина Александровна Петрова

руководитель регионального антикоррупционного центра в Екатеринбурге

Юлия Сергеевна Попова

специалист по мониторингу и оценке

Владлена Дмитриевна Пушкарева

эксперт регионального антикоррупционного центра в Барнауле

Мария Игоревна Пшеницына

юрисконсульт

Роман Игоревич Романовский

ведущий аналитик

Гульназ Ильшатовна Сабирова

аналитик проекта

Сереченко Александр Владимирович

разработчик

Алексей Александрович Степанов

SMM-менеджер

Игорь Николаевич Сергеев

руководитель регионального антикоррупционного центра в Калининграде

Ирина Петровна Соколова

юрист

Светлана Юрьевна Тельнова

руководитель регионального антикоррупционного центра в Барнауле

Елизавета Юрьевна Цыбулина

аналитик проекта

Ирина Васильевна Чарикова

эксперт регионального антикоррупционного центра в Екатеринбурге

Анастасия Андреевна Чуклинова

специалист по связям с общественностью

Илья Вячеславович Шуманов

генеральный директор

Как понять, что вас абьюзят? И что делать, если абьюзер — вы?

Вот основные маркеры, которые обозначают, что в отношениях есть эмоциональное насилие:

В критике самой по себе нет ничего плохого, но все зависит от того, хочет другой «улучшаться» или нет, и от масштабов критики. Нормально выражать свое мнение по поводу другого человека, если он к нему готов или сам об этом просит. И даже сказать подруге (в ответ на ее вопрос), что у нее ужасная прическа, — это «бестактно, но не абьюз», поясняют психологи.

Однако абьюзеры критикуют без всякого приглашения, систематически, в самых разных сферах: по поводу внешности, увлечений и вкусов второго человека. При этом почти всегда абьюзеры добавляют, что знают, как сделать лучше. «Когда вы выбираете человека, вы выбираете его целиком. Когда мы начинаем говорить: одевайся так, делай так — мы запихиваем человека в прокрустово ложе своих представлений о прекрасном. А если к этому добавляются шантаж и манипуляции („я не буду с тобой спать, если ты не поменяешь эти духи“), то это психосадизм», — добавляет Зара Арутюнян.

Иногда абьюзивный партнер устраивает мнимую конкуренцию и начинает будто бы соревноваться со вторым человеком. Ради этого абьюзер принижает результаты, сомневается в качестве того, что делает другой. Таким образом абьюзер просто самоутверждается за чужой счет. Возможно, вам встретился человек с нарциссическим расстройством (расстройство, при котором люди думают, что они лучше других, уникальные или особенные; их завышенное восприятие своего достоинства часто подразумевает занижение значимости и достижений других. — Прим. ред.).

Этот термин появился относительно недавно, хотя описанное им явление встречает в парах очень часто. Это, по сути, игнорирование интересов партнера. В таких отношениях более властный партнер намерено отказывается удовлетворять интересы второго, например, не интересуется его мнением по поводу того, где провести отпуск, или отказывается решать бытовые проблемы. «В нормальных отношениях, когда вы просите партнера починить кран, если тот не может, он должен сказать: „Я не могу сейчас, но давай я дам денег и вызовем сантехника“. То есть вопросы решаются, никто не становится истеричкой, никто не сходит с ума», — приводит пример Зара Арутюнян.

• он не предупреждает вас об изменении своих планов;
• не заботится о вас, когда вы болеете;
• обижается, что вы не выполняете его просьбу, несмотря на то что вы по тем или иным причинам не можете;
• отказывается помогать вашим родственникам;
• уход за ребенком перекладывается полностью на вас, партнер самоустраняется.

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Планирование 13%, 36 голосов

  36 голосов 13%

  36 голосов — 13% из всех голосов

• Контроль 13%, 36 голосов

  36 голосов 13%

  36 голосов — 13% из всех голосов

• Мотивация и удержание сотрудников 11%, 31 голос

  31 голос 11%

  31 голос — 11% из всех голосов

• Лидерство 10%, 28 голосов

  28 голосов 10%

  28 голосов — 10% из всех голосов

• Ведение переговоров 9%, 27 голосов

  27 голосов 9%

  27 голосов — 9% из всех голосов

• Управление через совершение поступков 8%, 23 голоса

  23 голоса 8%

  23 голоса — 8% из всех голосов

• Ораторские способности 7%, 20 голосов

  20 голосов 7%

  20 голосов — 7% из всех голосов

• Управление через создание условий 6%, 18 голосов

  18 голосов 6%

  18 голосов — 6% из всех голосов

• Внедрение инноваций 5%, 15 голосов

  15 голосов 5%

  15 голосов — 5% из всех голосов

• Наказание сотрудников 5%, 14 голосов

  14 голосов 5%

  14 голосов — 5% из всех голосов

• Идеологическое управление 5%, 14 голосов

  14 голосов 5%

  14 голосов — 5% из всех голосов

• Делегирование 4%, 11 голосов

  11 голосов 4%

  11 голосов — 4% из всех голосов

• Управленческая борьба 3%, 8 голосов

  8 голосов 3%

  8 голосов — 3% из всех голосов

• Рекрутинг сотрудников 2%, 5 голосов

  5 голосов 2%

  5 голосов — 2% из всех голосов

Всего голосов: 286

Голосовало: 50

07. 11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Менеджеры и манагеры. Ищем отличия / Хабр

Все мы в нашей работе так или иначе сталкиваемся с людьми, от которых нам что-то надо получить. Неважно что — ресурсы, деньги, ответ, согласование, информацию или еще что-то. Ситуация всегда одинаковая — от этого человека зависят наши дальнейшие действия. А работает ли этот человек в вашей компании или нет, есть ли у вас рычаги давления на него или нет, принцип не меняется. Этот человек уже является управляющим с точки зрения воздействия на вас и ваши действия.

Постараюсь поделиться своим опытом такой оценки с вами после очередной своей ошибки, когда я, несмотря на явные признаки, продолжал тратить свои силы и время для достижения результата.

Для начала предложу следующую терминологию, которая очень хорошо себя зарекомендовала в моем опыте:

• Менеджер (уважительно) — человек, который умеет правильно принимать решения.
• Манагер (неуважительно) — человек, который должен принимать решения, но не умеет это делать.

Как вы уже догадываетесь, с менеджерами очень приятно иметь дело и если ваше предложение вообще может кого-то заинтересовать, адекватно и целесообразно, вы быстро найдете общий язык.

С манагерами же все намного хуже. Тут могут действовать сотни сил, мешающих работе — от мании величия, до комплекса неполноценности; от жадности, до немотивированной принципиальности позиции. С ними можно попробовать решать вопросы максимально быстро и творчески или стараться переходить на другое (более адекватное) контактное лицо, желательно менеджера.

Попробую перечислить признаки, по которым человека можно достаточно быстро отнести к одному из этих типов.

Менеджер

• Настоящий менеджер действительно отвечает за свои слова. Если что-то обещал, делает это обязательно. Ну или очень пытается это сделать. Если не получается, вы сами увидите объективные причины неудачи и вряд ли будете предъявлять претензии.
• Менеджер быстро и без колебаний подключает к процессу общения других сотрудников, если это необходимо.
• Менеджер ценит свое и чужое время, поэтому он конструктивен.
• Менеджер не только несет ответственность за свои слова, но и требует того же от других, поэтому общение с ним очень легко поддается формализации.
• Менеджер планирует свои действия, поэтому ваши совместные планы всегда максимально информативны и прозрачны.
• Менеджер всегда четко осознает границы своих полномочий и четко обозначает их перед другими, делая решение задачи более предсказуемым.

Манагер

• Необязательность в ответе на запросы и неопределенность во времени ответа. Первый звонок. Дело еще не дошло до конкретики, а неопределенность уже возникает, вам приходится тратить больше внимания и времени на получения обратной связи.
• Создание неопределенности о процессе принятия решения. Как правило, появляются ссылки на неких руководителей, которые то в командировке, то заболели, то очень заняты. При этом категорически не даются их контакты, формируя черный ящик, доступом к которому обладает лишь «избранный» манагер.
• Нежелание вести документированное общение. Любой документ сразу влечет за собой ответственность, поэтому по возможности общение или ведется по телефону или максимально неформализованным способом.
• Срыв договоренностей. Одно из самых типичных явлений со стороны манагера. Если вы о чем-то договорились, это еще ничего не значит до тех пор, пока они окончательно не формализованы.
• Выпадания из процесса общения. Человек становится очень занят и абсолютно недоступен.
• Задерживание процесса в одной стадии длительное время. При этом видимые причины могут как полностью отсутствовать, так и демонстрироваться.
• Неконструктивное общение. Вы можете долго общаться с манагером, а повесив трубку задуматься, о чем же шла речь. Задуматься и удивиться тому, что никаких реальных результатов разговора просто нет.

К сожалению, в нашей жизни слишком мало менеджеров и слишком много манагеров. Кроме того, в отдельных случаях мы сами выступаем не в той роли, в которой хотелось бы. Поэтому призываю в первую очередь начать решение подобных проблем с себя, а с другими можно будет справиться… Есть много способов преодоления манагерских барьеров, но на эту тему есть очень много умных книжек и я не уверен, что подобная статья будет очень интересна и актуальна.

Желаю всем уважаемым хабражителям сталкиваться чаще с менеджерами и доводить все свои начинания до успешного завершения.

Менеджер | Blox Fruits Вики

Назначение менеджера — сообщить вам, появился ли торговец легендарными мечами или нет. Этот NPC играет важную роль в получении 3 легендарных мечей (Садди, Шисуи, Вандо), которые позже вы можете собрать в Истинную Тройную Катану, или сокращенно TTK. Каждая из его 5 фраз поможет вам определить, когда появится легендарный торговец мечами.

Однако, чтобы даже поговорить с менеджером, вам необходимо заполнить поле После этого каждый раз, когда вы присоединяетесь к серверу, вам нужно подождать 10 минут, прежде чем вы сможете взаимодействовать с менеджером.Подождите и проявите терпение, пока появится торговец мечами.

6 фраз менеджера — это следующие предложения:

• « Вы впервые на этом острове?» Вы должны быть 850 уровня и выполнили квест bartilo.
• «Тебе еще рано приходить сюда». Вы либо только что присоединились к серверу, либо сервер только что запустился, вы должны подождать 10 минут, прежде чем он заговорит с вами.

• «Некоторые пираты заявили, что они столкнулись с ним на соседнем острове на прошлой неделе.Загляните сюда позже, и я дам вам знать, что я слышу. « Эта фраза означает, что вам придется ждать 3 часа до следующей фразы.

• » Человек здесь ранее утверждал, что видел его корабль поблизости сегодня. Свяжитесь со мной позже ». Эта фраза означает, что вам придется подождать 1 час 15–30 минут, чтобы перейти к следующей фразе.

• « Я думаю, он скоро приедет. здесь уже говорилось о « Оставайтесь с ним в течение следующих 10-20 минут, часто разговаривайте с ним, чтобы не пропустить его следующую фразу.
• «Эй, я только что видел его! Он сказал мне, что будет здесь 15 минут. Удачи!» Торговец легендарными мечами здесь, и у вас есть всего 15 минут, чтобы найти его и получить один из легендарных мечей. Но если кто-то другой купит его первым, он исчезнет.
• «Мех, он уехал не так давно». Значит, легендарный торговец мечами ушел.
• После этого вы должны подождать 30 минут, чтобы этот процесс повторил

Оконный менеджер — ArchWiki

Диспетчер окон (WM) — это системное программное обеспечение, которое управляет размещением и внешним видом окон в оконной системе в графическом интерфейсе пользователя (GUI).Он может быть частью среды рабочего стола (DE) или использоваться отдельно.

Оконные менеджеры уникальны для Xorg. Эквиваленты оконных менеджеров на Wayland называются композиторами, потому что они также действуют как композитные оконные менеджеры.

Обзор

Оконные менеджеры — это X-клиенты, которые управляют внешним видом и поведением фреймов («окон»), в которых отображаются различные графические приложения. Они определяют границу, строку заголовка, размер и возможность изменять размер окон и часто предоставляют другие функции, такие как зарезервированные области для прикрепления док-приложений, таких как Window Maker, или возможность вкладывать окна, такие как Fluxbox.Некоторые оконные менеджеры даже поставляются в комплекте с простыми утилитами, такими как меню для запуска программ или для настройки самого WM.

Спецификация расширенных подсказок оконного менеджера используется, чтобы позволить оконным менеджерам стандартным образом взаимодействовать с сервером и другими клиентами.

Некоторые оконные менеджеры разрабатываются как часть более комплексной среды рабочего стола, обычно позволяя другим предоставленным приложениям лучше взаимодействовать друг с другом, обеспечивая более согласованный опыт для пользователя, в комплекте с такими функциями, как значки рабочего стола, шрифты, панели инструментов, обои , или виджеты рабочего стола.

Другие оконные менеджеры вместо этого предназначены для использования standalone , что дает пользователю полную свободу выбора других приложений, которые будут использоваться. Это позволяет пользователю создавать более легкую и настраиваемую среду, адаптированную к их собственным потребностям. «Дополнительно», такие как значки рабочего стола, панели инструментов, обои или виджеты рабочего стола, при необходимости, должны быть добавлены с дополнительными специальными приложениями.

Некоторые автономные WM могут также использоваться для замены WM по умолчанию для DE, точно так же, как некоторые ориентированные на DE WM могут также использоваться автономно.

Перед установкой оконного менеджера требуется установка работающего X-сервера. См. Xorg для получения подробной информации.

Типы

• Составные оконные менеджеры (также известные как «плавающие») представляют собой традиционную метафору рабочего стола, используемую в коммерческих операционных системах, таких как Windows и OS X. Windows действует как лист бумаги на столе, и его можно складывать друг на друга. Доступные страницы Arch Wiki см. В разделе Категория: Укладка WM.
• Тайловые оконные менеджеры «мозаично» размещают окна так, чтобы ни одно из них не перекрывалось.Обычно они очень широко используют привязки клавиш и меньше (или не полагаются) на мышь. Менеджеры окон мозаики могут быть ручными, предлагать предопределенные макеты или и то, и другое. Доступные страницы Arch Wiki см. В разделе Категория: Тайлинг WM.
• Динамические оконные менеджеры могут динамически переключаться между мозаичной или плавающей компоновкой окон. Доступные страницы Arch Wiki см. В разделе Категория: Динамические WM.

См. Сравнение оконных менеджеров листов и Википедия: Сравнение оконных менеджеров X для сравнения оконных менеджеров.

Список оконных менеджеров

Установка оконных менеджеров

• 2bwm — Быстро плавающий WM, с особенностью наличия 2 границ, написан поверх библиотеки XCB и получен из mcwm, написанного Майклом Карделлом. В 2bwm все доступно с клавиатуры, но указательное устройство можно использовать для перемещения, изменения размера и подъема / опускания. Название недавно изменилось с mcwm-beast на 2bwm.

https://github.com/venam/2bwm || 2bwm ^AUR

• 9wm — оконный менеджер X11, вдохновленный рио Plan 9.

https://github.com/9wm/9wm || 9wm ^AUR

• AfterStep — оконный менеджер для оконной системы Unix X. Первоначально основанный на внешнем виде интерфейса NeXTStep, он предоставляет конечным пользователям согласованный, чистый и элегантный рабочий стол. Целью разработки AfterStep является обеспечение гибкости конфигурации рабочего стола, улучшение внешнего вида и эффективное использование системных ресурсов.

http: // www.afterstep.org/ || afterstep-git ^AUR

• berry — Здоровый, компактный оконный менеджер, написанный на C для систем Unix. Он управляется через клиент командной строки, что позволяет пользователям управлять окнами с помощью демона горячих клавиш, такого как sxhkd, или расширять функциональность с помощью сценариев оболочки. Он предоставляет расширяемые параметры оформления с двойными рамками, строками заголовка и текстом окна. Берри интуитивно размещает новые окна в незанятых местах и ​​поддерживает виртуальные рабочие столы.

https://berrywm.org/ || berry-git ^AUR

• Blackbox — Быстрый и легкий оконный менеджер для X Window System без всех этих надоедливых зависимостей библиотек. Blackbox построен на C ++ и содержит полностью оригинальный код (хотя графическая реализация похожа на WindowMaker).

http://blackboxwm.sourceforge.net/ || blackbox

• Compiz — менеджер композитинга OpenGL, который использует GLX_EXT_texture_from_pixmap для привязки перенаправленных окон верхнего уровня к объектам текстуры.Он имеет гибкую систему подключаемых модулей и предназначен для работы на большинстве графических устройств.

https://launchpad.net/compiz || compiz ^AUR , compiz-core ^AUR

• cwm — Первоначально получено из evilwm, но позже переписано с нуля. cwm стремится быть простым и предлагает полезные функции, такие как поиск окон.

https://github.com/chneukirchen/cwm || cwm ^AUR

• eggwm — Легкий оконный менеджер QT4 / QT5

eggwm-qt5 ^AUR || eggwm ^AUR

• Enlightenment — Enlightenment — это не только оконный менеджер для Linux / X11 и других, но и целый набор библиотек, которые помогут вам создавать красивые пользовательские интерфейсы с гораздо меньшими затратами, чем при их выполнении. старомодным способом и борьбой с традиционными инструментами, не говоря уже о традиционном оконном менеджере.

https://www.enlightenment.org/ || enlightenment

• evilwm — Минималистичный оконный менеджер для X Window System. «Минималистский» здесь не означает, что он слишком прост, чтобы его можно было использовать — это просто означает, что он пропускает много вещей, которые делают другие оконные менеджеры и пригодными для использования.

https://www.6809.org.uk/evilwm/ || evilwm ^AUR

• Fluxbox — оконный менеджер для X, основанный на Blackbox 0.61.1 код. Он требует очень мало ресурсов и прост в обращении, но в то же время содержит множество функций, которые делают его простым и чрезвычайно быстрым на рабочем столе. Он построен с использованием C ++ и распространяется по лицензии MIT.

https://github.com/fluxbox/fluxbox || fluxbox

• Flwm — Попытка объединить лучшие идеи из нескольких оконных менеджеров. Основное влияние и кодовая база взяты из wm2 Криса Каннэма.

http://flwm.sourceforge.net/ || flwm ^AUR

• FVWM — Чрезвычайно мощный ICCCM-совместимый оконный менеджер нескольких виртуальных рабочих столов для системы X Window.Разработка идет активно, поддержка отличная.

https://www.fvwm.org/ || fvwm ^AUR

• Gala — Красивый оконный менеджер от elementaryos, части Pantheon. Также в качестве менеджера композитинга, основанного на libmutter.

https://launchpad.net/gala || gala, gala-git ^AUR

• Goomwwm — оконный менеджер X11, реализованный на C как проект программного обеспечения для чистых помещений.Он управляет окнами в минимальном плавающем макете, обеспечивая при этом гибкие элементы управления с клавиатуры для переключения окон, изменения размера, перемещения, маркировки и мозаичного размещения. Кроме того, он быстрый, легкий, немодальный, поддерживает Xinerama и по возможности совместим с EWMH.

https://github.com/seanpringle/goomwwm || goomwwm ^AUR

• IceWM — оконный менеджер для системы X Window. Цель IceWM — скорость, простота и отсутствие помех для пользователя.

https://ice-wm.org/ || icewm

• jbwm — jbwm — это оконный менеджер, основанный на evilwm, с минимальным размером конфигурации примерно 16 КБ, ориентированный на небольшой двоичный размер и удобство использования, включая дополнительные строки заголовка и рендеринг шрифта строки заголовка XFT при компиляции. варианты времени. jbwm также имеет более простые сочетания клавиш, чем evilwm.

https://github.com/jefbed/jbwm || jbwm ^AUR

• JWM — оконный менеджер для оконной системы X11.JWM написан на C и использует как минимум только Xlib.

https://joewing.net/projects/jwm/ || jwm

• Karmen — оконный менеджер для X, написанный Йоханом Винхуизеном. Он разработан, чтобы «просто работать». Нет файла конфигурации и никаких библиотечных зависимостей, кроме Xlib. Модель фокуса ввода — щелчок для фокусировки. Кармен стремится к соблюдению требований ICCCM и EWMH.

http://karmen.sourceforge.net/ || karmen ^AUR

• KWin — стандартный оконный менеджер KDE, начиная с KDE 4.0, поставляется с первой версией встроенной поддержки композитинга, что делает его также менеджером композитинга. Это позволяет KWin предоставлять расширенные графические эффекты, аналогичные Compiz, а также все функции предыдущих выпусков KDE (такие как очень хорошая интеграция с остальной частью KDE, расширенная настраиваемость, предотвращение кражи фокуса, хорошо протестированный оконный менеджер, надежный обработка некорректно работающих приложений / инструментов и т. д.). Также служит наборщиком для Wayland.

https: // techbase.kde.org/Projects/KWin || kwin

• lwm — Оконный менеджер для X, который пытается скрыться от вас. Здесь нет ни значков, ни панелей кнопок, ни стыковок значков, ни корневых меню, ничего: если вы хотите всего этого, другие программы могут предоставить это. Также нет возможности настройки: если вы этого хотите, вам нужен другой оконный менеджер; тот, который помогает вашей операционной системе злобно завоевать ваше дисковое пространство и аннексировать вашу физическую память.

http: // www.jfc.org.uk/software/lwm.html || lwm

• Marco — оконный менеджер MATE, форк Metacity.

https://github.com/mate-desktop/marco || marco

• Metacity — Этот оконный менеджер стремится быть тихим, маленьким, стабильным, продолжать свою работу и оставаться вне поля вашего внимания. Он используется в устаревших сессиях GNOME 2 и флэшбэков GNOME и заменен Mutter.

https://blogs.gnome.org/metacity/ || metacity

• Muffin — Менеджер окон и композитинга для Cinnamon, форка Mutter, основанный на Clutter, использует OpenGL.Его нельзя использовать без корицы.

https://github.com/linuxmint/muffin/ || muffin

• Mutter — Диспетчер окон и композитинга для GNOME, основанный на Clutter, использует OpenGL. Также обслуживает композитора Wayland.

https://gitlab.gnome.org/GNOME/mutter/ || mutter

• MWM — Менеджер окон Motif (MWM) — это менеджер окон X, основанный на наборе инструментов Motif.

https: // sourceforge.net / projects / motif / || openmotif

• Openbox — Высоко настраиваемый оконный менеджер нового поколения с обширной поддержкой стандартов. Визуальный стиль * box хорошо известен своим минималистичным внешним видом. Openbox использует визуальный стиль * box, обеспечивая при этом большее количество опций для разработчиков тем, чем предыдущие реализации * box. Документация по теме описывает полный набор опций, имеющихся в темах Openbox.

http: // openbox.org / || openbox

• pawm — оконный менеджер для системы X Window. Таким образом, это не «рабочий стол», и он не предлагает вам огромную кучу бесполезных опций, а только средства, необходимые для запуска ваших X-приложений, и в то же время имеет дружественный и простой в использовании интерфейс.

http://www.pleyades.net/pawm/ ^{[мертвая ссылка 2021-05-17 ⓘ]} || pawm ^AUR

• PekWM — оконный менеджер, который когда-то был основан на оконном менеджере aewm ++, но он достаточно развит, чтобы больше не похож на aewm ++.Он имеет значительно расширенный набор функций, включая группировку окон (аналогично Ion, PWM или Fluxbox), автоматические свойства, Xinerama, keygrabber, поддерживающий связки ключей, и многое другое.

https://www.pekwm.org/ || pekwm

• Sawfish — Расширяемый оконный менеджер, использующий язык сценариев на основе Lisp. Его политика очень минимальна по сравнению с большинством оконных менеджеров. Его цель — просто управлять окнами наиболее гибким и привлекательным способом. Все высокоуровневые WM-функции реализованы в Лиспе для будущего расширения или переопределения.

https://sawfish.wikia.com/wiki/Main_Page || sawfish ^AUR

• sowm — Простой и понятный оконный менеджер, который обеспечивает переключение в полноэкранный режим, центрирование окон и смешанный рабочий процесс (например, мышь и клавиатура).

https://github.com/dylanaraps/sowm || sowm ^AUR

• TinyWM — Миниатюрный оконный менеджер, созданный как упражнение в минимализме.Это может быть полезно для изучения некоторых основ создания оконного менеджера. Он состоит примерно из 50 строк C. Существует также версия Python, использующая python-xlib.

http://incise.org/tinywm.html || tinywm ^AUR tinywm-git ^AUR

• twm — оконный менеджер для X Window System. Он предоставляет заголовки, окна формы, несколько форм управления значками, определяемые пользователем макро-функции, ввод текста и фокус клавиатуры, управляемый указателем, а также определяемые пользователем привязки клавиш и кнопок указателя.

https://cgit.freedesktop.org/xorg/app/twm/ || xorg-twm

• ukwm — Облегченный оконный менеджер GTK +, оконный менеджер по умолчанию для среды рабочего стола UKUI.

https://github.com/ukui/ukwm/ || ukwm

• UWM — лучший оконный менеджер для UDE.

http://udeproject.sourceforge.net/ || ude ^AUR

• Wind — Небольшой плавающий оконный менеджер.Пытается соответствовать ICCCM, EHWM, NetWM.

http://windwm.sourceforge.net/ || windwm ^AUR , windwm-git ^AUR

• WindowLab — Маленький и простой оконный менеджер нового дизайна. Он имеет политику фокусировки щелчком, но не повышение фокусировки, механизм изменения размера окна, который позволяет изменять один или несколько краев окна одним действием, и инновационную строку меню, которая разделяет ту же часть экрана, что и панель задач.Заголовки окон не могут выходить за край экрана, ограничивая указатель мыши, и, когда это необходимо, указатель также ограничивается панелью задач / строкой меню, чтобы упростить нажатие на целевые пункты меню.

https://github.com/nickgravgaard/windowlab || windowlab ^AUR

• Window Maker — оконный менеджер X11, изначально разработанный для обеспечения поддержки интеграции для среды рабочего стола GNUstep.Он всеми возможными способами воспроизводит элегантный внешний вид пользовательского интерфейса NEXTSTEP. Он быстрый, многофункциональный, простой в настройке и использовании. Это также бесплатное программное обеспечение, в которое вносят вклад программисты со всего мира.

https://windowmaker.org/ || windowmaker ^AUR

• WM2 — оконный менеджер для X. Он обеспечивает необычный стиль оформления окон и так мало функциональных возможностей, с которыми его автор чувствует себя комфортно в оконном менеджере.wm2 не настраивается, кроме как путем редактирования исходного кода и перекомпиляции кода, и действительно предназначен для людей, которые не особо хотят, чтобы их оконный менеджер был слишком дружелюбным.

https://www.all-day-breakfast.com/wm2/ || wm2 ^AUR

• Xfwm — оконный менеджер Xfce управляет размещением окон приложений на экране, обеспечивает красивое оформление окон, управляет рабочими пространствами или виртуальными рабочими столами и изначально поддерживает многоэкранный режим.Он предоставляет собственный менеджер композитинга (из расширения X.Org Composite) для истинной прозрачности и теней. Оконный менеджер Xfce также включает редактор сочетаний клавиш для пользовательских команд и основных операций с окнами, а также предоставляет диалоговое окно настроек для расширенных настроек.

https://docs.xfce.org/xfce/xfwm4/start || xfwm4

Тайловые оконные менеджеры

• Bspwm — bspwm — это тайловый оконный менеджер, который представляет окна как листья полного двоичного дерева.Он поддерживает EWMH и несколько мониторов, а также настраивается и управляется с помощью сообщений.

https://github.com/baskerville/bspwm || bspwm

• EXWM — EXWM (Emacs X Window Manager) — это полнофункциональный оконный менеджер X Window для Emacs, построенный на основе XELB. Он предлагает полностью управляемые с клавиатуры операции, гибридные режимы макета (мозаичное и наложение), поддержку динамического рабочего пространства, соответствие ICCCM / EWMH, поддержку RandR (несколько мониторов) и встроенный системный лоток.

https://github.com/ch21ng/exwm || emacs-exwm-git ^AUR

• Herbstluftwm — оконный менеджер вручную для X11 с использованием Xlib и Glib. Макет основан на разделении фреймов на подкадры, которые можно снова разделить или заполнить окнами (аналогично i3 / musca). Теги (или рабочие области, или виртуальные рабочие столы, или…) могут быть добавлены / удалены во время выполнения. Каждый тег содержит свой макет. На каждом мониторе просматривается ровно один тег.Теги не зависят от монитора (аналогично xmonad). Он настраивается во время выполнения с помощью вызовов ipc от herbstclient. Таким образом, файл конфигурации — это просто сценарий, который запускается при запуске. (аналогично wmii / musca).

https://herbstluftwm.org || herbstluftwm

• i3 — Тайловый оконный менеджер, полностью написанный с нуля. i3 был создан, потому что wmii, наш любимый оконный менеджер в то время, не предоставлял некоторые функции, которые мы хотели (например, правильно работать с несколькими мониторами), имел некоторые ошибки, не прогрессировал в течение довольно долгого времени и его было нелегко взломать вообще (комментарии к исходному коду / документация полностью отсутствуют).Заметные различия касаются поддержки нескольких мониторов и метафоры дерева. Для скорости не реализован интерфейс Plan 9 wmii.

https://i3wm.org/ || i3-wm

• Larswm — тайловый оконный менеджер на основе 9wm

http://porneia.free.fr/larswm/larswm.html || larswm ^AUR

• LeftWM — Тайловый оконный менеджер, написанный на Rust.

https: // leftwm.org || leftwm ^AUR

• Notion — мозаичный оконный менеджер с вкладками для системы X Window, который использует «мозаичные» и «вкладки» окна.
  • Мозаика: вы разделяете экран на неперекрывающиеся «плитки». Каждое окно занимает одну плитку и разворачивается до
  • Вкладки: плитка может содержать несколько окон — они будут «вкладками».
  • Статический: большинство оконных менеджеров с мозаичными окнами являются «динамическими», что означает, что они автоматически изменяют размер и перемещают плитки по мере появления и исчезновения окон.Notion, напротив, не меняет мозаику автоматически.

Понятие является форком Ion3.

http://notion.sf.net/ || notion

• Ratpoison — Простой оконный менеджер без зависимостей жирных библиотек, без причудливой графики, без оконных украшений и без зависимости от грызунов. Он в значительной степени смоделирован по образцу GNU Screen, который творит чудеса на рынке виртуальных терминалов. Ratpoison настраивается с помощью простого текстового файла. Информационная панель в Ratpoison несколько отличается, так как отображается только при необходимости.Он служит как средством запуска приложений, так и панелью уведомлений. Ratpoison не включает системный трей.

https://www.nongnu.org/ratpoison/ || ratpoison

• Stumpwm — Тайлинг, управляемый клавиатурой оконный менеджер X11, полностью написанный на Common Lisp. Stumpwm пытается быть настраиваемым, но визуально минимальным. У него есть различные крючки для прикрепления ваших личных настроек и переменных для настройки, и его можно перенастроить и перезагрузить во время работы.Здесь нет оконных украшений, иконок, кнопок и панели задач. Информационную панель можно настроить так, чтобы она отображалась постоянно или только при необходимости.

https://stumpwm.github.io/ || stumpwm-git ^AUR

• тонкий — Диспетчер окон вручную с довольно необычным подходом к мозаике: по умолчанию нет типичного принудительного макета, окна размещаются в позиции (гравитация) в пользовательской сетке . Пользователь может изменять степень тяжести каждого окна либо напрямую, либо с помощью правил, определенных тегами в конфигурации.Он имеет теги рабочего пространства и автоматические теги клиентов, управление мышью и клавиатурой, а также расширяемую строку состояния.

http://subforge.org/projects/subtle || subtle-hg ^AUR

• WMFS2 — Window Manager From Scratch — это легкий и настраиваемый тайловый оконный менеджер для X.

https://github.com/xorg62/wmfs || wmfs2-git ^AUR

Динамические оконные менеджеры

• awesome — Высоко настраиваемый оконный менеджер фреймворка нового поколения для X.Он очень быстрый, расширяемый и распространяется по лицензии GNU GPLv2. Настроенный в Lua, он имеет встроенную панель задач, информационную панель и средство запуска. Для него доступны расширения, написанные на Lua. Awesome использует XCB, а не Xlib, что может привести к увеличению скорости. У Awesome есть и другие функции, такие как ранняя замена демона уведомлений, контекстное меню, подобное меню оконных менеджеров * box, и многое другое.

https: // awesomewm.org / || awesome

• dwm — динамический оконный менеджер для X. Он управляет окнами в плиточном, монокльном и плавающем макете. Все макеты можно применять динамически, оптимизируя среду для используемого приложения и выполняемой задачи. не включает в себя приложение в трее или автоматический запуск, хотя dmenu хорошо интегрируется с ним, поскольку они от того же автора. У него нет текстового файла конфигурации. Конфигурация выполняется полностью путем изменения исходного кода C, и его необходимо перекомпилировать и перезапускать каждый раз при его изменении.

https://dwm.suckless.org/ || dwm ^AUR

• echinus — Простой и легкий тайловый и плавающий оконный менеджер для X11. Начавшись как вилка dwm с более простой конфигурацией, echinus превратился в полнофункциональный оконный менеджер с поддержкой EWMH. Он имеет EWMH-совместимую панель / панель задач, которая называется ourico ^AUR .

http://plhk.ru || echinus ^AUR

• FrankenWM — В основном monsterwm с плавающей обработкой сделано правильно.Функции, которые добавляются поверх базового mwm, включают: больше макетов (фибоначчи, равный стек, двойной стек), промежутки (и границы) настраиваются на лету, минимизировать / максимизировать отдельные окна, скрыть / показать все окна, изменение размера мастера и стека индивидуально, инвертировать стек.

https://github.com/sulami/FrankenWM || frankenwm-git ^AUR

• spectrwm — Небольшой динамический оконный менеджер для X11, в значительной степени вдохновленный xmonad и dwm.Он старается держаться подальше, чтобы ценное пространство экрана можно было использовать для гораздо более важных вещей. Он имеет нормальные значения по умолчанию и настраивается с помощью текстового файла. Он был написан хакерами для хакеров, и он стремится быть маленьким, компактным и быстрым. Он имеет встроенную строку состояния, загружаемую из пользовательского сценария.

https://github.com/conformal/spectrwm/ || Spectrwm

• Qtile — Полнофункциональный, поддающийся взлому тайловый оконный менеджер, написанный на Python.Qtile простой, маленький и расширяемый. Легко написать свои собственные макеты, виджеты и встроенные команды. Он написан и настроен полностью на Python, что означает, что вы можете использовать всю мощь и гибкость языка, чтобы он соответствовал вашим потребностям.

https://github.com/qtile/qtile || qtile

• xmonad — Диспетчер окон X11 с динамической мозаикой, написанный и настраиваемый на Haskell. В обычном WM вы тратите половину своего времени на выравнивание и поиск окон.Xmonad упрощает работу, автоматизируя это. XMonad настраивается на Haskell. Для всех изменений конфигурации xmonad необходимо перекомпилировать, поэтому необходимо установить компилятор Haskell (более 100 МБ). Большая библиотека под названием xmonad-contrib предоставляет множество дополнительных функций

https://xmonad.org/ || xmonad

См. также

Программное обеспечение для управления продуктами

| Productboard

Программное обеспечение для управления продуктами | Доска продуктов

НОВЫЕ ВИДЕО 📹 Опасные животные в управлении продуктом: как управлять сложными заинтересованными сторонами

Смотреть серию

Productboard помогает менеджерам по продукции понять, что нужно клиентам, расставить приоритеты, что строить дальше, и сплотить всех вокруг дорожной карты.

Определите свое видение продукта с помощью отзывов клиентов

Объединяйте отзывы клиентов из любого источника в единый репозиторий. Определите тенденции в отношении того, что действительно нужно пользователям.

Определите приоритетность функций, которые нужны вашим клиентам

Узнайте, какие функции нужны клиентам больше всего. Стандартизируйте свою структуру приоритезации и убедитесь, что цели продукта соответствуют целям компании.

Совместите всех вокруг дорожной карты продукта

Делитесь красивыми дорожными картами продуктов, предназначенными для разных аудиторий, которые всегда остаются актуальными. Улучшение межфункционального сотрудничества.

Взаимодействуйте с сообществом клиентов

Проверяйте идеи функций, делитесь обновлениями и фиксируйте новые идеи от ваших клиентов на общедоступном портале, чтобы создавать продукты, приносящие доход.

Присоединяйтесь к более чем 4000 клиентов на пути к совершенству продукции

Читать истории успеха

UiPath

ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

«Доска продуктов была центральным элементом нашей команды и рабочего процесса.”

Мирча Андрей Григоре ЛИДЕР ПО ПРОДУКЦИИ

Прочитать историю успеха

Productboard помогает менеджерам по продукту понять, что строить дальше… и почему.

TechCrunch

от TC Disrupt Competition

Отличный товар! Лучше всего наша старая система электронных таблиц, мой почтовый ящик и доска Trello.

Брэдли Вагнер

Вице-президент по инжинирингу в hannonhill

Productboard — это простая задача для каждого серьезного менеджера по продукту.Вы удивитесь, как вы обошлись без него.

Чейз Ли

Соучредитель и технический директор Ambassador

Productboard — член нашей команды, без которой мы не можем жить.

Уэллс Райли

Продукция и дизайн Envoy

После того, как я показал команде, как Productboard может согласовать продукт с продажами, разработкой и маркетингом, все просто подумали: «Наконец-то!»

Тим Клауварт

Генеральный директор и соучредитель intuo

Я давно не влюблялся в такой продукт!

Драгоценность Лори

Старший менеджер по продукту Headset

Я пробовал несколько инструментов PM, и Productboard — единственный, который отражает суть того, что такое управление продуктом, и делает это стильно.

Алексиев Николай

Директор по производству продуктов в Airtasker

Мы направляем всю информацию о пользователях нашей компании через Productboard. Это изменило мою жизнь.

Кэм Хилсман

Старший менеджер по продукту SalesLoft

Я не часто чувствую, что использую «следующую большую вещь», но именно так я отношусь к Productboard.

Тайлер Миллс

Менеджер по продукции Zaius

Ускорение инноваций

Создавайте привлекательные продукты, которые нравятся клиентам.Оставьте конкуренцию позади.

Увеличение доходов

Предоставляет функции, которые помогут вам закрыть новый бизнес и привлечь клиентов.

Повышение производительности

Делайте команды эффективными, а не просто результативными. Получите необходимые функции с первого раза.

Присоединяйтесь к

тысяче менеджеров по продуктам
, которым уже нравится наш информационный бюллетень

Спасибо!
Проверьте свой почтовый ящик и подтвердите подписку, пожалуйста.

Oracle ВМ VirtualBox

Новости

• Важно 17 мая 2021 г.
  Принимаем на работу!
  Ищете новый вызов? Мы нанимаем старшего разработчика VirtualBox в области 3D (Европа / Россия / Индия).
• Новое 29 апреля 2021 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.22!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 20 апреля 2021 г.
  VirtualBox 6.Вышла 1.20!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 19 января 2021 г. Выпущено
  VirtualBox 6.1.18!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 20 октября 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.16!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки.Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 4 сентября 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.14!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 14 июля 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.12!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 14 июля, 2020
  VirtualBox 6.Вышла версия 0.24!
  Сегодня Oracle выпустила отладочную версию 6.0, которая повышает стабильность и устраняет проблемы. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 14 июля 2020 г. выпущен
  VirtualBox 5.2.44!
  Сегодня Oracle выпустила отладочную версию 5.2, которая улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 5 июня 2020 г., 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.10!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки.Увидеть Журнал изменений для подробностей.

Подробнее …

VirtualBox — это мощный продукт виртуализации x86 и AMD64 / Intel64 для корпоративного и домашнего использования. VirtualBox — это не только чрезвычайно многофункциональный и высокопроизводительный продукт для корпоративных клиентов, но и единственное профессиональное решение, которое свободно доступно в виде программного обеспечения с открытым исходным кодом в соответствии с условиями Стандартной общественной лицензии GNU (GPL) версии 2. См. «О VirtualBox» «для введения.

В настоящее время VirtualBox работает на хостах Windows, Linux, Macintosh и Solaris и поддерживает большое количество гостевых операционных систем, включая, помимо прочего, Windows (NT 4.0, 2000, XP, Server 2003, Vista, Windows 7, Windows 8, Windows 10), DOS / Windows 3.x, Linux (2.4, 2.6, 3.x и 4.x), Solaris и OpenSolaris, OS / 2 и OpenBSD.

VirtualBox активно развивается с частыми выпусками и имеет постоянно растущий список функций, поддерживаемых гостевых операционных систем и платформ, на которых он работает. VirtualBox — это усилие сообщества, поддерживаемое специализированной компанией: каждый может вносить свой вклад, а Oracle гарантирует, что продукт всегда соответствует профессиональным критериям качества.

Горячие выборы:

Фред Людерус: От Мировой серии до трех озер

Лето — сезон бейсбола, и многие жители Нортвуда любят играть в местные лиги или смотреть профессионалов по телевизору. Некоторые из этих профессиональных игроков нашли Нортвудс не менее привлекательным, и больше одного назвали город Трех озер своим домом. Одним из них был игрок с первой базы Фред Людерус.

Фредерик Уильям Людерус родился в Милуоки в сентябре 1885 года.Сын немецких иммигрантов, Людерус вырос в немецко-американской общине Милуоки и в подростковом возрасте приобрел репутацию талантливого спортсмена. Он любил игру в бейсбол и сыграл первого игрока с бейсбольной лиги в лиге «песочницы» Милуоки. Хотя ему нравился бейсбол, ему приходилось зарабатывать на жизнь и учиться слесарному делу.

С 1905 по 1907 год Людерус играл в бейсбол низшей лиги в Лиге Северной медной страны. В течение этих трех лет он играл за Солт-Сент-Мари, Гранд-Форкс и Виннипег, но после каждого сезона он возвращался в Милуоки, работая водопроводчиком.Северная лига закрылась после 1907 года. Людерус заболел дифтерией и пропустил сезон 1908 года, но в 1909 году играл за Фрипорт, штат Иллинойс, в лиге Висконсин-Иллинойс.

В конце сезона 1909 года «Чикаго Кабс» потребовалась замена травмированному первому игроку с низов Фрэнку Ченсу. По рекомендации разведчика Джорджа Хаффа они нашли Людеруса сантехником в Милуоки. Кабс приобрели его контракт с низшей лигой, и Людерус впервые появился в высшей лиге в сентябре 1909 года.

Людерус играл за Детенышей до июля 1910 года, когда его обменяли на Филадельфию Филлис. Людерус играл запасной игрок в сезоне 1910 года, но в 1911 году он выиграл стартовую позицию игрока с низов. Людерус проработал 12 лет в высшей лиге, участвовал в 1346 играх и одно время держал рекорд высшей лиги по количеству сыгранных игр подряд. В Мировой серии 1915 года он выиграл 0,438 с 6 ИКР и сделал единственный хоумран для Филлис в игре 5 против Бостон Ред Сокс.

Людерус ушел из высшей лиги после сезона 1920 года, но остался в бейсболе.Начиная с 1921 года, он провел десять из следующих тринадцати лет в качестве менеджера в низших лигах, восемь — в качестве игрока-менеджера. Семь из тех сезонов были проведены в Оклахоме.

Людерус возвращался в свой дом в Висконсине после каждого сезона и работал разнорабочим в яхт-клубе Милуоки, но ему нравились Нортвуды, и после 1926 года Людерус сделал город Трех озер своим постоянным местом жительства. Он построил дом на озере Range Line и с помощью товарища по команде Phillies Сай Уильямса, который также переехал в Three Lakes, построил курорт под названием Hy-Mont.

Людерус никогда не был введен в Зал славы бейсбола Высшей лиги и не отмечен на Стене бейсбольной славы Филадельфии, хотя его статистика подтверждает это. Он был введен в Зал спортивной славы Висконсина 20 ноября 1958 года. В ночь своего вступления в должность генеральный менеджер Milwaukee Braves Джон Куинн назвал его «источником вдохновения для молодежи Милуоки и Висконсина».

В конце концов Людерус основал свой собственный игрушечный бизнес в Трех озерах и развил национальный рынок кукол и животных из пряжи.Он оставался жителем Трех озер до конца своей жизни.

В начале 1961 года Фред Людерус умер от сердечного приступа. Его тело было доставлено из Трех озер и предано земле на кладбище Пинелон в Милуоки.

Джилл Додд Возраст, день рождения, Википедия, Кто, Национальность, Биография

Джилл Додд — успешный финансовый менеджер и главный сторонник известного бренда досок для серфинга и украшений под названием Roxy, динамично развивающегося в США. На разных встречах она в последнее время обнаруживала скучные и тайные данные о своей жизни в 80-е годы с Аднаном Хашогги.

Аднан Хашогги был продавцом оружия из Саудовской Аравии, которого назвали Гэтсби с Ближнего Востока за его чрезмерные траты. Он был ближайшим другом саудовской королевской семьи и выступал посредником в многочисленных оружейных сделках, заключенных его страной с разными странами.

Джилл Додд не раскрыла свои конкретные общие активы, так как ее изобилие было открыто людям в целом. Согласно ее новой встрече, в середине 80-х у нее был восхищенный супруг саудовского торговца оружием Аднана Хашогги.

Джилл Додд познакомилась с очень богатым человеком, торговцем оружием, во время своего пребывания на Французской Ривьере. Джилл Додд вернулась в школу после своего опыта с Аднаном Хашогги и изучала дизайн в Институте дизайна и мерчендайзинга моды.

Она также подумала о своем дневнике под названием «Валюта любви», в котором рассказывается о ее женской битве наряду с ее жизненными делами. Возраст Джилл Додд — 57 лет. Она родилась в 1964 году, но обществу неизвестна точная дата ее рождения.

Джилл сейчас живет в Калифорнии со своей лучшей половиной Джеффом, с которым она была замужем довольно долгое время. У Джилл Додд в общей сложности трое детей от ее отношений с Джеффом. Двое из трех молодых людей — молодые люди, а одна — девушка. Аккаунты в Instagram и Twitter. tvguidetime.com

MediaWiki

MediaWiki — это платформа для совместной работы и документации, созданная динамичным сообществом.

Фото участников Wikimedia Hackathon 2019

Программное обеспечение MediaWiki используется десятками тысяч веб-сайтов и тысячами компаний и организаций.Он поддерживает Википедию, а также этот веб-сайт. MediaWiki помогает собирать и систематизировать знания и делать их доступными для людей. Он мощный, многоязычный, бесплатный и открытый, расширяемый, настраиваемый, надежный и бесплатный. Узнайте больше, и подходит ли вам MediaWiki.

Установите и запустите MediaWiki

• Загрузите , установите и настройте MediaWiki
• Добавьте функциональность, установив расширения
• Проблемы? См. Ошибки и симптомы и FAQ
.
• У вас нет сервера? См. Услуги хостинга
.
• Получить профессиональное развитие и консультации
• Присоединяйтесь к группе заинтересованных сторон MediaWiki

Редактировать и использовать MediaWiki

• Узнайте, как пользоваться
• Узнайте, как редактировать страницу
• Подробнее о чтении, редактировании и персональной настройке

Разработать и расширить код

Новичок в разработке?

• Начало программирования для проекта Викимедиа
• Как сделать скин для MediaWiki
• Как работать с MediaWiki или кодом расширений

Уже являетесь разработчиком?

• Взаимодействовать с контентом с помощью Action API или Web API
• Прочтите документацию для разработчиков или посетите Центр разработчиков

Получите помощь и внесите свой вклад

• Не можете найти решение проблемы с MediaWiki? Спросите в службе поддержки!
• Примите участие в качестве переводчика, дизайнера, составителя документации, тестировщика, технического представителя,…
• Сообщить о неправильном поведении программного обеспечения или предложении функции

Новости

2021-05-28

MediaWiki 1.

No related posts.