Менеджером является: Менеджер. Описание профессии менеджер. Средняя зарплата менеджера

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.

Определение профессии «топ-менеджер»

Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет. Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком.

Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия.

От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя

На практике, в большинстве крупных компаний обычно не больше 5-15 топ-менеджеров. Проще всего распознать свою роль в предприятии через вопрос — кто является вашим боссом. Если вы руководите отделом разработки, а ваш начальник директор по ИТ, то нет, ваша позиция связана с линейным руководством. Если же вы подчиняетесь генеральному директору, а работаете с руководителями отделов и отвечаете за результаты направления в целом — то можно говорить о топ-позиции.

Еще раз — топ-менеджер как профессия — это заблуждение. Топами обычно называют:

• Директора по продажам.
• Управляющего ИТ-отделом.
• Главу HR-департамента.
• Директора по маркетингу.
• Операционного директора.

Чем занимается топ-менеджер

Должностные обязанности топ-менеджера отличаются в зависимости от компании и направления. Универсальный список выглядит так:

• Реализовывать политику и стратегию компании, принятые собственниками или советом директоров — выполнять поставленные цели, достигать задач бизнес-планов, формировать и выполнять бюджеты.
• Business judgement — принимать деловые решения. Придется решать конфликты, настраивать систему работы и взаимодействия между отделами.
• Налаживать бизнес-процессы с коллегами, топ-менеджерами других направлений.
• Постоянно находиться в потоке бизнеса, понимать настроения в компании, вести процессы и вовремя принимать решения об изменении стратегии или направления работы.
• Hard skills — если занимаетесь маркетингом, быть в курсе оптимальных решений по рекламе. Если ИТ — понимать, какие новшества стоит внедрять, а какие могут принести убытки даже от тестирования.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер

Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.

Мастерство переговоров

Неважно, в какой сфере вы руководите процессами — навык переговоров должен быть развит у любого топ-менеджера. Вот ключевые компетенции:

• Умение отстаивать собственные интересы. В бизнесе давление на оппонента является естественным инструментом. Менеджер должен уметь стоять на своем даже в невыгодной ситуации.
• Умение управлять своими эмоциями. Без стрессоустойчивости на переговорах вас могут принудить заключить невыгодную сделку.
• Умение управлять эмоциями оппонента. Иногда стоит успокоить коллегу или конкурента, а иногда, наоборот, вывести из себя — пользуйтесь этим как инструментом переговоров.

Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.

Метанавыки

Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.

Кстати, мы уже писали о том, что ждет бизнес в эпоху цифровой трансформации.

Lifelong learning

Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.

Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.

«Мягкие навыки»

Простые процессы уже сейчас автоматизируют, людей заменяют роботами. В будущем станут важны не только технологические навыки, но и личностные, креативные и эмпатические. Вот несколько важных, которые помогут топ-менеджеру развиваться и расти:

• Эмпатия и навыки общения. Это помогает развивать клиентский сервис и лучше понимать потребности аудитории. А чем лучше это понимание, тем эффективнее становится бизнес.
• Критическое мышление. Особенно важно в эпоху информационной перегрузки. Вовремя понять, какая мысль важна, а какая нет, какие инновации стоит внедрять, а какие наоборот, лучше игнорировать — отличное конкурентное преимущество менеджера.
• Творческий подход. Креативность сейчас называют одним из самых важных навыков будущего. Любознательность, непредвзятость, умение посмотреть на проблему с необычного ракурса — все это полезные качества для лидера.

Недавно мы опубликовали статью о самых важных «мягких навыках» и их развитии. Читайте и практикуйте.

Самый важный навык 21 века

Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.

Мы перевели статью преподавателя Стэнфордской высшей школы бизнеса о концентрации. В ней об этом навыке написано подробно.

Что делать, чтобы стать топ-менеджером

Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.

Инструкции о том, как стать топ-менеджером нет. Но поможет вот что:

• Инициативность — стать большим боссом без стремления делать больше, чем предписано вашим трудовым контрактом, вряд ли получится. Старайтесь максимально быстро развиваться, расширять свое портфолио, браться за сложные проекты.
• Ответственность за результат — инициативность без результата только повредит. Тщательно взвешивайте свои решения, еще до старта определитесь, каким должен быть итог проекта, как вы будете отслеживать эффективность своего отдела.
• Разностороннее саморазвитие — чем больше вы умеете, тем лучше. Не акцентируйте внимание только на своей сфере деятельности. Изучайте больше сторонних навыков, погружайтесь в процессы компании, больше общайтесь с коллегами. Чем лучше вы знаете бизнес, тем больше шансов у вас получить повышение. Образование топ-менеджера — это бесконечный процесс.
• Структурируйте знания. Если с обычной должностью еще есть возможность сначала получить повышение, а уже после подтянуть знания, то в топ-менеджменте на такой подход не стоит рассчитывать. Никто не сделает руководителем ИТ-департамента просто менеджера сервиса. Получите профессиональное образование, окончите курсы. Используйте полученные знания на текущей должности, выделяйтесь среди коллег.
• Займитесь нетворкингом — вас должны знать и уважать не только подчиненные, но и другие представители отрасли. Полезным будет знакомство с практиками управления и бизнеса — инициативного менеджера заметят и запомнят. Кстати, в этом тоже поможет образование — в хорошей школе преподают практики и эксперты рынка, они всегда обращают внимание на перспективных студентов.

Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav
Автор: Дмитрий Кузьмин

Менеджер в организации (производство, коммерческие организации)

Сфера деятельности

Менеджмент

Вид деятельности

Управлять, руководить, организовывать

Краткое описание

Основная задача менеджера в организации — обеспечение максимально эффективного управления организацией, организация систем управления, совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития.
Менеджер – центральная фигура в системе менеджмента, представляющего собой такой тип управления, который в наибольшей степени отвечает условиям рыночной экономики и направлен на достижение наилучших конечных результатов с наименьшими затратами. Уровень развития менеджмента в организации определяет ее успешность.

Менеджер – это такой специалист, который профессионально занимается управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации. Но быть менеджером – это разделять ответственность за успешность организации в целом.
Менеджеры представляют собой основной ресурс любой организации. С каждым годом растут как вложения в таких специалистов, так и требования к ним.

Управленческая деятельность, реализуемая таким специалистом, имеет ряд особенностей. Она носит преимущественно умственный, творческий характер. Менеджер делает любые ресурсы организации максимально эффективными. В основном такой специалист работает с информацией, путем преобразования которой он принимает решения, необходимые для изменения состояния организации. Поэтому менеджеру необходимо владеть целым рядом средств работы с информацией.

Результат деятельности менеджера будет оцениваться по степени достижения поставленных перед ним целей. Цели менеджера вытекают из общих целей организации, менеджер отвечает за вклад своего звена в результаты деятельности вышестоящего подразделения и организации в целом.
Независимо от области, в которой будет работать менеджер, можно выделить пять основных видов его деятельности в организации: постановка целей, непосредственно организация, поддержание мотивации и обеспечение коммуникации в команде, измерение и анализ его результатов, способствование росту компетенции сотрудников, включая и самого себя.

Где учиться

Направления образования:
Экономика и управление (38.00.00)

Вузы:

38.03.02 — Менеджмент

• Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России (ВАВТ) Факультет внешнеторгового менеджмента
• Государственный академический университет гуманитарных наук (ГАУГН)
• Государственный университет по землеустройству (ГУЗ)
• Государственный университет управления (ГУУ)
• Российский государственный университет физической культуры, спорта, молодежи и туризма (ГЦОЛИФК) Гуманитарный институт
• Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ) Факультет управления
• Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет) (МАИ) Инженерно-экономический институт, Факультет «Социальный инжиниринг»
• Московский государственный технический университет «МАМИ» (МАМИ)
• Московская академия рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) Экономика и управление
• Российский государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского (МАТИ) Институт менеджмента, экономики и социальных технологий
• Московская государственная академия водного транспорта (МГАВТ) Факультет управления на водном транспорте
• Московская городская академия делового администрирования (МГАДА)
• Московская государственная академия физической культуры (МГАФК)
• Московский государственный гуманитарный университет им. М.А. Шолохова (МГГУ Шолохова) Факультет психологии и управления человеческими ресурсами
• Московский государственный гуманитарно-экономический университет (МГГЭУ) Факультет экономики
• Московский государственный институт индустрии туризма им. Ю.А. Сенкевича (МГИИТ) Факультет экономики и управления
• Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД РФ (МГИМО) Факультет международного бизнеса и делового администрирования, Международный институт энергетической политики и дипломатии
• Московский государственный индустриальный университет (МГИУ) Институт экономики и управления
• Московский государственный лингвистический университет (МГЛУ) Институт права, экономики и управления информацией
• Московский государственный медико-стоматологический университет (МГМСУ) Экономический факультет
• Первый московский государственный медицинский университет им.  И.М. Сеченова (МГМУ)
• Московский государственный областной университет (МГОблУ) Экономический факультет
• Московский городской педагогический университет (МГПУ)
• Московский государственный строительный университет (национальный исследовательский университет) (МГСУ) Институт экономики, управления и информационных систем в строительстве
• Российский государственный геологоразведочный университет им. Серго Орджоникидзе (МГРИ — РГГРУ) Факультет международных отношений и экономико-правовых норм недропользования
• Московский государственный технический университет им. Баумана (МГТУ) Инженерный бизнес и менеджмент
• Московский государственный технический университет гражданской авиации (МГТУ ГА) Факультет управления на воздушном транспорте
• Московский государственный технологический университет «Станкин» (МГТУ «Станкин») Факультет экономики и менеджмента
• Московский государственный университет (МГУ) Экономический факультет, Социологический факультет, Высшая школа бизнеса
• Московский государственный университет дизайна и технологий (МГУДТ) Институт экономики и менеджмента
• Московский государственный университет леса (МГУЛ) Международная школа управления и бизнеса
• Московский государственный университет природообустройства (МГУП) Экономический факультет
• Московский государственный университет печати им.  Ивана Федорова (МГУПеч) Институт коммуникаций и медиабизнеса
• Московский государственный университет приборостроения и информатики (МГУПИ) Институт экономики и управления
• Московский государственный университет пищевых производств (МГУПП) Институт экономики, менеджмента и права
• Московский государственный университет технологии и управления им. К. Г. Разумовского (МГУТУ) Институт экономики и бизнеса
• Московский городской университет управления Правительства Москвы (МГУУ)
• Московский государственный университет геодезии и картографии (МИИГАиК) Факультет экономики и управления территориями
• Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ) Институт экономики и финансов
• Московский государственный технический университет радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА) Институт управления и экономики
• Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» (МИСиС) Факультет экономики и управления промышленными предприятиями
• Московский государственный университет тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова (МИТХТ) Факультет менеджмента, экономики и экологии
• Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» (МИФИ)
• Национальный исследовательский университет «МИЭТ» (МИЭТ) Факультет (институт) экономики, управления и права
• Московский гуманитарный университет (МосГУ) Факультет экономики и управления
• Московский педагогический государственный университет (МПГУ) Институт социально-гуманитарного образования
• Московский технический университет связи и информатики (МТУСИ) Менеджмент и экономика
• Московский энергетический институт (технический университет) (МЭИ) Инженерно-экономический институт
• Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Институт менеджмента
• Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) Факультет бизнеса и менеджмента
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) Факультет экономических и социальных наук, Институт отраслевого менеджмента, Высшая школа финансов и менеджмента, Институт бизнеса и делового администрирования
• Российская академия правосудия (РАП) Экономический факультет
• Российский государственный аграрный заочный университет (РГАЗУ) Институт коммерции, менеджмента и инновационных технологий
• Российская государственная академия интеллектуальной собственности (РГАИС) Факультет управления интеллектуальной собственностью
• Российский государственный аграрный университет — МСХА им.  К.А. Тимирязева (РГАУ — МСХА) Экономический факультет, Факультет экономики и финансов
• Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ)  Институт экономики, управления и права
• Российский государственный социальный университет (РГСУ) Факультет социального страхования, экономики и социологии труда
• Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина (РГУНиГ) Факультет экономики и управления
• Российский государственный университет туризма и сервиса (РГУТиС) Факультет туризма и гостеприимства
• Российская таможенная академия (РТА) Экономический факультет
• Российский университет дружбы народов (РУДН) Институт мировой экономики и бизнеса, Экономический факультет, Институт прикладных технико-экономических исследований и экспертиз
• Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева (РХТУ) Институт экономики и менеджмента
• Российский экономический университет им.  Г.В. Плеханова (РЭУ)
• Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (ФУ) Факультет анализа рисков и экономической безопасности, Факультет менеджмента

Где работать

• Предприятия большого, среднего и малого бизнеса
• Некоммерческие организации
• Сфера социального предпринимательства

          Компании мечты:*

• Сбербанк РФ
• ВТБ 24
• Газпром
• Росгосстрах
• Транснефть

*Информация основана на рейтингах сайтов по поиску работы

Роли менеджера по МинцбергуTalent Management

Статья посвящена основным ролям менеджера в организации согласно концепции Минцберга

Независимо от того, новичок вы в управлении или опытный специалист, вы должны осознавать, что для управления требуются определенные навыки и способности.

Минцберг выделил десять ролей менеджера, которые он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности:межличностные роли, инфрмационные и роли в принятии решений. Эти области описаны Пью и Хигсоном (Pugh and Hickson 1996, pp. 30-31).

 

Межличностные роли. Эти роли охватывают отношения менеджера с другими людьми. Внутри данной области имеются три следующие роли: глава, лидер и связующее звено. Менеджер должен действовать как глава, обладая формальными полномочиями и символическим положением, представляя свою организацию. Как лидер менеджер должен собрать воедино потребности организации и её отдельных работников, с которыми он сотрудничает и которыми управляет. Третья межличностная роль — связующее звено — охватывает область горизонтальных отношений, которые, как показывают исследования, также важны в деятельности менеджера. В круг его обязанностей входит поддержание сетей связей внутри самой организации и за её пределами. Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

 

Информационные роли. Менеджер должен постоянно работать с информацией, исполняя три соответствующие роли  — собирателя, распространителя и представителя. Он является важной фигурой в мониторинге того, что происходит в организации, обобщая информацию как о внутренних, так и о внешних событиях и передавая её другим. Процесс передачи информации — это элемент роли распространителя. Менеджер должен предоставлять касающуюся организации информации персоналу и внешним заинтересованным сторонам, выполняя роль представителя.

Роли в принятии решений. Как и многие другие авторы, Минцберг считает эти роли самой важной частью управленческой деятельности, так как они касаются принятия решений. Четыре роли, включенные в эту категорию, основаны на различных типах решений — инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры. В качестве инициатора менеджер принимает решения об изменениях, которые происходят в организации. Он может вносить изменения и принимать активное участие в принятии решения относительно того, как они должны быть проведены. Он предчувствует ситуацию и действует проактивно. Эта роль сильно отличается от роли устранителя проблем, в которой менеджеру приходится принимать решения во время каких-либо непредвиденных событий, вышедших из-под контроля. Способность реагировать на внезапные события, как и способность планировать деятельность, — это важный управленческий навык, по мнению Минцберга. Роль распределителя ресурсов является центральной для многих видов деятельности в организации. Понятно, что менеджер должен принимать решения и о распределении денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг подчеркивает, что поступая таким образом, менеджер действительно рассчитывает время, программирует работу и отвечает за деятельность. Роль ведущего переговоры не менее важна: менеджер должен вести переговоры с другими и при этом уметь принимать решения об использовании организационных ресурсов.

Минцберг полагает, что информационные роли являются очень важными: менеджеры определяют приоритетность информации. Благодаря своим межличностным ролям они получают информацию, а, благодаря ролям в принятии решений, они её используют. Однако Минцберг не считает, что один аспект работы важнее других. Это происходит по двум причинам: относительная важность каждой роли меняется с течением времени и от задания к заданию, не имея четких границ. Минцберг признает, что до определенной степени роли могут меняться по своей значимости согласно ситуации и окружения, в котором работает менеджер. Это является важным условием:

Не существует единой модели или образца, которым должны следовать менеджеры, и то, что хорошо для одной ситуации, может не подойти для другой. Это называется ситуационным подходом в менеджменте.

Возможность менеджера самому выбирать совокупность различных ролей означает, что менеджмент не сводится к набору научных утверждений и программ. По существу менеджмент является искусством, и менеджеру придется изучать ситуацию постоянно. Это можно делать, изучая себя и способы, с помощью которых вы выполняете свою работу. Такой подход называется «рефлексивной практикой», означая, что вы можете учиться, размышляя о том, что вы делаете: что получается хорошо, а что идет плохо, почему появляются те или иные результаты.

Одно из преимуществ рефлексивного размышления состоит в том, что оно позволяет научиться видеть различия между моделями менеджмента и собственным реальным опытом. Многие из ваших действий могут быть основаны на собственных рассуждениях, интуиции или накопленном опыте.

Знакомство с Минцбергом можно закончить ещё одной ссылкой на него. Он подчеркивает важность связующей и коммуникационной составляющей управленческой деятельности, которая дает возможность команде работать эффективно. Он объясняет эту точку зрения, используя метафору оркестра.

 

«Взятые вместе, различные ограничения, с которыми дирижер работает внутри оркестра, имеют много общего с работой менеджеров — не подвергать абсолютному контролю других, но и не отказываться совершенно от применения власти, а находиться где-то посередине».

Минцберг (Mintsberg, 1998, p. 144)

 

 

Успехов всем  и эффективной работы.

А мы — с вами, как вы знаете).

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Топ-менеджер: все о профессии, как становятся топ-менеджерами и где обучаются

Команда Hurma System решила разобраться, какими качествами необходимо обладать топ-менеджеру, где можно обучиться этой профессии и что нужно для того, чтобы руководить целой компанией? 

Кто такой топ-менеджер?

Понятие «топ-менеджер» применяют к представителям высшего руководства компании. Можно сказать, что топ-менеджер — ее «первое лицо». В крупных корпорациях такую должность занимают несколько сотрудников, в то время как в небольшой организации с этими задачами справляется один человек.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за разные направления деятельности в компании. Топ-менеджером может называться:

• генеральный директор;
• коммерческий директор;
• финансовый директор;
• HR-директор.

Топ-менеджерами могут быть не только мужчины, а и женщины. Женщина топ-менеджер обычно выступает в роли директора по персоналу или HR Business Partner. Переход на такую должность в компании осуществляется, как правило, после минимум 10 лет опыта в текущей сфере. 

Основные качества топ-менеджера

Поскольку топ-менеджер — это достаточно высокая должность, то ему необходимо в полной мере обладать всеми необходимыми не только профессиональными, а и личными качествами. Рассмотрим их подробнее.

Профессиональные качества 

1.

Успешный опыт работы и компетентность в соответствующей отрасли

Руководить другими может только профессионал, который на практике знает, как делать правильно. 

2. Высокая самоорганизация и навыки тайм-менеджмента

Невозможно организовать работу целой компании, если руководитель не умеет эффективно организовать себя и свое время. 

3. Критическое мышление

Правильно работать с информацией и анализировать все, включая собственные решения, — вот, что должен уметь настоящий лидер.

4. Ответственность

Трудно представить безответственного руководителя, не так ли?

5. Инициативность

И безынициативного — тоже. 

6. Лидерские качества

Топ-менеджмент невозможен без лидерских качеств у руководителя. 

7. Гибкость и оперативность в принятии решений

Уметь принимать решения — важный навык. Делать это быстро и проявлять гибкость может только опытный руководитель. 

8.

Доминантность, стремление к власти

Топ-менеджер — это не скромный исполнитель. Он всегда стремится управлять и направлять.

9. Способность обучать других

При всех этих качествах ему чрезвычайно важно уметь объяснять и учить. 

Личные качества

1. Уверенность в себе

Вряд ли вы когда-либо видели неуверенного в себе лидера, правда?

2. Физическое и психологическое здоровье

Работа топ-менеджером становится сложным испытанием для тех, кто не был готов к быстрому темпу жизни и повышенным эмоциональным нагрузкам.

3. Оптимизм

Трудно представить себе руководителя-пессимиста, которого подбадривает и мотивирует весь коллектив компании 🙂

4. Коммуникабельность

В этой профессии просто необходимо любить людей и находить к ним подход. Они — движущая сила любой организации.

5. Стрессоустойчивость

Да, стресса у топ-менеджеров действительно много, и к этому нужно быть готовым.

6. Целеустремленность

Именно руководитель ставит цели. Он же их и достигает вместе со своим коллективом. Никак иначе. 

7. Стремление к новым знаниям

Невозможно стать топ-менеджером и больше никогда не получать знаний. Высокопоставленная должность — не повод останавливаться на достигнутом. Лидер всегда стремится к большему. 

8. Харизма, умение расположить к себе людей

Вести людей за собой нужно уметь, особенно, если ты топ-менеджер.

9. Смелость, решительность

Без этих качеств невозможно чего-то достичь в этой профессии. Смелые решения — это всегда риск, а рисковать могут только решительные люди. 

Где учиться на топ-менеджера?

Что касается обучения топ-менеджменту, то здесь нет единственно правильного варианта, как стать представителем высшего руководства. Обычно, такую должность занимают те, кто получает знания и опыт на протяжении всего карьерного пути. Выучиться и стать топ-менеджером — практически нереально, если мы говорим о честных путях карьерного роста. Поэтому, предлагаем вам несколько вариантов, как получить знания и опыт. 

1. Образование в университете

Должности в некоторых компаниях (особенно государственного типа) может занимать лишь тот специалист, у которого есть профильное образование. Это может быть высшее гуманитарное или техническое образование.

С другой стороны, некоторые ошибочно считают, что диплом по специальности «менеджмент» — хорошая основа для будущей должности топ-менеджера. Но на самом деле, один лишь диплом не гарантирует получение должности.

2. Обучение на курсах / бизнес-тренингах

Учеба под руководством бизнес-тренера — отличная возможность для начинающих менеджеров получить знания о современных методиках управления. Часто такое обучение строится на практических заданиях, дающих тот минимальный опыт, который необходим для будущей работы. Что касается обучения именно топ-менеджменту, то в этом вопросе специалисты советуют выбирать индивидуальный курс с наставником или ментором. Это эффективнее занятий в группах, поскольку у каждого бизнеса разные потребности, а групповые занятия не охватывают все процессы.

В последнее время среди руководителей стали популярны курсы МВА. МВА — это программа подготовки менеджеров среднего и высшего управленческого звена для эффективной работы в бизнесе, на государственной и муниципальной службе. Поступить на обучение в МВА можно при наличии диплома о высшем образовании и 2-х (иногда 3-х) лет практики в управлении. Курсы дают базовые знания в областях  менеджмента, бизнеса, маркетинга, финансов. Там обучают управлению проектами и человеческими ресурсами, а также детально разбирают все рабочие процессы.

3. Самообразование 

Именно самообучение играет важную роль в карьерном развитии любого специалиста, в том числе топ-менеджера. Книги — один из самых недорогих и действенных способов получить необходимые знания. Мы составили для вас подборку популярных книг для руководителей из области бизнес-литературы.  

1. «45 татуировок менеджера». Максим Батырев

Книга основывается на правилах и принципах, которые выработал автор за время многолетней практики. Каждая глава — это опыт российского управленца, подкрепленный яркими историями, неудачными решениями и осмысленными действиями. Но самое главное — все это принесло необходимый результат.

2. «Открывая организации будущего». Фредерик Лалу

Первая часть книги посвящена масштабному историческому обзору эволюции организационных парадигм. Во второй части автор на реальных примерах рассказывает, как можно организовать работу с вниманием к людям. Третья часть открывает секреты успешного развития компаний в соответствии с новой моделью. Эта книга не просто обучает, она переводит на следующий уровень развития, который позволяет построить реальную компанию будущего.

3. «Управляя изменениями». Ицхак Кальдерон Адизес

Думаете, выживают сильнейшие? Нет, скорее те, кто умеет приспосабливаться. Автор продолжает мысль великого Дарвина и утверждает, что мы перестанем сталкиваться с проблемами лишь когда наша жизнь закончится. Проблемы, которые приносят изменения, не только предсказуемы, но и вполне разрешимы. Как? Об этом и многих других решениях управленца в этой книге.

4. «Великие по собственному выбору». Джим Коллинз, Мортен Хансен

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому», задался интересным вопросом: почему одни компании гибнут в плохие времена, а другие процветают? Основа книги не просто рассуждения, авторы работали над исследованиями 9 лет. Издание определенно стоит внимания предпринимателей и топ-менеджеров. 

5. «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор». Институт Арбингера

Эту книгу впервые опубликовали в 2000-м году. С тех пор она уже 19 лет является мировым бестселлером. Интересно то, что в ней нет инструкций и правил. Книга написана в жанре бизнес-романа и действительно захватывает. А еще, помогает «снять шторы», которых у лидеров быть не должно.  

Как попасть в ТОП?

Работа топ-менеджером — это практически всегда управление людьми. Те, кто занимают такую должность, должны не просто иметь огромное количество необходимых качеств, а владеть ими мастерски и быть действительно хорошими руководителями. 

Топ-менеджер — лучший управленец, и называться таковым можно лишь пройдя долгий и тернистый профессиональный путь. 

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ»

---

Рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» проводится ежегодно с 2001 года и является признанным и эффективным инструментом оценки профессиональной репутации российских менеджеров высшего звена.

Итоговые таблицы публикуются на страницах федерального тиража газеты «КоммерсантЪ» в сентябре каждого года. Итоги рейтинга вызывают неизменный интерес среди  представителей делового сообщества и профильных государственных ведомств, служат ориентиром для делового сообщества.      

• Цель рейтинга – выявить наиболее эффективных управленцев внутри профессионального сообщества, ориентируясь на мнение самих экспертов – представителей различных отраслей и направлений деятельности

• Целевая аудитория проекта — первые лица компаний и руководители ключевых функциональных подразделений 

Приглашаем ведущие российские компании к участию в Рейтинге! Для выдвижения топ-менеджмента компаний в качестве кандидатов необходимо заполнить анкету онлайн на сайте проекта.

ОСНОВНЫЕ НОВОВВЕДЕНИЯ РЕЙТИНГА 2018 ГОДА:

• Ассоциация Менеджеров совместно с агентством экономической информации «ПРАЙМ», входящим в медиагруппу «Россия сегодня»,  1 июля 2018 года запустят проект «Бизнес-гуру отвечают». Кандидатам рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» предложат ответить на три вопроса.
• По мере поступления анкет, ПРАЙМ будет отбирать и публиковать самые интересные мнения о развитии менеджмента в России на странице спецпроекта на сайте 1prime. ru. 
  

ОСНОВНЫЕ НОВОВВЕДЕНИЯ РЕЙТИНГА 2019 ГОДА:

• К одиннадцати традиционным функционалам рейтинга добавлен еще один — «Директор по корпоративной социальной ответственности». Ранее рейтинг «ТОП-50 менеджеров по КСО» публиковался отдельно в материалах форума People Investor и в РБК.

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ» 2015:

http://www.kommersant.ru/apps/90591

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ» 2016:

http://www.kommersant.ru/apps/102663

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ» 2017:

https://www.kommersant.ru/apps/110314

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ» 2018:

https://www.kommersant.ru/apps/117789

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ» 2019:

https://www.kommersant.ru/doc/4109977

РЕЙТИНГ «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ 2020:

https://www.

kommersant.ru/doc/4491902

КОНТАКТЫ:

Руководитель проекта — Юлия Терентьева

E-mail:  [email protected]

Тел.:   +7 (495) 902 52 32

Удар дронов по танкеру. США и Израиль обвинили Иран в нападении на судно около Омана

2 часа назад

Автор фото, EPA

Подпись к фото,

Премьер-министр Израиля Нафтали Беннет обещает дать Ирану собственный ответ

США и Израиль заявили, что власти Ирана при помощи дронов нанесли удар по танкеру с нефтепродуктами у берегов Омана, в результате чего погибли два человека. Иранское правительство эти утверждения отрицает.

Нападение на танкер «Мерсер стрит» произошло в четверг в международных водах около Омана, его жертвами стали два члена экипажа: работавший охранником британец и гражданин Румынии. Судно принадлежит японской компании и ходит под флагом Либерии, однако им управляет компания Zodiac Maritime, менеджером которой является крупный израильский бизнесмен Эяль Офер.

«Изучив доступную нам информацию, мы уверены, что нападение, в результате которого погибли два невинных человека, совершено Ираном с использованием подрыва беспилотных летательных аппаратов», — заявил в воскресенье государственный секретарь США Энтони Блинкен.

Он добавил, что США консультируются со своими партнерами и правительствами стран региона относительно ответных действий.

Первыми о причастности Ирана к нападению на танкер заявили власти Израиля. Премьер-министр этой страны Нафтали Беннет сказал, что у израильской разведки есть доказательства подобных обвинений, и отметил, что Тегеран пытается «уйти от ответственности».

Предполагаемое место нападения на карте:

«Кто сеет ветер — пожнет бурю»

Власти Израиля также отметили, что действия иранского правительства не должны остаться без последствий и назвали их «большой ошибкой». «В любом случае у нас есть собственные способы дать ответ Ирану», — заявил Беннет во время заседания израильского правительства.

Автор фото, Reuters

Подпись к фото,

Танкер «Мерсер стрит» (архивное фото)

Версию о причастности Ирана к нападению на танкер «Мерсер стрит» подтвердил и министр иностранных дел Великобритании Доминик Рааб. «Мы считаем, что это нападение являлось намеренным, было направлено против судна и представляет собой явное нарушение Ираном норм международного права», — сказано в заявлении главы Форин-офиса.

Однако Иран отвергает причастность к нападению на танкер и заявляет, что готов защищаться. Официальный представитель иранского МИД Саид Хатибзаде заявил, что Израилю «следует прекратить безосновательные обвинения».

«Иран ни одной секунды не будет колебаться при защите своих интересов и национальной безопасности, — цитирует Хатибзаде агентство Франс пресс. — Кто сеет ветер — пожнет бурю».

В последнее время израильские и иранские суда не раз подвергались нападениям около Ирана, однако впервые подобный инцидент привел к гибели людей. Как передает корреспондент Би-би-си по вопросам безопасности Фрэнк Гарднер, интенсивность этой необъявленной и негласной войны между Израилем и Ираном набирает обороты, а нападение с человеческими жертвами говорит о ее серьезной эскалации.

Иран также обвиняет власти Израиля в нападениях на свои ядерные объекты и убийстве ученых, участвовавших в ядерной программе. В апреле на важном иранском ядерном объекте отключилось электричество, СМИ в Израиле связывали это с атакой израильских же спецслужб. А в конце прошлого года в Иране был застрелен физик-ядерщик Мохсен Фахризаде, иранские власти утверждают, что для его убийства Израиль использовал пулемет с искусственным интеллектом и спутниковым наведением.

Переговоры о сделке с Ираном

Тем временем в Вене продолжаются переговоры о возвращении Ирана к сделке 2015 года, в рамках которой Тегеран соглашался ограничить свою ядерную программу в обмен на отмену международных санкций.

Западные страны обвиняют власти Ирана в намерении разработать атомное оружие, однако в Тегеране настаивают, что его ядерная программа носит исключительно мирный характер.

В 2018 году тогдашний президент США Дональд Трамп заявил о выходе из ядерного соглашения с Ираном и снова ввел против этой страны санкции. В ответ Тегеран заявил, что больше не будет выполнять обязательства, которые он брал на себя в рамках сделки.

Новый американский лидер Джо Байден обещает оживить соглашение с Ираном, однако переговоры об этом пока не завершились успехом.

1.3 Кто такие менеджеры? — Принципы менеджмента

Цели обучения

1. Знайте, что подразумевается под «менеджером».
2. Уметь описывать типы менеджеров.
3. Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли (Ghoshal & Barlett, 1999).В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиентов. Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Рисунок 1.3

Коммуникация — ключевая управленческая роль.

Однако и в традиционных, и в современных взглядах на менеджмент сохраняется потребность в менеджерах разных типов. Топ-менеджеры отвечают за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией. Вторая группа менеджеров включает функциональных, групповых и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность в такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Супервизор или менеджеры группы отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда можно услышать различие между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией. Например, линейный менеджер (часто называемый продукт или менеджер по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide.Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные входы. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает покупатель, например, коробку моющего средства Tide. Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Менеджеры проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры обычно должны принимать решения по разным функциям и получать вознаграждения, привязанные к производительности всего подразделения (например, магазина, бизнес-подразделения, линейки продуктов и т. Д.). Генеральные менеджеры руководствуются своими руководителями высшего звена. Сначала они должны понять общий план руководства компании.Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни продуктовые линейки и постепенно отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Сущность управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного выполнения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! Был проведен ряд исследований, посвященных тому, чем на самом деле занимаются менеджеры, самые известные из них были проведены профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов (Mintzberg, 1973). Одним из объяснений стойкого влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с того времени очень мало изменился, за исключением перехода к расширенным полномочиям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Проследив за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований выполнения своих функций менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для работы всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают воедино всю управленческую работу. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования к этим ролям могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени, в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описаны индивидуально, но они составляют единое целое.

Три межличностных роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане перед теми, кто находится за пределами организации. Руководитель представляет рабочую группу высшему руководству и высшее руководство рабочей группе. В качестве связующего звена менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации. Менеджер высшего уровня использует роль связующего, чтобы получить услуги и информацию, в то время как супервизор использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми, выполняющими межличностные роли, дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает особую информацию в организацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей за пределами организации, чем руководитель.В роли представителя менеджер распространяет информацию об организации в ее среде. Таким образом, руководитель высшего уровня рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как эксперт подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли, которые принимают решения. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения в отношении организации в целом, в то время как руководитель принимает решения в отношении своего конкретного рабочего подразделения.

Руководитель выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленное и краткосрочное.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для супервизора. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных из всех ролей на всех уровнях управления.

Итак, что означают для вас выводы Минцберга о природе управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, потому что она служит для постановки задач и мотивации людей на совершение удивительных вещей.Управленческая работа увлекательна, и трудно представить, что когда-либо будет дефицит спроса на способных и энергичных менеджеров. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры на всех уровнях выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они когда-либо могли себе представить. Таким образом, так же, как у наиболее успешных организаций, кажется, есть хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, у менеджеров также есть острая потребность в хороших стратегиях того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, чему вы научитесь, изучая принципы управления.

Ключевые вынос

Руководители несут ответственность за выполнение работы через других. Обычно мы описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения для каждого из них менялись с течением времени, так же как характер управления в целом менялся с течением времени. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше характеризовать как перевернутую пирамиду, где высшие руководители поддерживают менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые вводят новшества и выполняют потребности заказчиков и клиентов.В рамках всех четырех управленческих функций менеджеры выполняют 10 ролей, от номинального лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретаете с помощью принципов управления, состоящих из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

1. Зачем организациям менеджеры?
2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

Список литературы

Гошаль, С. и К. Бартлетт, Индивидуализированная корпорация: фундаментально новый подход к управлению (Нью-Йорк: Collins Business, 1999).

Минцберг, Х. Природа управленческой работы (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1973).

Что такое менеджер? Определение и значение

Менеджер — это лицо, которое отвечает за часть компании, то есть « управляет » компанией. Менеджеры могут руководить отделом и людьми, которые в нем работают.В некоторых случаях за весь бизнес отвечает менеджер. Например, «менеджер ресторана» отвечает за весь ресторан.

Менеджер — это человек, который в первую очередь выполняет управленческие функции. Они должны иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать, проводить аттестацию и контролировать посещаемость. Они также должны иметь право утверждать сверхурочные и отпускные. Он или она — босс.

В обязанности менеджера также входит повседневное управление сотрудниками или подразделением компании.

Разные типы менеджеров

Есть много разных типов менеджеров по всему спектру иерархии компании или организации.

Уровни управления простираются от высшего руководства компании до руководителей небольших команд.

В этой статье, когда я использую слово «компания», я также включаю слово «организация».

• Топ-менеджеры отвечают за стратегию компании.Другими словами, они реализуют видение и миссию организации.
• Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность определенных областей компании, таких как маркетинг. Они также несут ответственность за персонал и счета.
• Руководители групп или Руководители отвечают за подгруппы определенной функции. Они также могут нести ответственность за группу членов из разных частей компании.
• Линейные менеджеры отвечают за выпуск определенных продуктов или услуг. Они обладают властью в вертикальной цепочке команд или в определенной линейке продуктов.

Например, в компании по производству автомобилей линейный руководитель может отвечать за подразделение «малолитражные автомобили» или «легкие грузовики». Кроме того, даже более конкретно, они могут отвечать за «маркетинговую линию небольших автомобилей».

Генеральные менеджеры

Генеральные менеджеры отвечают за управление приносящей доход единицей, например линейкой продуктов, бизнес-единицей или магазином.

Генеральный менеджер должен принимать решения по различным функциям в рамках этого подразделения. Генеральные менеджеры обычно получают бонус или комиссию, когда подразделение работает хорошо.

Генеральные менеджеры подчиняются своему высшему руководству и подчиняются им. Высшее руководство объясняет, каков общий план компании. Затем генеральный директор устанавливает конкретные цели для подразделения, чтобы они соответствовали плану.

Высшее руководство — это высшее руководство компании, т.е.е., его директора. Если я говорю, что Harvard Business Review широко читается высшим руководством, я имею в виду директоров компаний.

Качества хорошего руководителя

По мнению Совета молодых предпринимателей (YEC), хороший менеджер должен обладать следующими качествами:

• Отчетность
• Персонаж
• Культурная близость
• Приоритизация
• Тепло
• Терпение
• Честность
• Решительность
• Сочувствие
• Позитивный настрой
• Компетенция
• Гибкость

Менеджеры по продукту vs.Бренд-менеджеры

Менеджеры по продукту , например, в технологических компаниях, как правило, являются генеральным директором продукта. Они также несут ответственность за ее стратегию, дорожную карту и все, что касается ее производства. За хранение и продажу отвечает также генеральный директор.

Должность обычно включает в себя обязанности по маркетингу, прогнозированию и прибылям и убыткам.

Бренд-менеджеры сосредоточены на восприятии и поддержании определенного бренда.Они отличаются от менеджеров по продукту.

Работа бренд-менеджера часто носит стратегический характер и включает в себя на высоком уровне курирование как имиджа фирмы, так и практических шагов по поддержанию этого имиджа.

Бренд-менеджер стремится повышать, поддерживать и поощрять интерес к бренду. Особое внимание уделяется маркетингу и общему имиджу компании. Бренд-менеджеры вызывают чувство, реакцию и лояльность.

Бренд-менеджмент широко распространен в компаниях, производящих потребительские товары. С другой стороны, управление продуктами широко распространено в компаниях-разработчиках программного обеспечения.

Это связано с тем, что предприятиям, производящим потребительские товары, необходимо помнить о своих товарах и брендах, поскольку они продают их на массовом рынке.

Согласно руководству Management Study Guide :

«Управление брендом связано с компаниями, производящими потребительские товары, тогда как управление продуктами связано с компаниями, производящими программное обеспечение. Это связано с тем, что компании, производящие потребительские товары, нуждаются в особом внимании к своим продуктам и брендам, поскольку они продают их на массовом рынке ».

Этимология менеджера

Существительное «менеджер» происходит от глагола «управлять», который появился в Великобритании около 1560 года.Оно произошло от итальянского maneggiare «управлять» или «управлять лошадью». Итальянское слово произошло от латинского существительного manus «рука». На английское слово также повлияло французское manège «верховая езда»

.

Интернет-словарь этимологии дает следующий комментарий относительно происхождения английского слова «менеджер»:

«1580-е годы,« тот, кто управляет », агент существительное от manage. Конкретное значение термина «тот, кто управляет бизнесом или общественным учреждением» восходит к 1705 году.”

Что такое менеджер? | Indeed.com

Менеджеры могут быть жизненно важными для успеха организации. Они руководят сотрудниками своих отделов, а также помогают устанавливать ключевые показатели эффективности и цели для развития организации. Кроме того, менеджер должен помогать развитию сотрудников и корректировать их стратегию, чтобы дать команде ясность и указания относительно того, над чем они работают.

В этой статье мы обсудим, кто такие менеджеры, чем они занимаются, какие типы управленческих должностей доступны, необходимые навыки и как ими стать.

Подробнее: Окончательное руководство по стратегическому планированию

Что такое менеджер?

Менеджер — это роль, представленная в иерархии организации, начиная с генерального директора и заканчивая вице-президентом, директором и, наконец, менеджерами отделов. Менеджер — это линия связи между исполнительной командой и подчиненными им сотрудниками, которые работают вместе для выполнения проектов и достижения своих целей.

Иерархическая структура компании может варьироваться в зависимости от размера и стиля управления организации, но эффективность каждой из этих ролей в иерархии может определять, сможет ли компания выполнять необходимые задачи и получать стабильную прибыль.

Чем занимается менеджер?

Вот список того, что менеджер делает от имени организации:

Выступает в качестве посредника между высшим руководством и их сотрудниками

Менеджер несет ответственность за информирование о целях исполнительной команды и объявляет обязанности каждого сотрудник в своем отделе. Менеджеры участвуют во встречах с исполнительной командой и задают вопросы, чтобы прояснить цели организации.Они также помогают определить будущие цели, которые принесут пользу клиентам и сотрудникам организации. Менеджер должен быть внимательным и проактивным, чтобы добиться успеха в этой роли и помогать подчиненным в выполнении организационных задач.

Выступает в качестве посредника между клиентами и организацией

Менеджеры также обслуживают клиентов, которые получают работу, представленную организацией, включая членов их отдела. Клиенты оставляют отзывы о том, соответствует ли качество получаемого ими продукта их стандартам.Менеджеры также работают со своими сотрудниками, чтобы внести коррективы на основе отзывов клиентов, поэтому они постоянно работают с несколькими каналами, чтобы вовремя завершить сложные проекты.

Обучает сотрудников навыкам, которые помогают им выполнять проекты.

Менеджер несет ответственность перед исполнительной командой, чтобы убедиться, что их сотрудники достигают своих целей. Менеджеры помогают сотрудникам, когда они работают над конкретными задачами, и они могут быть мотиватором и системой поддержки для сотрудников в трудные времена.Руководители тратят большую часть своего времени на обучение новых сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться к новым должностям в организации.

Нанимает сотрудников

Менеджер отдела считается менеджером по найму, который проводит собеседование с кандидатами, чтобы определить, подходят ли они для этой должности. Менеджеры готовят вопросы и проверяют ответы респондентов, чтобы убедиться, что их ответ соответствует их критериям. Вопросы на собеседовании, которые менеджер может задать потенциальным сотрудникам, включают:

• Расскажите мне о себе.
• Расскажите мне о случае, когда вы преодолели препятствие.
• Какими качествами вы обладаете, чтобы подходить для этой должности?
• Каковы ваши самые большие недостатки?
• Какое ваше самое большое достижение?
• Сожалеете?

Проводит анализ производительности

Менеджеры оценивают работу каждого сотрудника индивидуально. Обычно это происходит ежегодно, но также может происходить ежеквартально или каждые шесть месяцев.Менеджеры могут предлагать сотрудникам способы улучшения и достижения более крупных целей, поставленных организацией, или они могут слышать отзывы сотрудников о траектории их карьерного пути и о том, какими они видят себя в будущем. Это прекрасная возможность сблизиться с каждым сотрудником и заставить его почувствовать себя ценным элементом успеха организации.

Отслеживает результаты и управляет бюджетом отдела

Прежде чем менеджер сможет провести анализ производительности, он должен придумать и отслеживать показатели для мониторинга производительности каждого сотрудника.Вклад сотрудников, как правило, может быть связан с успехом организации, но на некоторых должностях, таких как продажи, может быть проще количественно оценить индивидуальный результат. Кроме того, они должны внимательно относиться к бюджету организации, поскольку менеджеру необходимо контролировать, как расходуются деньги, и определять, связаны ли инвестиции с жизнеспособностью и расширением организации.

Принимает решения по проблемам отдела

Менеджер может столкнуться со сценарием, когда ему придется вмешаться в спор между двумя или более сотрудниками в своем отделе.У менеджера есть выбор: решить эту проблему внутри компании вместе с членами отдела или обратиться за помощью к персоналу в этих случаях. Менеджеры обычно работают с человеческими ресурсами для разрешения споров и обеспечения быстрого разрешения.

Подробнее: 12 сложных вопросов и ответов на собеседовании

Типы менеджеров

В крупной организации может быть несколько менеджеров для оптимизации операций и линий связи. У менеджеров могут быть разные названия, отражающие их вклад в их отдел, и их названия также позволяют сотрудникам задавать соответствующие вопросы.

Просмотрите различные типы менеджеров, которые могут существовать в организации:

• Топ-менеджеры: Они активно участвуют в стратегии компании. Все, что они контролируют, должно соответствовать миссии компании, чтобы она была успешной.
• Генеральные менеджеры: Они управляют успехом линейки продуктов или подразделения, приносящего доход. Они могут выбирать, каков план продукта, и ставить цели для этого плана.
• Линейные менеджеры: Линейные менеджеры должны создавать определенные выходные данные для услуг, которые компания предоставляет своим клиентам.Им необходимо сообщить результаты, чтобы они могли сообщить их высшему руководству.
• Руководители групп или супервизоры: Супервизоры выполняют управленческую роль в рамках подгруппы организации. Они контролируют конкретную функцию, которую люди должны выполнить и управлять, прежде чем о ней будет сообщено высшему руководству. Это может быть менеджер, подчиняющийся менеджеру в зависимости от структуры компании.

Навыки для менеджеров

Менеджеры должны обладать динамичным набором навыков, чтобы преуспевать в своей должности.Некоторые из этих навыков включают в себя:

Управленческие навыки

Менеджер должен выполнять задачи и людей, поэтому может возникнуть хрупкое равновесие, с которым можно работать, но менеджер знает, когда оказать поддержку, а когда привлечь сотрудников к ответственности. Их безупречные организационные навыки дают им время разделиться и сосредоточиться на благополучии членов своей команды. Они также могут создавать планы проектов и делегировать важные обязанности доверенным сотрудникам, которые могут уложиться в сроки выполнения конкретных задач.

Коммуникативные навыки

То, как менеджер общается со своими сотрудниками, может определять отношения, которые у них есть с сотрудником или членом исполнительной команды. Менеджер должен постоянно осознавать свое окружение и адаптировать свой стиль общения к ситуации, в которой он находится. Например, менеджер может предложить конструктивную критику сотруднику во время проверки эффективности, которая приведет к повышению производительности в будущем, или они могут выслушайте исполнительную команду и сделайте эффективные заметки о том, как выполнять стратегический план компании.

Навыки обслуживания клиентов

Менеджер должен быть готов выразить сочувствие при работе с клиентом. Результатом чуткого менеджера является то, что клиент может поддерживать долгосрочные отношения с вами, а сотрудники, работающие вместе с вами, могут отмечать ваше поведение и время их взаимодействия с клиентами.

Лидерские навыки

Менеджер должен направлять сотрудников для достижения поставленных целей. То, как менеджер ведет и действует в различных обстоятельствах, оказывает на остальную часть отдела эффект домино.Чтобы стать лидером в области качества, потребуется риск, рациональное использование времени и способность создавать командную среду, которая позволяет сотрудникам демонстрировать свои лучшие результаты.

Подробнее: 10 лучших навыков, которые нужно включить в резюме

Как стать менеджером

Если вы хотите выполнять управленческую роль в своей компании, для успеха выполните следующие шаги:

1. Выберите ваш карьерный путь.
2. Получите образование, необходимое для вашей отрасли.
3. Устанавливайте соединения через сеть.
4. Получите ценный профессиональный опыт.
5. Ставьте SMART-цели, чтобы занять руководящую должность.

1. Выберите свой карьерный путь

Есть много способов выбрать свой карьерный путь, но вы должны выбрать карьеру, которая соответствует вашим интересам и основным ценностям. Таким образом, вы можете решить, в какую отрасль вы хотите войти. Лучшие менеджеры — это те, кто ежедневно увлечен своей работой и имеет сильное желание улучшить своих сотрудников.

2. Получите образование, необходимое для вашей отрасли

Рассматривая свой карьерный рост, определите уровень образования, который вы хотите получить, и работу, которую вы можете получить в этой области. Для большинства областей нет линейного пути, поэтому получение степени бакалавра — отличный способ познакомиться с различными концепциями и курсами, на которых вы, возможно, захотите сделать карьеру. Таким образом, вы сможете сузить круг выбора во время своего образовательного путешествия.

3.Устанавливайте связи через сети

Общайтесь с менеджерами из различных отраслей посредством сетевых мероприятий. Сетевые мероприятия обычно связаны с конкретной отраслью, поэтому постарайтесь посетить несколько, чтобы установить связи и задать вопросы об их карьерных путях и о том, как они выбрали сферу своей деятельности. Связи, которые вы устанавливаете, могут дать вам возможность заработать стажировка или работа начального уровня в будущем.

4. Получите ценный профессиональный опыт

Стажировка — это полезный способ начать карьеру и понять культуру рабочего места.Чем больше у вас стажировок, тем больше у вас шансов получить должность начального уровня, которая является первым шагом к тому, чтобы стать менеджером в организации. Выберите организацию, в которой вы хотите работать, чтобы у вас была мотивация работать на руководящей должности.

5. Установите цели SMART, чтобы продвигаться к руководящей должности.

Цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и основанные на времени) могут помочь вам составить график, когда вы захотите стать менеджером.

Используйте этот пример, чтобы помочь вам создать собственную SMART-цель:

Пример: SMART-цель

Я получу повышение до менеджера по продажам в течение двух лет работы в должности торгового представителя.

• Конкретно: Определена цель стать менеджером.
• Измеримый: Успех можно измерить по вашему ежегодному обзору эффективности, представленному вашим руководителем.
• Действия: У вас есть квалификация для работы.
• Релевантно: Цель может быть инициирована, как только вы получите должность координатора.
• На основе времени: Чтобы добиться успеха, цель должна быть достигнута в течение двух лет.

Что такое менеджер? — Определение | Значение

Определение: Менеджер — это физическое лицо, которое контролирует как деятельность, так и людей в данной организации. Другими словами, это человек, отвечающий за то, что нужно сделать.

Что означает «менеджер»?

Концепция или фигура менеджера в основном связана с бизнес-средой.Тем не менее, управляющая функция может быть распространена на различные сферы, применяя лежащую в основе концепцию. Менеджер — это тот, кто несет ответственность за выполнение работы. Обычно он управляет как людьми, так и ресурсами (среди прочего, физическими или экономическими ресурсами). Он должен планировать, организовывать, выполнять и контролировать все порученные ему действия, используя для этого все доступные ресурсы. У менеджеров обычно достаточно полномочий, чтобы требовать и распоряжаться ресурсами по мере необходимости.

Они могут нанимать или увольнять сотрудников, запрашивать материалы и оборудование и организовывать команды в зависимости от характера задач. Компании обычно нанимают менеджеров с профессиональным образованием и опытом или обучают своих нынешних сотрудников, чтобы они стали менеджерами. Вообще говоря, менеджеров в рамках организационной структуры можно разделить на операционных, тактических и стратегических, в зависимости от характера их обязанностей.

Операционные менеджеры отвечают за повседневную деятельность, например, контролируют производственную линию; с другой стороны, тактические менеджеры имеют дело с целыми отделами, такими как менеджер по маркетингу или директор завода; и, наконец, стратегические менеджеры — это те, кто несет ответственность за руководство организацией для достижения ожидаемых результатов, например, главный исполнительный директор.

Вот пример.

Пример

Big Watches Co. — компания, занимающаяся продажей и ремонтом подержанных или старых часов. Компания была основана г-ном Ховардом, и его сын Эдвард занимается повседневными операциями, в то время как г-н Ховард ремонтирует часы, поступающие в магазин. В компании также есть 4 сотрудника, которыми руководит Эдвард, и ежемесячный бюджет расходов составляет 20 000 долларов. Кто в этом случае будет менеджером?

Ранее мы определили менеджера как человека, который контролирует как деятельность, так и людей в данной организации.В этом случае Эдвард будет тем, кто соответствует этой концепции, поскольку он занимается повседневными операциями, имеет дело с персоналом, а также управляет бюджетом магазина.

Что такое менеджер? — Определение, цели и обязанности — Видео и стенограмма урока

Цель управления

Абсолютная цель управления заключается в том, чтобы менеджеры добивались высокой производительности от самих себя, а также от сотрудников. Высокая производительность обычно достигается за счет благоприятной рабочей среды.Сотрудники должны иметь возможность решать проблемы и опасения, которые может решить руководство. Для менеджеров важно создать профессиональную среду. Менеджеры должны убедиться, что сотрудники делают то, что необходимо для достижения целей компании. Хороший менеджер не должен кричать на сотрудников, но у него есть способность разговаривать с ними и мотивировать их на успех. Мотивация сотрудников помогает им обрести уверенность в успехе в компании.

Как менеджер вы должны быть готовы взять на себя любую задачу, которая вам передается.Допустим, вы менеджер рекламного агентства. Два сотрудника вызвали болезнь, и в тот же день состоится большая презентация. Что вы должны сделать? Бежать к холмам и кричать? Конечно, нет! Как менеджер, вы должны найти следующий лучший вариант. Возможно, вам придется заменить сотрудника, быстро изучить информацию и провести встречу. Менеджер делает то, что необходимо для достижения своих целей.

Важность изучения менеджмента

Менеджеры — лидеры в своих областях, и важно изучить, как стать успешным менеджером.Изучение менеджмента дает студентам представление о том, как вести себя с менеджерами и коллегами в будущем. Изучение менеджмента должен научить вас, как менеджера, четко давать указания, а когда сотруднику нужна помощь, ваша работа — вмешаться и помочь ему.

Студенты могут посещать четырехлетний колледж или университет, чтобы больше узнать об управлении. Студенты также могут посещать профессиональные школы менеджмента. После того, как вы получите сертификат в школе, очень важно посещать торговые выставки или конференции, чтобы быть в курсе методов управления.Быть менеджером — это стоящая работа, но важно продолжать процесс обучения.

При принятии решения о выборе образовательного пути жизненно важно пройти курсы, которые будут способствовать достижению ваших карьерных целей. Если вы хотите стать менеджером ресторана или отеля, вам следует изучить менеджмент в сфере гостеприимства. Если вы хотите работать в большом бизнесе, вы возьмете международный бизнес, потому что вы узнаете о бизнесе внутри и за пределами страны, в которой вы работаете. Если вы хотите открыть свой собственный бизнес и начать с малого, вам нужно учиться управление малым бизнесом и предпринимательство.Очень важно посещать занятия, которые помогут вам больше узнать о карьере, которую вы хотите продолжить, и помогут вам стать опытным менеджером в этой области.

Студенты, изучающие менеджмент, смогут конкурировать за рабочие места, которые они обычно не могли бы получить без степени. По мере того, как вы становитесь опытным менеджером, вам часто дают больше обязанностей, что приведет к увеличению вашей заработной платы. Чем вы опытнее, тем больше у вас шансов получить более высокую зарплату. Высокие зарплаты, которые выплачиваются высшим менеджерам и генеральным директорам, стоят той тяжелой работы, которую они требуют.

Резюме урока

Хороший менеджер работает с сотрудниками и следит за тем, чтобы они достигли своих целей. Если сотрудник не может достичь целей, поставленных компанией, задача руководства — вмешаться и помочь ему или ей выполнить задачи. Study Management жизненно важно для того, чтобы стать успешным лидером в своей области. Изучение менеджмента дает студентам представление о том, как вести себя с менеджментом и как работать с сотрудниками в будущем.

Определение менеджера от Merriam-Webster

человек · аг · эр | \ ˈMa-ni-jər \

а : лицо, занимающееся бизнесом или домашними делами В прошлом месяце его повысили до менеджера.

б : человек, чья работа или профессия связана с менеджментом

с (1) : человек, который руководит командой или спортсменом менеджер бейсбольной команды

(2) : Студент, который занимается школьным или университетским спортом под руководством тренера контролирует оборудование и рекорды.

Пять умов менеджера

Вкратце об идее

Ваша управленческая работа кажется невозможной? Если так, то это не удивительно.Многие ваши роли часто противоречат друг другу. Вам говорят, что будьте глобальными и местными. Сотрудничайте и соревнуйтесь. Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как можно все это примирить? Никто не может.

Но вы можете победить управленческие препятствия, несмотря на противоречивые ожидания, если будете меньше сосредотачиваться на том, что вы должны делать, и больше на том, как вы должны думать. Успешные менеджеры мыслят в своей работе, используя пять различных мировоззрений , которые позволяют им умело справляться с окружающим миром:

• Рефлексивный образ мыслей позволяет задуматься, увидеть знакомые переживания в новом свете, создавая основу для идей и инновационных продуктов и услуг.

• Аналитическое мышление гарантирует, что вы принимаете решения на основе подробных данных — как количественных, так и качественных.

• Мирское мировоззрение предоставляет вам культурные и социальные знания, необходимые для работы в различных регионах и обслуживания различных сегментов клиентов.

• Коллективное мышление позволяет наладить отношения между отдельными людьми и группами, производящими ваши продукты и услуги.

• Образ мышления действия вдохновляет вас на создание и ускорение лучших планов для достижения ваших стратегических целей.

Ключ к вашей управленческой эффективности? Регулярно обращайтесь ко всем пяти образам мышления, не в каком-либо определенном порядке, а циклически просматривая каждое из них по мере необходимости. И не делай этого в одиночку. Когда вы сотрудничаете с коллегами, переплетая свое коллективное мировоззрение, вы — и ваша организация — преуспеете.

Идея на практике

Эффективное управление включает в себя пять основных задач, каждая из которых имеет собственное мышление:

Управление собой зависит от рефлексивного мышления

Без размышлений менеджмент бессмысленен.События имеют смысл только тогда, когда вы останавливаетесь и думаете о том, что они означают, как они связаны, какие закономерности они обнаруживают. Рефлексия ставит события в новую и ясную перспективу. Заглянув внутрь, вы сможете лучше видеть, воспринимая знакомые вещи незнакомыми способами — продукт как услугу, покупатель как партнер. Оглядываясь назад — на то, что сработало, а что нет, — вы видите впереди, какой должна стать ваша организация.

Управление вашей организацией требует аналитического мышления

Вы анализируете наиболее эффективно, когда вы выходите за рамки поверхностного — просто вычисляете числа.Вместо этого вы углубляетесь в более обширные источники данных, включая ваши и чужие ценности и предубеждения. Какие данные и предположения использует ? Разделение сложных явлений на составные части помогает вам по-новому взглянуть на проблемы, побуждая вашу организацию к действию и изменениям.

Управление контекстом зависит от мирского мышления

Когда вы смотрите на мир глазами других культур, других отраслей, других компаний, вы лучше понимаете разнообразные контексты, в которых работает ваша организация.Для этого нужно выйти из офиса и проводить время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты, окружающая среда находится под угрозой. Shell Oil олицетворяет мирское мировоззрение. Он добывает нефть и поставляет свою продукцию на рынки, не нарушая местных прав и не нарушая окружающую среду.

Управление отношениями требует коллективного мышления

Вы управляете наиболее эффективно, когда управляете не отдельными людьми, а отношениями между ними. Вы создаете условия — структуры и отношения — которые поощряют командную работу.Вы управляете из внутри, из всей организации, а не сверху. Вы не управляете шоу — если в этом нет крайней необходимости.

Управление призывами к изменениям для установки мыслей о действии

Менеджеры склонны к действию. Таким образом, ваша задача состоит в том, чтобы мобилизовать свою энергию и энергию других вокруг того, что необходимо изменить, при этом поддерживая то, что должно оставаться неизменным. Мышление действия не сводится к тому, чтобы «довести лошадей до безумия». Вместо этого изучите ситуацию, определите возможности своих команд и потребности вашей организации и помогите всем двигаться в правильном направлении.

Генеральный директор крупной канадской компании недавно пожаловался, что не может заставить своих инженеров думать, как менеджеры. Это обычная жалоба, но за ней скрывается необычайно важный вопрос: что значит думать как менеджер?

К сожалению, в последние годы этому вопросу уделялось мало внимания. Большинство из нас настолько увлеклись «лидерством», что «менеджмент» отошел на второй план. Никто больше не стремится быть хорошим менеджером; каждый хочет быть великим лидером.Но отделение руководства от руководства опасно. Подобно тому, как менеджмент без руководства поощряет скучный стиль, который притупляет деятельность, лидерство без менеджмента поощряет бессвязный стиль, который способствует высокомерию. И все мы знаем разрушительную силу высокомерия в организациях. Итак, вернемся к старому доброму менеджменту.

Проблема, конечно, в том, что старый добрый менеджмент сложен и сбивает с толку. Говорят, что будьте глобальными, и будьте местными. Сотрудничайте и соревнуйтесь.Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как можно все это примирить? Дело в том, что никто не может. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны столкнуться с противоречиями, чтобы достичь глубокой интеграции этих, казалось бы, противоречивых интересов. Это означает, что они должны сосредоточиться не только на том, что им нужно сделать, но и на том, как они должны думать. Менеджерам нужны разные «мировоззрения».

Помогать менеджерам осознать это была задача, которую мы поставили перед собой в середине 1990-х годов, когда начали разрабатывать новую магистерскую программу для практикующих менеджеров.Мы знали, что не можем полагаться на обычную структуру образования MBA, которая делит мир управления на отдельные бизнес-функции: маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и так далее. Наше намерение состояло в том, чтобы обучить менеджеров, выходящих из этих узких разрозненных структур; зачем толкать их обратно? Нам нужна была новая структура, которая поощряла синтез, а не разделение. То, что мы придумали, — структуру, основанную на пяти аспектах управленческого мышления, — оказалось не только мощным в классе, но и полезным на практике, как мы надеемся продемонстрировать в этой статье.Сначала мы объясним, как мы пришли к пяти управленческим образам мышления, затем обсудим каждый более подробно, прежде чем закончить рассуждениями о переплетении этих пяти.

Пять управленческих установок

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца со штаб-квартирой в Женеве занимается вопросами развития менеджмента. Его беспокоит, что он может слишком далеко зайти в сторону культуры быстрых действий. Он знает, что он должен действовать быстро, реагируя на стихийные бедствия повсюду — землетрясения и войны, наводнения и голод, — но он также видит необходимость заниматься более медленной и более деликатной задачей создания потенциала для действий, которые являются осторожными, продуманными и индивидуальными. к местным условиям и потребностям.

Многие бизнес-организации сталкиваются с подобной проблемой — они знают, как действовать, но не умеют отступать, чтобы обдумать свои ситуации. Другие сталкиваются с противоположным затруднительным положением: они настолько увязли в размышлениях о своих проблемах, что не могут делать дела достаточно быстро. Мы все знаем бюрократию, которая отлично умеет планировать и организовывать, но медленно реагирует на рыночные силы, точно так же, как мы все знакомы с проворными компаниями, которые реагируют на каждый стимул, но небрежно и вынуждены постоянно что-то исправлять.И, конечно же, есть и те, кто страдает от обоих недугов — например, фирмы, маркетинговые отделы которых поглощены громкими заявлениями о позиционировании, в то время как их отдел продаж преследует все возможные сделки.

Эти два аспекта устанавливают границы управления: все, что делает каждый эффективный менеджер, зажато между действием на земле и отражением в абстрактном. Действие без размышлений бездумно; размышление без действия пассивно.Каждый менеджер должен найти способ объединить эти два образа мышления, чтобы действовать там, где рефлексивное мышление встречается с практическими действиями.

Но действие и размышления о чем? Один очевидный ответ: о сотрудничестве , о сотрудничестве с другими людьми — например, в переговорах, когда менеджер не может действовать в одиночку. Другой ответ заключается в том, что действие, размышления и сотрудничество должны основываться на глубоком понимании реальности во всех ее аспектах.Мы называем этот образ мышления мирским, , который в Оксфордском словаре английского языка определяет как «опытный, сложный, практичный». Наконец, действие, размышление и сотрудничество, так же как и обыденность, должны подчиняться определенной рациональности или логике; они также полагаются на аналитическое мышление .

Итак, у нас есть пять типов управленческого мышления, пять способов, которыми менеджеры интерпретируют окружающий мир и взаимодействуют с ним. У каждого есть свой доминантный предмет или цель.Для размышления, субъект — это «я» ; не может быть понимания без самопознания. Сотрудничество выводит субъект за пределы себя, в сеть менеджера, состоящую из отношений . Анализ идет дальше этого, к организации ; организации зависят от систематической декомпозиции деятельности, и в этом вся суть анализа. За пределами организации лежит то, что мы считаем предметом мирского мышления, а именно контекст , — миры вокруг организации.Наконец, установка на действие объединяет все воедино в процессе изменения — в себе, отношениях, организации и контексте.

Таким образом, практика управления включает пять перспектив, которые соответствуют пяти модулям нашей программы:

• Управление собой: рефлексивное мышление

• Управляющие организации: аналитическое мышление

• Управляющий контекст: мирское мышление

• Управление отношениями: коллективное мышление

• Управление изменениями: образ мышления

Если вы менеджер, это ваш мир!

Поясним некоторые характеристики этого набора.Во-первых, мы не утверждаем, что наши рамки являются научными или всеобъемлющими. Он просто оказался полезным в нашей работе с менеджерами, в том числе в магистратуре. (Для получения дополнительной информации о программе см. Врезку «Образцы мышления для развития менеджмента».) Во-вторых, мы просим вас рассматривать каждое из этих управленческих образов мышления как отношение, образ мышления, открывающий новые горизонты. Если, например, вы не войдете в рефлексивное состояние ума, вы не сможете открыться новым идеям. Вы можете даже не заметить такие идеи без мирского настроения.И, конечно же, вы не сможете оценить шумиху, перспективы и возможности действий, если не будете ими заниматься.

В-третьих, пару слов о нашем образе мышления. Мы не используем его, чтобы установить на ум любого менеджера. У всех нас этого более чем достаточно. Скорее, мы используем это слово в духе состояния, которое один из нас недавно вытащил из китайского печенья: «Настройтесь. Уверенность приведет вас вперед ». Мы просим вас обдумать пять ключевых идей. Тогда вас может вести не только уверенность, но и последовательность.Подумайте также об этом образе мышления как об уме — взглядах, — перспективах. Но имейте в виду, что при неправильном использовании они также могут быть шахтами . Слишком много любого из них — например, навязчивого анализа или компульсивного сотрудничества — и ваш образ мышления может взорваться.

Управляющий:

Набор отражающих мыслей

Менеджеры, которых отправляют на курсы развития в наши дни, часто попадают в «учебный лагерь». Их предупреждают, что это не загородный клуб; тебе придется много работать.Но это заблуждение. Хотя менеджерам определенно не нужна атмосфера загородного клуба для развития, им не нужен учебный лагерь. Большинство знакомых нам менеджеров уже проходят ежедневные обучающие курсы. Кроме того, в настоящих учебно-тренировочных лагерях солдаты учатся маршировать и подчиняться, а не останавливаться и думать. В наши дни отчаянно нужны менеджерам, чтобы остановиться и подумать, сделать шаг назад и вдумчиво поразмышлять над своим опытом. В самом деле, в своей книге Rules for Radicals, Saul Alinsky подчеркивает интересный момент, что события или «происшествия» становятся опытом только после того, как их вдумчиво размышляют: «Большинство людей не накапливают опыт.Большинство людей в жизни переживают серию событий, которые проходят через их системы непереваренными. События становятся опытом, когда они перевариваются, когда они отражаются, связаны с общими паттернами и синтезируются ».

Без понимания смысла управление бессмысленно. Следовательно, мы принимаем отражение как пространство, подвешенное между опытом и объяснением, где разум устанавливает связи. Представьте себя на встрече, когда кто-то внезапно разражается личной тирадой.У вас возникает соблазн проигнорировать или отклонить этот всплеск — в конце концов, вы слышали, что у этого человека проблемы дома. Но почему бы не использовать его, чтобы поразмышлять над собственной реакцией — смущением, гневом или разочарованием — и таким образом распознать в себе некоторые сопоставимые чувства? Ваша собственная реакция теперь становится для вас познавательным опытом: вы открыли пространство для воображения между вашим опытом и вашим объяснением. Это может иметь решающее значение.

Организациям могут не понадобиться «зеркальные люди», которые во всем видят только отражение собственного поведения.Но им также не нужны «оконные люди», которые не могут видеть дальше изображений перед ними. Им нужны менеджеры, которые видят оба пути — в некотором смысле те, которые смотрят в окно на рассвете, чтобы видеть сквозь свои собственные отражения пробуждающийся мир снаружи. «Отражать» на латыни означает пересказывать, что предполагает, что внимание обращено внутрь, чтобы его можно было повернуть вовне. Это означает выход за рамки самоанализа. Это означает заглядывать внутрь, чтобы лучше видеть, чтобы по-другому воспринимать знакомые вещи — продукт как услугу, может быть, или покупателя как партнера.Разве это не описывает мышление действительно успешных менеджеров, Энди Гроувса со всего мира? Сравните таких людей с Мессье и Лэя, которые блистают великими слияниями и грандиозными стратегиями, прежде чем сжечь свои компании.

В наши дни отчаянно нуждаются менеджерам в , чтобы остановиться и подумать — сделать шаг назад и вдумчиво поразмышлять над своим опытом.

Точно так же рефлексивные менеджеры могут видеть позади, чтобы смотреть вперед. Успешные «видения» не зарождаются безупречно; они нарисованы, мазок за мазком, из переживаний прошлого.Другими словами, рефлексивные менеджеры питают здоровое уважение к истории — не только к великой истории сделок и катастроф, но и к повседневной истории всех мелких действий, которые заставляют организации работать. Рассмотрим в этой связи глубокое личное понимание Кофи Аннаном Организации Объединенных Наций, понимание, которое стало источником его способности помочь переместить этот сложный орган в другое и лучшее место. Вы должны ценить прошлое, если хотите использовать настоящее для достижения лучшего будущего.

Управляющих организаций:

Аналитическое мышление

Буквально «анализ» означает «отпустить» (от греческого ana, , означающего «вверх», и lyein, , что означает «расслабление»). Анализ ослабляет сложные явления, разбивая их на составные части — разлагая их.

Анализ происходит везде — в контексте (отраслевой анализ), во взаимоотношениях (оценка на 360 градусов) и так далее. Но особенно это касается организации.Без анализа невозможно организовать работу, особенно в большой компании. Хороший анализ дает язык для организации; это позволяет людям делиться пониманием того, что движет их усилиями; он обеспечивает показатели производительности. И сама организационная структура является фундаментально аналитической — это средство декомпозиции для установления разделения труда и . Достаточно взглянуть на любую организационную схему, где все коробки аккуратно выстроены в ряд.

Представьте себе современного менеджера в офисе в высоком здании, смотрящего вниз на сеть города внизу и на офисы компаний в других зданиях.С этой точки зрения менеджер видит не столько отдельных людей, сколько системы организации, власти и коммуникации. Оглядываясь назад, этот менеджер окружен плюшевыми атрибутами своей собственной компании, плодами неустанной работы многих людей над структурами, системами и методами. Все это представляет собой анализ в общепринятом смысле: порядок и декомпозиция. Как такому менеджеру избежать аналитического мышления?

Мы предпочитаем другой вопрос: как менеджеру действительно проникнуть внутрь аналитического мышления, за пределы поверхностного очевидного анализа, в существенные значения структур и систем? На наш взгляд, ключ к эффективному анализу — это выйти за рамки традиционных подходов, чтобы понять, как работает анализ и какое влияние он оказывает на организацию.

Рассмотрим три связанных задачи: простую, сложную и сложную. Строительство прогулочного катера может быть относительно простым — речь идет о таких вещах, как соотношение водоизмещения к длине. Построение авианосца намного сложнее, поскольку требует координации всех видов подсистем и сетей снабжения. Тем не менее, даже здесь компоненты можно легко понять, а необходимое поведение сделать довольно предсказуемым. Но решение о развертывании этого авианосца может быть действительно сложным: кто может сказать с какой-либо уверенностью, что делать правильно или даже что лучше всего в данных обстоятельствах?

Принять такого рода сложное решение означает стоять над поверхностным анализом и простой техникой — просто вычислять числа — и углубляться в аналитическое мышление.Вы должны принять во внимание мягкие данные, включая значения, лежащие в основе такого выбора. Глубокий анализ направлен не на упрощение сложных решений, а на поддержание сложности при сохранении способности организации действовать. В этом заключалась великая сила риторики Уинстона Черчилля во время Второй мировой войны. Его простые выражения отражали сложность Великобритании и войны, в которой она участвовала.

Мы встречали примеры глубокого анализа от менеджеров, участвовавших в нашей собственной программе, которые были вынуждены принять очевидные решения из-за поверхностного анализа: закрыть завод, ускорить медленный проект.Изучив аналитическое мышление во время второго модуля нашей программы, они вернулись к своей работе и исследовали более глубоко. Они проанализировали чужие анализы — откуда пришли эти люди, какие данные и предположения использовали. Они откопали другие виды информации, которые не вошли в традиционный анализ, и обнаружили ограничения в используемых методах. Самое главное, они признали предубеждения в своем собственном мышлении. В результате они смотрели на вещи по-другому, поощряли других менять курс и помогали решать проблемы.Это был анализ или размышление? Это был рефлексивный анализ.

Проблема для многих менеджеров сегодня, а также для бизнес-школ, которые их обучают, заключается не в недостатке анализа, а в его избытке — по крайней мере, в слишком большом количестве традиционного анализа. Примером этого является популярная в финансах метафора о теннисисте, который смотрит на табло, когда не попадает в цель (во многом как маркетолог, который изучает толпу, не упуская продажи). Уловка аналитического мышления состоит в том, чтобы ценить очки и толпу, наблюдая за мячом.

Управляющий контекст:

Мирское мировоззрение

Мы живем на земном шаре, который издалека выглядит довольно однородным. «Глобализация» видит мир на расстоянии, предполагая и поощряя определенную однородность поведения. Этого мы хотим от наших менеджеров?

При более внимательном рассмотрении можно увидеть нечто иное. Этот мир далеко не однороден, он состоит из самых разных миров. Не должны ли мы тогда поощрять наших менеджеров быть более мирскими, более опытными в жизни, как в изощренных практиках , так и в ? Другими словами, не должны ли мы попасть в миры за пределами нашего собственного — в обстоятельства, привычки, культуры других людей — чтобы мы могли лучше узнать наш собственный мир? Перефразируя Т.Знаменитые слова С. Элиота, не должны ли мы непрерывно исследовать, чтобы вернуться домой и впервые узнать это место? Для нас это мирское мышление.

Быть мирским не требует глобального охвата, так же как глобальный охват не зависит от мирского мышления. Действительно, глобальный охват не обеспечивает даже глобальной перспективы, учитывая, что менеджеры столь многих «глобальных» компаний укоренены в культуре страны, где находится штаб-квартира. Но есть компании, которые кажутся достаточно глобальными, а также мирскими — возможно, Shell.Shell, конечно, давно покрыла земной шар. Но из-за социального давления, в том числе из-за наличия штаб-квартиры, которой всегда приходилось работать в двух культурах (голландской и британской), личные контакты показались нам довольно мирскими. Под этим мы подразумеваем, что компания адаптирует и объединяет свои части по всему миру, как в социальном, так и в экологическом, а также в экономическом отношении. Он должен находить и добывать нефть, не нарушая прав людей, на территории которых находится нефть, и он должен очищать и продавать эту нефть с уважением к местной окружающей среде.Сегодня это может показаться достаточно ясным, но подумайте о том, через что пришлось пройти таким компаниям, как Shell, чтобы достичь этого.

Будьте глобальными, говорят менеджеры, и будьте местными. Меняйте и поддерживайте порядок. Как можно все это примирить? Дело в том, что никто не может.

Из этого мы делаем вывод, что хотя глобальные менеджеры могут проводить много времени в воздухе, и не только буквально, они становятся мирскими, когда их ноги твердо стоят на земле эклектического опыта. Это означает, что нужно покинуть свои офисы за пределами башен, чтобы проводить время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты и окружающая среда находится под угрозой.(Для сравнения глобального и мирского мировоззрения см. Выставку «От глобального к мирскому».)

От мира к миру

Конечно, перейти от глобальной перспективы к мирской непросто. В романе Джеймса Клавелла « Сёгун » японка говорит своему британскому любовнику, которого сбивает с толку странный мир Японии семнадцатого века, в который он попал: «Это все так просто, Анджин-сан. Просто измени свое представление о мире ». Только!

Но, может быть, это не так сложно, как кажется.Один из способов начать (как в романе) — погрузиться в странный контекст: попасть в чужой мир как зеркало своего собственного. Вот почему мы проводим в нашей программе модуль о мирском мировоззрении в Индии: для всех, кроме индийских менеджеров, Индия — это не просто другой мир, но, в некотором смысле, потусторонний. Пребывание там, особенно среди коллег-менеджеров из индийских компаний, позволяет неиндийским участникам пройти мимо красивых абстракций экономических, политических и социальных различий на улицы, где эти различия оживают.

«Как вы вообще можете ехать в таком пробке?» — спросила американский менеджер по маркетингу из Lufthansa, потрясенная во время поездки из аэропорта, у индийского профессора. Он ответил: «Я просто присоединяюсь к потоку». Обучение можно начинать! Это не хаос на улицах Индии, а другая логика. Когда вы это понимаете, вы становитесь намного более мирскими.

Мы просим участников нашей программы, после того как они вернутся к работе между занятиями, написать документы для размышления о том, что они узнали на модулях.После модуля по Индии российский менеджер из Красного Креста, имеющий свою долю опыта в странах третьего мира, написал о том, что увидел груду шин с огромным черным крестом на ней: «Черный крест: Клиника для шин» — прочтите вывеску. . Его поразил знакомый ему символ, использованный в совершенно ином контексте. Он написал: «Еще раз Индия [напомнила мне], насколько взаимозависимы, схожи и в то же время разные наши миры». Это мирское мировоззрение в действии: видеть по-другому, чтобы по-разному отражаться.Можно сказать, что мирское мышление помещает рефлексивное в контекст.

На наш взгляд, управление контекстом — это управление на грани, между организацией и различными мирами, которые ее окружают — культурами, отраслями, компаниями. То, что Рэй Рафаэль написал о «Края» в своей книге под этим названием, уместно для каждого менеджера:

Многие из самых интересных вещей, говорят биологи, происходят на Края — на границе между лесом и полем, сушей и морем.Здесь живые организмы попадают в динамические условия, порождающие неисчислимое разнообразие…

Разнообразие, возможно, но есть и напряжение. Например, флора лугов по мере приближения к лесным массивам сталкивается со все более неблагоприятными условиями: может не хватать солнечного света, в котором они нуждаются, и почва больше не чувствует себя подходящей. Также существует проблема конкуренции с чужеродными видами деревьев и кустарников. Короче говоря, Края могут изобиловать жизнью, но каждая живая форма должна бороться за себя.

Неудивительно, что менеджеры должны быть мирскими людьми. Они должны быть посредниками в тех обширных зонах, где организация встречается с контекстом — не только, например, «клиенты», действующие на «рынках», какими бы «дифференцированными» они ни были, но и все эти конкретные люди в определенных местах, покупающие и использующие продукты по-своему.

Управление взаимоотношениями:

Коллективное мышление

Вряд ли нужно говорить, что менеджмент — это работа с людьми — не только как с начальниками и подчиненными, но, что более важно, с коллегами и партнерами.Тем не менее, несмотря на всю риторику о сотрудничестве, по крайней мере, на Западе мы часто придерживаемся узких взглядов. Благодаря влиянию экономической теории мы рассматриваем людей как независимых участников, отдельные человеческие «ресурсы» или «активы», которые можно перемещать, покупать и продавать, объединять и «уменьшать в размерах». Это , а не — коллективное мышление.

Если вы представите себя на вершине сети, смотрящим на нее сверху вниз, то вы из сети. Как вы можете таким образом управлять его отношениями?

Фактически, наше собственное оригинальное определение мышления, основанного на сотрудничестве, потрясло, когда наши японские коллеги начали разрабатывать четвертый модуль программы.Это называлось «Управление людьми». Но они отметили, что по-настоящему коллективное мышление подразумевает не столько управление людьми, , сколько отношениями между людьми, в командах и проектах, а также между подразделениями и альянсами. Вступление в истинно коллективный образ мышления означает выход за рамки полномочий — это слово означает, что люди, которые лучше всего разбираются в своей работе, должны каким-то образом получить благословение своих менеджеров на ее выполнение — и принять на себя обязательства. Это также означает отказ от популярного в настоящее время героического стиля управления и переход к более увлекательному стилю.

Привлечение менеджеров больше слушают, чем говорят; они выходят из своих офисов, чтобы увидеть и почувствовать больше, чем они остаются в них, чтобы сидеть и размышлять. Будучи самими мирскими людьми, они способствуют сотрудничеству между другими. И они меньше контролируют, тем самым позволяя другим людям лучше контролировать свою работу. Если «Я считаю, что и ты» — неявный девиз героического менеджера, то для увлеченного менеджера это «Мы мечтаем, чтобы мы и делали». Наши японские коллеги называют это «лидерством на заднем плане» — оно позволяет руководить как можно большему количеству обычных людей.(Для сравнения героического и увлекательного управления см. Выставку «Два способа управления».)

Два способа управления

Когда Джона Коттера спросили, были ли члены класса Гарвардской школы бизнеса 1974 года, карьеры которого он следил в своей книге Новые правила, , были командными игроками, он ответил: «Я думаю, будет справедливо сказать, что эти люди хотят создать команду и привести ее к славе, а не быть членом команды, которой руководит кто-то другой.«Это не коллективное мышление. Время от времени руководство командой может быть необходимо — хотя мы подозреваем, что это требуется гораздо реже, чем думает большинство людей, — но это вряд ли представляет собой точку зрения на сотрудничество и не способствует совместной работе. Лидеры не выполняют большей части того, что делают их организации; они даже не заставляют их работать. Скорее, они помогают установить структуры, условия и отношения, с помощью которых дела обстоят. А это требует коллективного мышления.

В наши дни мы много говорим о сетях, а также о командах, целевых группах, альянсах и работе над знаниями. Тем не менее, мы по-прежнему представляем менеджеров «на вершине». Что ж, тогда представьте себя в сети, смотрящей на нее сверху вниз. Это дает вам из ; как вы можете таким образом управлять его отношениями? Быть в коллективном мировоззрении означает быть внутри, вовлеченным, управлять на протяжении . Но это также имеет более глубокое значение — вывести менеджмент за пределы менеджеров, распределить его так, чтобы ответственность естественным образом переходила к тому, кто может взять на себя инициативу и объединить дела.Подумайте о самоуправляющихся командах, о скунсе; действительно, подумайте о том, кто «управляет» Всемирной паутиной.

Управление изменениями:

Набор мыслей о действии

Представьте свою организацию в виде колесницы, запряженной дикими лошадьми. (Это может быть легко для вас!) Эти лошади олицетворяют эмоции, стремления и мотивы всех людей в организации. Чтобы удерживать устойчивый курс, требуется столько же навыков, как и удержание в новом направлении.

Философы от Платона до Вивекенанды использовали эту метафору для описания необходимости использовать эмоциональную энергию; это хорошо работает и для менеджмента.Образ мыслей о действиях, особенно на старших уровнях, не сводится к тому, чтобы доводить лошадей до безумия, метаться туда-сюда. Речь идет о развитии чуткого осознания местности и того, что команда способна в ней делать, и тем самым помогать задавать и поддерживать направление, уговаривая всех следовать за ней.

Действия, и особенно изменения, конечно, не нуждаются в представлении. Все сегодня понимают их и их необходимость. Это проблема.

Сейчас огромное внимание уделяется действию в ущерб размышлениям.Федерация Красного Креста необычна не тем, что испытывает эту проблему, а тем, что осознает ее. Кроме того, в наши дни люди одержимы переменами. Нам безжалостно говорят, что мы живем во времена великих потрясений, что все меняется, поэтому нам лучше быть в постоянном состоянии готовности. Измени или иначе.

Ну, тогда посмотри вокруг. Что вы видите из того, что изменилось за последнее время? Ваша одежда? (Ваши бабушка и дедушка носили хлопок и шерсть; они тоже застегивали пуговицы.) Ваша машина? (Он использует базовую технологию Model T.) Самолет, на котором вы летите? (Эта технология новее: первый коммерческий реактивный самолет взлетел в 1952 году.) Ваш телефон? (Это изменилось — около десяти лет назад. Если, конечно, вы не пользуетесь сотовым телефоном.)

Наша точка зрения не в том, что ничего не меняется. Нет, всегда что-то меняется. Сейчас это информационные технологии. Но многое другое вообще не меняется — и этого мы не замечаем (например, кнопки). Мы склонны сосредотачиваться на том, что меняется, и делаем вывод, что все изменилось.Это вряд ли рефлексивный образ мышления, и это также пагубно сказывается на образе мышления действия. Мы должны смириться с тем фактом, что изменения не повсеместны, и что явление изменения не ново. Если рефлексивное мышление должно уважать историю, тогда в мышлении действия можно было бы немного смирения.

Изменения не имеют смысла без непрерывности. У всего, что постоянно меняется, есть название: анархия. Никто не хочет жить с этим, и уж тем более ни одна организация, желающая выжить.О компаниях судят по продуктам, которые они продают, и оказываемым услугам, а не по тем изменениям, которые они вносят. Таким образом, изменениями невозможно управлять без непрерывности. Соответственно, хитрость в мышлении действия состоит в том, чтобы мобилизовать энергию вокруг тех вещей, которые нужно изменить, при этом стараясь поддерживать остальное. И не заблуждайтесь насчет того, что управлять непрерывностью не легче, чем управлять изменениями. Вспомните этих диких лошадей.

Доминирующий взгляд на управление изменениями декартовский: действие является результатом продуманных стратегий, тщательно спланированных, которые разворачиваются в виде систематически управляемых последовательностей решений.Это аналитическое мышление, а не действие. Monsanto вошла в генно-инженерное сельское хозяйство с этим подходом, со всей своей стратегией, разработанной заранее. Благодаря контролю над сортами семян, определенными пестицидами и удобрениями он может вывести на рынок целую экосистему. И у нее были исследовательские возможности и присутствие во всем мире для этого. Таким образом, она осуществила серию блестяще продуманных приобретений и эффективно позиционировала компанию как Microsoft в агробизнесе. Но фермеров и потребителей там не было — они с большим энтузиазмом относились к преемственности в тот момент — и план рухнул.

Изменение, чтобы быть успешным, не может следовать некоторому механистическому графику шагов, формулировки с последующей реализацией. Действие и размышления должны сливаться в естественном потоке. И это должно включать сотрудничество. Сатиш Кумар, директор Института Шумахера в Соединенном Королевстве, красиво сформулировал это в названии своей последней книги « Вы есть, поэтому я есть: Декларация зависимости ». Если мы хотим добиться эффективных изменений, нам лучше быть совместными рефлексивно, а также аналитически мирскими.

Конечно, энергичное действие тоже необходимо, но это не означает, что вы должны быть гиперактивными или бесконечно возиться со структурой. Это означает оставаться любопытным, бдительным, экспериментальным. Изменение — это процесс обучения, как и поддержание курса. Мы можем думать о застое как о норме, а изменения как о побуждении, но так быть не должно. Активные члены организации могут сопротивляться навязанным им изменениям, потому что они понимают, что это изменение будет дисфункциональным. А они, в свою очередь, могут участвовать в «тихих изменениях» самостоятельно, постоянно воссоздавая операции для повышения производительности.

Объединяя все мировоззрение

Ясно, что эти пять мировоззрений не представляют собой категории жестких и надежных. Нам нужны разные ярлыки для них, но они явно пересекаются, и это больше, чем просто слова. Это тоже больше, чем метафоры, но метафора может помочь нам понять, как они соединяются.

Представьте себе образ мыслей как нити, а менеджера — как ткачиху. Эффективное исполнение означает переплетение каждого мировоззрения поверх других, чтобы создать тонкую и прочную ткань.Вы анализируете, а затем действуете. Но это не работает так, как ожидалось, поэтому вы размышляете. Вы действуете еще немного, а затем обнаруживаете, что заблокированы, понимая, что вы не можете сделать это в одиночку. Вы должны сотрудничать. Но для этого нужно попасть в мир других. Затем следует дальнейший анализ, чтобы сформулировать новые идеи. Теперь вы снова действуете — и так продолжается, пока формируется ткань ваших усилий.

Но одного куска ткани недостаточно. Организация — это коллективное образование, которое достигает общей цели, когда ткани ее различных менеджеров сшиваются в полезную одежду — когда менеджеры организации сотрудничают, чтобы объединить свои рефлексивные действия аналитическими, мирскими способами.

Мы подчеркиваем, что всем менеджерам необходимо глубоко проникнуть в все пять мировоззрений.