Менеджмент кто это и что он делает: что это за профессия, где ее получить, плюсы и минусы специальности «менеджер»

Кто такие менеджеры и что они делают. Чем занимается менеджер. Что делает менеджер

В любой современной организации есть менеджеры. В чем заключается их работа? Кто они? Чем занимается менеджер? В разных компаниях обязанности этого специалиста трактуются по-своему. Где-то — это обычный продавец, а где-то — управленец. Если брать за основу экономическую теорию, то менеджер — это управляющий компанией (директор, босс, начальник). Современный рынок труда включает много понятий профессии менеджера. Вот некоторые из них:

Сохранение человеческого таланта — еще один приоритет, чтобы свести к минимуму частое вращение персонала. Глобальная экономическая ситуация усилила миграционные процессы и породила декапитализацию человеческого таланта в организациях. Стимулы персонала должны оцениваться вместе с советом директоров.

Управленческие функции: определение менеджмента

Также важно поддерживать контроль над расходами, чтобы постепенно улучшать показатели управления, такие как производительность, рентабельность и прозрачность в деятельности организации, не умаляя уровень качества в их процессах.

Знание характеристик национальных и международных конкурентов позволяет формировать стратегические альянсы в ситуациях проблем с поставками или возможных альтернатив решения, которые должны применяться в организации, не подрывая этических и правовых принципов.

1. Директор по персоналу.
2. Менеджер по продажам.
3. Специалист по туризму.
4. Менеджер проектов.
5. Топ-менеджер.

Иными словами, человек, имеющий высшее образование и навыки руководящей работы, — это менеджер. Рассмотрим подробнее, чем он занимается.

Универсальная профессия

Менеджер по персоналу, или HR-руководитель, работает с персоналом. Однако в разных компаниях функции такого специалиста разнятся. В обязанности может входить подбор персонала (самостоятельный поиск, публикация объявлений на работных сайтах, проведение собеседований, оценка кандидата, подготовка специализированных тестов) и работа уже с действующими сотрудниками (проведение тренингов, направленных на личностный и профессиональный рост, отбор сотрудников в кадровый резерв и пр.

) Менеджер по продажам — это продавец.

Именно на нем лежит ответственность за продажи на предприятии. Чем занимается менеджер? Это и самостоятельный поиск клиентов, формирование базы, непосредственная продажа товаров и услуг, поддержание связи с действующими клиентами, подготовка всей необходимой документации для осуществления сделки, разъяснение клиентам условий и особенностей предлагаемой продукции, разработка индивидуального предложения и пр. Для такой позиции подойдет мобильный, активный, гибкий, грамотный, корректный, коммуникабельный человек.

Какие исследования должен иметь генеральный менеджер?

Исследования, связанные с деловым администрированием, требуются с глобальным подходом, в котором знания или знания в вопросах планирования производства и программирования, финансирования с акцентом на изучение потока наличности, законодательства, стратегического планирования и организационного климата приобретаются или усиливаются.

Менеджеры высшего уровня

Эти инструменты позволяют генеральному менеджеру принимать единообразные решения, поскольку организация — это не один отдел, а набор взаимосвязанных процессов, баланс которых обеспечивает текучесть на каждом рабочем этапе. Думая об организации как системе, состоящей из ее частей и взаимодействий гармоничным образом, позволяет нам решать проблемы, которые могут возникнуть из-за отсутствия связи, проблем во внутренней или внешней среде. Это позволяет прогнозировать возможные сценарии с возможными решениями.

Чем занимается менеджер по туризму

?

Продажа услуг и консультирование клиентов также входят в обязанности менеджера по туризму. Такой специалист должен знать много географической информации, а также владеть данными о культурных, климатических, политических особенностях стран. При этом человек на этой должности должен хорошо понимать клиента, знать, что ему нужно. Все это ему необходимо для грамотного общения с клиентами. Зачастую в туристических агентствах существует деление направлений.

Специалист, занимающийся распределением ролей в проекте, — менеджер проектов, обязанности которого заключаются в рациональном планировании и организации работы всех сотрудников. При этом несмотря на то, что напрямую в работе он не участвует, вся ответственность по проекту лежит именно на нем.

Человек, занимающий такую позицию в компании, должен быть действительно грамотным специалистом, способным разграничить обязанности и решить нестандартные вопросы.

Какую социальную ответственность несет генеральный менеджер?

Каждое восхождение, полученное в жизни, должно иметь способ вернуть усилия, и это осознает социальную ответственность на каждой профессиональной и личной стадии. Поощрять время, выполнять и представлять организацию со стратегическими альянсами в целях устойчивых социальных проектов с течением времени.

Поддерживать инициативы социальных проектов внутри организации, допускать добровольное участие Человеческого Таланта и интеграцию с ним генерального менеджера. Совместное использование общих целей в интересах лучшего общества принесет положительные результаты во внутренней среде организации.

Топ-менеджер. Кто это?

Топ-менеджер — это управленческая ступень, выше которой может быть только учредитель или владелец компании. Чем занимается менеджер? Это организация работы других менеджеров, постановка конкретных целей, на которых строится дальнейшая деятельность отделов и департаментов, и многое другое. Заработная плата у топ-менеджеров довольно высока, наряду с ответственностью.

Кто относится к менеджерам?

• Функции и обязанности Генерального директора.
• Барселоне, бизнес-школе Университета Наварры.
• Описание работы менеджера.
• Католический университет Андреса Белло.

Предполагая, что кризис, похоже, достиг своего пика, руководство быстро переходит к тому, чтобы быть уверенным в существовании в краткосрочной перспективе, чтобы быть обреченным на устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. На данный момент великим вопросительным является тот факт, что это тот же стиль лидерства, который необходим для успешного завершения поставленной задачи.

Кто такой менеджер и чем он занимается? Именно таким вопросом задаются сейчас соискатели в связи с ростом популярности этой профессии. Большинство людей считает, что главная менеджера — управление рабочим процессом и персоналом. На самом деле всё зависит от сферы деятельности. К примеру, если говорить о том, по продажам, то он предлагает клиентам товары или услуги, проводит статистический анализ, а также выстраивает с клиентами дальнейшее взаимодействие.

Бывает, что менеджер по продажам может параллельно заниматься В каждой компании существуют свои условия. Но есть кое-что общее для всех менеджеров независимо от сферы их деятельности, подразделения или должности. И это общее можно разделить на несколько составляющих элементов или функций. Давайте выясним, чем должен заниматься менеджер и какие функции выполнять для повышения качества собственной работы.

Трудные времена — это времена кризиса, перемен, возможностей. Они не обязательно являются неблагоприятными временами. Трудные времена могут быть неблагоприятными или не зависят от того, как вы сталкиваетесь с ними. Многие компании, которые успешно преодолели трудные времена, сделали это из-за своей способности превращать угрозы и проблемы в возможности. Какие элементы определяют, что компания находится в кризисе? Как это должно действовать? Существует адаптивная проблема и техническая проблема. Если вы обратитесь к врачу, и вам поставили диагноз аппендицит, врач, как лидер, столкнувшийся с проблемой, обнаружил техническую проблему, которую он может решить, не требуя серьезных изменений в поведении пациента, с относительно легким вмешательством и восстановлением.

Функции

1. Установка целей

Менеджер устанавливает для организации цели. То есть задаёт те ориентиры, к которым нужно стремиться, а также определяет задачи для быстрого достижения целей. Получится их достичь или нет, будет зависеть от того, насколько правильно они были сформулированы и донесены до персонала. Это самая важная функция в рассмотрении вопроса о том, кто такой менеджер и чем он занимается.

Но если вы пойдете к врачу, и вам поставили диагноз диабет, решение этой проблемы не является чем-то, что может сделать врач, а скорее, что он может сделать вас очень важными изменениями в ваших жизненных привычках под профессиональным руководством. Здесь проблема не техническая, а адаптивная, поскольку она требует серьезных изменений в поведении пациента, и перед врачом стоит задача побудить пациента внести эти изменения на всю оставшуюся жизнь.

Какие меры, по вашему мнению, должна предпринять организация, чтобы адаптироваться к кризису? Когда организация сталкивается с неблагоприятными временами, она сталкивается с адаптивными проблемами для их преодоления.

Перед ним стоит задача радикальных изменений во многих организационных привычках и практиках. Это требует глубоких изменений в поведении многих людей в организации. Важной характеристикой многих адаптивных проблем является трудность диагностики, а другая — трудность поиска решений. Те случаи, когда невозможно понять, что происходит или почему они являются самыми трудными.

2. Организация

Эта функция подразумевает анализ деятельности, решений и необходимых связей. Менеджер классифицирует работу, выделяя наиболее важные её составляющие и дробя их на задания. Затем формирует из них организационную структуру и поручает выполнение конкретным сотрудникам.

3. Мотивация и налаживание контакта

Это случаи, когда первая задача — найти диагноз. Задача управленческого руководства в периоды кризисов — создать в организации новую культуру: новые ценности, новые нормы, новые убеждения и, особенно, новые модели поведения. И какую роль играет лидер в организации? Важнейшая роль лидера заключается в том, чтобы внушить доверие людям. Люди не рождаются с уверенностью в себе. Человек с наивысшей уверенностью в себе также может быть отменен. Уверенность в себе зависит от успеха, опыта и организационной среды.

Лидер должен поддерживать их, когда они совершают ошибки. Изменения в обществе, рынках, клиентах, конкуренции и технологиях во всем мире заставляют организации разъяснять свои ценности, разрабатывать новые стратегии и изучать новые способы работы. Как лидер должен решить задачу перемен? Одной из самых трудных задач для лидеров в задаче перемен является мобилизация организации на проведение адаптивной работы, которая требуется, когда многие из наших убеждений подвергаются сомнению, когда ценности, которые сделали успешную организацию менее актуальными, и когда теория бизнеса устарела.

Из людей, состоящих на разных должностях, менеджер составляет слаженно работающую команду. При этом он может принимать решения о повышении оплаты и назначении на должность. Помимо этого, менеджер регулярно общается со своими коллегами, руководителями и подчинёнными. Это помогает в налаживании контактов и улучшает качество рабочих коммуникаций.

Профессиональные обязанности СММ-специалиста

Мы видим адаптивные проблемы, когда компании реорганизуются или перерабатываются, когда разрабатывают или внедряют новую стратегию, когда они сливаются или когда внутренний рынок открывается внешним конкурентам. Адаптивные проблемы часто не имеют легких ответов. Привлечение людей к адаптивной работе является отличительной чертой лидерства в конкурентном и меняющемся мире.

В этом сценарии, насколько сложно менеджеру обеспечить лидерство и почему? Это очень сложно. Во-первых, для того, чтобы изменения произошли, руководители вынуждены нарушать свою прежнюю модель обеспечения лидерства в форме решений. Когда компания сталкивается с адаптивными проблемами, решения находятся в коллективном интеллекте сотрудников на всех уровнях. Во-вторых, адаптивная работа является стрессовой для людей, которым приходится сталкиваться с этим. Они должны брать на себя новые роли, новые ценности, новые отношения, новое поведение и новые подходы на работе.

4. Оценивание и контроль

Это еще один ответ на ворос о том, кто такой менеджер и чем он занимается. Не менее важной функцией является оценивание и контроль рабочего процесса и его результатов. Как и в любой другой сфере, всё это доводится до сведения коллег, руководителей и подчинённых.

5. Развитие

Менеджер постоянно занимается развитием как самого себя, так и своих коллег. В современных условиях жёсткой конкуренции и высоких технологий этому пункту надо уделять первостепенное значение.

Каковы проблемы, с которыми сталкиваются лидеры организаций в трудные времена? Во-первых, чувство срочности. Одной из самых трудных задач для руководства является распространение и поддержание чувства неотложности, которое выводит организацию из самодовольства, которое привело к кризису, но не создало отчаяния. Изменение — это приключение само по себе, это риск, но рассчитанный, и поэтому его нужно воспринимать. Нецелесообразно сообщать все, что лидеры воспринимают диагноз, видение или стратегию, и не иметь одинакового сообщения для всех аудиторий, хотя разные сообщения должны быть согласованы друг с другом.

Заключение

Итак, мы выяснили, кто такой менеджер и чем он занимается. На самом деле каждой из перечисленных выше функций можно посвятить по отдельной книге. И для эффективного выполнения каждой их них необходимо обладать особыми качествами и квалификацией. К примеру, установка целей — это всегда вопрос компромисса между реализацией принципов и результатами организации, доступными средствами и желаемым исходом и т. д. В общем, чтобы стать хорошим менеджером, нужно постоянно работать над улучшением своих навыков по пяти указанным выше категориям.

Три, лидерство и создание будущего. Когда мы говорим о кризисе лидерства в компании, компании или стране, мы ссылаемся на мнение о том, что существует глубокая неспособность создать будущее, будь то лучше или нет, в зависимости от лидерства. Наконец, окончательная задача организационного руководства в трудные времена состоит в том, чтобы мобилизовать организацию для выявления адаптивных задач, с которыми она сталкивается, а также путем развития способности противостоять им, создать свое собственное будущее.

Направление организации или ее части подразумевает набор обязанностей. Менеджер должен выполнять определенные функции. Или, если вы хотите увидеть с другой точки зрения, вы должны играть определенные роли. Для этого вам нужно учиться и развивать некоторые навыки. И познакомьтесь с некоторыми понятиями, которые действуют как философская основа для их поведения.

разбор трех сильно отличающихся стилей управления — Журнал Mindbox о разумном бизнесе

Энди взял путь, который поначалу вообще не выглядит как менеджмент. Он просто уселся в свой шезлонг, потягивал лимонад и наблюдал за пробкой на рампе на съезде с 52-го шоссе. Когда пробка стала слишком большой, он прогулялся до перекрестка, перекрыл движение по Ки-стрит и разгрузил рампу. После этого он вернулся к своему лимонаду. Мы описываем стиль Энди как мастерский — потому что из всех трех менеджеров он был единственный, кто действительно управлял ситуацией.

Ключ к стилю управления Энди заключался в его главном убеждении: водители — взрослые люди, которые в большинстве ситуаций способны о себе позаботиться, а его роль как менеджера — поддержать этих компетентных взрослых так, чтобы они могли самостоятельно проехать перекресток. Это коренным образом отличается от убеждений Барни или Беа. Энди был достаточно уверен в своих компетенциях и в умениях водителей, чтобы убрать себя из центра работы.

Поскольку Энди не поставил себя в центр водоворота событий, он получил приличный запас гибкости и эффективности в своих ключевых менеджерских активностях:

1. Энди видел решенную задачу как безопасное и эффективное движение трафика через перекресток. Также он осознавал, что большую часть времени движение машин через перекресток не требовало никакого вмешательства: люди поворачивали там каждый день без каких-либо проблем. Какая здесь возникала уникальная проблема, которая могла требовать вмешательства? Объезд, который увеличил трафик на рампу съезда с 52-го шоссе, что иногда может приводить к образованию длинной пробки на рампе, а пробка, в свою очередь, может приводить к дорожному инциденту. Обратите внимание на отличие: тогда как Барни и Беа определили задачу в терминах «что мы лично должны делать», Энди определил задачу в контексте результата, который должен быть достигнут вне зависимости от того, кто именно делает работу. Сделав это, Энди расположился так, чтобы удобно обозревать и подруливать системой, которая работает, — вместо того, чтобы стать одним из работающих винтиков в этой системе.
2. С его пониманием задачи, которая должна быть решена, Энди смог собрать эффективный план решения. Водители должны быть ответственны за проезд перекрестка. Он и его команда менеджмента должны мониторить состояние пробки на рампе и обеспечить ей своевременную «зачистку», когда (и если) она начинала создавать угрозу безопасности. Несмотря на то что Барни мог бы, наверное, обвинить Энди в отсутствии вообще какого-либо плана, факт в том, что максимально простой план Энди позволил работать достаточно сложным процессам. Поскольку Энди не пытался контролировать низкоуровневые действия водителей, его план предполагал делегирование этого непосредственно водителям. Это позволило водителям работать параллельно, что они и сделали: водители, ожидающие левого поворота с рампы, использовали пробелы, возникающие из-за поворачивающих направо.
3. Теперь, имея определение задачи и план, Энди смог понять, какие наблюдения ему нужны. Для того чтобы поддерживать пробку подальше от 52-го шоссе, он должен был наблюдать за рампой — не перекрестком. Поэтому он расположился в стороне, там где мог видеть рампу. Это еще одно критическое отличие стиля Энди. Стоя в центре перекрестка, Барни и тетушка Беа получали огромный объем информации, большинство из которой было нерелевантно решаемой задаче. Они не были в правильном месте, чтобы видеть на самом деле важное. Конечно, Энди не игнорировал происходящее на перекрестке, но и не делал на этом главный фокус.
4. Стиль Энди использовал две процессные модели. Первая: если пробка собирается на рампе — надо остановить Ки-стрит и разгрузить рампу. Второе: если что-то блокирует перекресток, это надо убрать немедленно. Всё остальное время процессная модель Энди говорила «давайте дадим водителям самим проехать».
5. В итоге Энди предпринял менее заметное вмешательство, чем Барни или тетушка Беа. Большую часть времени всё выглядело так, будто он вообще ничего не делает. Тем не менее, когда требовалось вмешательство, он знал, какое действие и в каком объеме было необходимо. Было бы неправильным сказать, что действия Энди были проще, чем действия Барни или Беа. По факту его редкие вмешательства требовали больше умений. В конце концов, Барни и тетушка Беа уже пробовали стоять в центре перекрестка, получая полное внимание всех водителей. Энди тоже приходилось приходить на перекресток, добиваться внимания водителей, временно перехватывать их самоуправление, добиваться исполнения водителями их инструкций и, в конце концов, восстанавливать самоуправление. Это задача, требующая определенных умений.

Как и два стиля, которые мы обсудили ранее, мастерский менеджмент работает тогда, когда базовые утверждения справедливы. В разработке софта, когда управляемые люди опытны, компетентны и зрелы, эти базовые утверждения чаще всего правильны. В этом случае мастерский менеджмент решает структурные и поведенческие проблемы, которые мы видели в случае микроменеджмента и матушкиного менеджмента.

Делегирование, являющееся составной частью плана, означает, что большинство конфликтов и разногласий разруливается без перехватывания менеджера, то есть большую часть времени люди не ждут внимания менеджера. Когда проблема действительно требует менеджерского вмешательства, то ей не приходится вставать в очередь и ждать разрешения более минорных конфликтов.

Поддержка параллельной работы означает, что мастерский подход может работать в проектах, которые слишком сложны для того, чтобы быть понятыми во всех деталях одним менеджером, — и большинство софтверных проектов попадают именно в эту категорию.

Поскольку управляемые люди тоже получают кусок самоуправляемой работы, они становятся способными поставлять полезные наблюдения, которые микро- или матушка-менеджер почти наверняка упустил бы.

Мастерский подход предполагает управление скорее проектом, чем людьми. Большую часть времени люди, задействованные в проекте, свободны в выборе своих собственных методов в рамках определенных базовых границ (например, ехать по правильной части дороги или применять корпоративные стандарты в инструментарии). Это позволяет направить креативную энергию на создание прибыльных продуктов, а не на поиск очередного способа переиграть систему.

Короче говоря, мастер-менеджер, как Энди, наблюдает и управляет системой. Если проблема хорошо осознана, план адекватен и адекватны люди, которые делают работу, то менеджеру мало что в реальности нужно делать. В отличие от микро- и матушкиного менеджмента, мастера тратят большую часть своего времени на наблюдения и скорее редкую, чем гиперактивную деятельность. Но не будьте одурачены: когда Энди сидел в кресле со своим лимонадом, он гораздо эффективнее контролировал ситуацию, чем Барни или тетушка Беа.

Если мастерский менеджмент так хорош, то почему мы не так часто его встречаем? Потому что в некотором роде это тревожно, в том числе для менеджера:

Вид может быть обманчив. Мастерски управляемые проекты иногда определенно выглядят как хаос. Когда Энди управлял перекрестком, трафик проходил во все стороны одновременно, хаотично по сравнению с аккуратным и упорядоченным поведением под управлением Барни. Однако под управлением Энди через перекресток при этом проезжало больше машин, и они это делали безопасно, несмотря на хаотичный, на первый взгляд, вид процесса. Многие софтверные проекты уже выглядят именно так, как этот хаос. Приведет ли мастерский менеджмент к тому, что они станут еще более хаотичными? Мы сомневаемся: подозреваем, что хаос в разработке происходит из-за сопротивления микро- и матушкиному менеджменту.

Сила — во власти. Мастерский проект требует определенного, отличающегося образа мышления. Большинство людей ассоциируют слово «менеджер» со словом «власть». Однако движение от микроменеджмента в сторону мастерского менеджмента предполагает отдачу большого куска менеджерской власти и силы людям, которыми предполагается управлять. Мастер-менеджер однако обладает большей реальной властью, согласно Бэрри Ошри (цитирован в книге Вайнберга «Становясь техническим лидером»), если мы определим власть как способность «действовать способом, который увеличивает способность наших систем к росту и развитию в их среде».

Измерять то, что значимо. В некоторых организациях (особенно тех, где микроменеджмент является корневой практикой) мастер-менеджер вряд ли получит повышение. В конце концов, он не будет делать много «видимого» менеджмента по сравнению с микро- и матушками-менеджерами вокруг себя. Для микроменеджера, который принимает решение о повышении, будет легко прийти к выводу, что проект был успешен «несмотря на бездействие мастер-менеджера», а не благодаря ему.

Но мастерский менеджмент также предполагает и вознаграждение. Мастерам часто не надо так фанатично впахивать, как микро- и матушкам-менеджерам. Как мастеров, их реже можно обнаружить в офисе в три утра в попытке разрешить какую-то очередную тривиальную задачу. И они получают огромное удовольствие от осознания, что они на самом деле эффективные лидеры, когда проектная команда говорит «мы сделали это сами».

кто такой, что делает и как им стать

Карьерный путь

Проджект может расти как вертикально, достигая новых должностей, так и горизонтально — расширяя команду. Рассмотрим оба варианта.

Вертикальный рост

В некоторых компаниях есть деление позиций проджекта на Junior, Middle и Senior. Можно начать с позиции ассистента и постепенно вырасти до сеньора с несколькими командами. Далее проджект может стать Head of PMO и COO.

Проджект-джуниор будет руководить небольшой командой, делать часть проекта или помогать другому менеджеру. У миддла будут более сложные кейсы — с десятками участников в команде и более серьезными бюджетами. А сеньор может руководить сразу несколькими командами.

После сеньора можно вырасти до позиции Head of PMO (Project Management Officer), то есть стать менеджером менеджеров. Если проджект отвечает за продукт или его часть, то PMO занимается разработкой на уровне бизнес стратегии.

Еще можно занять позицию COO (Chief Operating Officer) — операционного директора, и руководить процессами компании. COO не управляет проектами, а отвечает за бизнес план компании. Он следит за тем, чтобы процессы соответствовали выбранной бизнес модели, а качество продуктов — установленным в компании требованиям.

Горизонтальный рост

Чтобы вырасти, проджекту не обязательно становиться COO или Head of PMO. Он может продолжать развитие в проектной деятельности: расширять команду и заниматься более сложными проектами.

Некоторые проджекты остаются в рамках своей роли: ведут бэклог, раздают задачи, следят за ресурсами и руководят релизами. Но кому-то становится интересно развивать проект как продукт, то есть общаться с пользователями, генерировать гипотезы и управлять стратегией. Так проджекты становятся продактами.

С хорошим проектным опытом можно начать свой стартап и применять там те же принципы и инструменты управления проектами. Набирать сильную команду и ставить реалистичные дедлайны уже не составит труда.

И наконец, оптимизация процессов — это целое искусство. Если проджект им овладел, то может стать консультантом и помогать расти другим компаниям.

Прежде, чем строить карьеру проджекта, к ней нужно подготовиться. Рассмотрим, с чего начать, когда вы только начинаете путь в проджект-менеджмент.

Как учиться и найти работу

Мы разобрались, какими качествами должен обладать проджект и куда расти дальше. Перейдем к тому, как научиться профессии. 

Большую часть навыков можно приобрести на стажировке в небольшой компании или став ассистентом проджект-менеджера. Но имейте в виду, что на хорошие стажировки всегда есть конкурс, а значит, нужно проходить отбор. Разберемся, что делать, чтобы получить позицию проджекта.

Изучите сферу. Это лучше делать через опыт экспертов. Мы сделали подборку из  100 телеграм-каналов с кейсами, фреймворками и жизненными историями из IT. Так вы поймете, нужен ли вам проджект-менеджмент или лучше пойти другим путем.

Определите свой уровень подготовки. Это можно сделать с тестом на карьеру из 10 вопросов.

Учитесь. Когда вы поняли, чего вам не хватает, можно переходить к обучению — выбирать оффлайн или онлайн-курсы по направлению. 

Здесь помогут материалы:

Сделайте свой проект. Во время обучения у вас накопятся проекты, на которые будет смотреть работодатель. Но этих кейсов может быть недостаточно. В статье про Pet Project мы рассказываем реальную историю о том, как сделать Pet Project, и даем подробный гайд по созданию своего проекта.

Оформите портфолио. Учебные и личные проекты нужно правильно представить работодателю. В статье Как описывать кейсы в портфолио, чтобы пройти отбор мы разбираемся, как оформлять результаты в портфолио. Каждый шаг рассматриваем на примерах из наших курсов.

Пройдите собеседование. С портфолио можно идти на собеседования. Не всегда получится приходить с огромным списком достижений. Это нормально. Намного важнее знать, как себя подать работодателю. Мы нашли 9 способов пройти первый этап отбора без опыта и получить приглашение на интервью.

Пройдите отбор. Почти во всех компаниях отбор кандидатов состоит из этапов. Чтобы помочь на каждом, мы собрали советы по прохождению скрининг резюме, тестового задания, интервью с рекрутером и продакт-менеджером.

Пройдите испытательный срок. Вы получили работу, но впереди испытательный срок. В статье 5 ошибок в первые 100 дней в компании рассказываем, что стоит и не стоит делать, чтобы сформировать у команды правильное впечатление и влиться в новые рабочие процессы.

В завершение посмотрим, какой опыт поможет быстрее получить работу проджект-менеджером.

Участие в проектной команде. Проджектами могут стать участники проектной команды. Например, QA-инженер, отвечающий за требования к проекту и его качество, или тимлид, управляющий командой программистов. У этих специалистов есть понимание IT, знание технологий и тонкостей разработки. Им не нужно долго вливаться в контекст, изучать Github и серверную часть.

Ведение проектов не в IT. В IT часто переходят проджекты из других сфер: например, менеджер, руководящий командами в рекламном агентстве. Такой специалист успел развить лидерские качества, отлично коммуницирует с заказчиками, умело приоритизирует задачи и не срывает сроки.

Свой стартап. Опыт запуска небольшого продукта помогает прокачать работу с проектным треугольником: скоупом, временем, сроками и качеством. А еще фаундер стартапа не понаслышке знает про релизы и дедлайны.

10 важнейших вопросов, которые у нас как менеджеров (и что мы делаем, чтобы на них ответить)

Раньше в Buffer не было менеджеров. Теперь у нас есть тонны.

И всем нам нужно наверстать упущенное.

Для большинства руководителей Buffer мы плохо знакомы с управлением людьми. У нас сильная культура воспитания людей на более продвинутых должностях и продвижения изнутри. Это невероятно для тех возможностей, которые мы можем позволить нашим товарищам по команде; тем не менее, это приводит к крутой кривой обучения таким дисциплинам, как стратегия, видение, коучинг и наставничество, которые не являются такой важной частью роли отдельного сотрудника.

Один из лучших ресурсов, который мы нашли, — это блог Lighthouse, который ведет основатель Lighthouse Джейсон Эваниш (Lighthouse — отличное приложение для лучшего 1: 1). Джейсон любезно согласился позвонить нашим менеджерам, чтобы поделиться своими мыслями — идеями, которые мы хотели бы передать вам, если они будут полезны вам при повышении уровня ваших управленческих навыков.

Вот самые большие вопросы, которые мы задавали Джейсону, а также ответы и идеи, которыми он поделился.

1. Как тренеру лучше подготовиться к матчу 1: 1?

Один на один похож на швейцарский армейский нож.Каждый раз каждый раз будет совсем другим.

Чем больше вы будете воспринимать кадры 1: 1 как многофункциональный инструмент, тем больше вы от них извлечете. Некоторые люди узко определяют, что находится в соотношении 1: 1, что делает встречу немного более ограниченной. Вместо этого лучший способ подходить к делу — быть гибким и открытым.

К некоторым вещам вы можете подготовиться заранее:

• Ваш отзыв и наставничество для товарища по команде
• Контекст о том, что происходит в компании в настоящее время
• Открытые вопросы, чтобы лучше узнать друг друга

И кое-что, что вы можете сделать, чтобы побудить своего товарища по команде подготовиться:

• Напомните им: «Если вы хотите получить обратную связь по чему-либо, спросите.
• Напомните им: «Если есть что-то, о чем вы хотите поговорить, лучший способ сделать это 1: 1».

Индивидуальные встречи — идеальное место для обсуждения карьерного роста. В этом случае вам нужно заранее уведомить своих товарищей по команде, чтобы они могли подготовиться заранее.

Дополнительная литература:

—

2. Как часто вам следует делать 1: 1?

Краткий ответ: не реже одного раза в месяц.

Большинство хороших менеджеров встречаются еженедельно, если их размер команды не требует двух недель.

Одним из ключевых понятий, помогающих определить частоту встречаемости 1: 1, является зрелость товарища по команде, соответствующая задаче (TRM).

Из книги High Output Management TRM описывает чье-то знакомство с задачей или командой. Если кто-то новичок в задаче или обязанностях, менеджеру может потребоваться больше практических навыков. Еженедельно встречайтесь с новыми сотрудниками и людьми с новыми ролями или обязанностями. Они могут чувствовать себя потерянными.

Может быть страшно признать, что у вас проблемы, или когда вам нужна помощь.Как менеджеры, важно быть рядом, чтобы поддержать их, и 1: 1 обеспечивает безопасное пространство для обсуждения этого, а также общего коучинга и обратной связи.

При необходимости всегда можно уменьшить масштаб. Но вы всегда должны думать: «Что им нужно знать? Как у них дела? Какова их зрелость, соответствующая задаче (а не только продолжительность работы в компании)? »

Дополнительная литература:

—

3. Сколько прямых подчиненных — это слишком много?

Ни у кого не должно быть больше десяти.

Джефф Безос придерживается правила двух пицц.

Томаш Тунгуз говорит, что лучше всего семь плюс-минус три (то есть максимум 10 прямых подчиненных).

Сложность с добавлением большего количества прямых подчиненных заключается в том, что линии связи становятся невероятно сложными и невероятно быстрыми. Это изображение из Stack Overflow хорошо показывает, насколько сложно возникает при добавлении новых людей в команду:

Часто менеджеры вознаграждаются за хорошую работу, создавая все более и более крупные команды.К сожалению, чем больше людей в вашей команде, тем труднее становится, как показано на изображении выше.

Итак, если ваша команда начинает расти до семи или более, вы можете начать думать о выявлении потенциальных лидеров в вашей команде и их развитии. Таким образом, когда вы приблизитесь к 10 или более отчетам, они будут готовы взять на себя определенную ответственность за управление другими, чтобы каждый мог получить должное внимание.

—

4. Как бы вы подошли к управлению кем-то, кто является экспертом в предметной области, если вы в большей степени универсал?

В данном случае все дело в том, как вы формируете обсуждение в соотношении 1: 1.

Сосредоточьтесь на влиянии работы вашего товарища по команде, а не на специфике самой работы. Или, другими словами, менеджер может попросить товарища по команде научить их тому, что они делают. Покажите им, как хорошие и плохие результаты повлияли на конечного пользователя (внутреннего или внешнего), и проявите интерес к их мыслительному процессу для решения этих проблем.

Для универсалов, которые руководят профильными экспертами, речь идет не столько о гайках и болтах, сколько о конечном результате и о том, может ли товарищ по команде его сформулировать.Есть причина, по которой отладка с резиновой уткой — идея о том, что инженер должен уметь объяснять код так, чтобы резиновая утка могла понять, — может быть даже очень эффективной, а вы определенно умнее, чем резиновая утка.

—

5. Какую одну из самых больших ошибок вы можете сделать как менеджер?

Самая большая ошибка менеджеров — это упускать из виду важность основ хорошего управления. Легко думать, что есть серебряная пуля, но в поисках серебряной пули менеджеры часто рискуют упустить из виду фундаментальные привычки хорошего управления.

В книге « Во-первых, нарушай все правила » менеджеры описываются как всегда находящиеся на сцене. Команда всегда наблюдает. Если вы делаете что-то правильно в 90% случаев, это хорошо, но команда, скорее всего, поймает то, что вы делаете неправильно. Вот где привычки становятся так важны. Привычки помогут вам добиться желаемой последовательности и избежать того, чтобы быть менеджером «делай, как я говорю, а не как я».

Не преуменьшайте значение простых вещей или привычек, которые гарантируют хорошие результаты.

То, что может поставить вас в верхний процент менеджеров, — это простые привычки: поддерживать эффективные отношения 1: 1 со своей командой, делать их ответственными и подотчетными, чтобы вы оба вместе добивались прогресса в том, что обсуждаете, и обеспечивайте свою эффективность. члены команды растут и развиваются.

Дополнительная литература:

—

6. Что вы можете сделать, когда люди хотят сменить роли, но это либо сложно с точки зрения логистики, либо не лучшим образом для компании на данный момент?

Иногда у кого-то не получается взять на себя новую роль.

Иногда везет.

К сожалению, во многих случаях вам не повезет, и вам придется пока сказать «нет».

Но вы все равно можете помочь им расти. Работайте с ними над навыками, которые они хотят развить в обмен на хорошую работу на своей нынешней должности. Если они действительно хотят заняться чем-то другим, они все равно уйдут. Однако, заключив с ними это соглашение, вы получите от них лучшую работу, пока этого не произойдет.

Часто рост и развитие связаны с ощущением товарища по команде, что он приобретает новые навыки, которые ему интересны.Это часто означает, что они будут оставаться на своей нынешней должности до тех пор, пока от пяти до 20 процентов своего времени они будут уделять тому, что им действительно нравится или что им мешает. Помимо смены ролей, есть множество альтернатив, которые могут мотивировать сотрудника.

В выступлении автора Дэна Пинка на TED Talk он делится тремя ключами к внутренней мотивации товарищей по команде:

«Автономность: желание управлять собственной жизнью.

Мастерство: желание становиться все лучше и лучше в чем-то важном.

Цель: стремление делать то, что мы делаем, для чего-то большего, чем мы сами ».

Сосредоточив развитие товарища по команде на проекте, которым они увлечены, вы достигнете всех трех из этих областей.

—

7. Следует ли одинаково хвалить всех своих подчиненных? Ничего страшного, если одни люди получают признание, а другие — нет?

Если вы хотите получить максимальную отдачу от своих сотрудников, вы должны хвалить всех, кто их выполняет.

Если вы хвалите людей, которые этого не заслуживают, они сочтут это поверхностным, а вы унизите похвалу за действительно качественную работу. Если вы воздерживаетесь от похвалы, потому что было бы «несправедливо» больше хвалить своих лучших людей, вы лишаете их положительных эмоций, которые вы могли бы им дать, тем самым отбивая у них желание прикладывать больше усилий.

Обратите внимание и на человека. Люди предпочитают разные формы признания, поэтому, хотя одному человеку может нравиться, когда вся компания говорит о том, как хорошо они проделали работу, других это может раздражать.Последний может предпочесть более личную форму благодарности.

Дополнительная литература:

—

8. Можно ли проводить больше времени с лучшими людьми?

Да!

В « Сначала нарушите все правила» говорится о , инвестирующем в ваших лучших людей, потому что они приносят наибольшую прибыль.

Кроме того, в 10-кратном увеличении эффективности не только собственная продуктивность. Что делает кого-то 10X, так это то, как он может делать других лучше.

Один из лучших примеров этого из Сначала нарушите все правила, — это история Джин, сотрудника по вводу данных.

Среди сверстников Джин средний показатель по стране для ввода данных составлял 380 000 ударов в месяц. В среднем Джин набирала 560 000 человек, что на 50 процентов выше среднего показателя по стране.

Заметив это, ее менеджер потратил больше времени и сил на Джин, и через три месяца она достигла 1 000 000 ударов в месяц. Она и ее менеджер продолжали тесно сотрудничать, и шесть месяцев спустя она достигла 2 000 000 ударов.С тех пор она установила личный максимум в 3 526 000 ударов в месяц, и ее компания взяла профиль, стратегии и трудовую этику Джин и поделилась ими с существующей командой и в процессе найма новых сотрудников.

Ежемесячный средний показатель для всех, кто работает рядом с Джин, сейчас превышает 1 миллион.

—

9. Как вы говорите о карьерном росте, если товарищ по команде не имеет четкого представления о том, чего он хочет достичь? Что делать, если у компании нет традиционных возможностей роста?

Для тех, у кого нет карьерного видения…

Вы можете вернуться к основам, чтобы узнать, что товарищу по команде нравится в его или ее работе, что их вдохновляет.Иногда специальные проекты могут позволить им окунуться в воду новой роли, которую они, возможно, не представляли для себя. Например, дни взлома — прекрасное время для экспериментов.

Если они все еще не уверены, можно сосредоточиться на людях, которые действительно знают, чего хотят.

Люди, которые сомневаются, со временем будут более голодными и более требовательными к этому вниманию. Кроме того, наблюдение за ростом других может направить их энергию в лучшую сторону и показать им, куда они могут пойти.

Иногда вещи в личной жизни могут помешать товарищу по команде слишком много думать о карьерном росте в данный момент. В этом случае можно сказать: «Когда вы будете готовы, я буду счастлив поговорить с вами». (И обязательно заходите каждые несколько месяцев.)

Когда традиционные карьерные лестницы недоступны…

Вы можете сосредоточить внимание товарища по команде на том, чтобы лучше справляться с его существующей ролью, или расширить его кругозор. Они могут стать Т-образными сотрудниками, углубиться в то, что они делают сегодня, и стать экспертами в предметной области.

Как менеджер, вы всегда мыслите как тренер. «Где я могу поместить людей в такое место, где они будут процветать и расти?» Помните об этом и ищите возможности. Это заставит ваших товарищей по команде почувствовать, что их ценят. и работать лучше; Еще один урок от First Break All the Rules заключается в том, что лучшие, наиболее заинтересованные команды — это те, которые позволяют людям работать над своими сильными сторонами каждый день.

Дело не всегда в том, чтобы заработать больше денег. Это об обучении и росте. Узнайте, что для них действительно важно.

—

10: Как вы, как менеджер, можете получить больше отзывов?

Есть несколько способов поощрения обратной связи. Вот совет Джейсона:

1. Задавайте

Задавайте своим товарищам по команде хорошие, конкретные вопросы, например:

• Как мы могли бы сделать встречи нашей команды более эффективными?
• Хотели бы вы получить от меня более или менее указание в вашей работе?
• Что я могу сделать, чтобы вы получали больше удовольствия от работы?
• Чувствуете ли вы, что ваши идеи слышат команда и я?
• Какая часть дня у вас больше всего энергии и внимания? Какие изменения мы можем внести, чтобы приспособиться к этому?

2.Будьте благодарны и восприимчивы к отзывам

В следующий раз, когда вы получите обратную связь от члена команды, попробуйте этот подход, чтобы убедиться, что вы и дальше будете получать от него обратную связь:

• Сделайте паузу и поблагодарите его за отзыв, прежде чем что-то сказать.
• Попросите их поделиться недавней ситуацией, в которой есть отзывы.
• Задавайте уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что вы понимаете суть их отзывов.
• Обсудите с ними возможные решения или изменения или объясните контекст, который им необходимо знать.

3. Превратите обратную связь в действие

• Вы что-то меняете: ваши действия подтвердят их смелость дать вам обратную связь.
• Они что-то меняют: вы даете им возможность помочь создать такую ​​компанию, в которой они хотят работать.
• Вы объясняете, почему это так: когда вы не можете что-то изменить, помогая им понять, почему это так, они могут сочувствовать и лучше переносить вещи.

Дополнительная литература:

—

Бонус: Как вы справляетесь с признаками выгорания в своей команде?

Если вы чувствуете, что большая часть вашей команды выгорает, это предупреждающий знак для вас и того, как вы справляетесь.

Если это один человек, то это сигнал, чтобы вникнуть в его ситуацию и понять его конкретную ситуацию. (Часто это эмоциональная сторона их работы; это не просто рабочая нагрузка, это счастье от того, что они делают)

Как менеджер, вы можете постоянно спрашивать, как люди себя чувствуют. Посмотрите, сколько свободного времени они взяли, и убедите их брать больше, если это необходимо. Например, если вы видите кого-то, кто не пользуется отпуском, подтолкните его к этому.

Всем иногда нужно подзарядиться.

Помните, что вы всегда на сцене в качестве менеджера: то, что вы вознаграждаете, на что обращаете внимание, на что вы даете отзыв, это то, что будет замечено (t это включает * вас * взять отпуск, чтобы показать, что это нормально).

—

Еще раз спасибо Джейсону из Lighthouse за помощь нашим менеджерам во время звонка и за то, что поделился советами для блога Buffer!

Передаю вам

Нам хотелось бы услышать ваш опыт и знания в области управления.

• Какие самые важные уроки вы извлекли как менеджер?
• Как вы подходите к отношениям 1: 1 с товарищами по команде?

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Есть известная история о наивном студенте на первом курсе английской литературы, который волновался, потому что не знал, что такое проза. Когда он узнал, что проза — это обычная речь, он воскликнул: «Ух ты! Я всю жизнь говорил прозой!» Хорошо управлять производительностью — все равно что говорить прозой.Многие менеджеры, естественно, «говорили» и практиковали эффективное управление эффективностью на протяжении всей своей руководящей жизни, но не знают об этом!

Некоторые люди ошибочно полагают, что управление производительностью связано только с соблюдением нормативных требований для оценки и оценки производительности. Фактически, присвоение рейтингов — это только одна часть общего процесса (и, возможно, наименее важная часть). Управление производительностью — это систематический процесс:

• планирование работ и определение ожиданий,
• постоянно контролирует производительность,
• развивает способность работать,
• периодически оценивает производительность в сводном виде, а
• за хорошую работу.

Изменения, внесенные в 1995 г. в правила государственной аттестации и награждения, поддерживают «естественное» управление эффективностью. Большое внимание было уделено тому, чтобы требования, устанавливаемые этими нормативными актами, дополняли и не противоречили видам деятельности и действиям, которые, естественно, практикуют эффективные менеджеры.

Планирование

Эффективные менеджеры планируют свою работу. Планирование означает постановку ожидаемых результатов и целей для групп и отдельных лиц, чтобы направить их усилия на достижение целей организации.Вовлечение сотрудников в процесс планирования поможет им понять цели организации, что необходимо сделать, почему это нужно сделать и насколько хорошо это должно быть сделано.

Нормативные требования к планированию производительности сотрудников включают установление элементов и стандартов их планов служебной аттестации. Элементы производительности и стандарты должны быть измеримыми, понятными, проверяемыми, справедливыми и достижимыми. С помощью критических элементов сотрудники несут индивидуальную ответственность за выполнение рабочих заданий или обязанностей.Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей программы и требований к работе. При эффективном использовании эти планы могут быть полезными рабочими документами, которые часто обсуждаются, а не просто документами, которые хранятся в ящике стола и просматриваются только тогда, когда требуются рейтинги записи.

Мониторинг

Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы задания и проекты находились под постоянным контролем. Хороший мониторинг означает постоянное измерение производительности и предоставление постоянной обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в достижении своих целей.

Нормативные требования к мониторингу эффективности включают в себя проведение обзоров прогресса с сотрудниками, где их производительность сравнивается с их элементами и стандартами. Постоянный мониторинг дает руководителю возможность проверить, насколько хорошо сотрудники соблюдают установленные стандарты, и внести изменения в нереалистичные или проблемные стандарты. А путем постоянного мониторинга надзорные органы могут выявить неприемлемые результаты в любое время в течение периода оценки и оказать помощь в решении таких проблем, а не ждать до конца периода, когда будут присвоены сводные рейтинговые уровни.

В начало

Разработка

Эффективные менеджеры оценивают и удовлетворяют потребности в развитии своих сотрудников. Развитие в данном случае означает повышение способности выполнять работу посредством обучения, предоставления заданий, которые вводят новые навыки или более высокие уровни ответственности, улучшения рабочих процессов или других методов. Предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития способствует хорошей работе, укрепляет профессиональные навыки и компетенции, а также помогает сотрудникам идти в ногу с изменениями на рабочем месте, такими как внедрение новых технологий.

Осуществление процессов управления эффективностью дает прекрасную возможность руководителям и сотрудникам определить потребности в развитии. При планировании и мониторинге работы недостатки в работе становятся очевидными, и их следует устранять. Также выделяются области для повышения хорошей производительности, и можно предпринять действия, чтобы помочь успешным сотрудникам стать еще лучше.

Рейтинг

Эффективный менеджер время от времени считает полезным подводить итоги работы сотрудников.Это помогает руководителю смотреть и сравнивать эффективность в динамике или по группе сотрудников. Организации должны знать, кто их лучшие исполнители.

В контексте формальных требований к служебной аттестации рейтинг означает оценку работы сотрудника или группы в соответствии с элементами и стандартами в плане служебной деятельности сотрудника и присвоение итоговой оценки записи. Рейтинг рекорда присваивается в соответствии с процедурами, включенными в программу оценки организации.Он основан на работе, выполненной в течение всего оценочного периода. Рекордный рейтинг имеет отношение к различным другим действиям персонала, таким как повышение заработной платы в пределах класса и определение дополнительного кредита за удержание в связи с сокращением силы.

Награждение

Эффективные менеджеры хорошо понимают важность использования вознаграждений. Вознаграждение означает признание сотрудников, индивидуально и в составе групп, за их работу и признание их вклада в миссию агентства.Основной принцип эффективного управления заключается в том, что любое поведение контролируется его последствиями. Эти последствия могут и должны быть как формальными, так и неформальными, как положительными, так и отрицательными.

Хорошие менеджеры не ждут, пока их организация подаст заявки на официальные награды, прежде чем признать хорошую работу. Признание — это постоянная, естественная часть повседневного опыта. Многие действия, которые поощряют хорошую производительность, такие как выражение «Спасибо», не требуют специального регулирующего органа.Тем не менее, правила награждения предусматривают широкий спектр форм, которые могут принимать более официальные поощрения, например, наличные, отгул и многие неденежные предметы. Правила также охватывают различные вклады, которые могут быть вознаграждены, от предложений до достижений группы.

Управление эффективностью как проза

Хорошие менеджеры говорят и практикуют эффективное управление эффективностью всю свою жизнь, хорошо выполняя каждый ключевой компонент процесса. Они не только ставят цели и регулярно планируют работу, но и оценивают прогресс в достижении этих целей и дают обратную связь с сотрудниками.Они устанавливают высокие стандарты, но они также заботятся о развитии навыков, необходимых для их достижения. И они используют формальные и неформальные награды, чтобы распознать поведение и результаты, которые выполняют свою миссию. Все пять компонентов, работающих вместе и поддерживающих друг друга, обеспечивают естественное и эффективное управление производительностью.

В начало

Семь советов по управлению временем, чтобы начать делать сегодня

12 января 2021 года

Добро пожаловать в 2021 год! Многие люди начинают год со списка решений, которые часто включают соблюдение сроков, улучшение баланса между работой и личной жизнью и более частые тренировки.Этот список советов по управлению временем может помочь с первыми двумя, а дополнительное время можно посвятить добавлению упражнений в свой режим!

1. Съешьте лягушку на завтрак. Этимология фразы «Съешьте живую лягушку утром первым делом, и до конца дня с вами не случится ничего страшного», но смысл ясен: если вы сначала решите самую сложную задачу своего дня, то ничего. для остального дня будет так же плохо. Как метод борьбы с прокрастинацией он очень прост и очень прост в применении.Большинство юристов знают, что «делать» стоит в списке кружков. Беритесь за это в первую очередь каждый день, и вскоре вы обнаружите, что эта привычка уменьшила стресс и помогла вам победить некоторых из ваших демонов прокрастинации!
2. Ответьте на заданный вопрос. Сколько раз вам приходилось вести беседу с несколькими электронными письмами, потому что в ответе на ваше первоначальное сообщение не было прямого ответа на ваш вопрос? Хотя вы не можете изменить поведение других, вы можете сократить потери времени двумя способами.Во-первых, ваши электронные письма должны быть краткими и конкретными и использовать форматирование, такое как маркеры или числа, чтобы выделять вопросы или информацию, которая вам нужна от получателя. Во-вторых, отвечая на электронное письмо, внимательно прочтите его и ответьте на любые вопросы напрямую.
3. Держите рабочее место в чистоте. Это может показаться достаточно простым, но для некоторых это серьезная задача. Беспорядок на столе или в сумке отвлекает вас от текущей задачи, и вы потратите время на поиски необходимого предмета в стопке бумаг.Прежде чем прекратить работу в течение дня, выделите несколько минут, чтобы подать документы, выбросить фантики от конфет, вымыть чашку с кофе и протереть телефон / клавиатуру / мышь дезинфицирующей салфеткой. Утром ваше чистое, организованное рабочее место будет ждать вас, и вы будете готовы добраться до
.
4. Найдите время для социальных сетей. Многие адвокаты используют социальные сети для взаимодействия с клиентами и потенциальными клиентами. Больше используют платформы для общения и нетворкинга. И большинство из них используют личную учетную запись, чтобы не отставать от друзей и семьи.Какой бы ни была причина использования социальных сетей, вам следует запланировать время для проверки обновлений, публикации своего статуса или загрузки фотографий, а затем закрыть сеть! Наблюдение за Twitter или Facebook постоянно отвлекает ваш день, и исследования показали, что на самом деле многозадачность неэффективна. Однако, если вы используете социальные сети в качестве бизнес-инструмента, то планируйте проверять их как минимум три раза в течение рабочего дня, чтобы убедиться, что вы способны реагировать на любые прямые сообщения или, что еще лучше, назначьте кого-нибудь из вашей команды для проверки бизнес-счета — делегируйте!
5. Используйте контрольные списки.В юридической практике предстоит решить множество задач. Многие делают неоднократно. Найдите время, чтобы часто составлять контрольные списки. Хотя вы можете подумать, что можете запомнить все, что вам нужно сделать для любой конкретной задачи, наличие контрольного списка гарантирует, что никакие действия не будут забыты. Кроме того, вы можете увидеть, где в контрольном списке могут быть делегированы определенные элементы, но с возможностью убедиться, что вы знаете, что они были выполнены.
6. Рассмотрим телефон. В некоторых случаях электронная почта может быть не лучшим способом доставки информации.Если есть несколько тем, которые необходимо обсудить, если есть необходимость сообщить неприятные и сложные новости или если вам нужно оценить реакцию других сторон, отправьте электронное письмо, чтобы назначить время для обсуждения вопроса по телефону. , веб-конференция или другие синхронные средства связи.
7. Контрольные собрания. Встречи могут быть продуктивными или мало способствуют продвижению вперед. С самого начала простая организация встречи может занять много времени, поскольку для определения времени встречи отправляется несколько сообщений.Если все участники используют Microsoft Outlook в одной фирме, используйте помощник по запросу и планированию в календаре, чтобы установить доступность и запросить посещаемость. Чтобы запланировать встречу с несколькими внешними сторонами, рассмотрите бесплатные онлайн-инструменты, такие как FindTme, для опроса посетителей об их доступности. Эти инструменты позволяют организатору предлагать несколько дат и времени своим приглашенным по электронной почте, которые отвечают, нажимая на даты / время, когда они свободны. Отправьте подтверждение со всей информацией, необходимой для участия (место, дата, время, телефонный номер и т. Д.).). Отправьте повестку дня заранее (если ее нет, зачем вы встречаетесь?) И перед отъездом дайте участникам задания с указанием сроков. Для внутренних встреч рассмотрите возможность постоянной встречи, которая поможет обеспечить быструю встречу!

Существует множество инструментов и методологий управления временем, которые помогут вам справиться с задачами и сроками. Популярные из них включают технику «Помидор» и книгу Дэвида Аллена «Получи дело». По возможности старайтесь не отвлекаться, найдите время, чтобы подготовиться и подышать, и дайте себе перерыв.Если вы чувствуете стресс и беспокойство, воспользуйтесь BarCARES. У тебя есть это!

Ведение бизнеса с FEMA | FEMA.gov

Узнайте о четырехэтапном процессе, которому ваша компания или организация может следовать при ведении дел с FEMA в соответствии с законом Роберта Т. Стаффорда.

1. Обратитесь в местную ассоциацию центра технической помощи по закупкам (APTAC).

Государственный подряд может быть сложным, особенно для малых предприятий, которые участвуют в этом впервые.К счастью, есть офисы, готовые помочь вам: Центры технической поддержки закупок (PTAC). В более чем 300 местах работают консультанты PTAC, которые будут работать с вами, чтобы разобраться в этапах заключения контракта с правительством.

2. Зарегистрируйтесь в Системе управления наградами (SAM)

После того, как вы получите представление о процессе от консультанта PTAC, вы должны зарегистрироваться для ведения бизнеса в федеральном правительстве через Систему управления вознаграждениями (SAM).Регистрация бесплатна. Обязательно заранее соберите соответствующую информацию, включая номер DUNS вашей компании и идентификационный номер налогоплательщика.

В процессе регистрации вы должны указать, что хотите участвовать в Реестре реагирования на стихийные бедствия. Это позволяет сотрудникам по контракту найти вашу компанию с помощью поиска в реестре реагирования на стихийные бедствия.

Ассоциация центров технической помощи по закупкам предлагает пошаговые инструкции по регистрации.

3.Понять миссию и цели FEMA

Миссия FEMA — помогать людям до, во время и после стихийных бедствий. Это основная цель всех, кто работает с FEMA в этой области. Как только президент объявляет о крупном бедствии или чрезвычайной ситуации, FEMA координирует и сотрудничает с федеральными, государственными, местными и племенными агентствами для оказания помощи выжившим.

Если у вашей компании есть товары или услуги, которые можно использовать в описанных ниже ситуациях, переходите ко второму шагу.

• Функции экстренной поддержки (ESF) могут быть выборочно активированы как для инцидентов, связанных с Законом Стаффорда, так и для инцидентов, не связанных с Законом Стаффорда. Ресурсы, координируемые через ESF, назначаются там, где это необходимо, в структуре реагирования. Независимо от того, где могут быть назначены ESF, они тесно координируют свои действия для выполнения своих задач.
• Задания в командировках: Федеральные агентства могут оказывать помощь в случае стихийных бедствий в соответствии со своими собственными полномочиями или посредством миссий FEMA, санкционированных Законом Стаффорда.
  • FEMA выдает задания в ожидании или в ответ на заявление президента о чрезвычайной ситуации или крупном бедствии. Назначения миссий позволяют развертывать, нанимать и получать помощь из всего спектра федеральных ресурсов для поддержки потребностей в случае стихийных бедствий.
• Агентства штата по управлению чрезвычайными ситуациями: во время чрезвычайных ситуаций каждый штат координирует активацию и использование ресурсов, необходимых для поддержки местных органов власти в реагировании и восстановлении после чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий.
• Национальные рамки реагирования определяют, как страна реагирует на все типы стихийных бедствий и чрезвычайных ситуаций.

Самые популярные товары, закупленные на случай стихийных бедствий

Прежде чем начать процесс становления подрядчиком FEMA после локального бедствия, просмотрите наш список наиболее необходимых вещей, чтобы найти области, в которых вы можете оказать наибольшее влияние. Для получения дополнительной информации отправьте электронное письмо с «Запросом информации CUSI» в строке темы в программу FEMA по связям с отраслью. Представитель программы ответит, если есть потенциальная основа для ведения бизнеса.

• Товары для младенцев / малышей
• Комплекты медицинского оборудования длительного пользования
• Комплекты расходных медицинских материалов
• Пластиковая пленка
• Брезент
• Одеяла
• Комфортные / гигиенические комплекты

• Вода
• Питание
• Аренда вилочного погрузчика
• Грузовые фургоны
• Служба охраны
• Генераторы
• Детские кроватки
• Комплект для совместного полевого офиса
• Арендованные копировальные аппараты

• Арендованные генераторы
• Канцелярские товары
• Урны для измельчения
• Переносные туалеты
• Язык жестов
• Временный персонал
• Услуги по уборке

Для получения дополнительной информации о часто используемых объектах укрытия (CUSI), , пожалуйста, отправьте электронное письмо с темой «Запрос информации CUSI».»Ваш запрос будет рассмотрен и отправлен соответствующим представителям.

4. Отслеживайте сайты с возможностями заключения контрактов

Возможности заключения контрактов доступны на сайте beta.sam.gov для людей, которые создают, получают и управляют федеральными наградами. Именно здесь организации в составе федерального правительства публикуют уведомления о предлагаемых действиях по контракту на сумму более 25 000 долларов. Все вопросы направляйте в Службу Федеральной Службы по телефону 1-866-606-8220.

FedBid теперь называется Unison Marketplace, полностью управляемой онлайн-площадкой, соединяющей продавцов с федеральными и коммерческими возможностями.Все вопросы направляйте по телефону (877-933-3243) или в их форму поддержки клиентов.

Система прогнозирования закупок Министерства национальной безопасности — это портал для поставщиков малого бизнеса, позволяющий просматривать ожидаемые контракты на сумму свыше 250 000 долларов.

Дополнительные ресурсы

Транспортные программы

Вы работаете в сфере коммерческих перевозок? Можете ли вы быстро перемещать предметы, необходимые для спасения и поддержания жизней после стихийного бедствия? Прочтите о возможных возможностях транспортных услуг.

Временное убежище

Местные отели и мотели могут участвовать в программе FEMA по оказанию помощи в предоставлении временного убежища, в рамках которой пострадавшим от стихийных бедствий, нуждающимся в жилищной помощи, предоставляются комнаты. Узнайте больше о помощи при срочном размещении.

Станьте волонтером или пожертвуйте товары

Если у вашей организации есть товары или услуги, которые можно пожертвовать на цели реагирования на бедствия и восстановления, узнайте, как внести свой вклад.

Совет по развитию поставщиков национальных меньшинств

Совет по развитию поставщиков из числа национальных меньшинств продвигает бизнес-возможности для сертифицированных предприятий из числа меньшинств и связывает их с корпоративными членами.

Расскажите о возможностях вашей компании или запросите встречу с помощью формы профиля добровольного поставщика FEMA

Форма профиля поставщика может служить ресурсом для исследования вторичного рынка или презентаций поставщика. Предоставляемая информация не должна быть конфиденциальной или конфиденциальной. Пожалуйста, укажите конкретно, как ваши продукты и / или услуги могут поддерживать миссию FEMA.

Обратите внимание

Форма используется для помощи в исследовании вторичного рынка и является добровольной.Подача анкеты поставщика не делает:

• Поместите вас в предпочтительный список поставщиков, которые будут рассматриваться при закупках; FEMA не ведет такой список.
• Присуждение гарантийного контракта. Продолжайте следить за сайтами, предлагающими возможность заключения контрактов.
• Гарантийное совещание с представителями FEMA.

Контакты

Чтобы поддержать ответ на COVID-19, посетите нашу страницу с инструкциями по оказанию помощи по коронавирусу.

По всем остальным вопросам, связанным с ведением бизнеса с FEMA, обращайтесь в Программу связи FEMA с отраслью.

делают правильные вещи или делают правильные вещи? — Антони Райхлинг

Управление проектами: делать правильные вещи или делать правильные вещи?

Факт — это проект, имеющий результат или даже реализованный результат, который уже оказывает влияние. Но с чего начинаются проекты? В нашей практике мы с коллегами редко встречаемся с руководителями проектов, которые исходят из идеи. Чаще всего результат проекта уже определен, что превращает их проекты в так называемые проекты реализации.Реализация проектов ограничивается планированием, исполнением и контролем работ.

Если ваша организация имеет дело с большими проектами, то, возможно, каждая из фаз управления проектами более или менее является проектом сама по себе. Например, продукт гражданского строительства может быть результатом четырех проектов:

1. предварительное исследование (начало и определение),
2. проект (план),
3. договор (подготовка),
Строительство
4. (исполнение и контроль, закрытие).

Если вы являетесь выбранным менеджером проекта на этапе строительства, вы логически начнете с заранее определенного результата.

Также может быть, что первые этапы выполнялись другими людьми. Это означает, что эти люди несут ответственность за разработку бизнес-кейсов, подтверждающих их идеи, за будущее исследование, определяющее функциональные спецификации, и, исходя из этого, за анализ проблем (причин), которые необходимо решить, и, наконец, за выбор жизнеспособное и устойчивое решение.Именно тогда нашим руководителям проектов разрешается взять на себя половину этапа планирования, чтобы спланировать работу и добиться результата. Делать все правильно!

Эти люди, которые выполняют интеллектуальную и творческую подготовительную работу, обычно не слишком много общаются со своими руководителями проектов, по крайней мере, так нам сказали. Мы почти никогда не видим, чтобы они участвовали в наших курсах. Так что насчет уверенности в том, что мы делаем правильные вещи…?

Этот блог изначально был опубликован 15 февраля 2010 г.

Осуществление государственного управления по-фаталистски?

Страница из

НАПЕЧАТАНО ИЗ ОНЛАЙН-СТИПЕНДИИ ОКСФОРДА (Оксфорд.Universitypressscholarship.com). (c) Авторские права Oxford University Press, 2021. Все права защищены. Отдельный пользователь может распечатать одну главу монографии в формате PDF в OSO для личного использования. дата: 10 ноября 2021 г.

Глава:

(стр.145) 7 Осуществление государственного управления по-фаталистски?

Источник:

Искусство государства

Автор (ы):

Кристофер Худ (веб-страница автора)

Издатель:

Oxford University Press

DOI: 10.1093 / 0198297653.003.0007

В четырех главах Части II обсуждаются идеи государственного управления, которые примерно соответствуют каждому из четырех полярных мировоззрений, определенных теорией культуры; здесь культурная теория смешивается с исторической перспективой для обзора повторяющихся подходов к государственному управлению, которые можно условно охарактеризовать как иерархистский (Глава 4), индивидуалистический (Глава 5), эгалитарный (Глава 6) и фаталистский (Глава 6). эта глава). Начнем с вопроса, может ли быть фаталистический подход к государственному управлению — теоретики культуры определили фатализм как жизнеспособный образ жизни, но он не занимает заметного места в традиционных отчетах о предоставлении государственных услуг; Банфилд заявил, что в фаталистических обществах (таких как Монтеграно) государственное управление будет (только) узко бюрократическим и государственническим, потому что только оплачиваемые чиновники будут заниматься государственными делами, а граждане в целом будут цинично относиться к мотивам государственных чиновников; однако, несмотря на это широко распространенное мнение, в фаталистическом обществе, вероятно, будет мало эффективных проверок государственных чиновников, и Бэнфилд считает фатализм социальной патологией, неизбежно приводящей к социальной отсталости и стагнации.Культурная теория неоднозначна относительно того, может ли фатализм быть жизнеспособной основой организации в том смысле, что общество монтегранского типа могло выживать и воспроизводить себя с течением времени, а также из работ теоретиков культуры не ясно, что именно фокусирование фаталистов на карме составляет . Последняя возможность — то, что фатализм может быть связана с идеями о том, как это сделать, об организационном дизайне, отличном от взгляда на мир, которым неизбежно управляет непостоянная богиня удачи, — не получила должного внимания: с точки зрения общепринятой теории культуры. , это казалось бы наиболее подходящей ролью, поскольку фаталистическая социальная наука в государственном управлении была бы подобна роли хора в классическом греческом театре — и второй раздел главы исследует такой взгляд на государственное управление, обращая особое внимание на одну влиятельную разновидность Литература «нового институционализма», которая изображает функционирование организаций как крайне непредсказуемый процесс, включающий эклектичный процесс принятия решений, неизбежно зависящий от случайных связей.Затем он переходит к построению рецепта надуманной случайности и утверждает, что фаталистическая точка зрения может, по крайней мере, в некотором смысле, помимо комментариев и критики, превратиться в положительный рецепт для управления и проектирования организаций, работающих на основе случая.

Ключевые слова: шанс, случайные связи, надуманная случайность, критика, культурная теория, цинизм, принятие решений, эклектичное принятие решений, фатализм, фаталистское государственное управление, непостоянная богиня удачи, богиня удачи, институционализм, карма, организационная структура, государственное управление, непредсказуемость

Для получения доступа к полному тексту книг в рамках службы для получения стипендии

Oxford Online требуется подписка или покупка.Однако публичные пользователи могут свободно искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите для доступа к полному тексту.

Если вы считаете, что у вас должен быть доступ к этому заголовку, обратитесь к своему библиотекарю.

Для устранения неполадок, пожалуйста, проверьте наш FAQs , и если вы не можете найти там ответ, пожалуйста связаться с нами .

Управление временем — это не о том, чтобы делать больше, больше, больше — Тайм-менеджмент Ninja

Кто-то на днях спросил меня, может ли тайм-менеджмент помочь им сделать больше.

Да, тайм-менеджмент может это сделать .

Однако есть ограничения.

Управление временем — это не то, чтобы делать больше, больше, больше. Скорее, речь идет о том, чтобы делать больше правильных вещей и меньше того, что тратит ваше время зря.

Пытаемся сделать больше, больше, больше!

Слишком часто люди путают занятость с продуктивной.

Они думают: «Если бы я мог делать больше за день, я был бы более продуктивным или успешным».

Тем не менее, успех обычно приходит, когда вы делаете меньше неправильных вещей и больше правильных. Вы можете только так много вместить в свой день. В конце концов, в сутках всего 24 часа.

И это довольно просто: если вы заполните свое время бесполезными занятиями, у вас не будет времени заниматься действительно важными делами.

«Управление временем заключается в том, чтобы делать больше правильных вещей и меньше тратить ваше время впустую.”

Твитнуть

Например, вы говорите, что у вас нет времени ходить в спортзал … но вы проводите 2 часа в Интернете.

Вы говорите, что у вас нет времени читать книгу, но вы бесчисленное количество раз проверяете свои социальные сети.

Вы говорите, что вам нужно задерживаться на работе, но вы тратите бесконечное количество времени на общение, вместо того, чтобы работать.

Вот несколько советов, которые помогут вам не делать слишком много в свой день:

• Помните, что у вас так много времени — Вы просто не можете делать все. У вас такое же количество времени в день, как и у всех остальных. Если вы скажете «да» по каждому пункту и спросите, что встречается у вас на пути, вы не добьетесь успеха в выполнении своей работы.
• Определите тех, кто тратит время зря — Вызов того, что тратит время зря, может быть мощным упражнением. Составьте список занятий, отнимающих у вас слишком много времени. Это поможет вам лучше понять, чего вам следует избегать или просто исключить из своего рабочего дня.
• Планируйте свое время заранее — Планируйте свой день заранее, чтобы различные задачи не занимали ваше время.Блокируйте время для своей работы и придерживайтесь своего календаря. В противном случае вы обнаружите, что ваше время будет съедено всеми возникающими мелкими задачами.
• Всегда ставьте важные дела на первое место — Вы всегда должны выполнять свои самые важные задачи в первую очередь. Убедитесь, что ваши задачи расставлены по приоритетам, чтобы вы знали, какие предметы имеют наибольший вес в вашей повседневной деятельности. Если вы поставите свою самую важную работу на первое место, у них будет меньше шансов сорваться из-за непредвиденных обстоятельств.

Сделайте свое время на счету

Когда вы думаете о том, что может сделать для вас тайм-менеджмент, сначала подумайте, что вам нужно сделать.

Быть более продуктивным — значит делать больше правильных вещей и избегать того, на что тратится ваше время.

Возможно, вам нужно сделать меньше сегодня, чтобы добиться большего. Правда в том, что для продуктивности нужно не только избавляться от повседневных дел, но и делать больше работы.

Вопрос: Вы замечаете, что слишком много делаете в свой день? Вы можете оставить комментарий, нажав здесь.

No related posts.