Менеджмент кто такой: Менеджмент — что это такое

Что такое менеджмент?

   С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще, «управление»-это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Но прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие «менеджмента». Этот термин пошел от английского management — управление, которое имеет происхождение от латинского manus — рука (синоним менеджмента, таким образом, является русское «руководство». Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами а уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входит:

-изучение рынка (спроса, потребления) , т.е. маркетинг и прогнозирование;

-производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью; -управление персоналом, следовательно знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Ведь основная функция менеджмента, я считаю, — это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных — менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем.

С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Хочу привести тому один пример:

В 1981г. компания «Крайслер» пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что «Крайслер» в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1‑ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на «Крайслере». Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на «Крайслере» согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка «Крайслер» достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г.

от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается. Об этом, т.е. о функциях менеджера и пойдет речь в моем реферате.

 

---

См. также

Менеджмент

 

---

   RSS     [email protected] 

Факультет Менеджмент организации (специальность) | Московский Университет имени С.Ю.Витте

Специальность Менеджмент организации дает возможность студентам получить обширные экономические теоретические и практические знания, чтобы в дальнейшем быть готовыми к исполнению функций, которые выделяются в соответствии с назначением менеджера и его местом в системе управления: управленческой, организационной, экономической, планово-финансовой, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической, инновационной, методической, консультационной, образовательной и др.

Менеджеры одинаково хорошо разбираются в экономической и практической деятельности компании, финансовой политике, корпоративной структуре, внутренних и внешних процессах жизнедеятельности предприятия. В спектре умений менеджера – создание эффективных схем функционирования процессов в рамках его компетенции, организация и контроль работы подразделений и так далее.

Подобные знания и навыки выпускников данной специальности позволяют им претендовать на престижную работу в серьезных организациях. Выпускники специальности «Менеджмент организации» успешно работают на руководящих должностях в государственных, негосударственных коммерческих учреждениях, в различных объединениях, концернах, холдингах, корпорациях, в системе Министерства по налогам и сборам; в таможенной службе; подразделениях МВД по борьбе с экономическими преступлениями; аудиторских, консалтинговых фирмах; инвестиционных и коммерческих компаниях. 

Менеджеры пользуются стабильным спросом на рынке труда, имея хорошие перспективы дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Возможности трудоустройства для данных специалистов весьма обширны: они могут реализовать себя как эффективные управленцы большим, средним и малым предпринимательством, в туристическом и гостиничном бизнесе, управлять различными проектами в соответствии с тенденциями социально-экономического развития. Система туристических услуг на сегодняшний день — одна из наиболее стремительно развивающихся, что требует качественной подготовки специалистов для работы в таких условиях. Гостиничная индустрия также нуждается в грамотных кадрах своей области.

Менеджер гостиничного бизнеса должен обладать коммуникативными свойствами характера, уметь оперативно и безошибочно принимать решения, так как разовая ошибка одного неграмотного специалиста ставит под угрозу репутацию всей организации в целом.

Большие возможности открывает сфера бизнеса менеджерам по продажам, полученные знания позволяют им проводить исследования и организовывать деятельность по продвижению товаров и услуг на рынке. Знания, полученные в процессе обучения, предоставляют возможность выпускникам самостоятельно заниматься хозяйственной деятельностью с целью получения прибыли и достичь успехов в частном предпринимательстве.

Другое перспективное направление для менеджеров-управленцев – это

проектное управление. В настоящее время управление проектами является одним из самых эффективных методов динамичного развития предприятий и организаций любой формы собственности.

Интереснейшая практика по специальности позволит каждому утвердиться в своей любви к выбранной специальности, отточить обретенные навыки и знания. За время учебы вы познакомитесь с компаниями, с работодателями, с интересными людьми – все это даст возможность найти себе «свою» фирму, где бы хотелось пройти практику и работать после университета. За 5 лет обучения в атмосфере не только серьезной научной работы, но и замечательного студенческого времяпрепровождения (новые друзья, клубы по интересам, конкурсы, КВН и т.п.

) каждый обязательно найдет себя в избранной профессии!

Вопрос 1 Что такое менеджмент?. Менеджмент

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Ответ

Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент / Пер. с фр.; Под ред. Д. О. Ямпольской. – СПб.: ИД «Нева», 2003. С. 10.

Существует множество определений менеджмента. Нормативное, т. е. обязательное для применения, определение менеджмента отсутствует.

Чтобы узнать, насколько различаются взгляды на менеджмент как понятие, приведем несколько определений разных авторов из разных источников.

Новый иллюстрированный энциклопедический словарь. – М.:

Большая Российская энциклопедия, 2000. С. 446.

Менеджмент (англ. management — управление, заведование, организация) – управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики.

Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 5-е изд. доп и перераб. – М.: Институт новой экономики, 2002. С. 469.

Менеджмент (англ. management)  – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Экономико-математический энциклопедический словарь / Гл. редактор В. И. Данилов-Данильян. – М.: Большая Российская энциклопедия: ИНФРА-М, 2003. С. 289.

Менеджмент – способ организации совместной трудовой деятельности людей.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебн. – справ, пособие. – СПб.: Специальная литература, 1995.

Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Тьетар Р.-А. Менеджмент / Пер с фр.; Под ред. Д. О. Ямпольской. – СПб.: ИД «Нева», 2003. С. 10.

Менеджмент – процесс управления организацией (искусство и способ руководства).

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002.

Менеджмент – это управление организацией в условиях рыночной экономики. Управление – воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. С. 802.

Менеджмент – эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Приведенные выше определения английского термина «менеджмент» по времени относятся к рубежу XX и XXI вв. В России существует мнение, что нет смысла использовать англоязычный термин взамен русского слова «управление». К сожалению, с этим мнением нельзя согласиться. Дело в том, что в науке существует такое понятие, как эпонимия. Это означает, что новому понятию или явлению присваивается имя того, кто впервые его определил или заметил, внес наиболее весомый вклад в его изучение, добился наибольших успехов в решении связанных с ним задач или проблем. С этой позиции следует считать справедливым, что англоязычное «менеджмент» используется во всех языках мира. Это означает только одно: наибольших успехов в менеджменте достигли англоязычные нации. Американские и английские исследователи являются признанными «законодателями моды» в области менеджмента, а остальные, как правило, заимствуют, адаптируют и развивают их идеи применительно к собственным национальным условиям. Хотя у истоков менеджмента наряду с англичанином (а точнее – шотландцем) Адамом Смитом стоят француз Анри Файоль, немец Макс Вебер.

В Советском Союзе термин «менеджмент» считался буржуазным и по идеологическим соображениям не использовался применительно к отечественной практике. Отголоски такого подхода видны в определениях Нового иллюстрированного энциклопедического словаря (см.) и В. А. Абчука (см.): в обоих случаях упоминается принадлежность понятия «менеджмент» к условиям рыночной (альтернативной командной, плановой, социалистической) экономики. Получается, что в «нерыночной экономике» менеджмента попросту нет, а есть что-то другое. А именно: управление социалистическим производством. Так, в учебнике «Теория управления социалистическим производством» приводится следующее определение: «Под управлением социалистическим общественным производством понимается процесс воздействия на коллективы трудящихся, использующих средства производства, принадлежащие обществу, для изготовления продукции и оказания услуг в целях создания благоприятных условий для повышения материального и культурного уровня жизни трудящихся» (Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж. – экон. спец. вузов / Под ред. О. В. Козловой. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономика, 1983. С. 26).

Поскольку определение понятия «менеджмент» является делом сложным и неблагодарным, некоторые авторы «толстых» учебников вообще не дают никакого определения этому понятию. Например, хорошо известный учебник М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» (М.: Дело, 2005) на с. 41 приводит определение не менеджмента, а управления: «Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации».

В условиях, когда общепринятое определение понятия отсутствует, формирование собственного определения этого понятия можно считать вполне правомерным. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет имеет давние традиции преподавания менеджмента, сложившуюся научную школу и систему взглядов на менеджмент. Поэтому собственное определение этого важного понятия является вполне правомерным. Учебное пособие «Общий менеджмент» (Дайджест учебного курса) / Под ред. А. К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001) дает следующее определение: «Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов» (с. 7).

Это определение рекомендуется к использованию автором данного учебного пособия (А. Н. Цветков).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что изучает менеджмент?

Понятия науки менеджмент



Менеджмент, его сущность и значение в условиях рынка

Курс менеджмента является одной из важнейших дисциплин, изучающих законы рыночных отношений.

Слова «менеджмент», «менеджер» в настоящее время широко применяется в нашей деловой и даже повседневной жизни, отражая современные тенденции в экономическом развитии страны при переходе к рынку.

Английское слово «management» переводится на русский язык как управление, организация, руководство. Таким образом, в общем плане менеджмент означает управление, т.е. организацию и руководство тем или иным видом деятельности, экономикой, финансами и другими сферами деловой жизни человека.

В западной литературе имеется много определений понятия менеджмента. Вот некоторые из них:

Менеджмент — это достижение целей организации посредством скоординированных усилий, работающих в ней людей.

Менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности направленной на достижение хозяйственной жизни организации оптимальных результатов на основе разумных использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов а так же применение различных принципов, функция и методов экономического стимулирования.

Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. И хотя эти определения различны, они, тем не менее, содержат три общих черты:

• указывается на обязательное наличие цели при управлении;
• отмечается особый интеллектуальный характер этого вида деятельности;
• сообщается, что управление имеет место в организации.

***

Характеристики менеджмента

1. Менеджмент — это особый вид управления, присущий экономике, основанный на рыночных отношениях.

2. Менеджмент основывается на экономических методах управления, и ориентирован на прибыльность и доходность.

3. Менеджмент — это рациональный способ управления, т.е. это управление, направленное на достижение эффективной организации труда. Это управление, задачей которого является постоянное повышение производительности труда и качества продукции.

4. Менеджмент — профессиональное управление. Это вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, проектные разработки нововведений, разработки тактики и стратегии развития организации и т.д.

5. Менеджмент представляет собой систему гибкого, предприимчивого управления, способного своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на условия конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

6. Менеджмент — это наука и искусство подготовки, организации и координации человеческих усилий в совместной деятельности. Главное в менеджменте — это умение работать с людьми.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность, поэтому главная задача менеджмента сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективно-трудовой деятельности, поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развития персонала, его обучению и гарантии его роста.

***



История менеджмента

Зарождался менеджмент в Америке, во времена переселенцев и первоначально означал умение вести свое домашнее хозяйство или выполнять какие-либо работы. С развитием общества, экономики, особенно капиталистической, понятие «менеджмент», естественно, трансформировалось. Когда появилось множество профессий и видов труда, возникла потребность особого рода деятельности — управленческой деятельности.
Таким образом, менеджмент превратился в самостоятельную форму человеческой деятельности — управление производством, и осуществляется он особой группой специалистов — профессиональными менеджерами.

Менеджмент на современном этапе отражает в себе многообразие требований к управлению как стилю работы, умению ведения дел, искусству и науке координации человеческих усилий в совместной деятельности, что позволяет без жесткого администрирования добиваться выполнения намеченной цели.

В современной литературе по менеджменту наиболее распространенным термином является слово «организация». В широком плане оно означает группу людей (два или более), имеющих общую цель деятельности. Это обобщающее понятие к таким словам как предприятие, фирма, корпорация, банк, институт, учреждение и пр. Термин «организация», таким образом, может заменять все вышеназванные слова и подобные им.

Менеджер, как правило, является служащим, которому владелец платит за труд. Менеджер — это служащий на любом уровне организации, который направляет усилие людей на достижение ее целей. Если группа людей работает вместе, в ней есть менеджер (менеджеры). Правда, в малом бизнесе предприниматель в одном лице совмещает функции владельца и менеджера. И, наоборот, в корпорациях, больших фирмах корпус менеджеров руководящего управления нередко является одновременно частично собственниками (например, директор фирмы может быть одним из ее владельцев).

В широком смысле такие три слова, как бизнесмен, предприниматель и менеджер, совпадают по своему внутреннему значению. Это человек, занимающийся активной деятельностью, приносящей ему в случае успеха хорошие материальные выгоды: доход, прибыль, высокую заработную плату, дивиденды, премии и т.д.

***

Виды менеджмента



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Специальность «Информационный менеджмент»: описание дисциплины, требования к профессии

Информационный менеджмент – это наука об управлении информационными системами в любых масштабах: от общегосударственного до узкоспециализированного. Чаще всего ИТ-менеджеру приходится работать с IT-средой внутри одной компании. Но и в таком случае необходимо обращать внимание то на прогресс технологий во всем мире, то на некие специфические и малоизвестные ИТ-области.

Впервые попытки сознательно использовать ИТ-технологии для улучшения бизнес-результатов предпринимались в 1960-е годы. Классический пример успеха в этой области – изобретение американскими авиакомпаниями сервисов заказа и продажи билетов. На сегодняшний день фактически ни одна организация не функционирует без IT. Первоначально управление в этой сфере поручали простым менеджерам в союзе с техническими специалистами, но к настоящему времени профессия «информационный менеджмент» стала вполне самостоятельной и незаменимой.

Обучение по специальности «информационный менеджмент»

В России эта специализация получила признание позднее, чем за рубежом (где соответствующее понятие было известно уже в 1970-х годах). До недавних пор должности, связанные с IT-управлением, в нашей стране чаще всего занимали люди с дипломом менеджера, прошедшие курсы повышения квалификации или просто накопившие опыт работы в технической сфере, или наоборот – технические сотрудники, обладающие определенными талантами в управленческой области. Однако теперь самостоятельная дисциплина «информационный менеджмент» преподается уже во многих учебных заведениях. Выпускники, получившие профильное образование, имеют шанс начать карьеру с достаточным багажом знаний, тратить меньше сил на накопление опыта и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Специальность «информационный менеджмент» предполагает обучение основам ИТ-технологий, применяемых при регулировании коммуникационных потоков. Прослушивая лекции, студенты знакомятся с традиционными и инновационными моделями бизнес-процессов, с правилами автоматизированного документооборота, учатся руководить персоналом, осваивают специфику работы со всеми видами деловой информации.

При поступлении в вуз нужно иметь высокие результаты ЕГЭ по русскому языку, математике и обществознанию, а иногда – также по иностранному языку. Профессия находится на стыке между гуманитарными и техническими областями, между информатикой и бизнесом. Учебный процесс предполагает ознакомление как с достижениями техники, так и с особенностями человеческих взаимоотношений.

Должность информационного менеджера

Когда IT-технологии только начинали внедряться, ими хаотично управляли, с одной стороны, технические рабочие и программисты, а с другой стороны – представители топ-менеджмента, для которых это не было существенной частью служебных обязанностей. Первые нередко слабо понимали нужды сотрудников и клиентов, заставляли их подстраиваться под свои интересы, плохо ориентировались в стратегических вопросах развития бизнеса. Вторые обычно мало знали о новых технологиях, их требования трудно было согласовать с реальным положением дел.  

Вскоре стало ясно, что передача руководящих полномочий профильным сотрудникам резко повышает эффективность информатизации рабочего процесса. Это решение реализуется несколькими способами – что привело к появлению на рынке большого количества различных вакансий для ИТ-менеджеров.

Во-первых, такой профессионал может трудиться в специализированной компании, которая на правах аутсорсинга управляет информационной архитектурой фирм-клиентов. Такой метод организации работы с ИТ особенно распространился в последнее время благодаря возможности выполнять многие действия в режиме удаленного доступа (а эта возможность, в свою очередь, обязана своим появлением успешному распространению ИТ-технологий).

В крупных фирмах, работающих с особо сложными технологиями, по-прежнему сохраняются собственные ИТ-отделы. Главным ИТ-менеджером такой компании является директор по IT, нередко имеющий статус заместителя гендиректора. Ему подчиняется начальник отдела, а тот, в свою очередь, часто имеет в своем подчинении не только технических работников, но и менеджеров низшего звена, занимающихся отдельными узкими вопросами.

Наконец, на предприятиях, основная деятельность которых непосредственно связана с ИТ-сферой, ИТ-менеджеры возглавляют большое количество различных направлений. Они ориентированы уже не только на удовлетворение внутренних потребностей, но и на взаимодействие с потенциальными и реальными клиентами.  Особая позиция – менеджер ИТ-проектов. Такие специалисты в течение ограниченного срока занимаются достижением некоей комплексной цели в ИТ-сфере – например, контролируют разработку новой компьютерной программы или создают для предприятия систему информационной безопасности.

Подходы, направления и задачи информационного менеджмента

В деятельности информационного менеджера реализуются следующие подходы:        

• экономический – определяется объем затрат на применение тех или иных технологий и прогнозируется размер экономии или прибыли, которую оно способно принести;
• аналитический – определяются потребности пользователей и возможные методы их удовлетворения;
• организационный – применение IT-систем соотносится и согласуется со всем процессом управления фирмой;
• системный – объединяет все вышеуказанные подходы и рассматривает информационную среду как единое целое.

Все эти подходы на практике пересекаются. IT-менеджер имеет право сосредоточиться, например, на решении некоего денежного вопроса – но при этом он обязан учитывать и потребности пользователей, и организационные моменты.

В ИТ-менеджменте выделяются три основных направления – собственно управление информационными системами, их стратегическое развитие и IT-маркетинг. Оперативное управление ориентировано в первую очередь на настоящее, стратегическое развитие – на будущее (как правило, на грядущие три-пять лет). IT-маркетинг обретает важность в том случае, если компания занята производством и продажей IT-продуктов, то есть предлагает свои разработки в IT-сфере широкому кругу клиентов.

Независимо от выбранного подхода и направления, ИТ-менеджер должен уметь решать следующие задачи:         

• техническое обеспечение информационной системы;
• развитие и обслуживание ИТ-системы;
• планирование в пределах имеющихся полномочий;
• создание организационной структуры, обеспечивающей функционирование ИТ-среды;
• дальнейшее управление персоналом в рамках этой оргструктуры;
• решение финансовых вопросов в своей области;
• обеспечение защиты информации.

← Назад к списку

Контрактный менеджмент – история, специфика, особенности профессии

Еще в школе на уроках обществознания мы задавились вопросом о профессиях недалекого будущего. Какие профессии будут востребованы через 5-10 лет? Тогда нам рассказали об определенной тенденции, складывающейся несколько последних десятилетий. Это тенденция выражалась в слиянии, «скрещивании» нескольких профессиональных навыков из разных областей в одной специальности. В качестве примеров были приведены биоинженерия и биоинформатика. В тот момент я подумал, что здоровы было бы иметь такую специальность в сфере гуманитарных наук.

И вот, по происшествии нескольких лет, увидев несколько видео с Алексеем Никифоровым (директором по юридической поддержке группы компаний «СИБУР»), подготовленных командой Moscow lawyers, узнал о такой специальности как контрактный менеджер.

Поискав информацию, найдя и изучив литературу, касающуюся контрактного менеджмента, захотелось поделиться понимаем того, что это за специальность, разобрать специфику и особенности данной профессии. Определить какими профессиональными компетенциями нужно обладать, чтобы стать в ней хорошим специалистом.

(1)

Контрактный менеджмент (Сontract management) является относительно новым аспектом в теории менеджмента. Свое развитие, которое началось в конце 1950 годов в США, получил благодаря необходимости, возникшей у юристов крупных компаний, контролировать множество процессов, связанных с договорами (составления коммерческих предложений, оценкой рынка, заключением и их исполнением). Большие промышленные компании были заинтересованы в точном и успешном выполнении заключенных ими контрактов.

В Германии специалисты в области контрактного менеджмента (Vertragsmanager bzw. Vertragsgestalter) начали появляться в начале 1990-х годов. С 2000-х годов количество менеджеров по контрактам постоянно увеличивалось, особенно в промышленных и производственных компаниях. Сегодня, как указывают немецкие авторы, учитывая возросший спрос на специалистов в данной области, в Европе создано несколько программ на получение степени, которые напрямую связаны с составлением контрактов и их «управлением»[1].

Таким образом, на сегодняшний момента данная область знаний считается на западе весьма перспективной.

(2)

Изучая англо-американскую литературу, касающуюся контрактного менеджмента, можно прийти к мнению, что специалисты различают пять основных этапов управления контрактами:

I. Подготовительный этап;

II. Этап предложения;

III. Этап разработки;

IV. Этап переговоров;

V. Этап исполнения контракта.

Надо отметить, что данное деление несколько условно, так как в крупных проектах данные этапы не всегда полноценны и в определенной степени могут частично совпадать. А в случае небольших проектов отдельные этапы могут вовсе отсутствовать.

Однако, важно понимать, что управление контрактами является процессом, т.е. обладает определенными признаками системы, например эмерджентностью (появление у системы свойств, не присущих её элементам в отдельности). Таким образом, использование преимуществ процесса, в частности соединение стандартных процедур при наличии инструментов для устранения проблемных мест, а также возможность улучшения и оптимизации процесса, приводит к более выгодным экономическим результатам.

Кроме того, общий смысл модели, состоящей из этапов, заключается в том, чтобы объединить идею цикла с управлением контрактами. Вот почему говорят об управлении жизненным циклом контрактов (Contract Lifecycle Management — CLM)[2].

1. Этап (подготовительный)

Подготовительный этап, помимо реальных действий, направленных на заключение контракта, включает в себя, в частности, совершение определенных действий, направленных на получение и анализ информации. Он включает в себя анализ рынка, отрасли и участников рынка, изучение сегментов рынка, а также рыночных возможностей потенциального контрагента, знание спецификации продукта, место контракта в управлении жизненным циклом продукта (Product Lifecycle Management — PLM)[3], а также прогнозирование появления потенциальных рисков.

Контрактный менеджер должен держать в уме взаимозависимость отдельных аспектов процесса и понимать возможное влиянии стратегии торговли на затраты и цены. В принципе, это в равной степени относится к пониманию не только экономических, но и правовых рисков.

Практически все компании, занимающиеся торговлей, используют общие или типовые условия в качестве основы для переговоров. Контрактным менеджерам следует их регулярно проверять и оптимизировать. Совершать так называемый аудит терминов (terms audit). Необходимо постоянно сомневаться, соответствуют ли они бизнес-целям, потребностям и приоритетам рынка, ресурсам и возможностям собственной компании, (оптимизированным) бизнес-процессам, меняющимся экономическим рискам и возможностям, а также учитывать применимость правовых положений и адаптированность контракта к изменяющейся правовой базе.

В этом контексте представляется наиболее правильным установить влияние общих условий и по возможности согласовать с контрагентом условия по их оптимизации или устранению. Оптимизация условий по пути стандартизации положений является важной проблемой. Стандартизация снижает транзакционные издержки, а в некоторых случаях даже позволяет осуществлять эффективный юридический контроль сложных контрактов. Однако в крайних случаях слишком жёсткая стандартизация может привести к срыву переговоров по контракту.

2. Этап (предложение)

А) Подготовка предложения.

На этапе предложения от специалиста требуется наличие глубоких знаний и опыта по составлению оферты и ведению переговоров с целью заключения соглашения. В зависимости от типа контракта существуют разные модели предложения, которые необходимо учитывать.

Например, в случае проведения тендера, клиент имеет определенные условия, в соответствии с которыми он готов заключить соглашение. Клиент стремится к структурированию всех полученных предложений, с целью их анализа по одним параметрам и принятия оптимального и выгодного для себя решения. Следовательно, со стороны подрядчика/продавца управление предложениями включает в себя понимание того, как и на какие запросы следует отвечать, как такое предложение должно выглядеть и т.д.

Таким образом, от контрактного менеджера необходимо полное понимание и контроль ситуации, в соответствии с которой ему нужно будет выбрать тот или иной способ реализации продукции.

Б) Выбор закона.

В международных контрактах важным моментом при заключении соглашения является выбор базовой правовой системы. Существуют разные национальные правила или механизмы, влияющие на появление и структуру рисков. Основная проблема в данном случае заключается в том, что обычно требуется достаточно много времени, чтобы полностью просчитать последствия выбора того или иного права, которому будет подчиняться договор. Профессионализм специалиста по контрактному менеджменту заключается в том, чтобы, определив данные «тонкие» места, заранее заложить в соглашении механизм по их обходу.

3. Этап (разработка)

Третий этап характеризуется более тщательным анализом потенциальных рисков и рассмотрением вариантов по реализации продукции. На данном этапе происходит юридическая оценка положений и условий договора. Менеджер по контрактам должен быть хорошо знаком с видом договора, который заключаются в данной области, и понимать его структуру рисков.

Соответственно на этапе разработки определяется тип договора и составляется проект для подготовки к переговорам. На данном моменте важна юридическая квалификация контрактного менеджера.

В случае крупномасштабных проектов (строительных и др.) существует необходимость тщательного урегулирования выполнения отдельных позиций договора (например, способа выполнения работ, качества используемого сырья, последствий нарушения технологии производства и т.д.). Также в крупных проектах зачастую присутствует техническое задание, в котором описываются конкретные требования к исполнению договора. Наличие технического задания предполагает наличие большого количества рамочных соглашений.

Например, при строительстве заводов существует целый ряд соглашений, изменений и дополнений, некоторые из которых классифицируются как таблицы A, B, C и т.д. В связи с этим существует необходимость четкого определения порядка применения рамочных договоров и дополнительных соглашений, их приоритета в рамках генерального соглашения. Особенность другого рода проектов, в которых требования могут быстро поменяться (например, контракты на исследования), заключается в изначальной разработке положений, учитывающих возможные последующие изменений[4].

Во многих проектах необходимо подробно рассматривать положения, касающиеся завершения и приемки работ. Учитывая, что зачастую у проектов нет «единого» срока завершения, окончание работ происходит в разные этапы. Данные этапы следует четко прописывать в соглашениях, с целью более удобного последующего контроля и регулирования.

Окончательная приемка также является непростым делом в связи с большим количеством проделанной работы. Этот процесс может занимать до нескольких месяцев. Таким образом, требует особого внимания со стороны контрактного менеджера.

4. Этап (переговоры)

Этап переговоров, естественно, должен находится в центре внимания специалистов по контрактному менеджменту. Любой, кто ведет переговоры и переживает собственные успехи или неудачи, знает их важность и понимает, что удача на переговорах не являются случайностью. Следовательно, необходимость в четко продуманном плане и даже в «научном» подходе к переговорам очевидна. При ведении переговоров от контрактного менеджера требуется знание не только юридических аспектов, но и психологических, связанных с тактикой ведения переговоров.

*На эту тему есть много хороших книг. Одна из них «Переговоры с монстрами» Игоря Рызова.

Работа на данном этапе управления жизненным циклом контрактов, как отмечают специалисты, является наиболее интенсивной[5]. Период переговоров в целом может быть разделен на подготовительный этап, переговоры по контракту и последующие действия (анализ, корректировка и т.д.).

А) Подготовительный этап.

Подготовительный этап переговоров включают в себя компиляцию и определение предмета переговоров, а также анализ вероятной позиции оппонента или партнера. Важно знать не только «план А», но и «план Б» вашего оппонента. Четкое понимание плана Б дает вам возможность усилить свою позицию или предпринять действия по ослаблению его позиции.

Прежде чем начинать переговорный процесс, стоит убедиться в том, что у вас имеются все три составляющие – силы, средства и ресурсы. Надо ответить себе на вопрос — в случае возникновения необходимости, где вы будете пополнять «запасы»? Необходимо конкретное понимание цели переговоров. Должно быть четкое понимание вашего приоритета, максимальной цели и минимальной цели, точки завершения переговоров. Для более верного определения этих аспектов необходима более детальная внутренняя координация.

В частности, так называемые моменты ухода от переговоров, которые потенциально могут привести в целом к прекращению переговоров по контракту, не должны осуществляться без наличия лучшей альтернативы. Следует заранее иметь понимание о точке выхода из переговоров, так как бывают ситуации, когда, даже при отличном планировании не все аспекты могут быть приняты во внимание заранее, в том числе из-за недостатка информации.

Примерное определение переговорной стратегии должно быть обдумано также заранее. По сути, есть две стратегические цели для компании: получение максимально положительного экономического результата (стратегия прибыли) и, как второстепенная, минимизация затрат на переговоры. Затраты на переговоры можно измерить напрямую, поэтому часто компании стремятся к их снижению.

Различают четыре основных вида стратегий, направленные на результат.

(1) Конкурентная стратегия (стратегия выигрыша-проигрыша) – когда менеджер стремится достичь максимального преимущества за счет другой стороны (максимизация прибыли любой ценой). Проблема этой стратегии заключается в том, что возможности для сотрудничества зачастую остаются неиспользованными, а излишнее давление по достижению максимальных результатов ведет к ухудшению отношений с другой стороной. Поэтому стратегия выигрыша-проигрыша обычно не самая лучшая.

(2) Стратегия сотрудничества (беспроигрышная стратегия) направлена ​​на получение максимальной выгоды для обеих сторон. Данная стратегия построена на доверии и в наибольшем виде обеспечивает «справедливость» или так называемый Logrolling (взаимные уступки в поисках компромиссного решения)[6]. Однако данная стратегия может быть успешной только для сторон, чей уровень переговорных возможностей находится примерно на одинаковом уровне. Для компаний с большими переговорными возможностями, как отмечают специалисты, данная стратегия зачастую не имеет смысла, так как дополнительная выгода от сотрудничества редко может полностью компенсировать отказ от максимизации прибыли.

(3) Стратегия корректировки — подразумевает постепенную уступку позиций стороной, у которой отсутствуют иные альтернативы, а также есть необходимость в срочном заключении контракта. Данная стратегия — красный флажок для оппонента по переговорам, так как за ней могут скрываться значительные риски для исполнения договора.

(4) В рамках стратегии ухода от переговоров (стратегии проигрыша) переговорные компании не стремятся заключить контракт, но все же ведут переговоры. С точки зрения компаний, в этом нет никакого смысла. Такие переговоры могут быть вызваны различиями между интересами компании и интересами отдельных лиц, представляющих компанию — проблема принципала-агента (principal-agent problem).

Бывают случаи, когда целью переговоров является лишь проверка собственной рыночной стоимости или демонстрация присутствия на рынке. Но в таких переговорах может иметь место преддоговорная ответственность (culpa in contrahendo).

(5) Пятый вид стратегии можно назвать компромиссным. В нем, как правило, сочетаются стратегия конкуренции и стратегия сотрудничества. Данная стратегия используется зачастую тогда, когда обе стороны имеют примерно равные позиции на переговорах.

При подготовке к переговорам специалисты советуют учитывать черты характера лица, с которым будут вестись переговоры. Например, это может быть лицо, заинтересованное в сделке, но допускающее определенные пробелы и двусмысленности или это будет человек — перфекционист, который скорее не будет заключать контракт, чем откажется от идеальной проработки всех деталей и рисков.

Также, как рекомендует Гарвардская школа переговоров (Harvard Negotiation Project), стоит поставить вопрос о том, ориентированы ли переговоры, исключительно на интерес или же целью является достижение определенной позиции по переговорам. Или, как чаще всего бывает, на первом месте стоят интересы, которые лишь дополняются позиционно-ориентированными элементами.

Другой ключевой аспект — необходимость учитывать культурные особенности оппонента. Это может быть необходимо, когда компания из другой страны или имеет особую корпоративную культуру. Если участникам переговоров известны особенности (например, предпочтительные стили ведения переговоров, гендерные особенности), проработка их также предпочтительная.

Наконец, следует заранее обдумать, как или с помощью кого/чего возможно будет справиться с потенциальными трудностями, которые возникнут в ходе переговоров, с кем можно проконсультироваться, какой есть предел уступок и другое. В конечном итоге все эти аспекты относятся к организации переговоров.

Б) Фактические переговоры.

Фактические переговоры по контракту, в свою очередь, можно разделить на четыре-пять этапов.

Первый этап — это вводная стадия. Её цель состоит в том, чтобы компании и, прежде всего, вовлеченные в переговоры люди познакомились друг с другом для создания положительного переговорного климата. Часто в данном этапе принимают участие старшие менеджеры или руководители высшего звена. Знакомство с руководителями высшего звена является важным моментом, поскольку в случае возникновения трудностей при проведении переговоров есть шанс обратиться к ним за поддержкой. Во многих странах данный этап относительно длительный, даже с компаниями, которые уже имеют деловые отношения. В частности, на этом этапе большое значение имеют культурные особенности.

Второй этап – это стадия «получения информации и исследования». Здесь участники обмениваются идеями. Другой стороне предоставляется необходимая, по нашему мнению, информация, при этом наш специалист сам стремится получить дополнительную информацию от другой стороны (об их интересах, позициях, приоритетах и т.д.).

Третий этап называется «стадией диалога». Здесь впервые делаются предложения, а также происходит обмен условиями. На данной стадии специалист стремится повлиять на позицию другой стороны. На этапе диалога происходит отделение беспроблемных вопросов от проблемных. Составляется протокол разногласий.

Четвертый этап – это стадия решения. Этот этап особенно сложен, так как именно на нем происходит поиск решений и компромиссов по конечному согласованию позиций, с последующим заключением контракта.

Пятый этап — это так называемый заключительный этап, на котором формулируется окончательное соглашение. В принципе, к этому моменту между сторонами уже должны существовать определенные договоренности. Однако при формулировании общего соглашения стороны часто замечают тот или иной забытый момент, незначительные противоречия или неясности, которые требуют пояснения. Исходя из этого контрактному менеджеру слудет ёще раз все тщательно проверить.

Специалисты отмечают, что данный этап также важен с точки зрения необходимости оставить о себе положительное впечатление. Последнее впечатление, как принято считать, является основным, так как атмосфера, присутствующая в конце переговоров, запоминается намного лучше, чем фактическое их содержание. В связи с этим следует избегать негативных эмоций, если планируются последующие партнерские отношения.

С)  Действия после переговоров.

Последующие действия после переговоров — это анализ переговоров. Нужны извлечь из проведённых переговоров определенные уроки на будущее. Сюда входит анализ полученных результатов и оценка причин недостижения поставленных целей.

5. Этап (исполнение контракта)

Сущность стадии заключается в контролировании процесса исполнения договоров, а также урегулирование, возникающих споров и разногласий. Роль контрактного менеджера сводится к предотвращению конфликтных ситуаций с контрагентами, в недоведении до суда споров с ними, в решении претензионных вопросов.

Как указывают специалисты, часто возникают ситуации, когда заказчик считает, что контракт может быть интерпретирован иначе. В этом случае необходим протокол, которой прояснит волю сторон и поможет выйти победителем. Поэтому стоит стремиться все письменно фиксировать. Каждое действие.

Цель контрактного менеджера сэкономить для работодателя. Для этого ему необходимо внимательно анализировать требования со стороны оппонентов и в большинстве случаев правомерно отказывать. Эта цель не достигается исключительно путем юридического мастерства. Здесь работа контрактного менеджмента заключается в выстраивании личных доверительных отношений. Совет, которым делятся специалисты, простой — помнить, что мы все люди и что контрагент в первую очередь тоже человек[7].

(3)

Таким образом, можно резюмировать, что с появлением потребности в специалистах по контрактному менеджменту началось постепенное становление и развитие в том числе и научных подходов для разработки данной сферы менеджмента. Возрастающее количество контрактов, их сложность и их цифровизация делают комплексное управление контрактами все более необходимым для развития бизнеса.

На сегодняшний момент стало понятно, что данная профессия является смежной по отношению к менеджменту и праву. Тем самым, требуются специалисты, совмещающие в себе навыки менеджера со знаниями и профессиональными качествами юриста. В ходе усовершенствования и распространения юридических технологий, в частности смарт-контрактов, управление договорами будет играть все более значимую роль в работе бизнеса, приобретая новые практические и технические пути развития.  

---

[1] Stiegler S. Einführung in das «Contract Management» // Zeitschrift für das Juristische Studium URL: http://www.zjs-online.com/dat/artikel/2021_4_1525.pdf (дата обращения 20.08.2021)

[2] Gupta/Karayil/Rajendran, Contract Lifecycle Management, 2008; CCZ 2010, 121 (122).

[3] Stark, Product Lifecycle Management, 2015; Saaksvuori/ Immonen, Product Lifecycle Management, 3. Aufl. 2008.

[4] Redeker, in: Hoeren/Sieber/Holznagel, Multimedia-Recht, 2020, Teil 12 Rn. 330.

[5] Fisher/Ury, Getting to Yes, 2012; dies./Patton, Das Harvard-Konzept, 2018.

[6] Risse, ZKM 2010, 107; Kessen/Troja, in: Haft/ Schlieffen, Handbuch Mediation, 3. Aufl. 2015, § 14 Rn. 69.

[7] Ким И. Контрактный менеджер — новая профессия, которой нигде не учат, и которая как нельзя лучше подходит для юристов // «ЭЖ-Юрист» №46 (1147) 2020 URL:  https://www.eg-online.ru/article/430254/https://www.eg-online.ru/article/430254/ (дата обращения 20.08.2021)

MANAGEMENT — Перевод на русский

With AXIS Camera Management you can configure one or many devices at a time.

С помощью программы AXIS Camera Management вы можете сконфигурировать одно или сразу несколько устройств.

product is supported by a good selection of application software, and management software

Продукты компании Axis поддерживаются программами управления

Useful 404 pagesGoogle-friendly sites › Site management

Программные ошибки 404Diagnostics › Crawl errors

Somewhere down the road we opened a media management center.

Чуть позже, мы открыли центр подготовки менеджмента для СМИ.

Montana has lost agricultural areas from salinization, problems of forest management, problems of forest fires.

Монтана теряет угодья из-за засолонения почв, проблем с лесным хозяйством, проблем лесных пожаров.

We recommend using location extensions at the campaign level to help you save time and simplify your campaign management.

Рекомендуем использовать адреса на уровне кампаний – это удобно и существенно экономит время.

Go to the Google Cloud Print management page.

Откройте страницу управления Виртуальным принтером Google.

Go to Applications > Debian > Applications > System > Package Management > Synaptic Package Manager.

Откройте Приложения > Debian > Приложения > Система > Управление пакетами > Synaptic Package Manager.

application control and management system

система контроля и администрирования приложений

When you track conversions, your conversion data will appear in your reports to help you make informed campaign management decisions.

При отслеживании конверсий эти данные включаются в отчеты, чтобы помочь вам в управлении кампаниями.

So we can then predict where management places should be.

Здесь они откладывают икру.

structure of organizational management

кооперация управленческой деятельности

structure of organizational management

кооперация управленческой деятельности

automated production management

автоматизированное управление производством

The earth rotated, as did our management, (Laughter) and as if by divine intervention, things came together to help this revolution take shape.

(Смех) И словно по вмешательству свыше все сложилось таким образом, чтобы помочь оформиться этой революции.

management information system

управленческая информационная система

management information system

управленческая информационная система

database management system

система управления базой данных

database management system

система управления базой данных

Что такое менеджмент? Определения и функции

Рабочие места зависят от силы тех, кто занимает руководящие должности. Помимо руководства сотрудниками, менеджеры должны общаться с более старшими профессионалами в своей компании, чтобы команда соответствовала целям и продвигала миссию компании. Хотя обязанности менеджеров различаются в зависимости от отрасли и места работы, большинство из них выполняют одни и те же основные обязанности. В этой статье мы обсудим, что такое менеджмент, как управлять менеджментом и как стать хорошим менеджером.

Что такое менеджмент?

Управление — это координация и администрирование задач для достижения цели. Такая административная деятельность включает определение стратегии организации и координацию усилий персонала по достижению этих целей за счет использования имеющихся ресурсов. Управление также может относиться к структуре старшинства сотрудников в организации.

Чтобы быть эффективным менеджером, вам необходимо развить набор навыков, включая планирование, коммуникацию, организацию и лидерство.Вам также потребуются обширные знания о целях компании и о том, как направлять сотрудников, продажи и другие операции для их достижения.

Связано: Что такое менеджер?

Пять основных операций менеджера

В целом, у менеджера пять основных функций:

1. Постановка целей
2. Организация
3. Мотивация команды
4. Разработка систем измерения
5. Развитие людей

1.Постановка целей

Постановка и достижение целей — это основной способ, которым менеджер достигает и поддерживает успех. Они также должны иметь возможность убедительно донести их до своих сотрудников. Например, менеджер ресторана может заявить, что они хотят сократить время обслуживания, и напомнить сотрудникам, что более быстрое обслуживание увеличивает доход и чаевые.

2. Организация

Менеджеры оценивают тип работы, разделяют ее на выполнимые задачи и эффективно делегируют ее персоналу.Организация состоит из ряда отношений между отдельными сотрудниками, а также отделами или подразделениями внутри организации. Ответственность за то, чтобы эти люди и организации работали вместе в гармонии, лежит на менеджере, что включает в себя мотивацию сотрудников и отделов продолжать работу. Хороший менеджер умеет строить межличностные отношения между членами своей команды и может устранять неполадки, когда участники путают их с проблемами.

Организация также требует, чтобы менеджер установил авторитетные отношения между членами своей команды.Максимальное совершенствование организационных механизмов может помочь предприятиям повысить эффективность компании на рынке, снизить затраты на ведение бизнеса и повысить производительность.

3. Мотивация команды

Помимо задач по организации и делегированию, мотивация включает в себя навыки работы с разными типами личностей в команде. Эффективный менеджер должен знать, как формировать успешные команды и руководить ими, а также знать, как побуждать членов команды к делу.

4.Разработка систем измерения

Менеджерам необходимо установить цели или ключевые показатели эффективности, к которым стремится команда, а затем разработать способы измерения того, идет ли их команда по пути к достижению этих целей. Поскольку найти измеримые способы понимания эффективности может быть непросто, менеджеры часто должны проявлять творческий подход и вдумчивость. Однако, как и другие функции управления, измерение имеет решающее значение для повышения эффективности бизнеса.

5. Развитие людей

Хорошие менеджеры не только ведут свою команду к цели и измеряют ее прогресс, но и инвестируют в развитие своих сотрудников.Например, менеджеры могут работать со своей командой, чтобы помочь им ставить цели для продвижения по карьерной лестнице.

Менеджеры должны обладать лидерскими качествами, чтобы успешно использовать эти пять операций. Они несут ответственность за обучение членов своей команды, помогая им распознавать свои сильные и слабые стороны и повышать эффективность своей работы. У разных менеджеров могут быть разные стили лидерства. Независимо от своего стиля менеджеры должны развивать свои лидерские качества, чтобы быть эффективным руководителем.

Подробнее: Каковы обязанности менеджера?

Концепции управления

Менеджеру необходимо понимать несколько простых идей, чтобы использовать пять основных операций.Эти концепции необходимы для обеспечения того, чтобы их команда сплотилась для достижения бизнес-целей:

• Контроль: Сотрудники организации должны понимать цели, к которым они стремятся, а также измерения, которые будут использоваться для определения того, они были успешными. У разных сотрудников в компании разные роли, которые влекут за собой разные уровни ответственности. Менеджер должен контролировать, что делают участники, как они это делают и как измерять свой прогресс.Контроль над этими факторами помогает менеджеру добиться успеха.
• Планирование: Лучшие менеджеры знают, что планирование имеет решающее значение до реализации любой стратегии, но это также постоянная деятельность. Планирование не заканчивается, когда начинается реализация. Скорее, руководство должно быть готово ответить на вопросы о том, кто, что, когда и где работает команда для реализации миссии организации. Планирование должно включать выбор целей, а также их реализацию.
• Персонал: Персонал — недооцененная, но важная функция менеджмента.Менеджеры должны убедиться, что у них есть подходящие люди для работы, но они также должны обращать внимание на такие вопросы, как организация политики на рабочем месте. Компании необходимо удерживать лучшие таланты, предоставляя такие стимулы, как льготы, оплачиваемый отпуск и тщательную программу обучения.

Связано: Как стать менеджером

Стили управления

Аналитики, изучающие менеджмент, определили несколько эффективных стилей лидерства. Не существует единого наилучшего стиля управления, и некоторые люди будут чувствовать себя более подходящими для того или иного типа.Вы также можете выбрать элементы разных стилей управления, чтобы создать лучший архетип для вас и вашей компании.

Здесь мы кратко рассмотрим три позитивных стиля управления, которые могут помочь любому менеджеру стать более эффективным лидером.

Убедительный стиль управления

Убедительный лидер проводит много времени с членами своей команды. Взаимодействие с сотрудниками позволяет убедительному менеджеру подавать пример и получать поддержку и согласие со стороны команды, убеждая, а не инструктируя или требуя.Влиятельные менеджеры осведомлены о работе, которую члены их команды выполняют изо дня в день, и вовлечены в свою трудовую жизнь.

Демократический стиль управления

Демократичный менеджер приглашает команду к непосредственному участию в принятии решений. Открытые линии связи между демократичными менеджерами и сотрудниками позволяют этим типам менеджеров понимать навыки и преимущества, которые каждый сотрудник приносит за стол. Открытое участие и обмен идеями между сотрудниками разных уровней позволяют каждому внести свой вклад в результат решения или проекта.

Этот стиль управления более успешен, когда менеджеры разрабатывают организованные и упорядоченные процессы принятия решений. В противном случае принятие мнений от всех может сделать процесс вялым и дезорганизованным.

Беспристрастный менеджмент

Менеджер, работающий с невмешательством, действует почти больше как наставник, чем как менеджер. Они дают своим сотрудникам возможность действовать и принимать решения. Это позволяет команде чувствовать, что они владеют частью каждого проекта. Менеджер занимает второстепенную роль, предлагая совет или возвращая дела в нужное русло, когда что-то идет не так.В противном случае они остаются в стороне, позволяя своим сотрудникам творчески развиваться и осуществлять собственное лидерство.

Связанные: 10 общих стилей лидерства

Три уровня управления

Крупные предприятия и корпорации часто имеют три основных уровня управления, организованных в иерархическую структуру. Возможно, вы слышали термины, относящиеся к этим различным уровням управления, такие как «менеджмент среднего звена» или «высшее руководство».

Менеджмент нижнего уровня

Менеджеры нижнего уровня включают в себя такие роли, как руководители групп, бригадиры, начальники участков и супервайзеры.Этот уровень управления, самый низкий из трех уровней, отвечает за надзор за повседневной работой отдельных сотрудников или сотрудников и дает им указания в их работе.

В обязанности низкоуровневого руководства часто входит обеспечение качества работы сотрудников, руководство их повседневными действиями и решение проблем сотрудников по соответствующим каналам. Они также несут ответственность за повседневный контроль и планирование карьеры для своей команды, а также за предоставление отзывов об эффективности своих сотрудников.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена, следующий уровень в иерархии управления, контролируются высшим руководством. Менеджмент среднего звена включает тех, кто работает в роли руководителя отдела, регионального менеджера и руководителя филиала. Менеджмент среднего звена несет ответственность за доведение стратегических целей, разработанных высшим руководством, до непосредственных менеджеров.

В отличие от высшего руководства менеджеры среднего звена тратят больше времени на руководящие и организационные функции.Это включает определение и обсуждение важных политик для руководства нижнего уровня, предоставление руководству нижнего уровня рекомендаций по достижению лучших результатов и выполнение организационных планов под руководством высшего руководства.

Высшее руководство

Высшее руководство, включая главного исполнительного директора, президента, вице-президента и членов совета директоров, находится на верхнем уровне этой иерархии управления. Высшее руководство должно установить общие цели и направление деятельности организации.Высшее руководство разрабатывает стратегические планы и политику в масштабах компании и принимает решения о направлении развития организации на самом высоком уровне. Они также обычно играют важную роль в мобилизации внешних ресурсов и несут ответственность перед акционерами компании, а также перед общественностью за результаты деятельности компании.

Связано: Менеджер и старший менеджер: в чем разница?

Советы, как быть хорошим менеджером

Есть несколько способов улучшить свои управленческие навыки, в том числе:

• Общение. Важно общаться со своей командой, чтобы вы могли понять их потребности, оценить их прогресс и помочь им в достижении их целей.
• Будьте позитивными. Вы должны быть примером для подражания вашей команде. Относитесь позитивно во время взаимодействия со своей командой, чтобы они чувствовали себя более комфортно с вами.
• Тренируйтесь при необходимости. Оцените навыки своей команды и посмотрите, можете ли вы улучшить какие-либо области с помощью обучения. Обучение также помогает вашей команде осваивать новые навыки и способствует росту.
• Сотрудничать. Как менеджер, вы должны чувствовать себя комфортно, делегируя задачи, но вы также работаете со своей командой для достижения общих целей. Сотрудничество с вашей командой также позволит вам увидеть, чем вы можете помочь отдельным товарищам по команде или команде в целом.
• Практика. Возможно, лучший способ приобрести новые навыки — это практиковать их в реальных условиях управления. Получение этих навыков на рабочем месте поможет вам продвинуться по карьерной лестнице.Делайте все возможное для своей команды, выступайте в роли лидера и справедливо относитесь к своей команде.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

Что такое менеджмент? | Management Study HQ

Менеджмент важен для организованной жизни и необходим для выполнения всех типов управления. Хороший менеджмент — основа успешных организаций. Управление жизнью означает выполнение задач для достижения жизненных целей, а управление организацией означает выполнение задач с другими людьми для достижения своих целей.

Вопрос о том, является ли менеджмент искусством или наукой, по-прежнему будет предметом споров. Тем не менее, большинство мыслителей в области управления согласны с тем, что некоторая форма формального академического образования в области управления помогает в успешном управлении. Практически все генеральные директора — выпускники университетов. Отсюда и причина включения программ на получение степени по бизнесу во все академические учреждения.

Менеджмент — это набор принципов, относящихся к функциям планирования, организации, управления и контроля, а также к применению этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации.

Определение менеджмента

Многие мыслители в области менеджмента определяют менеджмент по-своему. Например, Ван Флит и Петерсон определяют менеджмент, ‘ как набор действий, направленных на эффективное и действенное использование ресурсов для достижения одной или нескольких целей .’

Меггинсон, Мосли и Пьетри определяют управление как « работа с человеческими, финансовыми и физическими ресурсами для достижения целей организации путем выполнения функций планирования, организации, руководства и контроля. ».

Определение менеджмента, данное Крейтнером:

‘ Управление — это процесс решения проблем эффективного достижения целей организации за счет эффективного использования ограниченных ресурсов в изменяющейся среде .’

Согласно FW Taylor , « Менеджмент — это искусство знать, что делать, когда делать, и следить за тем, чтобы это было сделано наилучшим и дешевым способом. ».

Согласно Гарольд Кунц , ‘ Менеджмент — это искусство доводить дело до конца и вместе с людьми в формально организованных группах.Это искусство создания среды, в которой люди могут выступать, а отдельные личности и могут сотрудничать для достижения групповых целей. ‘

Лидер обладает определенными врожденными качествами и чертами, которые помогают ему играть руководящую роль и оказывать командное влияние, как другие. Лидерство является неотъемлемой частью управления и играет жизненно важную роль в управленческих операциях, в то время как управление является неотъемлемым компонентом технических, а также социальных процессов. Практика управления стара как человеческая цивилизация.Однако систематическое и научное изучение менеджмента как отдельной совокупности знаний возникло совсем недавно.

Менеджмент в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и необходим везде, где человеческие усилия должны быть предприняты для достижения желаемых целей. Основные составляющие управления всегда в игре, независимо от того, управляем ли мы своей жизнью или своим бизнесом.

Например, давайте посмотрим на управленческую роль простой домохозяйки и на то, как она использует управленческие компоненты в управлении домом.Во-первых, она оценивает свою семью и ее потребности. Она прогнозирует потребности домохозяйства на период в неделю, месяц или дольше. Она оценивает свои ресурсы и любые ограничения на эти ресурсы.

Она планирует и организует свои ресурсы для получения максимальной выгоды от этих ресурсов. Она отслеживает и контролирует семейный бюджет, расходы и другие виды деятельности. В большом доме она распределяет работу между другими членами и координирует их действия. Она поощряет и мотивирует их делать все возможное, чтобы завершить свою деятельность.Она всегда в поисках улучшений, упоминает цели, ресурсы и средства для достижения этих целей. Эти ингредиенты, как правило, являются основными функциями менеджмента.

Управление можно детально определить в следующих категориях:

Концепция управления стара, как сама человеческая раса. Сама концепция «семьи» требует, чтобы жизнь была организована, а пищевые ресурсы распределялись таким образом, чтобы максимально использовать их. Принятие надлежащих мер для защиты семьи от нападений диких животных, планирование того, где пойти на рыбалку и охоту и с кем пойти, объединение этих групп в вождей, а также охотничьи и рыболовные банды, где вожди давали указания, и т. Д. — все это тонкие составляющие. управления и организации.

Исследование различных людей по всему миру показывает хорошие примеры организационных структур и организационного развития на протяжении многих лет. Открытый рынок в деревне в племени и большой универмаг в современном городе обслуживают одни и те же потребности одинаковым образом, объединяя вещи, которые нужны людям.

В то время как племенная организация была простой по своей природе, современная организация намного сложнее и сложнее с множеством технологических новшеств. Однако основная форма управления и организационная структура, по-видимому, существовали с самого начала организованной человеческой деятельности.

Даже записанная история показывает применение некоторых современных методов управления еще в 5000 году до нашей эры. когда древние шумеры использовали письменные записи при содействии правительственным операциям. Египетские пирамиды, построенные еще в 3000 г. до н.э., потребовали организованных усилий более 100 000 рабочих. Было бы естественно предположить, что все функции современного менеджмента, а именно планирование, организация, руководство и контроль, сыграли значительную роль в строительстве этих памятников.Точно так же ранняя цивилизация Индии свидетельствует об организованной жизни.

Управление как система — это не только существенный элемент организованного общества, но и неотъемлемая часть жизни, когда мы говорим об управлении своей жизнью. Управление жизнью мало чем отличается от управления организацией, и это «искусство» управления было с нами с незапамятных времен. Подобно тому, как хорошо управляемая жизнь гораздо лучше организована, целеустремленно и успешна, «хорошее» управление организацией определяет разницу между успехом и провалом организации.

Возможно, важность управления была подчеркнута покойным президентом Соединенных Штатов Джоном Ф. Кеннеди, когда он сказал, что роль управления в нашем обществе имеет решающее значение для прогресса человечества. Он помогает выявить большую потребность нашего времени: повысить уровень жизни всех людей за счет эффективного использования человеческих и материальных ресурсов.

Точно так же Питер Ф. Друкер, известный авторитет в области управления, подчеркнул важность управления для социальной жизни.Почти 25 лет назад он провозгласил, что «эффективное управление становится главным ресурсом развитых стран и самым необходимым ресурсом для развивающихся стран».

Работа менеджера крайне важна для успеха любой организации. Чем сложнее организация, тем важнее роль менеджера в ней. Хороший менеджер делает все возможное. Важность управления в любой организации была подчеркнута профессором Леонардом Р. Сэйлзом в своем обращении к группе специалистов по развитию менеджмента:

«Мы должны найти способы убедить общество в целом и тех, кто готовит менеджеров в частности. , что настоящие проблемы лидерства наших институтов — выполнение задач, реализация, развитие консенсуса, принятие правильных решений в нужное время с правильными людьми — вот где нужно действовать.Хотя мы как общество еще не научились отдавать должное менеджерам, я надеюсь, что мы сможем перейти к признанию того, что управленческие и руководящие должности являются одними из самых важных задач нашего общества. Таким образом, они заслуживают того профессионального статуса, который мы придаем более традиционным областям знаний ».

Существует пять основных функций управления. Это:

1. Планирование
2. Организация
3. Персонал
4.Направление
5. Управление

Функция управления включает в себя координацию, отчетность и составление бюджета, и, следовательно, функция управления может быть разбита на эти три отдельные функции. Основываясь на этих семи функциях, Лютер Гулик придумал слово POSDCORB , которое обычно представляет собой инициалы этих семи функций, то есть P означает планирование, O для организации, S для укомплектования персоналом, D для руководства, Co для координации, R для Отчетность и Б для бюджетирования.

Но, Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, и Контроллинг — широко признанные функции управления.

(1) Планирование

Планирование ориентировано на будущее и определяет направление деятельности организации. Это рациональный и систематический способ принятия решений сегодня, который повлияет на будущее компании. Это своего рода организованное предвидение, а также корректирующая ретроспектива. Он включает в себя предсказание будущего, а также попытки контролировать события.Это включает в себя способность предвидеть последствия текущих действий в долгосрочной перспективе в будущем.

Питер Друкер определил планирование следующим образом:

«Планирование — это непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений систематически и с максимально возможным знанием их будущего, систематически организовывая усилия, необходимые для выполнения этих решений, и оценивая эффективность. результаты этих решений вопреки ожиданиям посредством организованной и систематической обратной связи ».

Эффективная программа планирования учитывает влияние как внешних, так и внутренних факторов. Внешние факторы — нехватка ресурсов; как капитальные, так и материальные, общая экономическая тенденция в том, что касается процентных ставок и инфляции, динамичный технологический прогресс, усиление государственного регулирования в отношении общественных интересов, нестабильная международная политическая среда и т. д.

Внутренние факторы, влияющие на планирование, — это ограниченные возможности роста из-за насыщение, требующее диверсификации, изменения структуры рабочей силы, более сложных организационных структур, децентрализации и т.д. и скоординированы таким образом, что каждая часть
связана с другой частью единым и согласованным образом для достижения предписанных целей.

По словам Генри Файоля, «Организация бизнеса — это обеспечение его всем полезным или функционирующим, то есть сырьем, инструментами, капиталом и персоналом».

Таким образом, функция организации включает определение действий, которые необходимо выполнить для достижения целей компании, назначение этих действий соответствующему персоналу и делегирование необходимых полномочий для выполнения этих действий в скоординированной и сплоченной форме. манера.

Следовательно, функция организации связана с:

1. Определение задач, которые должны быть выполнены, и их группировка, когда это необходимо.
2. Назначение этих задач персоналу с определением их полномочий и ответственности.
3. Делегирование этих полномочий этим сотрудникам
4. Установление отношений между полномочиями и ответственностью
5. Координация этой деятельности

(3) Персонал

Персонал — это функция найма и удержания подходящей рабочей силы для предприятия как на уровне управления а также на неуправленческих уровнях.Он включает в себя процесс набора, обучения, развития, компенсации и оценки сотрудников, а также поддержание этой рабочей силы с помощью надлежащих стимулов и мотивации. Поскольку человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, важно нанять правильный персонал.

Согласно Kootz & O’Donnell, «Управленческая функция укомплектования персоналом включает укомплектование структурой организации посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, предусмотренных в структуре».

Эта функция еще более важна, поскольку люди различаются по своему интеллекту, знаниям, навыкам, опыту, физическому состоянию, возрасту и взглядам, и это усложняет функцию. Следовательно, руководство должно понимать, помимо технической и операционной компетенции, социологическую и психологическую структуру рабочей силы.

(4) Руководство

Функция руководства связана с лидерством, коммуникацией, мотивацией и контролем, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность наиболее эффективным образом для достижения желаемых целей.

Элемент руководства включает в себя выдачу инструкций и инструктаж подчиненных о процедурах и методах.

Связь должна быть открыта в обоих направлениях, чтобы информация могла передаваться подчиненным и получать от них обратную связь.

Мотивация очень важна, поскольку высокомотивированные люди демонстрируют отличную работу при меньшем руководстве со стороны начальства.

Наблюдение за подчиненными приведет к непрерывным отчетам о проделанной работе, а также гарантирует начальству, что указания выполняются должным образом.

(5) Контроль

Функция контроля состоит из тех действий, которые предпринимаются для обеспечения того, чтобы события не отклонялись от заранее составленных планов. Действия состоят в установлении стандартов выполнения работ, измерении производительности и сравнении ее с установленными стандартами, а также в принятии корректирующих действий по мере необходимости для исправления любых отклонений.

Согласно Koontz & O’Donnell, «Контроллинг — это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных для того, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые».

Управляющая функция включает:

a. Установление стандартного исполнения.

г. Измерение фактической производительности.

г. Измерение фактических показателей по заранее установленному стандарту и выявление отклонений.

г. Принятие корректирующих мер.

Все эти пять функций управления тесно взаимосвязаны. Однако эти функции практически не различимы и практически не распознаются на работе. Однако необходимо сосредоточить внимание на каждой функции отдельно и заняться с ней.

Роль менеджмента — Введение в бизнес

1. Какова роль менеджмента?

Управление — это процесс управления разработкой, поддержкой и распределением ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры — это люди в организации, ответственные за разработку и выполнение этого процесса управления. Управление динамично по своей природе и развивается в соответствии с потребностями и ограничениями внутренней и внешней среды организации.На глобальном рынке, где скорость изменений быстро растет, гибкость и адаптируемость имеют решающее значение для управленческого процесса. Этот процесс основан на четырех ключевых функциональных областях организации: планирование, организация, руководство и контроль. Хотя эти действия обсуждаются отдельно в главе, на самом деле они образуют тесно интегрированный цикл мыслей и действий.

С этой точки зрения процесс управления можно описать как (1) предвидение потенциальных проблем или возможностей и разработку планов по их устранению, (2) координацию и распределение ресурсов, необходимых для реализации планов, (3) руководство персоналом в процессе реализации. и (4) анализ результатов и внесение необходимых изменений.Этот последний этап предоставляет информацию, которая будет использоваться в текущих усилиях по планированию, и, таким образом, цикл начинается снова. Эти четыре функции в значительной степени взаимозависимы: менеджеры часто выполняют несколько из них одновременно, и каждая из них много раз в течение обычного рабочего дня.

Чтобы способствовать более тесному сотрудничеству между сотрудниками, Apple инвестирует 5 миллиардов долларов в строительство своей новой штаб-квартиры в Купертино, Калифорния, которая заменяет несколько зданий, которые компания переросла.Большинство сотрудников Apple в штаб-квартире теперь используют не только одно и то же офисное пространство, но и одни и те же технологические инструменты и корпоративную культуру. Как решения Apple по планированию и организации повышают эффективность и результативность организации? (Источник: Tom Pavel / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Четыре функции управления могут помочь менеджерам повысить эффективность и результативность организации. Эффективность — это использование минимально возможного количества ресурсов для выполнения работы, тогда как эффективность — это способность производить желаемый результат.Менеджеры должны быть эффективными и действенными для достижения целей организации. Например, в 2016 году Delta, одна из самых эффективных сетевых авиакомпаний США, работала с выручкой в ​​размере 12,15 цента за кресло-милю, что является доходом, который компания получает от одного места (занятого или незанятого) на расстоянии в одну милю. Ни одна другая авиакомпания не приблизилась к такому эффективному использованию, за исключением Southwest, которая использовала кресла с производительностью 12,51 цента за милю, что является лучшим показателем среди всех авиакомпаний США.

Источник: Форма 41 Департамента транспорта США через BTS, графики P12 и T2.

Есть много способов, с помощью которых авиакомпании могут добиться более высокого дохода с одного места на милю. Например, они могут повысить цены на билеты, заполнить больше мест, использовать более эффективные самолеты, которые потребляют меньше топлива, или договориться о выгодной заработной плате со своими сотрудниками. Хотя инвесторы иногда хвалят эффективность и результативность, авиакомпаниям также необходимо учитывать удовлетворенность клиентов, что может означать дополнительные расходы.

Мэтью К. Кляйн, «Трейдеры ценят приверженность United Airlines« целевым показателям рентабельности »», Financial Times , https: // ftalphaville.ft.com, 10 апреля 2017 г .; Роберт Силк, «ОБНОВЛЕНО: основатель JetBlue Нилман работает над новой компанией», Travel Weekly, http://www.travelweekly.com, 31 июля 2017 г .; Карстен Штраус, «Когда руководителей понижают в должности (основанные ими компании)», Forbes, https://www.forbes.com, 28 марта 2013 г.

Чтобы соответствовать требованиям быстрого роста, Skechers наняла нового финансового директора Джона Вандемора, что позволило их нынешнему финансовому директору (Дэвиду Вайнбергу) сконцентрироваться на международной экспансии.Генеральный директор Skechers Роберт Гринберг прокомментировал: «Поскольку сегодня на международные рынки приходится более 50 процентов всего нашего бизнеса, мы должны продолжать наращивать объемы операций и инфраструктуры, чтобы удовлетворить спрос. Дэвид (Вайнберг) понимает, как делать это правильно и с нужной скоростью, чтобы поддерживать нашу динамику движения вперед. Благодаря Джону (Вандемору), выполняющему обязанности финансового директора, у Дэвида теперь будет возможность путешествовать и находить возможности максимизировать нашу эффективность по всему миру ».

И-Чун Чен, «Скетчеры нанимают бывшего Disney и Mattel Exec в качестве финансового директора», L.А. Биз, https://www.bizjournals.com, 15 ноября 2017 г.

Как показывают эти примеры и (рисунок) , хорошее руководство использует четыре функции управления для повышения эффективности и результативности компании, что приводит к достижению целей и задач организации. Давайте подробнее рассмотрим, что влечет за собой каждая из функций управления.

Что делают менеджеры и почему
Хорошее управление состоит из следующих четырех видов деятельности:			Что дает		И приводит к
Планирование Задачи и государственная миссия Изучить альтернативы Определите необходимые ресурсы Создавайте стратегии для достижения целей	Ведущий Руководить и мотивировать сотрудников на достижение целей организации Общайтесь с сотрудниками Разрешение конфликтов Управление изменениями
Организация Проектировать задания и уточнять задачи Создать организационную структуру Штатные должности Координация трудовой деятельности Установить политики и процедуры Распределить ресурсы	Контроллинг Измерение производительности Сравните производительность со стандартами Примите необходимые меры для повышения производительности	ведет к	Организационная эффективность и результативность	ведет к	Достижение миссии и целей организации

1. Определите термин менеджмент .
2. Каковы четыре основные функции менеджеров?
3. В чем разница между эффективностью и эффективностью?

Сводка результатов обучения

1. Какова роль менеджмента?

Управление — это процесс управления разработкой, поддержкой и распределением ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры — это люди в организации, ответственные за разработку и выполнение этого процесса управления. Четыре основных функции менеджеров — это планирование, организация, руководство и контроль.Используя четыре функции, менеджеры работают над повышением эффективности и результативности своих сотрудников, процессов, проектов и организаций в целом.

Глоссарий

эффективность

Умение производить желаемый или хороший результат.

КПД

Использование наименьшего количества ресурсов для достижения целей организации.

менеджмент

Процесс руководства разработкой, обслуживанием и распределением ресурсов для достижения целей организации.

Управление конфликтами на рабочем месте

Зарегистрируйтесь на Ежегодную конференцию и выставку SHRM 2021 9-12 сентября, чтобы принять участие в содержательных сессиях по управлению конфликтами на рабочем месте, например, Застрял посередине: инструменты для управления конфликтом и Бэмби против Годзиллы: как вести себя с трудными людьми .

Обзор

Конфликт на рабочем месте неизбежен, когда сотрудники с разным опытом и разными стилями работы объединяются для общей бизнес-цели.Конфликт можно и нужно регулировать и разрешать. Поскольку напряженность и беспокойство достигли рекордно высокого уровня из-за нынешнего политического раскола и дискуссий о расовом неравенстве на работе, шансы на конфликт на рабочем месте увеличились. Этот инструментарий исследует причины и последствия конфликтов на рабочем месте, а также причины, по которым работодатели должны действовать для разрешения конфликтов.

Первые шаги в разрешении конфликтов на рабочем месте в большинстве случаев принадлежат сотрудникам, которые не согласны друг с другом. Роль работодателя, которую выполняют менеджеры и специалисты по персоналу, тем не менее, значительна и основана на развитии рабочей культуры, призванной максимально предотвращать конфликты между сотрудниками.Основой такой культуры являются прочные отношения между сотрудниками, а именно справедливость, доверие и взаимное уважение на всех уровнях. Этот инструментарий предлагает предложения по созданию такого организационного климата и включает методы решения жалоб и конфликтов сотрудников.

Этот набор инструментов также исследует различные роли, которые специалисты по персоналу играют в управлении конфликтами на рабочем месте, способы информирования о процедурах разрешения конфликтов в организации и способы измерения эффективности этих процедур. Инструментарий не исследует детали процедур урегулирования конфликтов.

Общие сведения

Конфликт может возникнуть в любой организации, когда сотрудники с разным опытом и приоритетами работают вместе. Конфликт может выражаться множеством способов, таких как оскорбления, отказ от сотрудничества, запугивание и гнев. Его причины могут варьироваться от столкновений между личностями и неправильного понимания коммуникации до бесхозяйственности в организации. Негативные последствия конфликта на рабочем месте могут включать перебои в работе, снижение производительности, провал проекта, прогулы, текучесть кадров и увольнения.Эмоциональный стресс может быть как причиной, так и следствием конфликта на рабочем месте.

Опрос, проведенный Королевским институтом персонала и развития, показал, что четверо из 10 сотрудников в Великобритании сообщили, что в прошлом году они испытали ту или иную форму межличностного конфликта на работе. По большей части этот конфликт происходит между сотрудником и его или ее непосредственным руководителем. Опрос также показал, что сотрудники с большей вероятностью сообщают о конфликте с более старшим сотрудником. ¹

Согласно опросу SHRM, по сравнению с предыдущими годами 44 процента специалистов по персоналу сообщают об усилении политической нестабильности на работе в 2020 году.

Эксперты предлагают несколько причин конфликта на рабочем месте, в том числе:

• Личностные различия.
• Поведение на рабочем месте, которое некоторые коллеги считают раздражающим.
  
• Неудовлетворенные потребности на рабочем месте.
• Воспринимаемое неравенство ресурсов.
  
• Невыясненные роли на рабочем месте.
  
• Конкурирующие должностные обязанности или плохое выполнение должностных инструкций — например, назначение сотрудника, не осуществляющего надзор, на неофициальную должность «надзора» за другим сотрудником.
• Системное обстоятельство, такое как сокращение численности персонала, слияние или поглощение, или сокращение штата.
• Неумелое управление организационными изменениями и переходом.
• Плохое общение, включая неправильно понятые замечания и комментарии, вырванные из контекста.
• Различия в методах работы или целях или во взглядах, обусловленные возрастом, полом или воспитанием.
  

См. Привлечение политической вежливости на рабочем месте и устранение шести источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Работодатели могут управлять конфликтами на рабочем месте, создавая организационную культуру, направленную на максимальное предотвращение конфликтов, и быстро и справедливо разрешая конфликты, которые сотрудники не могут разрешить между собой. Чтобы управлять конфликтом, работодатели должны учитывать следующее:

• Убедитесь, что политика и коммуникация ясны и последовательны, а обоснование решений должно быть прозрачным.
• Убедитесь, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов.
• Не игнорируйте конфликты и не избегайте принятия мер по их предотвращению.
• Стремитесь понять глубинные эмоции сотрудников, находящихся в конфликте.
• Имейте в виду, что подходы к разрешению конфликта могут зависеть от обстоятельств конфликта.

См. «Как разрешить конфликт на работе и как справиться с конфликтом на работе в качестве менеджера».

Многие эксперты утверждают, что, хотя конфликт обычно рассматривается как имеющий отрицательное влияние на рабочем месте, степень правильно управляемого конфликта может быть выгодна для организации. См. Почему конфликты на рабочем месте могут быть здоровыми.

КАК ГОВОРИТЬ О ГОНКАХ НА РАБОТЕ

Руководители на рабочем месте должны договориться и вести правильные разговоры о расе на рабочем месте и о правильных способах участия в этих разговорах. Повышение эмпатии, психологической безопасности и времени, необходимого для решения этой проблемы, создаст больше союзников и устранит существующие разногласия на почве расы. Специалисты по персоналу являются экспертами по многим инструментам и методам борьбы с расовым неравенством на рабочем месте, но HR необходимо, чтобы все сотрудники повысили уровень своей компетенции для правильных изменений.Некоторые проверенные методы повышения эффективности от специалистов по персоналу включают:

• СЛУШАЙТЕ И НЕ СОГЛАСИВАЙТЕ, СРАВНИВАЙТЕ И НЕ КОНТРАСТИЧНО. Когда человек, обиженный явным или отталкивающим расизмом, описывает свой опыт, у слушателей возникает естественная тенденция защищаться или находить параллели со своим собственным опытом. Это смешение, наиболее частая ошибка тех, кто виновен в непреднамеренном расизме. Мы должны непредвзято слушать других, слышать их истории, не вдаваясь в них.Все сотрудники, руководители и специалисты по персоналу должны уделять внимание слушанию в качестве первоочередной задачи.
• ДИСКУССИРУЙТЕ, НЕ ДИСКУРИЙТЕ. Ведя открытый и честный диалог, подчеркните, что цель собрания — обсудить, а не спорить или не соглашаться. Важно установить правила обсуждения, чтобы разговоры не ухудшились. Слишком глубокое обсуждение вопросов может вызвать чувство негодования и осуждения, что недопустимо. Лучший курс — прислушиваться к различным точкам зрения людей и находить способы формировать будущие действия.
• УСТАНОВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ И ПОЧЕТНЫЕ ОТЗЫВЫ. Относитесь к открытым дискуссиям о расе как к обсуждению производительности труда. Это означает избегать обвинений или приписывания и сосредоточиться на поведении. Последовательное измерение является ключевым моментом, как и в случае любой другой обратной связи. Психологи годами выступали за использование теории целеполагания в социальных случаях; в сегодняшней обстановке организации должны ставить перед собой цель искоренить расовую дискриминацию. Цель — полная нетерпимость к расизму.
  

Для получения дополнительной информации о создании разнообразия, равенства и вовлеченности на рабочем месте,
см. SHRM Вместе вперед @Work .

Бизнес-пример

Хорошо функционирующая рабочая среда — это та среда, в которой сотрудники общаются уважительным, безобидным языком; проявлять терпимость и принятие различий между собой; и демонстрировать уважение ко всем сотрудникам организации, независимо от должности, статуса или срока пребывания в должности.

Если у работодателя есть механизмы для разрешения конфликта на ранней стадии, работники, как правило, будут считать своего работодателя справедливым в отношениях с ними и, вероятно, будут более удовлетворены своей работой. Уменьшение количества конфликтов между сотрудниками может привести к повышению производительности труда, большей мотивации и лояльности, снижению медицинских расходов, меньшему количеству требований о компенсации со стороны работников и снижению судебных издержек.

Нерешенные проблемы межличностного напряжения и конфликтов могут создавать эмоциональный стресс для сотрудников, политизировать рабочее место и отвлекать внимание от миссии организации.Если работодатели бездействуют, конфликты перерастут в более серьезные проблемы, могут усилиться жалобы на дискриминацию и домогательства, а репутация работодателя может быть подорвана. Другие возможные последствия неспособности управлять конфликтом на рабочем месте включают:

• Прогулы. Незапланированные отсутствия на работе увеличивают расходы работодателей из-за выплаты пособий, использования замещающих сотрудников, повышения уровня стресса среди сотрудников и снижения общей производительности сотрудников.
• Оборот. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может увеличиться. Это может привести к расходам на набор и обучение новых сотрудников, а также к расходам, связанным со снижением производительности до тех пор, пока новые сотрудники не станут полностью профессиональными в своей работе.
• Объединение в профсоюзы. Когда сотрудники воспринимают своих работодателей как несправедливых, они более склонны искать сторонние ресурсы, такие как профсоюзы, чтобы защитить их и вести переговоры от их имени по таким вопросам, как трудоустройство, компенсация и льготы.
• Судебный процесс. Сотрудник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за внешней юридической помощью, что может привести к тому, что организация прибегнет к дорогостоящей защите или согласится на дорогостоящее урегулирование. Судебные иски, разрешенные в пользу работника, могут повлечь за собой значительные финансовые санкции для работодателя и даже могут повлечь за собой уголовные или гражданские санкции.

Работодатели также должны принимать меры для управления растущими тенденциями грубости и запугивания на рабочем месте.Работодателям рекомендуется серьезно относиться к подобным конфликтам власти и стремиться к их упреждающему разрешению. См. Как создать культуру вежливости.

Роль человеческих ресурсов

Группа кадровых ресурсов несет ответственность за разработку и внедрение политик и процедур в отношении конфликтов на рабочем месте, а также за создание программ разрешения конфликтов и управление ими. HR также инициирует коммуникацию сотрудников по конфликтам и отслеживает показатели и затраты на усилия по разрешению конфликтов.Многие специалисты по персоналу проходят обучение по разрешению конфликтов, часто в рамках своего профессионального развития, и многие привыкли проводить такое обучение или привлекать сторонние учебные ресурсы для руководителей и менеджеров.

Специалисты по персоналу часто вовлекаются в урегулирование конфликтов на рабочем месте, особенно если сотрудники и их руководители не могут добиться разрешения. Если HR не может разрешить конфликт, для его урегулирования может потребоваться внешний специалист. См. Точка зрения: искусство и наука управления конфликтами.

Однако во многих случаях HR не узнает о конфликте на рабочем месте, пока разногласия не обострились. HR-специалисты должны быть осведомлены о напряженности на рабочем месте, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы, а менеджеры должны действовать как «система предупреждения» HR. HR всегда должен быть проинформирован об определенных типах конфликтов на рабочем месте, например, о конфликтах, которые могут включать преследование, дискриминацию, незаконную деятельность или другие вопросы, которые могут привести к судебным искам или привлечению правоохранительных органов. См. Вопросы и ответы по вопросам занятости во время внешних протестов и 6 способов подготовки кадрового персонала к проблемам на рабочем месте, возникающим в результате протестов извне.

Роль сотрудников

Хотя руководители и менеджеры несут основную ответственность за разрешение конфликтов на рабочем месте, некоторые эксперты говорят, что первые шаги к разрешению разногласий должны предпринимать сами сотрудники.

Сотрудникам, у которых есть жалобы на коллег, следует посоветовать попытаться разрешить свои разногласия напрямую с этими коллегами, прежде чем просить начальника или менеджера вмешаться, говорит Келли Моллика, консультант Center Group, человек фирма по управлению активами в Мемфисе, штат Теннеси.По ее словам, такой подход может не только уменьшить количество отвлекающих факторов для менеджеров, но также может помочь сотрудникам развить свои собственные навыки разрешения конфликтов.

Разрешение конфликтов на рабочем месте не требует вмешательства сверху вниз, говорит Моллика. Менеджер, который обращается к одному сотруднику с жалобами другого, может рассматриваться как принимающий сторону. Если это случается часто, это можно интерпретировать как предвзятость в пользу определенных сотрудников, тем самым подрывая авторитет менеджера. Более того, сотрудники не должны чрезмерно зависеть от своих менеджеров.Организациям нужны люди, которые могут самостоятельно решать повседневные проблемы, независимо мыслить, анализировать проблемы, находить решения и предпринимать шаги по их реализации. Сюда входят проблемы, связанные как с задачами, так и с людьми.

На обучение сотрудников тому, как разрешать конфликты, у менеджеров может уйти много времени, но в долгосрочной перспективе это создаст рабочую среду, в которой управление конфликтами будет рассматриваться как обязанность каждого, а не только руководителей. Ниже приведены предложения Моллики для руководителей и менеджеров:

• Установите конкретные рекомендации относительно того, что сотрудники должны делать в случае конфликта.
• Сообщите сотрудникам, что от них ожидается попытка разрешить конфликты, прежде чем обращаться за помощью к руководителю.
• Не ставьте «срочные» вопросы сотрудников на первое место в списке приоритетов. Прислушивайтесь к сотрудникам, у которых есть конфликты, и поддерживайте их, но не принимайте автоматически ответственность за решение этих проблем.
• Обеспечьте постоянное обучение сотрудников навыкам разрешения конфликтов. Такое обучение часто начинается с самооценки, чтобы сотрудники могли понять свои собственные стили управления конфликтами, а также плюсы и минусы использования определенного стиля.(См. Раздел «Обучение работе с конфликтами» ниже.)
• Работодатели должны создать на рабочем месте культуру, в которой управление конфликтами рассматривается как основная профессиональная компетенция независимо от роли сотрудника в организации. Специалисты по персоналу могут задавать поведенческие вопросы во время собеседований, чтобы оценить предыдущий опыт кандидата в разрешении конфликтов. Например, специалист по персоналу может попросить кандидата на работу описать случай, когда у него или нее был конфликт с коллегой, и обсудить, что случилось, что привело к конфликту, и что кандидат сделал для его разрешения.Наблюдаемые и измеримые критерии, основанные на руководящих принципах или протоколах разрешения конфликтов, могут быть включены в должностные инструкции и обзоры эффективности. Следует признать и похвалить сотрудников, успешно решающих конфликты самостоятельно.
• Сотрудникам следует постоянно напоминать, что при разрешении конфликтов им следует сосредоточить внимание на поведении и последствиях поведения, а не на личностях.
• Работодатели должны помнить, что, если сотрудники не используют политику открытых дверей для информирования их о конфликтах, конфликты все еще могут иметь место.Это может означать, что сотрудники думают, что им больше не положено обсуждать конфликты со своими руководителями или руководителями. Специалисты по персоналу должны убедиться, что сотрудники знают, что HR доступен, чтобы научить их, как работать в конкретных ситуациях.
• Знайте, где провести черту. Не ждите, что сотрудники решат все проблемы в одиночку; он может послать сообщение о том, что руководство готово игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение. Убедитесь, что сотрудники знают, что менеджеры должны быть уведомлены об определенных типах конфликтов и участвовать в них, особенно если есть признаки физического насилия, домогательств, воровства, хранения или использования запрещенных веществ.Ни в коем случае нельзя ожидать, что неуправляемые сотрудники будут противостоять нарушениям закона или применять политику компании без ведома руководства.

См. Точка зрения: пойманный посередине.

Обучение управлению конфликтами

Чтобы обуздать или предотвратить последствия конфликта, некоторые менеджеры и специалисты по персоналу обращаются к обучению управлению конфликтами. Этот вид обучения принимает разные формы и охватывает множество тем. Это может быть обеспечено через однодневные семинары, фасилитации в малых группах и индивидуальные занятия.Специалисты по персоналу должны выбрать подход, основанный на типе конфликта на рабочем месте, который необходимо разрешить. См. Как разрешить конфликт в реальном мире.

Обучение управлению конфликтами может быть полезно для сотрудников, проявляющих пассивно-агрессивное поведение, говорят эксперты, и для сильно разгневанных сотрудников — тех, кто постоянно находится в конфликте, часто сталкивается с дисциплинарными взысканиями и вызывает жалобы со стороны коллег. Рассерженные сотрудники могут использовать ненормативную лексику на собраниях и делать язвительные замечания по электронной почте.Если они являются менеджерами, их сотрудники могут иметь необычно высокий уровень прогулов и текучести кадров.

Однако, если поведение сотрудников связано с причинением вреда или угрозой причинения вреда кому-либо, им может потребоваться больше помощи, чем может дать обучение. В случаях, когда сотрудник проявляет признаки страстного гнева, например, бросает стулья или стучит кулаками, работодатели должны обратиться к своей программе предотвращения насилия на рабочем месте, чтобы узнать о стратегиях предотвращения и вмешательства. Должны существовать процедуры для обнаружения, расследования, управления и реагирования на опасное поведение или эпизоды насилия, которые происходят на рабочем месте.

См. Обучение разрешению конфликтов.

Развитие прочных отношений с сотрудниками

Когда он возникает, конфликт должен быть разрешен справедливо и быстро. Тем не менее, также важно попытаться предотвратить это, то есть создать среду, в которой коррозионный конфликт вряд ли вообще возникнет. Основой такой культуры являются отношения между сотрудниками, процесс построения прочных отношений между руководителями и сотрудниками, основанных на справедливости, доверии и взаимном уважении.Для создания такой рабочей среды требуются время, усилия и деньги, но хороший климат отношений с сотрудниками поддерживает мотивацию, лояльность и высокую производительность сотрудников, а также побуждает их стремиться к достижению наилучших возможных результатов для своей организации. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников.

HR и другие руководители организаций могут использовать следующие ингредиенты для создания прочной стратегии взаимоотношений с сотрудниками:

• Интерактивное общение. Четкое и двустороннее общение может помочь укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.
• Доверие. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями может поставить под угрозу коммуникацию в одном или обоих направлениях.
• Этика. Если сотрудники не воспринимают своего руководителя как человека, обладающего хорошей деловой этикой, они будут косвенно сомневаться в мотивах руководителя, что может вызвать стресс и снизить производительность.
• Справедливость. Ко всем сотрудникам следует относиться одинаково при одинаковых обстоятельствах. Тем не менее, высокие результаты должны быть признаны и вознаграждены.
• Сочувствие. Менеджеры должны быть бдительными и чуткими к чувствам своих сотрудников, а проявление сочувствия и осведомленности является центральным элементом установления доверительных отношений с сотрудниками.
• Восприятие и убеждения. Восприятие может иметь важное значение в отношениях с сотрудниками.Сотрудники положительно отзываются, когда считают, что политика и практика организации справедливы, а ее сообщения правдивы. Частое и честное общение помогает обеспечить соответствие убеждений и представлений сотрудников реальности на рабочем месте.
• Четкие ожидания. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никто не любит удивляться новым или противоречивым требованиям, которые могут вызвать стресс и отвлечь сотрудников от выполняемой работы.
• Разрешение конфликтов. Хотя конфликты возникают в каждой организации, методы их разрешения различаются. Работодатели должны решать проблемы напрямую и разрешать споры справедливо и быстро.

Если организация достаточно велика, чтобы поддерживать отношения с сотрудниками, это может стать позитивным сигналом для сотрудников о том, какое значение работодатель придает поддержанию положительных отношений с сотрудниками. Специалистов по персоналу часто обучают разрешать конфликты на рабочем месте и решать проблемы между сотрудниками; однако специалист по взаимоотношениям с сотрудниками или омбудсмен, работающий с сотрудниками, испытывающими конфликт или другое недовольство на рабочем месте, могут устранить многие проблемы до того, как они обострятся. См. Не молчите: советы экспертов по снижению напряженности на рабочем месте и Как управлять конфликтом между поколениями на рабочем месте.

Основы минимизации конфликтов

Не существует единой стратегии для создания благоприятного климата на рабочем месте. Ряд инструментов используется в различных комбинациях, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников и минимизировать конфликты. Однако есть несколько важных инструментов, которые HR-специалисты могут использовать для создания благоприятного климата на рабочем месте.

Письменные правила, политики и соглашения

Сотрудники должны понимать, как будут разрешаться конфликты на рабочем месте. Организация сообщает о своих ожиданиях, как правило, с помощью справочника для сотрудников, кадровой политики, а также письменных контрактов и соглашений с определенными высокопоставленными лицами.

Письменная политика в области управления персоналом необходима для предоставления руководителям и сотрудникам указаний о том, как следует разрешать конфликты и другие вопросы.Такие политики включают любые формальные механизмы, помогающие сотрудникам разрешать разногласия, и положения, запрещающие репрессалии в отношении сотрудников, которые выражают озабоченность.

Соглашения и контракты с ключевыми руководителями призваны обеспечить общее понимание трудовых отношений. Такие контракты могут включать требование об использовании обязательного арбитража, а не потенциально более дорогостоящего судебного разбирательства, для разрешения трудовых споров.

Эффективное управление

Конфликты имеют больше шансов на быстрое и успешное управление, когда в организации есть сильная команда руководителей.Лидеры, которые допускают плохое поведение со стороны сотрудников или игнорируют хулиганов на рабочем месте, наверняка испытают испорченные отношения с сотрудниками. Эффективная управленческая команда необходима для предотвращения падения морального духа сотрудников и увеличения текучести кадров.

Тщательный прием на работу

Ключевой стратегией, позволяющей избежать проблем в отношениях с сотрудниками, является обеспечение того, чтобы процесс найма в организации воплощал в себе хорошие навыки проведения собеседований и процедур отбора, а также проверку перед приемом на работу, включая изучение биографических данных.

Подобно тому, как необходимый опыт и образование являются ключевыми при приеме на работу, так же важны поведение и стиль общения, которые могут подсказать, подойдет ли кандидат на работу для организации. Культура компании может существенно повлиять на вероятность успеха кандидата в организации. См. Хотите действительно узнать своих кандидатов? Интервью для эмоционального интеллекта.

Справедливые процессы рассмотрения жалоб

Организации должны иметь письменные политики и определения, относящиеся к механизмам разрешения споров, доступные в организации, которые обеспечивают четкое руководство для работодателя и сотрудников.Политика должна указывать объем и ограничения каждого механизма и разъяснять условия каждого метода, такие как правомочность, частота, процесс принятия решения, а также требуемые согласования и утверждения для урегулирования вопроса.

Работодатели, внедряющие систему, с помощью которой стороны могут разрешать конфликты внутри компании, создают стимулы для сотрудников, чтобы они не участвовали в дорогостоящих и трудоемких внешних судебных процессах. У организаций обычно есть несколько способов для сотрудников разрешить межличностные или организационные различия.Наличие системы рассмотрения жалоб может также улучшить моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники чувствуют, что у них есть возможности для разрешения конфликта. См. Не просто подавляйте конфликт — разрешайте его и Вербальное айкидо помогает избежать конфронтации.

Вот общие шаги для разрешения споров на рабочем месте:

Политика открытых дверей. Это первый шаг. Он побуждает сотрудников встречаться со своим непосредственным руководителем для обсуждения и решения рабочих вопросов.Сотрудники должны знать, что подача жалобы не повлечет за собой негативных последствий.

Обзор менеджмента. Если подход открытых дверей не разрешает конфликт, следующим шагом будет рассмотрение вопроса на следующем более высоком уровне управления.

Экспертная оценка. Пострадавший сотрудник представляет свою сторону спора небольшой группе сотрудников и руководителей, выбранных из группы сотрудников, обученных разрешению споров.Этот метод часто оказывается успешным, потому что сотрудники участвуют в принятии затрагивающих их решений. В зависимости от организации экспертная оценка может быть обязательной для обеих сторон. Если это не является обязательным и решение не устраивает сотрудника, спор может быть передан на рассмотрение в посредничество или арбитраж.

Ниже перечислены типы методов разрешения конфликтов, доступных организациям:

Упрощение формальностей. Нейтральный сотрудник в организации — часто менеджер по связям с сотрудниками — действует как посредник, не для того, чтобы судить по существу спора или вынести окончательное решение, но чтобы помочь обеим сторонам выбрать наилучший способ урегулирования спора.

Посредничество. Посредник — это нейтральная третья сторона, которая помогает конфликтующим сторонам найти новаторские решения их спора. Медиаторами могут быть внутренние сотрудники, обученные управлению конфликтами и посредничеству, или обученные внешние специалисты, у которых нет предполагаемого конфликта интересов с работодателем. Разрешение спора через посредничество должно быть добровольным.

Арбитраж. Как правило, это наиболее формальный, дорогостоящий и трудоемкий метод разрешения споров.Свидетели могут быть представлены и допрошены, а арбитр выносит обязательное решение.

См. Вопросы и ответы с Даниэлем Шапиро о переговорах по не подлежащим обсуждению

Обучение менеджеров

Персонал должен гарантировать, что эффективное обучение менеджменту проводится в организации на регулярной основе. Руководители также должны знать, как выявлять проблемы и обращаться за советом к специалистам, прежде чем решать проблему. Это может обеспечить справедливое отношение к подчиненным, а также защитить работодателя от непреднамеренного столкновения с юридическими проблемами. См. Обучение разрешению конфликтов для руководителей.

HR должен гарантировать, что менеджеры имеют навыки и обучение в нескольких дополнительных областях, в том числе:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны быть обучены распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как проблемы станут пустой тратой времени и юридическими рисками.
• Организационные правила и ожидания. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и они должны знать правила и политику организации.Если менеджер не знает, как обеспечить соблюдение правил, это может привести к путанице и конфликтам.
• Законы и правила. Менеджеры должны понимать основные законы и правила трудовых отношений, чтобы иметь хотя бы общее представление о правах своих сотрудников.
• Профессионализм. Руководители, приверженные высоким стандартам профессионализма и соблюдающие строгую деловую этику, пользуются уважением сотрудников, в то время как руководители, нарушающие правила, воспринимаются скептически.Сотрудники уважают руководителей, которые стремятся делать то, что правильно, независимо от возможных последствий, и делают все возможное для них.
• Связь. Способность менеджера эффективно общаться с персоналом имеет решающее значение для построения хороших отношений. Менеджеры должны быть обучены тому, как давать полные, конкретные задания; Слушай внимательно; давать конструктивную обратную связь; отвечать на предложения сотрудников; и справиться с конфликтом. Они также должны знать, как делиться информацией с сотрудниками — и какой информацией — на основе философии организации и предпочтений в отношении обмена.
• Рабочие задания. Руководители должны быть обучены тому, как оценивать способности своих сотрудников и понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы определять, какие задания целесообразны для каждого сотрудника. Сотрудники наиболее продуктивны, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Управление эффективностью и обратная связь

Проверка эффективности обычно проводится не реже одного раза в год; некоторые встречаются чаще.В ходе таких проверок определяются и согласовываются цели и задачи, и менеджеры могут давать откровенные отзывы сотрудникам. Менеджеры, которые конструктивно и откровенно сообщают такую ​​информацию сотрудникам, как правило, создают более сильные рабочие группы и поощряют лучших индивидуальных исполнителей. Без обратной связи сотрудникам остается только гадать, как у них дела и что на самом деле о них думает их руководитель, что, в свою очередь, может привести к неудовлетворенности, недопониманию и конфликтам. См. Управление производительностью сотрудников.

Справедливые процессы увольнения

Большинство судебных разбирательств на рабочем месте возникает из-за того, что люди считают, что их не восприняли всерьез или не получили справедливого судебного разбирательства. Отдел кадров должен пересмотреть дисциплинарные политики и процедуры, чтобы обеспечить справедливый процесс, защищающий сотрудников от импульсивных или необдуманных реакций со стороны руководства. Сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать систему разрешения споров как справедливую и равноправную, если она позволяет им исправить проблемное поведение до того, как будет рассмотрено увольнение.Такое восприятие справедливости также может помочь свести к минимуму эмоции и беспокойство других сотрудников, когда коллега должен быть уволен.

Связь

Руководители и менеджеры должны быть хорошо осведомлены обо всех системах разрешения споров организации. Они должны знать логику каждой системы и уметь объяснять, как каждая из них работает на практике. Решение специалиста по персоналу о том, как сообщить подробности системы разрешения споров сотрудникам, будет зависеть от культуры организации и различных типов средств массовой информации, которые доступны и наиболее эффективны для сотрудников.Такие средства массовой информации могут включать обучение, собрания персонала, руководства по политике и процедурам, интранет организации, электронную почту, информационные бюллетени, листовки, учебные материалы для новых сотрудников и индивидуальные письма сотрудникам. Отдел кадров должен регулярно напоминать менеджерам и начальникам о важности раннего разрешения конфликтов и о доступных им вариантах решения таких вопросов.

Метрики и отчетность

Эксперты предлагают пять показателей взаимоотношений с сотрудниками, которые HR следует рассмотреть для мониторинга:

• Количество жалоб за определенный период — месяц, квартал или год — с использованием постоянной меры, такой как количество жалоб на 100 или 1000 сотрудники.Затем эту информацию можно просмотреть в соответствии с менеджером, отделом, регионом или учреждением.
• Стоимость рассмотрения жалоб путем расчета времени, затраченного менеджерами, специалистами по персоналу и юрисконсульта на расследование и разрешение жалоб, стоимости потери производительности и судебных расходов.
• Коренные причины жалоб, такие как ошибки руководителя, нечеткие политики и процедуры, отсутствие управленческой подготовки и неправильные решения о приеме на работу.
• Среднее время закрытия — аналогично показателю времени заполнения, используемому при наборе персонала.Это показатель эффективности процесса разрешения жалоб. Он основан на том, сколько дней требуется для решения проблемы с момента, когда она была определена как проблема.
• Рентабельность инвестиций (ROI), чтобы определить, сколько денег программа взаимоотношений с сотрудниками сэкономила организации. Например, можно отслеживать доход на сотрудника и прибыль на сотрудника, чтобы увидеть, повлияла ли реализация эффективного процесса разрешения жалоб.
  

Шаблоны и инструменты

Образцы

Процедуры разрешения проблем и экспертной оценки

Политика разрешения конфликтов

Правила и шаги разрешения конфликтов

Отчет об инциденте

Соглашение: Соглашение о медиации и арбитраже

Образец меморандума с рекомендациями ADR

Процедура рассмотрения жалоб: не из Союза

SHRMS Ресурсы магазина

Разрешение конфликтов

Сноска

1 Сертифицированный институт персонала и развития.(2015). Попадание под кожу конфликта на рабочем месте: изучение опыта сотрудников. Получено с http://www.cipd.co.uk/binaries/getting-under-skin-workplace-conflict_2015-tracing-experiences-employees.pdfn

Что такое менеджмент? определение, характеристики, уровни и функции

Определение : Управление можно определить как процесс администрирования и контроля за делами организации , независимо от ее характера, типа, структуры и размера.Это акт создания и поддержания такой бизнес-среды, в которой члены организации могут работать вместе и эффективно и результативно достигать бизнес-целей.

Менеджмент действует как руководство для группы людей, работающих в организации и координирующих свои усилия для достижения общей цели.

Другими словами, это касается , оптимально использующего 5М, то есть людей, машины, материалы, деньги и методы , и это возможно только при правильном руководстве, координации и интеграции процессов и действий для достижения желаемых результатов. .

Характеристики управления

• Универсальный : Все организации, независимо от того, являются они коммерческими или нет, нуждаются в управлении для управления своей деятельностью. Следовательно, он универсален по своей природе.
• Целенаправленно : Каждая организация настроена с заранее определенной целью, и руководство помогает своевременно и плавно достигать этих целей.
• Непрерывный процесс : Это непрерывный процесс, который имеет тенденцию сохраняться, пока существует организация.Это требуется во всех сферах деятельности организации, будь то производство, человеческие ресурсы, финансы или маркетинг.
• Многомерный : Управление не ограничивается только управлением людьми, оно также управляет работой, процессами и операциями, что делает его междисциплинарной деятельностью.
• Деятельность группы : Организация состоит из разных членов, у которых разные потребности, ожидания и убеждения. Каждый человек присоединяется к организации с разными мотивами, но, став частью организации, они работают для достижения той же цели.Это требует надзора, командной работы и координации, и, таким образом, управление становится очевидным.
• Динамическая функция : Организация существует в деловой среде, которая имеет различные факторы, такие как социальные, политические, правовые, технологические и экономические. Небольшое изменение любого из этих факторов повлияет на рост и производительность организации. Итак, чтобы преодолеть эти изменения, руководство формулирует стратегии и реализует их.
• Нематериальная сила : Управление нельзя ни увидеть, ни потрогать, но можно почувствовать его существование в том, как функционирует организация.

Точнее, все функции, виды деятельности и процессы организации взаимосвязаны друг с другом. И задача руководства состоит в том, чтобы объединить их таким образом, чтобы они помогли достичь желаемого результата.

Уровни управления

1. Высшее руководство : это самый высокий уровень в организационной иерархии, который включает Совет директоров и Главных руководителей . Они несут ответственность за определение целей, формулирование планов, стратегий и политик.
2. Менеджмент среднего уровня : Это второй и самый важный уровень в корпоративной лестнице, поскольку он создает связь между высшим и низшим уровнем управления. В его состав входят руководителей и менеджеров департаментов и подразделений, которых отвечают за реализацию и контроль планов и стратегий, которые формулируются высшим руководством.
3. Управление нижнего уровня : Другое название — управление функциональным или операционным уровнем. В его составе руководителей первого звена, мастера, контролеров.Поскольку руководство нижнего уровня напрямую взаимодействует с рабочими, оно играет решающую роль в организации, поскольку помогает сократить потери и время простоя рабочих, улучшая качество и количество продукции.

Три уровня управления образуют иерархию управления, которая представляет на диаграмме положение и ранг руководителей и менеджеров.

Функции управления

• Планирование : Это первая и главная функция управления, т.е.е. заранее решить, что делать дальше. Он включает в себя формулирование политики, установление целей, планирование действий и так далее.
• Организация : После того, как планы сформулированы, следующим шагом будет организация действий и ресурсов, например, определение задач, их классификация, распределение обязанностей между подчиненными и распределение ресурсов.
• Штатное расписание : Подразумевает наем персонала для осуществления различных видов деятельности организации.Это необходимо для того, чтобы на правильную работу был назначен правильный человек.
• Направление : Задача менеджера — направлять, контролировать, руководить и мотивировать подчиненных, чтобы гарантировать, что они работают в правильном направлении в том, что касается целей организации.
• Контроллинг : Контрольная функция руководства включает в себя ряд шагов, которые необходимо предпринять, чтобы убедиться, что производительность сотрудников соответствует планам. Он включает в себя установление стандартов производительности и сравнение их с фактическими показателями.В случае каких-либо изменений необходимо предпринять необходимые шаги для их исправления.

Координация — важная особенность управления, которая означает интеграцию деятельности, процессов и операций организации и синхронизацию усилий, чтобы гарантировать, что каждый элемент организации способствует ее успеху.

ролей и функций в управлении делами: кто, что и когда? | AHC Media

Список цен: 299 долларов.00

Наша цена: 59,00 долларов США

Ваша экономия: 240,00 долларов США (80%)

Также доступно: Выберите OneRoles & Functions в управлении делами: кто, что и когда?

Подробнее о продукте

Роли и функции в управлении делами:
Кто что и когда делает?

Спикеры: Тони Сеста, доктор философии, RN, FAAN и Беверли Каннингем, MS, RN Код: T180131

---

Продолжительность: 90 мин.Формат: по запросу

Приобретите серию учебных курсов Case Management Boot Camp, чтобы сэкономить 17%

По мере того, как ведение пациентов перешло в отделения неотложной помощи, роли и функции кураторов RN начали эволюционировать. Роли куратора меняются на протяжении всего процесса оказания помощи и интегрируются с помощью различных коммуникационных стратегий.

В рамках этой программы будет рассмотрено, откуда взялось ведение пациентов и как оно будет работать в сегодняшних условиях регулируемого медицинского обслуживания и государственных плательщиков.На этом веб-семинаре будут рассмотрены последние программы Medicare, влияющие на роль менеджеров по ведению пациентов, включая закупки на основе стоимости, программу сокращения реадмиссии, подотчетные организации по уходу и другие. Загляните в будущее в этом современном обзоре.

Какова ваша роль и функции?

Позвоните нам по телефону 800.688.2421 или добавьте это событие в корзину выше.

Темы повестки дня:

— роли и функции CM	— Поток пациентов	— Утилизация
— Управление отказом	— Отслеживание отклонений	— Переходное планирование
— Планирование выписки	— Менеджмент качества	— Наборы навыков
— Изложение философии	— Руководящие принципы	— Стандарты практики
— Роли в социальной сфере	— Интегрирующие роли	И многое другое!

После этого участники вебинара смогут:

1. Понимать эволюцию ролей кураторов.
2. Опишите различные наборы навыков и роли кейс-менеджеров RN и социальных работников.
3. Просмотрите специальные роли в управлении делами и определите новые или обновленные роли для вашего современного отдела управления делами.

О ваших спикерах:

Тони Сеста, PhD, RN, FAAN является партнером-основателем Case Management Concepts, LLC. Доктор Сеста является автором восьми книг, часто востребованным докладчиком, лектором и консультантом и считается одним из основных идейных лидеров в области управления делами.Доктор Сеста также ведет ежемесячную колонку под названием Case Management Insider в информационном бюллетене AHC Media Hospital Case Management . Она активно занимается исследованиями и разработками в области управления делами более 20 лет.

Beverly Cunningham, MS, RN является партнером-основателем Case Management Concepts, LLC. Она имеет глубокие 25-летние практические знания в области ведения дел с особым опытом в области управления отказами, потока пациентов и роли куратора и социального работника в процессе управления делами.Она работала комиссаром Комиссии по сертификации управления делами и является членом Консультативного совета. Бев также является бывшим вице-президентом по управлению ресурсами больницы Медикал Сити Даллас.

Целевая аудитория:

Любое лицо, связанное или заинтересованное в ведении дел, включая, но не ограничиваясь: генеральных директоров, финансовых директоров, операционных директоров, директоров по маркетингу, CNO, директоров CE, директоров департаментов, сотрудников отдела повышения качества, врачей, медсестер (всех уровней), сотрудников по соблюдению нормативных требований, представителей CMS, Координаторы TJC, сотрудники по регистрации, сотрудники и сотрудники по безопасности, сотрудники аптек, члены комитета по этике, защитники прав потребителей, менеджеры по управлению рисками, юрисконсульт, персонал по поведенческому здоровью, персонал психиатрии, социальные работники, специалисты по планированию выписки, менеджеры по ведению пациентов, персонал хосписов и сотрудники регулирующих органов.

Роль менеджера в организации

Работа менеджера очень важна в организации. Он планировщик, координатор, продюсер и маркетолог. Успех организации будет зависеть от квалификации менеджера в использовании ресурсов для достижения бизнес-целей. Ясли — это ключевая фигура в деле создания богатства. Быстро меняются технологии, методы производства, методы маркетинга, финансовые настройки, и менеджер должен быть достаточно компетентным, чтобы справиться с этими изменениями.

Значение:

Менеджер — это человек в организации, который руководит деятельностью других. Менеджеры выполняют свою работу на разных уровнях и называются по-разному. Первых линейных менеджеров обычно называют супервайзерами или на производстве их можно назвать мастерами. Менеджеры среднего уровня включают в себя все уровни управления от надзорного уровня до верхнего уровня организации.

Эти менеджеры могут называться функциональными менеджерами, руководителями предприятий и менеджерами проектов.Ближе к вершине иерархии могут быть топ-менеджеры, ответственные за принятие организационных решений и установление политик и стратегий, влияющих на все аспекты организации. Эти люди могут называться вице-президентом, управляющим директором, главным исполнительным директором или председателем правления и т. Д.

Управленческие функции :

Менеджер должен выполнять такие функции, как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Все эти функции необходимы для бесперебойной работы организации и достижения целей предприятия.Планирование необходимо для постановки целей и разработки стратегий для координации действий.

Организация помогает определить, какие задачи должны быть выполнены, как их выполнять, как сгруппировать задачи и где следует принимать решения. Кадровая функция важна для найма различных категорий лиц и выполнения различных видов деятельности, таких как обучение, развитие, оценка, компенсация, социальное обеспечение и т. Д.

Управляющая функция требует указания и мотивации подчиненных для достижения их целей.Менеджер должен выполнять функцию контроля за деятельностью по мониторингу, чтобы гарантировать, что они выполняются в соответствии с планом, и исправлять любые существенные отклонения.

Управленческие навыки :

Менеджер должен выполнять ряд работ. Это требует, чтобы менеджер обладал надлежащими навыками для выполнения различных работ.

Генри Файоль разделил качества, необходимые для менеджеров, в следующие категории:

(i) Физическое — здоровье, бодрость, адрес.

(ii) Ментальный — способность понимать и учиться; рассудительность, умственная сила и приспособляемость.

(iii) Мораль — энергия, твердость, готовность принять ответственность, инициативу, верность, такт, достоинство.

(iv) Образовательная — общее ознакомление с вопросами, не относящимися исключительно к выполняемой функции.

(v) Технический — свойственный функции.

(vi) Опыт — результат собственно работы.

Роберт Л. Кац провел исследование в начале 1970-х годов и обнаружил, что менеджерам необходимы три основных навыка или компетенции; технический, человеческий и концептуальный.Он также обнаружил, что относительная важность этих навыков варьируется в зависимости от уровня менеджера в организации.

Технические навыки :

Менеджер должен обладать необходимыми техническими навыками или способностью работать с ресурсами, инструментами, методами, процедурами и т. Д. Менеджеры первого уровня, а также многие менеджеры среднего звена вовлечены в технические аспекты деятельности организации. Технические навыки включают знание и владение определенными специальностями, такими как инженерия, компьютеры, финансы или производство.Несмотря на то, что потребность в технических навыках меньше, когда менеджер продвигается выше по иерархии, все же технические знания помогают в принятии решений.

Человеческие навыки :

Это умение хорошо работать с другими людьми как индивидуально, так и в группе. Менеджеры с человеческими навыками могут извлечь максимум из людей, работающих с ними. Они знают, как общаться, мотивировать, вести и вызывать энтузиазм и доверие. Эти навыки необходимы менеджерам на всех уровнях, но больше всего они нужны топ-менеджерам.

Концептуальные навыки :

Концептуальные навыки — это способность объединять и координировать различные действия. Менеджеры должны иметь способность думать и осмысливать абстрактные решения. Они должны иметь возможность видеть организацию в целом и отношения между ее различными подразделениями, а также визуализировать, как организация вписывается в ее более широкую среду. Концептуальные навыки помогают в принятии решений. Поскольку все менеджеры должны принимать решения, эти навыки необходимы всем менеджерам, но они становятся более важными, поскольку они составляют организационную иерархию.

Эти навыки можно изобразить на диаграмме:

Качества руководителя :

Менеджер должен выполнять ряд функций от планирования до контроллинга. Он должен принимать решения по каждому виду деятельности. Решения менеджера влияют на работу организации.

Для правильного выполнения своей работы он должен обладать следующими качествами:

1.Образование:

Менеджер должен иметь соответствующее образование. В наши дни менеджеры должны иметь управленческое образование, помимо других образовательных квалификаций. Образование не только расширяет кругозор, но также помогает понимать вещи и правильно их интерпретировать. Знание деловой среды также важно для решения различных проблем, с которыми может столкнуться организация.

2. Разведка:

Менеджер должен выполнять больше обязанностей, чем другие лица в организации.У него должен быть более высокий уровень интеллекта по сравнению с другими людьми. Интеллект поможет менеджеру оценить настоящие и будущие возможности бизнеса. Он сможет заранее все предугадать и в нужный момент принять необходимые решения.

3. Руководство:

Менеджер должен направлять и мотивировать людей, работающих в организации. Он будет руководить подчиненным. Энергия подчиненных должна быть направлена ​​должным образом для достижения целей организации.Если у менеджера есть лидерские качества, он может мотивировать подчиненных повышать их производительность и работать в полную силу на благо организации.

4. Обучение:

Менеджер должен приобрести управленческие навыки. Эти навыки состоят из технических навыков, человеческих навыков и концептуальных навыков. Эти навыки необходимо приобретать посредством образования, руководства, опыта и т. Д. Эти навыки необходимы менеджерам всех уровней.

5. Технические знания:

Менеджер должен обладать техническими знаниями производственных процессов и другой деятельности, осуществляемой на предприятии. Он будет в лучшем положении для проверки и руководства, если сам будет знать об этой деятельности.

6. Срок погашения:

Менеджер должен обладать психологической зрелостью, чтобы справляться с разными ситуациями. Он должен быть терпеливым, внимательным и быстро реагировать на ситуации.Ему приходится принимать множество неловких решений, которые могут отрицательно сказаться на работе, если не будут приняты должным образом. Он должен сохранять спокойствие при общении с подчиненными. Все эти качества придут с умственной зрелостью.

7. Положительное отношение:

Позитивный настрой — это преимущество для менеджера. Менеджеру приходится иметь дело со многими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Он должен с пониманием и позитивом относиться к различным предложениям и принятым гуманным решениям.Он не должен заранее судить о вещах и принимать чью-то сторону. Он должен стараться развивать хорошие отношения с разными людьми, имеющими с ним дело. Он должен понять их проблемы и попытаться протянуть руку помощи.

8. Уверенность в себе:

Менеджер должен иметь уверенность в себе. Он должен принимать множество решений ежедневно, он может систематически анализировать вещи, прежде чем принимать решения. Как только он принимает решения, он должен их придерживаться и пытаться реализовать.Человек, которому не хватает уверенности в себе, всегда будет неуверен в своих решениях. Такое отношение создаст больше проблем, чем решит их.

9. Форсайт:

Менеджер должен решать не только настоящее, но и будущее. Происходят быстрые изменения в технологиях, маркетинге, поведении потребителей, финансовом устройстве и т. Д. Изменения в экономической политике будут иметь последствия в будущем. Менеджер должен представить себе, что произойдет в будущем, и подготовить организацию к столкновениям с ситуациями.Качество предвидения поможет принимать правильные решения и смотреть в будущее с правильной точки зрения. В случае неправильной оценки вещей организация может столкнуться с неблагоприятными ситуациями.

Роль Менеджер:

Роль касается модели поведения менеджера в организации. Генри Минцберг тщательно изучил деятельность пяти руководителей в конце 1960-х годов. Он обнаружил, что роль менеджера сильно отличается от представлений, существовавших в то время.Например, в то время широко распространялось мнение, что менеджеры являются рефлексивными мыслителями, которые тщательно и систематически обрабатывают информацию перед принятием решений.

Минцберг обнаружил, что его менеджеры занимались большим количеством разнообразных, нестандартных и краткосрочных видов деятельности. У нас было мало времени для размышлений, потому что менеджеры постоянно прерывали работу. Минцберг представил схему категоризации для определения того, что менеджеры делают на основе реальных менеджеров на работе.Он пришел к выводу, что менеджеры выполняют десять разных, но очень взаимосвязанных ролей. Термин «управленческие роли» относится к определенным категориям управленческого поведения. В таблице представлены десять различных ролей менеджера.

Межличностные роли :

Менеджер должен выполнять некоторые обязанности в качестве подставного лица. Он может принимать гостей извне или руководить общественной деятельностью сотрудников. Возможно, ему придется подписать какие-то юридические документы в качестве главы организации.Это роли, которые играли в качестве подставного лица. Он также должен действовать как лидер, когда ему нужно разобраться в деятельности подчиненных. Он должен не только мотивировать сотрудников, но и участвовать в найме, увольнении и дисциплине сотрудников. Третья роль в межличностных ролях — поддержание связи. Ему приходится нанимать сторонние агентства для сбора деловой информации. Внешними поставщиками информации могут быть отдельные лица или группы.

Табл. Различные управленческие роли Минцберга

Информационные роли :

Все менеджеры должны выполнять информационные роли.Им приходится собирать информацию от организаций и учреждений, не являющихся их собственными. Менеджеры также играют роль распространителей, когда они предоставляют информацию подчиненным в организации. Эта информация является фактической, а также интерпретируется в интересах пользователей. Менеджер выступает в качестве представителя, когда представляет организацию посторонним.

Роли в принятии решений :

По словам Минцберга, менеджер выполняет четыре роли, связанные с принятием решений.Он инициирует и курирует новые проекты по улучшению организационной деятельности, это его предпринимательская роль. Как обработчик нарушений, менеджер предпринимает корректирующие действия в ответ на ранее непредвиденные проблемы. Он также действует как распределение ресурсов, когда он назначает и контролирует распределение человеческих, физических и денежных ресурсов. Он действует как переговорщик, когда обсуждает и торгуется с другими группами, чтобы получить преимущество для своего собственного подразделения.

Окружающая среда и роли менеджеров :

Слово «среда» — это совокупность всех факторов, находящихся под контролем бизнеса и неподконтрольных отдельному бизнесу.Окружающая среда — это макро-концепция, а бизнес-единица — это макро-бизнес. Бизнес работает в рамках данных факторов окружающей среды. Окружающая среда может быть как внешней, так и внутренней.

Внешняя и внутренняя среды описаны ниже:

Внешняя среда :

Внешняя среда сильно влияет на работу каждого предприятия.

Внешняя среда может состоять из следующих компонентов:

1.Хозяйственный

2. Технологический

3. Социальные сети

4. Политические

5. Этичные

1. Экономическая среда:

Экономическая среда состоит из таких факторов, как капитал, рабочая сила, поставщики, клиенты и потребители.

(a) Капитал:

Капитал состоит из собственных и заемных средств. Заемные средства предоставляются инвесторами и кредиторами. Деловые потребности в денежных средствах возникают у покупателя машин и оборудования, земли и здания, оборудования, материалов, оплаты труда и других повседневных расходов.Эти потребности удовлетворяются как из внутренних, так и внешних источников. Менеджер должен оставаться на связи с инвесторами и кредиторами для удовлетворения финансовых потребностей бизнеса в то время, когда это необходимо.

(б) Трудоустройство:

Рабочие обычно прибывают из ближайшего окружения. Профсоюзы пытаются регулировать предложение рабочей силы. Менеджер должен оценить свои потребности в рабочей силе, ее качество и цену и т. Д. Он должен поддерживать контакты с профсоюзами и следить за тем, чтобы предложение рабочей силы не оказывало негативного воздействия на подразделение.

(c) Поставщики:

Поставщики — важный элемент внешней среды. Поставщики включают сырье, оборудование, машины и т. Д. Необходимо поддерживать регулярную связь с поставщиками, чтобы знать последнее качество товаров, доступных на рынке, и обеспечивать поставки в соответствии с требованиями.

(d) Клиенты и потребители:

Клиенты и потребители составляют основу бизнеса. Менеджер должен знать потребности и предпочтения этих людей через сегмент рынка.Товары и услуги производятся в соответствии с предпочтениями покупателей и потребителей. Также появляются новые продукты и услуги, чтобы поддерживать темп маркетинговых усилий. Поддерживая межличностные отношения с клиентами, менеджер также держит руку на пульсе конкурентов.

2. Технологии:

Состояние технологий сильно влияет на деятельность предприятия. Это связано с изобретениями и технологиями. Технологические изменения могут породить как новые продукты, так и новые отрасли.Необходимо следить за развитием технологий и думать о путях их использования. Менеджер должен быть в курсе технологических достижений, особенно в области улучшения продукта и новых возможностей.

3. Социальная среда:

На бизнес напрямую влияет преобладающая социальная среда. Общество обеспечивает бизнес рабочей силой и имеет потребителей продуктов и услуг. В демократических условиях, как и в настоящее время, менеджер чаще контактирует с людьми из всех слоев общества, с различными общественными организациями, образовательными учреждениями и т. Д.Все эти контакты полезны и важны для бизнеса, потому что он зависит от общества как в плане затрат, так и результатов. Само выживание бизнеса зависит от общества.

4. Политическая обстановка:

Политическая система, преобладающая в стране, влияет на бизнес-решения. В демократических условиях идеология правящей партии влияет на экономическую и деловую политику. Управляющий бизнесом должен учитывать мнение правящей партии при проведении экономической политики.Правила, постановления и законы страны влияют на повседневную деятельность предприятия. Бизнес должен соблюдать законы о продажах и акцизных сборах, законы о труде, налогообложении и т. Д. Менеджер должен хорошо знать преобладающую политическую среду и пытаться извлечь выгоду из различных схем и программ правительства.

5. Этическая среда:

Менеджер должен помнить об этической среде, преобладающей в бизнесе, при управлении своим подразделением.Этика — это общепринятые и применяемые стандарты, ожидаемые от бизнес-менеджеров. Эта этика зависит от ожиданий общества, сотрудников, правительства и т. Д. От бизнеса. Менеджер должен стремиться к честным отношениям со всеми, кто контактирует с бизнесом. Должно быть четкое представление о том, что нужно делать, а что нет. Менеджер должен не только знать о деловой этике, но и обеспечивать их надлежащее выполнение. Это вызовет у сотрудников и общественности уверенность в честности ведения бизнеса.

Внутренняя среда:

Внутренняя среда связана с повседневной работой организации. Менеджер играет жизненно важную роль в организации. Он обеспечивает руководство другими, координирует деятельность сотрудников, делегирует полномочия подчиненным, принимает важные решения, наблюдает за деятельностью, связанной с человеческими отношениями, выступает в качестве представителя организации и т. Д. Все эти роли делают работу менеджера очень важной для слаженной работы. .Важные роли менеджера:

Как руководитель:

Организация состоит из нескольких человек, работающих на разных должностях. Эти люди нуждаются в руководстве и руководстве для достижения общей цели. Менеджер играет роль лидера, определяя деятельность и цели различных лиц в организации. Он помогает создать нужную атмосферу и однородность в рабочей группе. Качество лидерства будет влиять на действия и производительность возглавляемой им группы.

Как координатор:

В качестве координатора менеджер объединяет различные ресурсы, как физические, так и человеческие, для достижения целей организации. Он мобилизует различные ресурсы, вызывает разумное понимание и доброжелательность среди работодателей для выполнения работы на предприятии. Правильное согласование станет возможным с помощью эффективного общения. Менеджер должен создать хорошую систему коммуникации, чтобы различные действия должным образом координировались.

Представитель полномочий :

Делегирование полномочий означает передачу важной работы подчиненным. Менеджер не может взять на себя каждую работу. Ему придется полагаться на подчиненных, возлагая на них обязанности и делегируя необходимые полномочия для их устранения. Подчиненные обретут уверенность, когда они самостоятельно возьмутся за какую-то работу и будут готовы к более высоким обязанностям. Менеджер играет важную роль в поощрении подчиненных к тому, чтобы они брались за подходящую работу в соответствии с их способностями и опытом и готовили следующую линию руководителей.Ему нужно будет создать надлежащую систему связи, чтобы подчиненные могли получать регулярные указания и ответы на выполняемые ими действия.

Как лицо, принимающее решения :

Принятие решений — одна из важных функций менеджера. Он должен принимать решения по разным видам деятельности. Принятие решений требует широкого видения, воображения, опыта и знаний. Решение должно быть принято после обсуждения различных аспектов проблемы, их анализа, разработки возможных альтернатив и выбора подходящего.Время также является важным элементом принятия решений.

Своевременное решение принесет хорошие результаты. Менеджеру необходимо развивать последовательность, твердость и убежденность в своих решениях. Менеджер, часто меняющий свои решения, может вызвать сомнения у подчиненных. Умение принимать решения и умение принимать правильное решение в нужное время станет ориентиром для подчиненных.

Специалист по связям с общественностью :

Менеджер должен решать кадровые проблемы сотрудников.Руководство старается получить максимум от сотрудников и прилагает усилия для повышения производительности в организации. Сотрудники также сталкиваются с проблемами и имеют претензии к своему начальству или руководству.

Менеджер должен иметь представление о проблемах и недовольствах сотрудников и устранять их таким образом, чтобы они чувствовали себя удовлетворенными и мотивированными. Он должен поощрять участие подчиненных в процессе принятия решений. Проблемы человеческих отношений также могут быть решены своевременно, если поддерживается надлежащая система связи со всеми сотрудниками, работающими в организации.

Как представитель организации :

Менеджер выступает в качестве представителя организации. Он имеет дело с посторонними и предоставляет им необходимую информацию. Он также поддерживает надлежащие отношения со всеми заинтересованными группами, включая акционеров, работодателей, клиентов, поставщиков, правительство и т. Д. Для выполнения роли официального представителя менеджер должен понимать принципы создания общественного понимания и преимущества информирования общественности. Представитель помогает в создании хорошего имиджа организации не только среди работодателей, но и среди посторонних.

Современные вызовы для менеджеров :

Каждому бизнесу приходится иметь дело с внешней средой, преобладающей в разное время. Эта среда создает набор внешних проблем, которые трудно контролировать. Эти факторы могут иметь важное влияние на эффективность работы менеджера. Чтобы обеспечить выживание, организации должны быстро и эффективно реагировать на изменения в окружающей среде. Мы обсуждаем здесь некоторые ключевые проблемы, такие как информационные технологии, глобализация и интеллектуальный капитал, которые влияют на работу менеджмента.

Информационные технологии (IT) :

Произошла революция в информационных технологиях. Существуют компьютеры, Интернет, интрасети, телекоммуникации и бесконечный набор программных приложений, которые можно использовать для улучшения работы. Менеджер должен сделать выбор в пользу использования лучших доступных технологий. Многие концерны наняли специалистов для того, чтобы сделать правильный выбор оборудования и программного обеспечения, доступного в то время.

Менеджеры должны использовать технологии для выполнения своей работы и достижения желаемых результатов.Выбор ИТ должен производиться с учетом конечного пользователя и работы, которую необходимо выполнить. Менеджеры должны научиться работать со специалистами по информационным технологиям, чтобы определить наиболее эффективные технологии для работы, которую необходимо выполнить, а затем подумать о том, как лучше всего реализовать эти технологии. Менеджеры должны определить лучший способ организации сети в системе, а также решить, какая сетевая информация будет доступна кому и какие типы безопасности необходимы для защиты сети.

Информационные технологии будут успешно внедрены только в том случае, если сотрудники будут должным образом обучены их использованию.Эффективные менеджеры гарантируют, что сотрудники связаны во время выбора и внедрения технологии. ИТ-проблема, с которой сталкиваются современные менеджеры, скорее всего, не ослабеет. Персональные компьютеры (ПК) появились около 26 лет назад, а Интернет появился около 10 лет назад. Все эти разработки сильно повлияли на рабочее место.

Использование этой технологии позволило повысить производительность труда сотрудников. У адептов ИТ-менеджеров светлое будущее. Некоторые могут начать работать в нескольких организациях, не выходя из домашнего офиса.Менеджеры должны помнить о возможностях и угрозах, которые представляет для организаций непрекращающаяся технологическая революция.

Глобализация :

Коммуникационная революция приблизила весь мир. Использование спутников для передачи информации быстро улучшило ситуацию. Главный компонент глобализации бизнеса, культуры и экономики — это возможность и свобода общаться практически с кем угодно, в любое время и в любом месте. Коммуникационная революция помогла развитию глобальных торговых блоков и мировых торговых соглашений.

Торговые блоки, такие как Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА), латиноамериканский МЕРКОСУР, азиатский АСЕАН и Европейский союз (ЕС), возникли в последние двадцать лет. Не выглядит странным, что европейские страны, которые вели войны во время мировых войн, теперь объединились ради экономических интересов. Создание Всемирной торговой организации (ВТО) способствовало открытию рынков для мировой торговли.

Многонациональные компании начали перемещать свою производственную деятельность в те страны, где доступна дешевая и квалифицированная рабочая сила.Это помогло этим компаниям снизить затраты на продукцию. Открытие индийских рынков для транснациональных компаний изменило структуру рынков. Индийские производители сейчас стараются улучшить качество продукции и поставлять товары по конкурентоспособным ценам. Потребители — самая счастливая партия в глобальном маркетинге.

Менеджер должен планировать свои бизнес-стратегии с учетом мировой экономики. Он должен подготовить организацию к новому соревнованию.Менеджеры должны найти способы победить иностранных конкурентов по цене и качеству по мере расширения потребительского выбора. Тенденция глобализации вряд ли изменится в будущем; лучше всего смириться с этим. Современные менеджеры должны быть морально подготовлены к тому, чтобы в будущем противостоять глобальной конкуренции.

Интеллектуальный капитал :

Интеллектуальный капитал — относительно недавний термин, который был придуман для обозначения того, что основные активы современных организаций лежат в умах их работников, а не в машинах, кирпичах и строительном растворе.Томас Стюарт определил интеллектуальный капитал как «интеллектуальный материал — информацию, интеллектуальную собственность, опыт, — который можно использовать для создания богатства. Это сумма всего, что знает каждый в компании, что дает ей конкурентное преимущество ». В 19 веке и в начале 20 века основной профессией было сельское хозяйство. Большинство людей прямо или косвенно занимались сельским хозяйством.

Во втором и третьем десятилетии 20 века люди начали переключаться с сельского хозяйства на производство.Вторая мировая война отдала Филиппа обрабатывающей промышленности из-за военных требований стран. Во второй половине 20 века произошла информационная революция. В 1970-е годы менеджеры начали обнаруживать, что они могут повысить эффективность и конкурентоспособность, используя информационные технологии. Сфера услуг в этот период быстро расширилась.

Применение информационных технологий ложится дополнительным бременем на рабочих. Им пришлось сначала научиться пользоваться этой технологией, а затем постоянно прилагать усилия для улучшения своей работы.От высокообразованных рабочих требовалось в полной мере использовать информационные технологии. Работник умственного труда сильно отличается от работника Ф.В. Тейлора. От интеллектуального работника ожидается, что он будет думать о новых и лучших вещах для улучшения своей работы и выполнения ее наилучшим образом.

В системе Тейлора супервайзер предложил «один лучший способ сделать что-то», но работник умственного труда должен определить свой собственный лучший способ делать что-то. Сегодняшние работники также должны быть в курсе новых изменений в технологии и использовать их.От них ожидается помощь в повышении общей производительности организации. Такие работники являются интеллектуальным капиталом, который является важнейшим активом современной организации.

Современные менеджеры должны использовать методы для сбора и использования знаний, полученных в организации. Чтобы сохранить конкуренцию, менеджеры должны использовать знания работников, которые хранятся в их сознании. Они должны использовать методы, которые могут помочь наилучшим образом использовать знания работников для улучшения организации.

No related posts.