Проблема большинства продуктовых конференций в том, что темы докладов не имеют никакого отношения к управлению продуктами. Докладчики рассказывают о метриках, модных фреймворках, OKR и KPI, но не о том, чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта. Попробуем разобраться, почему так вышло.
Ярополк Раш на конференции ProductSense
Кого на самом деле ищут работодатели
Работодатели сообщают рынку свои представления о продакт-менеджменте через описания вакансий. Если почитать вакансии «продакт-менеджеров», становится понятно, что большинству работодателей нужны совсем не они. Например, объявления Wargaming и EPAM — это вакансии обо всем, кроме продакт-менеджмента:
Wargaming — 10 слов на тему продакт-менеджмента
Эти компании ищут продюсеров. Продюсер — достойная профессия и давно существует в сфере развлечений, кино и в музыке. Проблема в том, что она не имеет отношения к продакт-менеджменту.
Продюсер — это человек, который делает за деньги то, что сказано, и с использованием ресурсов, которые есть. Ему не важно, что потом станет с этими ресурсами, если мы говорим о людях. Так, Лес Гроссман в «Солдатах неудачи» — это архетип настоящего продюсера. Еще важно, что продюсер может поставить свет, сесть за камеру или пульт микшера. Он знает ремесло зачастую не хуже исполнителей. В общем, продюсер — это такой ПМ на стероидах. Я буду счастлив, если большую часть продакт-менеджеров переименуют в продюсеров, потому что это будет правдой.
Наш типичный продакт-менеджер не очень умеет кодить, но очень хочет, вот и нашел место рядом с разработчиками и лезет к ним. Из-за этого я скоро перестану называть себя продакт-менеджером, потому что будет неприлично так представляться, особенно в среде настоящих бизнесменов. «Продакт-менеджер» для них — это непонятная роль с размытым смыслом, а ведь это заказчики нашей работы.
Главная задача менеджера продукта
Так кто же такой менеджер продукта? Почти у каждого из вас в школе был человек, который догадался, что у вас есть карманные деньги на покупку школьных завтраков, и понял, что есть вещи, которые в школьной столовой не продаются, но вы предпочтете купить их, а не завтраки. Допустим, это шоколадки. Человек, который соединил в уме потенциальный спрос, возможность реализовать ценность в нужном месте и продать ее с 800% накруткой — психотип продакт-менеджера.
Продакт-менеджер определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых они должны быть удовлетворены. Иногда получить прибыль невозможно, пока продукт не будет удовлетворять потребности нескольких сегментов: например, чтобы к вам пришли создатели контента, нужно, чтобы к вам пришли и потребители контента.
Задача продакта тут — осознать условия, в которых нужные сегменты подтянутся к продукту, и определить реалистичность такого сценария.
В общем, если вы продакт-менеджер, у меня плохие новости — вы не создаете никаких объектов, не управляете разработкой, не синхронизируете функции и не копаетесь в метриках.
Продакт-менеджер описывает условия, при которых возможно извлечение прибыли.
Наш продакт-менеджер, фигурально выражаясь, вылез из окна движущегося автомобиля, держится за него пятками и пытается влезть в соседний автомобиль, чтобы сказать разработчику, который пытается закрыть окно: «Чувак, ты всё делаешь неправильно. Вот скругление кнопок, которое будет идеальным». Не надо этого делать, это не ваша работа. Ваша работа — описывать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
Управлять продуктом, не разработкой
Аудитория. О ней забывают, потому что считают, что целевая аудитория — это 100% людей подключенных к интернету. Это неправильно.
Если сказать, что целевая аудитория игры — консольные игроки, предпочитающие соревновательный геймплей, останется масса вопросов. Кто это, как и где их искать? Они играют в спортивные симуляторы или в сессионные шутеры?
Смысл сегментации в том, чтобы описать сегмент, который монолитен внутри по отношениям, предпочтениям и т.д. Соцдем занимает последнее место — он имеет значение только в особых случаях.
Воронка продаж. Если вы работаете с продуктом, вам придется понять, как работать с воронкой продаж. Снова плохие новости — воронка начинается не на лендинге, а гораздо раньше. Многие продакт-менеджеры и целые компании игнорируют все этапы воронки, кроме момента совершения покупки и, как ни парадоксально, теряют продажи.
Воронка продаж
Стратегия. Принципы не менялись с тех пор как люди поняли, что можно нарисовать карту, показать, где на ней стоят враги, и нарисовать стрелочку: если они ждут слева, мы обойдем их справа.
Стратегия не имеет смысла, если пишется более чем на год. Те, кто просит планы на три или пять лет, об этом знают и не ждут истины, начиная с 13 месяца. Они в курсе, что через полгода или первые 12 месяцев вы придете и скажете: «Есть уточнения».
Стратегия более чем на год — наркоманская экстраполяция, которая не имеет отношения к действительности.
Если вы продакт-директор, то в стратегии вы определяете продукты, с которыми взаимодействуете. Если продакт-менеджер -— фичи, с которыми будете взаимодействовать первый год. Также определяете сегменты аудитории, с которыми планируете работать, и свое позиционирование против этих сегментов. Из этого вы выводите проблемы или цели. За год реально выполнить три цели, четвертая — факультативная, в прыжке.
Диагноз, стратегия и тактика
Ни «исследования», ни «анализ» не ведут к действиям. Когда вы приходите к врачу, вы не хотите, чтобы он «поисследовал» и «поделал анализы», а хотите, чтобы он сказал, что будет лечить.
Красное — то, что чаще всего видим, а зеленое — что хотим.
Если продакт знает, что «лечить», становится понятно, есть ли смысл это делать или нужно заниматься другими делами. Но чаще всего мы начинаем управлять продуктами не с той стороны — не с определения проблемы, а с выбора решений.
Лично мне в тактике хватает классических четырех P:
Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.
Многие из нас были свидетелями ситуаций, когда продакт-менеджер на совещании со стейкхолдерами стучит по столу: «Ну всё, ребята, давайте говорить на языке бизнеса». В этот момент можно заметить — стейкхолдеры отворачиваются, чтобы не заржать. Дело в том, что человек, который считает себя продакт-менеджером, начинает жонглировать метриками: ROI, ARPU, CTR. Дальше встреча или быстро закончится, или стейкхолдер прицепится к одной из аббревиатур и поставит дурацкую задачу продакту. Продакт берет под козырек и радуется, как он прижал этого стейкхолдера данными.
Сами по себе метрики ничего не значат.
Метрики не являются языком бизнеса, метрики — это чувствительные молекулы на щупальцах, которые растут из неочевидных мест вашего бизнеса. Языком бизнеса является диагноз, стратегия, тактика или проблема, план, решение.
Как работать по фреймворку
Последовательное движение. От одного этапа к следующему вы движетесь последовательно — как по рельсам на железной дороге.
Например, вы поставили диагноз, передвигаетесь к стратегии, запороли стратегию — возвращаетесь к диагнозу. Поработали с диагнозом — перешли к стратегии, стратегия сложилась — перешли к тактике, тактика не клеится, дорого слишком, — возвращаетесь к стратегии. В общем, двигаетесь вперед-назад по этим рельсам до тех пор, пока всё не выстроится.
Равные усилия. Если у вас проект, который в разработке занял полгода, то с большой вероятностью год вы потратили на диагностирование и выбор стратегии.
Система мультипликативна. Этапы фреймворка (диагноз, стратегия, тактика) — это множители. Если вы пропустили или запороли этап — вы получаете ноль в множителе, всё летит сами знаете куда.
Управление качеством. Как хороший продакт-менеджер вы должны управлять качеством диагноза, стратегии и тактики, а не смотреть, как аналитик хранит данные или как написан код. Допустим, качество оцениваем по шкале от 1 до 10. Никто не хочет тратить 18 месяцев жизни, чтобы сделать 1 х 1 х 1. Вряд ли кто-то делает на 10 из 10, поэтому стремитесь хотя бы к 8 х 8 х 8. Продакт-менеджмент — это искусство управления качеством элементов продуктового фреймворка.
Market orientation, которым никто не занимается
Не путайте market orientation с customer development. Смысл первого в том, что вы ничего не знаете о продукте, пока не спросили у пользователя. Customer development — это один из десятков способов качественного анализа. Он, как любое качественное исследование, не работает без количественного анализа и наоборот.
Суть Market Orientation в том, что вы — наименее квалифицированный человек, чтобы иметь мнение о своем продукте, потому что вы предвзяты. Таким образом, ваше мнение не только глупое, но и опасное.
Количественные и качественные исследования делаются вместе. Без качественных вы будете задавать неправильные вопросы и придете к неправильным ответам, а без количественных вы будете делать продукт для фокус-группы, а не для пользователя.
Работа с аудиторией. Судя по описаниям вакансий, от 6 до 8% деятельности продакт-менеджера — пойти и спросить у аудитории, что ей нужно. В реальности всё еще хуже — вам некогда.
Если вы не ориентируетесь на рынок, с вами происходят дурацкие вещи:
Вот первый пример ошибок, которые совершают не маркет-ориентированные маркетологи и продакт-менеджеры. На картинке два списка:
- Первый — каналы коммуникации, которые выбирает аудитория, предпочитающая определенные категории товаров.
- Второй — каналы коммуникации, которые выбирают маркетологи, продвигающие эти категории товаров.
То, что в топе представлений аудитории — в ж*пе приоритетов маркетологов.
Или, допустим, вы пишете документ о brand purpose, который расскажет людям, как их жизнь изменится и они станут теми, кем они не являются. Когда вы пишете, вы представляете Илона Маска, потому что хотите быть как он. А, судя по данным Министерства труда, предел мечтаний пользователей России, — это капитан океанского судна.
В итоге вы напишете коммуникационную стратегию не для своей аудитории, а для самих себя.
На что тратить внимание менеджеру продукта
В книге «The Subtle Art of Not Giving a F*ck» говорится, что есть вещи, на которые вы хотите тратить внимание, и вещи, на которые не хотите. При этом внимание ограничено «штучно» — в английском варианте это f*cks to give. Этих f*cks, как правило, не более десяти.
Если у вас есть десять ресурсов, то восемь стоит тратить на то, чтобы выяснить, для какой аудитории и что нужно сделать, чтобы там появились деньги. Оставшиеся два потратить на поиск ответа, каким проектом займетесь, когда этот не получится. Мы все живем в итеративном мире, но считаем, что продакт-менеджер — это супергерой. Какой продукт ему ни дай, он с помощью суперспособности изменит реальность так, что она станет подходить для хренового продукта. И он делает это вместо того, чтобы искать Product/Market Fit и пробовать варианты.
Но вы должны морально готовиться к неудаче, как к неизбежному спутнику итеративного процесса. Не получился продукт — это неважно, списали его и переходим к следующему. Вот залог психического здоровья для человека, который вынужден заниматься продакт-менеджментом. Продакт-менеджмент — это серийное предпринимательство: вы пробуете, пробуете, пробуете. Пробуете не для того, чтобы кровь разогнать, а для того, чтобы найти Product/Market Fit.
Выводы
- Продакт-менеджер — редкий майндсет, не массовый.
- Определитесь, кем вы на самом деле хотите быть — продакт-менеджером или продюсером.
- Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
- Продакт управляет продуктом, а не продуктовой разработкой и не выдумыванием фичей.
- Продукт управляется по фреймворку: диагноз → стратегия → тактика.
- Метрики — это не язык бизнеса, а возможность поставить диагноз и оценить результат. Язык бизнеса — это диагноз + стратегия + тактика.
- Примите концепт market orientation, используйте качественные и количественные исследования в связке.
- 20% времени думайте о том, каким продуктом будете заниматься, если этот не взлетит.
Посмотрите полное выступление Ярополка Раша на конференции ProductSense.
Конференция ProductSense по менеджменту продуктов — один из проектов команды ProductSense. Мы делаем расшифровки докладов с наших конференций и пишем по ним статьи.
Благодарим за подготовку статьи редактора Асю Челован.
Менеджеры по продукту и их работодатели — об обязанностях, начале карьеры, обучении и навыках, необходимых для продвижения.
Зачем нужен менеджер по продукту
Менеджер по продукту занимается полным циклом разработки — от анализа рынка и создания первого прототипа до продаж. Словом, он руководит командой разнопрофильных специалистов, которые на разных этапах подключаются к созданию и продвижению продукта.
Единого стандарта профессиональных требований к менеджеру по продукту пока не сложилось — у каждой компании свои пожелания. Обычно в обязанности этого сотрудника входят:
Анализ конкурентной среды и потребительского спроса.
Разработка стратегии позиционирования и продвижения.
Создание ценовой стратегии.
Руководство процессом создания, тестирования и доработки продукта.
- Управление жизненным циклом продукта.
- Поиск инвесторов (опционально).
Изначально в ИТ-отрасли под продуктом понималось мобильное приложение или онлайн-сервис. Сейчас это понятие расширилось до отдельных направлений и блоков услуг внутри компаний, которыми управляют продакт-менеджеры.
Руководители продуктов — это профессионалы, которые работают с продуктом и для продукта от стадии формирования идеи до релиза и пострелизных активностей. Такие специалисты играют ключевую роль в разных по масштабу и уровню компаниях, часто выполняя смежные обязанности, в том числе, в области маркетинга.
Сегодня широко доступна статистика, которая показывает, что менеджеры продуктов часто зарабатывают наравне или даже больше разработчиков. Причем, для этого не обязательно “стучаться” в компанию в качестве джуниора. Многие успешные PM сразу “дорастают” до уровня собственника продукта (product owner) или директора по продукту (product director).
Что нужно для успешной карьеры product manager?
Маловероятно, что в детстве мечтают стать менеджером продукта. Более того, вряд ли в ближайшем университете или колледже найдется классическая дисциплина. Зато сегодня очень популярны различные курсы, семинары, с каждым годом появляется все больше интересных книг и кейсов от крупных компаний, подготовленных специально для развития PM.
У вас может не быть изначального бэкграунда и достаточного опыта для карьеры product manager. Практика показывает, что, вероятнее всего, к управлению продуктами приходят в трех случаях:
- из разработки, когда “внутреннего мира” продукта становится мало и хочется выйти за рамки разработки, занявшись командными, коммуникационными, организационными и маркетинговыми вопросами продукта.
- из маркетинга, когда специалисту достаточно опыта и знаний о продукте, чтобы вникать в его детали и все этапы жизненного цикла.
- из команды продукта, когда просто становится тесно в своем функционале и достаточно опыта и знаний по продукту, чтобы вложить больше собственных сил для успешных релизов. Это может быть любой опытный игрок в команде из поддержки, тестирования, маркетинга и т.д.
Некоторые исследования показывают, что в управление продуктами часто приходят менеджеры проектов, бизнес-аналитики и экс-собственники продуктов. Достаточно большой процент попадания в эту область студентов, только окончивших околопрофильные учебные заведения.
Обычно руководители компаний и менеджеры по персоналу, нанимающие менеджера продукта, обращают внимание на три аспекта:
- профессиональные компетенции и навыки
- личные и межличностные характеристики
- совместимость с командой и и соответствие философии компании
Каждый из пунктов несет свою несомненную важность, однако первое, на что стоит обратить внимание начинающему менеджеру продукта, это профессиональные компетенции.
Профессиональные навыки менеджера продукта
Профессиональные навыки для менеджера продукта — это набор умений из разных областей. Многое из такого must-have списка приобретается с опытом и годами. Вот некоторые важные области, в которых нужно ориентироваться PM на самом старте своей карьеры:
- работа со стратегией продукта на самом раннем этапе планирования
- эффективное интервьюирование клиентов
- тестирование пользователей
- организация и поддержка спринтов
- работа с приоритетами и планирование дорожной карты продукта (product roadmap).
- грамотное распределение ресурсов
- позиционирование продукта
- ценообразование
- определение и трекинг различных метрик
- проведение оценки рыночных условий, и др.
Как менеджеры продуктов отличаются в стартапах и крупных компаниях?
Product manager в стартапе
PM в стартапе может одновременно отвечать за обнаружение спорных вопросов, подготовку фич, ценообразование, вопросы поддержки, маркетинг и продажи.
Здесь важно всегда быть готовым к частым изменениям и уметь быстро принимать другое направление, так как компания работает на высококонкурентном продуктовым рынке и учится становиться масштабнее.
- Преимущества: менеджеры продуктов в стартапах могут более активно участвовать в стратегии компании, могут оказывать большее влияние на ТОП-менеджмент и рисковать. В стартапах у PM-ов достаточно влияния и авторитета.
- Недостатки: в стартапах обычно не предполагается наставничества, отличных практик или большого опыта для заимствования. Здесь почти все и всегда придется делать самому и впервые. Скорее всего, не будет огромных бюджетов, поэтому многие инициативы будут ограничены.
Product manager в крупной компании
Здесь менеджеры по продуктам могут иметь более узкую специфику работы и часто делегировать задачи. PMы в крупных компаниях, чаще всего, являются частью большой команды менеджеров.
- Преимущества: крупные компании, вероятно, предоставят менеджерам продуктов наставничество, лучшие практики компании и образцовые ролевые модели. Клиентская база, скорее всего, будет наработана и не придется начинать с нуля. Также будет налажена работа с конкретными инструментами для управления продуктом.
- Недостатки: менеджеры продуктов в зрелых компаниях менее знакомы с глобальной стратегией. Они могут легко потеряться или при случае вовремя не сориентироваться в организационной системе и политике компании.
Какие способы и подсказки помогут начинающим руководителям продуктов стать настоящими гуру и завоевать доверие заинтересованных лиц? С чего начать? 10 советов, описанных ниже, — не панацея, но каждый из них должен сработать при правильном применении независимо от отрасли или специфики продукта.
10 советов для менеджеров продуктов без опыта
Чем больше исследований — тем лучше
Об этом потенциальному менеджеру продукта стоит подумать еще накануне собеседования на позицию product manager. Важно детально изучить отрасль, историю продукта (если такая есть), конкурентов и целевую аудиторию.
Чем больше вы изучаете продукт и все, что с ним связано, тем легче вам будет “стать на ноги” в карьере.
Попробуйте продукт
Если вы хотите лучше понять продукт или сервис, попробуйте его самостоятельно. Для менеджеров, работающих с потребительскими товарами и продуктами, очень важно знать максимально много о продукте, который они предлагают. Важно ежедневное взаимодействие с продуктом и “испытание” всех обновлений.
Если вы работаете с продуктами B2B или B2C, попросите доступ к демо-версии. Обычно такой доступ могут открыть sales-менеджер или команда поддержки.
Знайте глобальные цели руководства
Это не требует полного принятия жизненной философии вашего босса. Никто не любит подражателей. Однако попытка разузнать больше про личные ощущения и впечатления о продукте, цели и перспективы могут помочь сформировать общую командную позицию по разным вопросам.
Общайтесь с клиентами
Не ограничивайте себя в общении с клиентами напрямую. Иногда дружественно настроенные действующие клиенты, которые долгое время используют продукт, могут предоставить полезную обратную связь, предложить интересную идею или вовремя выявить боль. Такое взаимодействие может быть использовано на будущих этапах дорожной карты.
Подружитесь с менеджером по продажам
Конечно, развивать коммуникацию следует со всеми членами команды. Например, project manager — это человек, который быстрее всех сможет познакомить с внутренними проектами, он должен тесно сотрудничать с QA и разработчиками. В свою очередь, sales-менеджеры ближе к клиентам и лучше знают рынок с технической стороны. Специалисты по продажам смогут посвятить вас в то, как активные клиенты используют продукт в повседневной жизни. Этот опыт даст глубокое понимание продукта, продемонстрирует все сильные и слабые его стороны.
Попробуйте себя в поддержке
Проведите несколько дней, а лучше неделю, отвечая на звонки и письма клиентов и решая их проблемы. Пусть это будет 30, 50 или даже 100 обращений, с которыми вы попытаетесь справиться самостоятельно. Конечно, рядом должен быть компетентный сотрудник для решения сложных ситуаций.
Знайте конкурентов
Перед первым собеседованием с представителем продукта, обязательно поинтересуйтесь текущим положением основных конкурентов. Изучите их последние обновления и актуальные предложения, реакцию рынка.
Запланируйте участие в доступных конференциях и других полезных ивентах
В первые месяцы работы с продуктом у вас наверняка не будет времени для внешних профессиональных событий. Но когда ситуация “войдет в колею”, начните поиск полезных мероприятий, которые смогут обеспечить вас новыми профессиональными знаниями и контактами.
Читайте и изучайте
Ничто не научит вас лучше, чем собственный опыт. Только ваши собственные идеи, ошибки и достижения дадут уверенность в работе с новым продуктом. Однако часто заимствованный опыт и теория могут также привести к блестящим решениям. Сегодня в широком доступе классические издания о product management и новинки, интересные статьи и продуктовые блоги, где всегда можно черпать полезную информацию. Не лишним будет подписаться на профильные группы в соцсетях.
Профессиональные инструменты
Будучи новоиспеченным менеджером продукта, вам определенно понадобится удобный и дружелюбный сервис с инструментами для управления целями и задачами, планированием, системой отчетности и работой с удаленными сотрудниками.
Очень важно всегда иметь под рукой универсальный роадмап, которым можно поделиться с командой для синхронизации.
Важным функционалом для менеджера продукта является управление бэклогом. Грамотная работа с очередностью задач поможет избежать нарастания бэклога, упорядочить идеи и спланировать итерации.
Заключение
Самое интересное в профессии менеджера продукта то, что здесь нет идеального пути развития, а также нет значительных препятствий, которые могут помешать любому претенденту стать успешным PM. Роль product manager в команде сегодня — это престижное и востребованное поле деятельности, где вы можете оказать реально ощутимую пользу и влияние.
Очень часто хороший менеджер продукта — это самоучка. Если вы серьезно относитесь к управлению продуктом, то, слушая, запоминая и практикуя, вы быстро научитесь всему, что требует эта профессия.
Разбираемся с ролями и обязанностями продакт-менеджера и продакт-оунера
https://d2xzmw6cctk25h.cloudfront.net/post/2046/og_image/a33c747a761de0f386a6185ecdfa4600.png
В статьях об управлении продуктами часто пишут о разнице между продакт- и проджект-менеджер — наверно, потому что звучит очень схоже. Если вы смогли в этом разобраться, то вот вам другая задача, со звёздочкой: понять разницу между менеджером продукта (он же продакт-менеджер, product manager, PM) и владельцем продукта (продакт-оунер, product owner). Вопрос непростой, тем более что в некоторых компаниях предпочитают объединять эти роли, вручая все обязанности одному человеку. Можно ли так делать и в чём разница, разбираемся вместе с куратором программы курса Project Manager Дмитрием Васиным.
Кто чем занимается
Если вкратце, продакт-менеджер — лицо, которое принимает окончательное стратегическое решение по продукту: по его видению, стратегии, бизнес-цели. А владелец продукта — это роль в методологии Scrum, ответственная за достижение максимальной ценности продукта.
Продакт-менеджер — это наёмный предприниматель внутри компании. Он нацелен на развитие продукта, который с наименьшими вложениями принесёт наибольшую прибыль. Продакт-менеджер сфокусирован на долгосрочной стратегии, отвечает за исследование конкурентной среды и своей аудитории. Здесь речь идёт о маркетинговых задачах и взаимодействии с клиентами.
Продакт-оунер несёт ответственность за достижение максимальной ценности продукта — как результата работы команды. И добивается он этого при помощи Scrum — фреймворка гибкой разработки программного обеспечения. Владелец продукта понимает, кто чем занимается в команде, управляет бэклогом, плотно взаимодействует с разработчиками и другими заинтересованными лицами. Он отвечает за то, чтобы все члены команды имели ясное представление, над чем работают и в какой последовательности будут выполнять задачи.
Почему возникает путаница
Scrum — простая структура, ориентированная на помощь командам в разработке программного обеспечения. Она не охватывает общие практики управления продуктами: разработку стратегии, составление дорожной карты и финансовый прогноз. Единственный инструмент управления, который предлагает этот фреймворк, — приоритизация бэклога.
Есть подходы, где разделяют роли продакт-менеджера и продакт-оунера, чтобы облегчить масштабирование. Например, SAFe — Scaled Agile Framework — фреймворк для координации работы над проектом (или связанными проектами) для пяти и более скрам-команд. Владелец продукта в SAFe — не то же самое, что продакт-оунер в Scrum, так что это только добавляет путаницы. Зачем тогда в Scrum вообще введена роль владельца продукта? Почему бы в фреймворке не использовать термин «менеджер продукта»?
Дело в том, что в 1990-х годах, когда был разработан Scrum, управление продуктами отличалось от сегодняшнего. Менеджеры продукта делали предварительные исследования рынка, планировали выпуск продуктов и определяли требования к ним. Затем они передавали спецификацию и требования менеджерам проектов, которые и занимались созданием продуктов. Затем менеджеры продукта возвращались только для того, чтобы поставить задачу на внесение правок или помочь на этапе запуска.
Сейчас, при гибком управлении, все работает совсем иначе. Сотрудники, создающие продукты, должны постоянно взаимодействовать с командами разработчиков, не пренебрегая рынком и внутренними заинтересованными сторонами.
Сегодня Scrum применяется за пределами сферы разработки: в банках, ритейле, медиакомпаниях. Эти организации приняли такую систему, но у них традиционно нет команд по управлению продуктами и, следовательно, менеджеров. А диджитал-продукты есть: приложения для онлайн-банкинга, программное обеспечение для автоматизации бизнес-процессов, повышения производительности и снижения затрат.
Чтобы начать работать гибко, в этом случае достаточно ввести должность продакт-оунера (владельца продукта). Scrum позволяет возложить эту роль на кого-то из команды — так что не придётся создавать целую группу управления продуктами и инициировать организационные изменения. Сотрудники бизнес-подразделений после обучения и инструктажа смогут выступать в качестве владельцев продуктов. Но в долгосрочной перспективе полезно выделять эту функцию отдельно.
На практике термины «менеджер продукта» и «владелец продукта» часто используются как взаимозаменяемые. Однако специалисты не играют одну и ту же роль под разными именами — это две уникальные функции. Сравним рабочие задачи:
|
Менеджер продукта |
Владелец продукта |
|
|
Может ли продакт-оунер быть менеджером продукта?
Наверное, будет вечно продолжаться дискуссия о том, где заканчивается одна роль и начинается другая. Как и о том, действительно ли эти функции — просто два аспекта одной и той же должности.
Короткий ответ: да, владелец продукта может быть менеджером продукта — и наоборот. А если это всё-таки два разных специалиста, то крайне важно, чтобы они понимали, чем различаются их роли и обязанности.
Можно пройти международный двухдневный тренинг, чтобы называться владельцем продукта. Но проблема в том, что потом человек занимает должность менеджера по продукту — и не имеет ни малейшего понятия, что делать. Он на самом деле не понимает всего объёма своих обязанностей и не знает, как добиться успеха в работе.
Управление продуктом — это многогранная дисциплина, которую трудно освоить. Чтобы эффективно выполнять роль менеджера продукта, нужно быть лидером и уметь управлять жизненным циклом продукта, составлять его стратегии и исследовать рынок, формировать бизнес-модели и работать с финансовыми показателями.
Материалы для дальнейшего изучения
- Руководство по Scrum — исчерпывающее описание правил игры, ролей, событий, практик и ценностей. Это первое, с чего нужно начать изучение фреймворка.
- Product Manager vs Product Owner — статья одного из совладельцев компании Silicon Valley Product Group Марти Кегана. Он участвовал в разработке многих успешных продуктов, был старшим вице-президентом по управлению продуктами и дизайном в eBay, а до этого — вице-президентом в AOL и Netscape Communications, инженером-программистом в HP Labs.
- Описание ролей в SAFe — информация о гибком фреймворке, который позволяет использовать Agile-методологии в больших командах (от 50 человек).
Менеджер продукта — увлекательная профессия, освоить которую можно на факультете GeekUniversity. За 14 месяцев обучения вы вместе с дизайнером и командой разработчиков создадите свой продукт и на собственном опыте узнаете о множестве нюансов работы продакт-менеджера.
Статья о том, как эволюционируют подходы, восприятие и отношение к областям знания. Но если присмотреться, реальных изменений не так уж и много.
Так получилось, что всю сознательную жизнь я занимаюсь маркетингом. Управлял коммуникациями, создавал и реализовывал стратегии, запускал кампании от креатива до посткампейна, включая два ребрендинга в финансовом секторе, анализировал UX, строил бизнес-модели, проводил исследования, создавал сайты, координировал SEO, внедрял CRM, оптимизировал бизнес-процессы, кампании, CPA, performance и вот это всё, работая в различных отраслях, от банков и гейминга до рекламного агентства.
С продуктами, к слову, тоже работал. Стартапы в области онлайн-образования, СРА-сеть, социальный сервис поиска попутчиков — где-то приходилось очень плотно взаимодействовать с разработкой, вести бэклог и ловить баги, где-то нет.
Маркетинг — одна из крупнейших по объёму областей знания, и всякий раз в фокус внимания попадал какой-то спектр задач. На рынок глобально я не смотрел до этой осени, поскольку не искал работу. Приступив же к поискам и задумавшись над словами товарища «глянь позиции продакт-менеджеров», обнаружил кое-что любопытное для себя.
За то время, пока я занимался конкретными проектами и решением прикладных задач (что, несомненно, позволило стать неплохим практиком и здорово расширило опыт), рынок выделил и обозначил относительно новую роль — роль менеджера продукта, которая почти во всём является ролью, внезапно, маркетинговой.
Откуда дровишки? Из наблюдений: описания запросов и вакансий, общение с компаниями, тематические б
Как вообще становятся менеджерами по продукту? Кто этот человек на самом деле? Чем именно он занимается целыми днями, из-за чего переживает? Как, в конце концов, строятся его взаимоотношения с продуктом, коллегами, пользователями и объективной реальностью? Мы перевели для вас статью об этом.
Перевод статьи выполнен компанией-локализатором Alconost.
Мне кажется — или вокруг действительно полно людей, рвущихся в менеджеры по продукту? Может, мне так кажется лишь потому, что я сама — одна из них. Но в последнее время я постоянно слышу, что люди, не являющиеся менеджерами по продукту (консультанты, будущие магистры бизнес-администрирования, разработчики), хотят ими стать.
Я не удивлюсь, если действительно «каждый» хочет стать менеджером по продукту. Это одна из немногих профессий, для которой не требуется быть экспертом в какой-либо специфической сфере. Чтобы управлять продуктом, не нужно знать, как создавать модели данных или писать код; не нужно уметь проектировать сайты. Если вы это умеете — хорошо, но этого не требуется. Просто взять и превратиться в разработчика или дизайнера — нельзя, а вот в менеджера по продукту — можно.
Да и потом, как мило роль выглядит со стороны:
- вы — мини-директор;
- вы ведете за собой других;
- вы — эксперт отрасли;
- вы решаете, как будет выглядеть и восприниматься продукт сегодня и в будущем;
- вам хорошо платят;
- вы — реальный босс.
Но это, в общем-то, шуточки. На самом деле, должность менеджера по продукту поставляется в комплекте с массой сюрпризов. Если вы не менеджер по продукту и не тот, кто работал с ним в одной упряжке, то управление продуктом — это не то, что вы думаете.
Вкратце
На самом деле, управлять продуктом — это:
- чувствовать, понимать пользователей и доносить их голоса до разработчиков;
- способствовать совместной работе команд, решающих разные задачи;
- идти на компромиссы относительно продукта;
- достигать конечной цели в условиях фиксированных сроков и ресурсов;
- вести людей по пути создания продукта;
- быть позитивным и практичным;
- принимать решения на основе малого количества информации.
Управлять продуктом НЕ означает:
- иметь решающий голос;
- быть единственным генератором идей;
- быть дизайнером;
- быть программистом;
- управлять обеспечением качества;
- оптимизировать сайты;
- писать вспомогательные маркетинговые материалы.
Откуда я знаю
Я стала менеджером по продукту неожиданно для самой себя. Я тогда заканчивала колледж по специальности «Психология» и ужасно хотела вернуться домой, на побережье залива Сан-Франциско. Работы там, конечно, вагон и маленькая тележка, но вся она — в сфере технологий. Я стала подыскивать такую вакансию, в сочетании с которой моя специализация не выглядела бы смешно. К моему удивлению, мне предложили стажировку на должности менеджера по продукту в Intuit — компанию, примечательную своими технологиями и благоприятным корпоративным климатом.
Почему «к моему удивлению»? Во-первых, потому, что я действительно не знала, чем занимается менеджер по продукту. «Ух ты, — думала я, читая и перечитывая письмо с предложением работы. — На всех собеседованиях я только и делала, что говорила о своих страстных увлечениях. Неужели этого оказалось достаточно?». Во-вторых, потому, что диплом я защищала по психолингвистике. А психология языка, по моим последним данным, имеет мало общего с финансовым ПО.
Первым моим продуктом был QuickBooks. Я отвечала за управление бета-версией нашего ежегодного релиза. Опыт, который я получила, показал мне все аспекты профессии менеджера по продукту. Аспекты, о которых не упоминают в описаниях вакансий.
Четыре главных аспекта — вот они.
1. Вы управляете не продуктом, а проблемой, которую он решает.
Когда я узнала, что буду управлять QuickBooks, меня чуть не вывернуло. «QuickBooks?! — возмутилась я. — Да этой программе сто лет в обед!» (на самом деле, конечно, это не так — но когда живешь в Кремниевой долине, где новые продукты появляются каждую секунду, QuickBooks воспринимается как какой-нибудь патефон). Я была разочарована тем, что не смогу работать как «настоящий» менеджер по продукту и создавать «инновации». Мне хотелось управлять стильным, модным, молодежным продуктом.
Но я глубоко заблуждалась.
Когда вы начинаете управлять продуктом, у которого есть хотя бы один пользователь, вы быстро понимаете: ваша работа — это не только сам продукт, каким бы навороченным он не был. Ваша работа заключается в том, чтобы глубоко понимать проблему, на решение которой нацелен продукт, и решать каждый аспект этой проблемы
У вас всегда будет слишком много запросов на добавление новых возможностей — и слишком мало времени. Слишком много багов — и слишком мало времени. Вам всегда есть что делать. Допустим, вы располагаете готовым продуктом, с которым у пользователей уже сложилась тактика взаимодействия, а у компании вокруг этого продукта уже выстроены бизнес-процессы. Кем вы должны быть, чтобы внедрять инновации в таких рамках? Правильно. Супергероем.
Быть менеджером по продукту — значит идти на компромиссы между тем, что может сделать ваша команда за данный период времени, и тем, что совершенно необходимо пользователям. В бесперспективной гонке со временем вы будете постоянно разрываться между командой, клиентами и бизнесом. Соблюдение баланса между кратко- и долгосрочной стратегиями продукта (независимо от того, возникла идея вашего продукта сегодня или 20 лет назад) — уже маленькая победа.
2. Продукт крут, если он крут в представлении пользователя.
Управление нашей бета-версией подразумевало не только еженедельное общение с тестировщиками по e-mail, но и разговоры с ними по телефону. Иногда я целыми днями занималась предоставлением разнообразной технической поддержки. Поначалу это жутко разочаровывало. «Почему я занимаюсь реагированием на проблемы? — недоумевала я. — Я же должна была управлять продуктом!».
Я провела много времени в общении с пользователями и в наблюдении за тем, как они используют продукт. И я поняла, что пользовательское «не работает» на самом деле означает, что продукт работает не так, как они ожидали. Пользовательское восприятие — это и есть реальность, и не мое дело объяснять пользователям, что они делают не так. Наоборот: мои беседы с пользователями помогли мне понять, что делаю не так я. С этим пониманием я приходила к разработчикам и дизайнерам, чтобы устраивать «мозговой штурм» и делать так, чтобы у пользователей все «заработало».
В итоге эти часы и даже дни общения с пользователями спасли мой продукт. И хорошо, что спасли, ведь для того, чтобы управлять продуктом, нужен, собственно, продукт.
3. Менеджер по продукту — не дизайнер и не разработчик.
Мне сказали, что для регистрации приложения в AppStore понадобится дизайн продающей страницы. Будучи новичком, я восприняла задачу буквально — и увязла в слоях и цветовых палитрах Photoshop. Опьяненная выбросом эндорфина, сопровождающим процесс творения, я отправила страницу по почте своему начальнику. Его ответ не изобиловал похвалой в той степени, в которой я ожидала. Ответ был таким: «Клёво. Это наш дизайнер делал? Как по мне, пускай бы еще поиграл с цветовой схемой». «Дизайнер?! — вопросила я у компьютера. — О чем он вообще?».
Вот так я обрела понимание, что менеджер по продукту не занимается визуальным оформлением (особенно в крупной и здоровой компании). И код он тоже не пишет. Эксперт по оформлению — это дизайнер. Эксперт по программированию — разработчик. А вы, менеджер по продукту, — эксперт по тому, удовлетворяют ли дизайн и функциональность актуальные потребности пользователя.
4. Не быть звездой, а управлять Вселенной.
В первый день в команде QuickBooks мой начальник провел меня по офису и представил всем — буквально всем: специалистам поддержки, маркетологам, разработчикам, дизайнерам, финансистам. Это меня ошеломило — но куда больше я была обеспокоена тем, сколько времени на это «убил» мой начальник. Почему он не начал с представления меня другим менеджерам по продукту? «Конечно же, я познакомлюсь с ними позже», — решила я. Но в куда более неловкое положение меня поставило даже не то, что он представил меня такому огромному количеству людей, а то, как он это сделал. «Она будет отвечать за выпуск QuickBooks», — говорил он всем. А я не понимала, как я вообще собираюсь выпускать QuickBooks, если я еще даже не скачала его на свой компьютер…
Шли недели, и становилось понятно, что выпускать QuickBooks в мир я буду не одна, как могла бы, если бы речь шла о голубях на выпускной церемонии. Наоборот: моя работа — способствовать правильным мозговым штурмам и общению между людьми (теми, с кем меня знакомили в первый день), чтобы в итоге мы пришли к решениям, от которых зависит выпуск. Это и шокировало, и немного утешало (совсем немного). Мне не нужно было предлагать самые лучшие идеи. Я должна была лишь убедиться в том, что в комнате собрались нужные люди, способные предложить море идей, из которых я могла бы выбрать лучшую.
Спустя три года управления продуктами в большой компании и в стартапе я осознала одну важную вещь. Те страстные увлечения, о которых я говорила на первом собеседовании на должность менеджера по продукту (глубокое понимание других людей, уменьшение боли в человеческой жизни, писательство, полевые исследования, умение рассмотреть в данных паттерны и тенденции, проектирование для людей), — они и были именно тем, что искали мои интервьюеры. Ведь все это необходимо, чтобы успешно управлять продуктом.
В моей работе менеджера по продукту были и остаются поводы для беспокойства. Я чувствую себя глупо, когда общаюсь с разработчиками; предпочла бы уметь проектировать сайты; ненавижу быть надсмотрщиком; беспокоюсь, не воспринимают ли меня простым дублером JIRA; ненароком больно задеваю своего внутреннего исследователя, убеждая себя, что занимаюсь неблагодарным трудом. Но когда я вижу, что пользователь доволен моим продуктом, — я понимаю, что все это того стоит.
Быть менеджером по продукту — это не сходить с ума из-за наличия слова «менеджер» в названии должности. Конечно, решения принимаете вы — но и ответственность за все достоинства и недостатки вашего продукта несете тоже вы. Если пользователь не понимает ваш продукт — ошиблись вы, а не маркетологи. Если продукт выпустили в неподходящее время — просчитались вы, а не стратеги. Если пользователь не может найти кнопку — недоработали вы, а не дизайнеры.
И если целевому пользователю ваш продукт не нужен — виноваты вы, а не он.
О переводчике
Перевод статьи выполнен в Alconost.
Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.
Подробнее: https://alconost.com
Какими качествами обладать, что знать и уметь, как пройти интервью на позицию менеджера по продукту.
Меня, как и многих моих друзей и знакомых продактов, часто спрашивают в той или иной форме о том, как войти в эту профессию. Самый эффективный способ — это устроиться на работу и научиться под руководством более сильных продактов всему необходимому. Проблема в том, что устроиться на свою первую работу менеджером продукта очень сложно. Требования и конкуренция очень высокие.
В своей статье я собрал выжимки из своего личный опыта прихода в профессию и найма менеджеров по продукту к себе команду, ключевые идеи из публичных докладов на эту тему, из докладов на различных конференций ProductCamp, а также из неформального общения с коллегами по цеху, которые участвуют в собеседованиях и отборе менеджеров по продукту.
С чего начать
Предположим, что вы разработчик, аналитик, дизайнер, проджект менеджер, маркетолог или просто менеджер в какой-то компании, возможно даже не в ИТ. Вы поняли, что готовы и хотите стать продактом, так как это значит больше отвественности, возможности влияния на продукт и просто очень клёвая профессия.
Разберём по пунктам, что же нужно, чтобы попасть в профессию:
Во-первых, признание: десять лет назад, когда меня пригласили подать заявку на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктом. Это не было необычным. Хотя управление продукцией существовало в той или иной форме в течение нескольких десятилетий, звание «менеджер по продукции» начало набирать обороты только 20 лет назад. И все же я встречаю доклады на конференциях «Что делает менеджер по продукту?» (На самом деле, я вроде дал один из этих разговоров.)
Что такое менеджер по продукту?
Менеджер по продукту — это человек, который определяет потребности клиента и более крупные бизнес-задачи, которые должен выполнить продукт или функция, формулирует, как выглядит успех для продукта, и объединяет команду, чтобы воплотить это видение в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктами, я глубоко понял, что значит быть менеджером по продукту.
Путаница в том, что менеджер по продукту, вероятно, происходит из-за недавней роли.В тех случаях, когда практикующие более устоявшиеся ремесла, такие как дизайн и машиностроение, смогли сегментировать себя по своей специализации, менеджеры по продуктам все еще определяют, какой должна быть роль.
Мартин Эрикссон, экстраординарный лидер по продуктам и основатель ProductTank, первоначально суммировал управление продуктами в простой диаграмме Венна, на которой менеджер по продукту находится на стыке бизнеса, технологий и взаимодействия с пользователем. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта.
Я согласен как с Эрикссоном, так и с Горовицем, но не всегда с тем, как их определения интерпретируются. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют продуктом между всеми тремя дисциплинами (UX, технология и бизнес). Правда, он говорит, что менеджеры по продуктам должны сбалансировать все три потребности и принимать трудные решения и компромиссы. Люди слышат аналогию Горовица и думают, что менеджеры по продуктам имеют какие-то особые полномочия. Они не Но, как и генеральный директор, менеджеры по продукту устанавливают цели, определяют успех, помогают мотивировать команды и несут ответственность за результат.
Менеджер по продукту Обязанности
Конкретные обязанности варьируются в зависимости от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продуктам встроены в группы специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры управляют ежедневным выполнением, разработкой чертежей, тестированием прототипов и поиском ошибок. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но они также проводят больше времени, чтобы согласовать заинтересованные стороны с конкретными взглядами.
С другой стороны, менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на то, чтобы все согласились, но больше времени на практическую работу, связанную с определением видения и его реализацией.
В общем, хороший менеджер по продукту потратит свое время на несколько задач.
Понимание и представление потребностей пользователей.
Мониторинг рынка и разработка конкурентного анализа.
Определение видения продукта.
Согласование заинтересованных сторон вокруг видения продукта.
Определение приоритетов функций и возможностей продукта.
Создание единого коллектива для больших групп для расширения возможностей принятия самостоятельных решений.
Менеджер по продукту и владелец продукта
Если команда придерживается определенной гибкой практики (и какой), может еще больше запутаться, когда дело доходит до того, что делает менеджер по продукту.Например, если команда практикует Scrum, у них также должен быть владелец продукта.
В то время как менеджер по продукту определяет направление продукта с помощью исследований, формирования видения, выравнивания и приоритизации, владелец продукта должен более тесно сотрудничать с командой разработчиков для достижения целей, которые помогает определить менеджер продукта.
Вот как это происходит:
Участие в повседневной деятельности
| Менеджер по продукции | Владелец продукта |
|---|---|
Работает с внешними заинтересованными сторонами | Работает с внутренними заинтересованными сторонами |
Помогает определить видение продукта | Помогает командам работать на основе общего видения |
Описывает, как выглядит успех | Описывает план достижения успеха |
Владеет видением, маркетингом, рентабельностью инвестиций | Владеет работой команды и выполнением заданий> |
Работает на концептуальном уровне | Вовлечен в повседневную деятельность |
B Наши обязанности могут немного измениться, когда меняется состав команды и практики.Например, если команда не использует Scrum (скажем, они делают канбан или что-то еще), менеджер по продукту может в конечном итоге установить приоритеты для команды разработчиков и играть более важную роль в обеспечении того, чтобы все были в одном стр. С другой стороны, если команда занимается Scrum, но не имеет менеджера по продукту, то владелец продукта часто заканчивает тем, что берет на себя некоторые обязанности менеджера по продукту.
Все это может стать очень мутным очень быстро, поэтому команды должны быть осторожны, чтобы четко определить обязанности, или они могут рискнуть попасть в старые способы создания программного обеспечения, когда одна группа пишет требования и выбрасывает их за забор. для другой группы, чтобы построить.Когда это происходит, ожидания смещаются, время тратится впустую, и команды рискуют создавать продукты или функции, которые не удовлетворяют потребности клиентов.
Лучшие практики и советы для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту
Так же, как нет единой команды, одним из самых захватывающих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует единого способа сделать это. Это. В течение последних двух десятилетий, ремесло взорвалось как в популярности и подходе. В отличие от дизайнеров, которые успешно сегментировали себя на дизайнеров взаимодействия, графических дизайнеров, дизайнеров движений и т. Д., Менеджеры по продуктам в целом все еще борются с тем, как обозначить свои сильные стороны.
Чтобы усложнить ситуацию, люди только начинают придерживаться управления продукцией в качестве своей предполагаемой дисциплины. Там, где старшие поколения «попадают в управление продукцией» в результате проектирования, проектирования, финансов или маркетинга, молодые поколения начинают свою карьеру с мыслью об управлении продукцией.
Тем не менее, есть несколько навыков и практик, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.
Расставлять приоритеты безжалостно
Недавно коллега сравнил управление продукцией с политикой.Это не далеко. Менеджер по продукту и политик получают выделенное количество ресурсов. Каждая роль требует от практикующего максимально эффективно использовать эти ресурсы для достижения более широкой цели, зная, что он или она никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.
В любое время менеджеру по продукту может потребоваться выбор между: функцией, которая может сделать одного крупного клиента счастливым, но огорчить 100 мелких клиентов; сохранение существующего положения продукта или направление его в новом направлении, чтобы расширить сферу его применения и соответствовать более крупным бизнес-целям; или стоит ли фокусироваться на ярких и блестящих или скучных и важных.
Четкое понимание затрат и преимуществ каждого варианта помогает руководителю продукта принять правильное решение.
Знать планировку земли
Менеджеры по продукту должны знать планировку земли лучше, чем кто-либо другой. Они очень редко начинаются с чистого листа. Более чем вероятно, что менеджеры по продуктам впадают в то, что уже имеет импульс. Если они начнут выполнять, не тратя времени на то, чтобы сориентироваться, они примут плохие решения.
Хорошие менеджеры по продукции прокачивают тормоза и начинают задавать вопросы. Если вы только начинаете работу по управлению продуктом, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Поговорите с как можно большим количеством внутренних заинтересованных сторон. Понять бизнес-модель. Понять историю. Понять, как влияют разные люди. Понять, как принимаются решения. Только тогда вы сможете начать принимать несколько собственных решений.
Предоставьте вашей команде возможность принимать собственные решения
Менеджеры по продуктам не могут принять каждое решение.Поверь мне. Я пробовал. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто бронируюсь дважды и трижды. И я мог бы целый день отвечать на вопросы и никогда не заканчивать.
Но касаться каждого решения — это не работа менеджеров по продукту — по крайней мере, так не должно быть. Одним из ключей к отличному управлению продуктом является предоставление вашей команде возможности самостоятельно принимать решения, создавая общий мозг — или способ принятия решений и набор критериев для их эскалации. Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в девяти случаях из 10 это происходит потому, что у этого человека недостаточно контекста, чтобы принять решение самостоятельно.Великие менеджеры по продуктам создают этот контекст.
Научиться влиять без полномочий
Я знаю младшего менеджера по продукту, который почти повсеместно уважается ее командой, хотя первоначально многие из ее членов обменяли бы ее на более опытного лидера, если бы у него был выбор. Как она изменила свое мнение? Она вывела каждого из команды из 30 человек на кофе и выслушала их.
Влияние приходит во многих формах. Слушание людей и понимание того, как на них влияют, является первой частью.Выяснение того, как получить их на борту с вашей точки зрения, является вторым. Стать главным рассказчиком — даже если у вас нет никаких данных, подтверждающих вашу точку зрения — у вас будет долгий путь. Некоторые люди не будут убеждены, пока не увидят, что вы делаете работу. Понимание того, какие рычаги тянуть с каким человеком, является ключом к лидерству без каких-либо прямых полномочий.
Разработка толстой кожи
Компромисс неизбежно сделает людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли решение, которое сделали.Если вы хорошо объясняете свое решение, кому-то все равно может это не нравиться, но чаще всего они будут уважать то, как вы его приняли. И даже если они этого не сделают, великие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.
Великие менеджеры по продукту
Для меня действительно замечательные менеджеры по продуктам — один на миллион. Это люди, которые могут сделать все вышеперечисленное и создать невероятное видение продукта. Это редкая порода, которая является дальновидной, очень влиятельной и может помочь людям найти обоснование решения и убедить их — даже без данных.На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Элон Маск.
Мы идолопоклонствуем этих людей, отчасти потому, что приятно иметь имя и имя для большого достижения. Но в 99% случаев отличные продукты не создаются одним великим мыслителем. Они сделаны командами хороших людей, делающих действительно хорошую работу. Работа менеджера по продукту заключается в разработке его или ее уникального способа руководства этой работой.
Шериф Мансур
Я «выздоравливающий кодер» и люблю свою роль в управлении продуктами, которой я занимаюсь уже около 6 лет.Вне работы вы можете найти меня учит моего новорожденного сына, как писать требования к продукту. Я думаю, что создавать простые продукты сложно. Так пишет простую биографию.
Менеджеры по продуктам несут ответственность за успех продукта и руководят многофункциональной командой, которая отвечает за его улучшение. Это важная организационная роль, особенно в технологических компаниях, которая определяет стратегию, план действий и определение характеристик продукта или линейки продуктов. Позиция может также включать обязанности по маркетингу, прогнозированию и прибылям и убыткам. Во многих отношениях роль менеджера по продукту аналогична концепции менеджера бренда в компании, занимающейся упаковкой потребительских товаров.
Менеджеры по продуктам обеспечивают глубокую экспертизу продукта, необходимую для руководства организацией и принятия стратегических решений по продукту. Они часто анализируют рыночные и конкурентные условия, выстраивая видение продукта, которое дифференцировано и обеспечивает уникальную ценность, основанную на потребностях клиентов. Роль охватывает многие виды деятельности от стратегического до тактического и обеспечивает важное межфункциональное лидерство, в частности, между командами разработчиков, маркетинга, продаж и поддержки.
Менеджер по продукту — это лицо, ответственное за определение того, почему, когда и какой продукт строит команда инженеров.Это означает, что они ведут кросс-функциональные команды от концепции продукта до его запуска.
Вот основные аспекты лидерства по продукту, за которые должны отвечать все менеджеры по продукту:
Стратегия
Менеджер по продукту отвечает за определение концепции и стратегии продукта. Их задача — четко сформулировать бизнес-ценность для команды разработчиков, чтобы они понимали цель нового продукта или выпуска продукта. Менеджер по продукту владеет дорожной картой и должен определять приоритеты в создании того, что важнее всего для достижения стратегических целей и инициатив, стоящих за продуктом.
Выпуски
Менеджеры по продуктам должны планировать то, что их команды предоставят, и сроки реализации. Это справедливо независимо от того, какую методологию разработки использует инженерная команда. Менеджер по продукту отвечает за определение процесса выпуска и координацию всех действий, необходимых для вывода продукта на рынок. Это включает в себя преодоление разрыва между различными функциями внутри компании и согласование всех задействованных команд, а именно: маркетинг, продажи и поддержка клиентов.Обязанности также включают управление зависимостями в выпусках и между ними для завершения этапов выпуска и этапов.
Идея
Каждой организации нужны лучшие идеи, но сложно управлять ими и расставлять приоритеты. Менеджеры по продуктам владеют творческим процессом генерации, развития и выработки новых идей. Они определяют, какие идеи следует продвигать в функции для продвижения стратегии продукта, а именно те, которые позволят достичь ключевых целей для продуктовой линейки и бизнеса.Для этого они также обеспечивают беспрепятственную интеграцию отзывов и запросов в процессы планирования и разработки своих продуктов. Затем менеджеры по продуктам сообщают о статусе идей клиентам, партнерам и внутренним членам команды, которые их представили.
Функции
Менеджер продукта расставляет приоритеты для функций, сравнивая их со стратегическими целями и инициативами. Это требует принятия сложных компромиссных решений, основанных на ценности, которую новые функции предоставят клиентам и бизнесу.Менеджер по продукту также отвечает за определение требований для каждой функции и желаемого взаимодействия с пользователем. Менеджеры по продуктам тесно сотрудничают с инженерами над техническими спецификациями и обеспечивают, чтобы команды обладали всей информацией, необходимой для доставки полного продукта на рынок.
Создание отличных продуктов бодрит. Успешные продукты создаются и принимаются клиентами, когда группа преданных, целеустремленных и увлеченных членов команды наилучшим образом использует свои позиции.Это начинается с сильного менеджера по продукту, который чувствует глубокое чувство ответственности за свою роль и управление тем, что определено выше.
Если все сделано правильно, менеджеры по продукту имеют лучшую работу на Земле.
Что делают менеджеры по продукту?
Как улучшить связь в продуктовой команде: лучшие практики от Miro
Алекс Родный
Менеджер по продуктам взаимодействия в Miro
Ключом к успешному распределенному сотрудничеству является общение. Открытое, прозрачное, комплексное общение. Вот мои рекомендации.
Мы используем доски Miro, Google Docs, страницы Confluence, вопросы Jira, доступные каждому из команды. Например, доска с техническими характеристиками, Google Doc с напоминаниями о заседаниях и ключевыми задокументированными решениями, электронная таблица Google с оценкой гипотез на основе проведенных опросов пользователей, страница Confluence с ключевой информацией об инициативе и Jira Epic с большей технической направленностью.Все перекрестные ссылки для лучшего обнаружения. Команды делятся своими квартальными ОКР со всей компанией. Команды обновляют свои пространства слияния с текущими статусами и извлеченными уроками. Команда разработчиков продукта отслеживает план развития компании еженедельно.
Каждая инициатива имеет четких ответственных и подотчетных лиц и широкий список команд для информирования и консультаций. Обоснование основано на согласовании стратегии продукта (видение, стратегические ставки, пики и спады продукта), нацеливание на год и квартал ОКР, соответствующие структуры проблем-гипотез-прогнозов, критерии успеха и целевые показатели с соответствующим планом мониторинга.
Мы регулярно проводим синхронизацию на разных уровнях: инициативы (еженедельные синхронизации и контрольные точки данных), команды (ежедневные ожидания и еженедельные синхронизации роста), гильдии (еженедельная оценка продукта, обзор продукта и обзор продукта, продукт рассказывает каждый 3 недели), ежемесячные межгрупповые синхронизации (между командами роста и маркетинга), всей компании (ежемесячные всесторонние встречи, квартальные результаты и планы).
Ежедневное общение в Slack на разных уровнях: одиночные инициативные каналы, скрам-команды и проектные команды, гильдии, вся компания.Также у нас есть ретроспективные каналы частной команды для сбора вопросов, сводки действий и статуса выполненных действий.
Каждая инициатива в Miro включает в себя:
Сводка, Название функции, Доступность, Премьер-министр, Дизайнер, Команда разработчиков, Ссылка на доску, Эпос Jira, Цель (цель и краткое описание высокого уровня), Ссылки, Истории пользователей, План запуска, Успех критерии / метрики, данные, поддерживаемые инструменты, какие команды необходимо информировать и открытые вопросы.
.
- Войти
- Попробуй бесплатно
- Продукт
- Клиенты
- Ресурсы
- Блог
- Поддержка
- Войти
- Попробуй бесплатно
- Особенности
- Цены
- Предприятие
- Интеграции
- Безопасность
- Шаблоны
- Видео
- вебинаров
- Статьи
- Глоссарий