Дистанция удаленная работа: Подробная инструкция по поиску удалённой работы

Дистанция удаленная работа – Telegraph

Дистанция удаленная работа

🔥Капитализация рынка криптовалют выросла в 8 раз за последний месяц!🔥

✅Ты думаешь на этом зарабатывают только избранные?

✅Ты ошибаешься!

✅Заходи к нам и начни зарабатывать уже сейчас!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅Всем нашим партнёрам мы даём полную гарантию, а именно:

✅Юридическая гарантия

✅Официально зарегистрированная компания, имеющая все необходимые лицензии для работы с ценными бумагами и криптовалютой

(лицензия ЦБ прикреплена выше).

Дорогие инвесторы‼️

Вы можете оформить и внести вклад ,приехав к нам в офис

г.Красноярск , Взлётная ул., 7, (офисный центр) офис № 17

ОГРН : 1152468048655

ИНН : 2464122732

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅ДАЖЕ ПРИ ПАДЕНИИ КУРСА КРИПТОВАЛЮТ НАША КОМАНДА ЗАРАБАТЫВЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ СТАВЯ НА ПОНИЖЕНИЕ КУРСА‼️

‼️Вы часто у нас спрашивайте : «Зачем вы набираете новых инвесторов, когда вы можете вкладывать свои деньги и никому больше не платить !» Отвечаем для всех :

Мы конечно же вкладываем и свои деньги , и деньги инвесторов! Делаем это для того , что бы у нас был больше «общий банк» ! Это даёт нам гораздо больше возможностей и шансов продолжать успешно работать на рынке криптовалют!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

Работа На дому удаленно

Удаленная работа — это когда не нужно ездить в офис каждый день, чтобы выполнять свои обязанности. На удаленке сотрудник работает в штате компании по трудовому договору. Он занимает определенную должность, получает зарплату и подчиняется работодателю — все это называется трудовыми отношениями. По закону удаленная работа называется дистанционной и регулируется Трудовым кодексом РФ. Если постоянного работодателя нет, вы — фрилансер, а ваш вид занятости называется фрилансом. В законодательстве таких понятий нет, но среди удаленщиков они распространены. Организация удаленки. Чтобы работать в компании удаленно, используются специальные сервисы и программы. Одни фиксируют рабочее время, другие — выполненные задачи. Сотрудники могут работать через удаленный рабочий стол: подключаться с личного компьютера к общему серверу и работать в единой системе со всеми документами и доступами. Удаленная команда общается в мессенджерах, почте или в Скайпе. Если для работы нужно специальное оборудование или софт, работодатель его предоставляет или помогает установить. Основные виды удаленной работы. Трудиться удаленно может практически любой специалист, чья работа связана с интеллектуальной деятельностью: от разработчика сайтов, иллюстратора и СММ-менеджера до консультанта онлайн-продаж товаров и услуг. Привычные офисные специалисты тоже могут работать удаленно: юристы, бухгалтеры, кадровики и личные помощники руководителей. Работать можно кем угодно, если для работы и связи нужен интернет. Популярные профессии на удаленке:. Раньше удаленно работали мамы в декрете, инвалиды или студенты, но сейчас такую работу выбирают не только они. О нем вы договариваетесь с работодателем и работаете полный день или устанавливаете удобное время в течение дня. При сдельной оплате график обычно свободный: вы работаете сколько и когда хотите. При повременной вы сидите за рабочим столом условно с девяти до шести и получаете зарплату за отработанное время, независимо от объема работы. Если по работе нужно общаться с клиентами или партнерами в течение рабочего дня, скорее всего, придется подстраиваться под их график и часовой пояс. Обычно на удаленке стандартная загрузка — 40 часов в неделю, по 8 часов в день. Но встречаются варианты работы по 30 часов в неделю и меньше. Возможно, удаленщику придется приезжать в офис раз в неделю или месяц на летучку, если он находится в одном регионе с компанией. Для работы всем нужен ноутбук или компьютер и высокоскоростной и стабильный интернет. Оператору колцентра или менеджеру по продажам пригодится гарнитура, иллюстратору или дизайнеру — планшет для рисования. Договоритесь с работодателем, кто покупает необходимые инструменты: вы или он. Если понадобится специальный софт, работодатель поможет его установить и выдаст доступы. Рабочее место. Удаленщики в основном работают из дома и рабочее место оборудуют сами. Для этого подойдет отдельная комната, часть гостиной, спальни или балкона. Лучше, если это будет классическое рабочее место со всем необходимым: стол, удобное кресло, лампа, канцелярия. Стол на кухне для работы не подойдет: за ним вы едите, проводите время с семьей, друзьями и отдыхаете. Свобода передвижений. Плюс удаленной работы в том, что можно работать где угодно: дома, в кафе или в другой стране. Если график свободный, можно заниматься личными делами даже днем, а работу перенести на удобное время. Если работаете удаленно по расписанию компании, заниматься днем чем-то другим не получится, но вы все равно не привязаны к рабочему месту в офисе. Плюс удаленки для фирмы. Не нужно тратиться на аренду и уборку офиса, оборудование рабочих мест и канцелярию, покупать мебель, технику, печенье и кофе для сотрудников. Компания может нанимать удаленных специалистов из регионов и таким образом экономить на зарплатах. Дома хочется расслабиться, а значит, с продуктивностью и дисциплиной могут быть проблемы. Все дают одинаковые советы против лени и прокрастинации, главное — выработать привычку:. Уровень дохода. Заработок зависит от профессии и опыта удаленщика и возможностей работодателя. Начинающие удаленщики обычно зарабатывают меньше начинающих коллег из офиса. На расстоянии проще доверять простую работу и, соответственно, меньше за нее платить. Удаленные ИТ-специалисты зарабатывают больше коллег из регионов, но меньше коллег из Санкт-Петербурга и Москвы. В иностранных компаниях зарплата на удаленке обычно выше. Профессиональный рост. Профессиональный рост на удаленке не такой стремительный, каким он может быть в офисе. Начальство может недооценивать удаленщика и думать, что тот в чем-то недорабатывает. Если вы фрилансер или берете проекты дополнительно к основным обязанностям, придется время от времени повышать стоимость работы. Просить повышения в должности или зарплате — нормально. Спросите начальника, что нужно сделать, чтобы зарабатывать больше. Если он не знает, предложите свой план, за что повысить вам зарплату, или подумайте, как получать от работы больше не только в виде денег. Компания может арендовать вам жилье или дать в пользование машину или рабочий ноутбук с правом выкупа, оплачивать фитнес, страховку или детский сад для ребенка. Эмоциональная составляющая. На удаленке не хватает живого общения с коллегами: можно почувствовать себя одиноким и подавленным. Еще сложно переключиться из режима «работа» в режим «отдых»: вы не замечаете, что работаете слишком много. Чтобы отдохнуть от рабочей рутины, почаще выбирайтесь из дома и общайтесь с родными и друзьями вживую. На удаленке не нужно вставать по будильнику и толкаться в переполненном транспорте. Можно экономить деньги на проезде и бизнес-ланчах, деловой одежде и обуви, а при легкой простуде можно не брать больничный и спокойно работать, не чихая коллег. Удаленная работа экономит как минимум два часа в день, которые вы тратили бы на дорогу в офис и обратно. Это время можно провести в спортзале, с семьей или друзьями, подольше поспать или заняться любимым хобби. Если вы не любите навязчивых коллег, удаленная работа поможет избежать встреч с ними и пустой болтовни. Минусы удаленной работы — недостаток живого общения и необходимость настраивать себя на работу каждый раз, когда хочется лежать на диване. Атмосфера в офисе по умолчанию располагает к работе. Вдобавок всю информацию можно получить быстрее: спросить у коллеги напрямую или договориться о встрече в переговорке. Еще один недостаток — необходимость организовать рабочее место самому и покупать мебель, технику и канцелярию, скорее всего, за свой счет. Вырастут счета за коммунальные услуги, потому что ими вы будете пользоваться больше. Если сломается компьютер, чинить придется самому и за свой счет. С чего начать поиск удаленной работы на дому. Проанализируйте свой опыт работы и подумайте, сможете ли выполнять те же обязанности из дома. Ищите вакансии на сайтах поиска работы, в тематических пабликах в соцсетях и мессенджерах, на биржах фриланса или через друзей и знакомых. Если у вас нет опыта или он не подходит для удаленной работы, научитесь новой профессии, которая подойдет для работы не в офисе. Русскоязычные фриланс-биржи. Биржа фриланса — это специальная площадка, где регистрируются заказчики и исполнители. Заказчики размещают задания и вакансии, исполнители откликаются, выполняют задания и таким образом зарабатывают. На биржах работают и опытные, и начинающие специалисты, публикуются и временные проекты, и постоянные вакансии. Существуют общие и специализированные биржи. На первых размещают задания и вакансии для различных специалистов: переводчиков, копирайтеров, дизайнеров. На вторых — проекты для определенных специалистов: только для программистов или разработчиков, копирайтеров или дизайнеров и т. Англоязычные фриланс-биржи для разных специальностей. На англоязычных биржах доход выше, чем на русскоязычных аналогах. Но для работы нужен английский язык. Наиболее востребованные специалисты — программисты и разработчики. Как найти работу в другой стране. Составьте резюме для потенциальных работодателей: расскажите о своем трудовом опыте, карьерных достижениях и интересах. Зарегистрируйтесь в «Линкед-ине» — социальной сети для поиска и установления деловых контактов. Будьте активны в социальных сетях и интернете, ведите блог по своей профессиональной тематике — это поможет стать заметным и найти работу мечты. Можно устроиться в международную компанию в России, а потом перевестись в иностранный филиал и переехать. Если работодатель просит перевести деньги — никогда не переводите. Мошенник может попросить оплатить регистрацию в сервисе, контакты прямого работодателя или что угодно еще. Вам могут предложить выполнить какую-то работу и пообещать заплатить после. В итоге вы ничего не получите и сделаете работу бесплатно. Чтобы этого не произошло, заключайте договор и требуйте предоплату. Всегда заранее уточняйте у работодателя условия работы: оформляет ли он договор, готов ли к предоплате, какую именно работу нужно делать. Проверьте списки недобросовестных работодателей на сайте Роструда , местной инспекции по труду или на специальных порталах. Прочитайте отзывы бывших и нынешних работников в интернете и проверьте, зарегистрирован ли работодатель как юрлицо или ИП. Обратите внимание на требования и условия работы в описании вакансии, и, если они подходят, откликайтесь. Созвонитесь с работодателем по телефону или видеосвязи, еще раз обсудите условия: обязанности, оформление, оплату труда. Внимательно прочитайте и заключите трудовой договор о дистанционной работе. Если работодатель просит прописать в нем минимальную зарплату, не соглашайтесь — таким образом он хочет сэкономить на налогах, и не в вашу пользу. Если вы фрилансер — заключайте оферту или договор гражданско-правового характера на каждый заказ или проект. Укажите результаты работы и порядок взаимодействия с заказчиком: сколько правок внесете и сколько времени потратите на это. Берите предоплату с новых и непостоянных клиентов или договаривайтесь на поэтапную оплату проекта — пропишите это в договоре ГПХ. На бирже фриланса работайте через «безопасную сделку» — это когда биржа замораживает деньги на счете заказчика и отправляет их исполнителю, как только тот выполнит задание. Цитата: ‘Компания может нанимать удаленных специалистов из регионов и таким образом экономить на зарплатах’. А что, в регионах кушают меньше, или может, там другой курс рубля? К вашему сведению, автор, жизнь в регионах никак не дешевле. Цены абсолютно такие же, как в Москве и Питере. За исключением жилья. Привет из Новосибирска. Светлана, столичные работодатели берут удалёнщиков зачастую даже не из российских регионов, а из Беларуси, например, чтобы никто из россиян не спорил, у кого жизнь дороже Спорный момент, работать на удаленке, не каждому дано. Тут большой вопрос доверия к сотруднику. Многие руководители сомневаются. Ведь когда он дома неизвестно, что он там делает в вк сидит или таблицы проверяет. Недавно я консультировл одного клинета. Он искал смм-менеджера и наотрез отказывался брать удалёнщика, объясняя: «С ними невозможно работать, они все продалбывают сроки! Ничего не доделывают до конца». Курьёз ситуации в том, что я во Вьетнаме, а он в Воркуте, мы ни разу не виделись, но сделали пару проектов без опозданий и уложились в бюджет. Когда я обратил его внимание на эту несостыковку, получил ответ: «Ну ты исключение, ты можешь работать даже у холодильника с ребёнком на коленях так, как офисные сотрудники не работают! Поэтому я решил сформировал несколько правил для удаленщиков, как доводить дела до конца, тем более это актуально сейчас. Илья, интересно какие правила? Тоже столкнулась с такой проблемой. Компании жалуются , что работаем как роботы и не хотят работать. Посидели мы весной на удаленке, лучше я буду каждый день в пробках на работу ездить Там тоже свои нюансы, но удаленка меня не впечатлила. Еще и муж дома был, все отвлекает, не могу сосредоточиться. Я эваларовский 5-НТР пить начала, это не лекарственный ‘антидепрессант’. Помогает расслабиться и снять нервозность и тревогу. Как вывод, для удаленки нужны тоже условия. Удаленка это спасение в наше время. Одни плюсы. Особенно нравится избегание пустой болтовни, всяких политесов, сборов на дни рождения и прочих неискренних форм общения среди коллег. Вероника Нецова. Светлана Сорокина Ответить 1. Валентина Шимкив Ответить 4. Кино лента Я зарабатываю вот здесь Это проект от самого яндекса. Ответить 0. Irina Pleshakova Кино, а где здесь? Где Вы работаете и кем? Илья Irina, видимо модераторы стёрли Ответить 0. Илья Баранов Алёна Зиновая Юлия Калинина Графова Сергей Кузнецов Саша Уткина В Тинькофф есть ли вакансии на удаленке?

3 биткоина в рублях на сегодня

Химчистка мебели бизнес план

43 ссылки, по которым можно найти удаленную работу

Фондовый рынок сша

Инвестиционная компания квартира

Дистанция. Фриланс, удаленная работа

Приложение втб инвестиции отзывы клиентов

Куда выгодней инвестировать приложения

Как найти удаленную работу

Вклады в паевые инвестиционные фонды

Срок окупаемости это срок возврата вложенного капитала

Приложения: Последние новости России и мира – Коммерсантъ Информационные технологии (126413)

C переходом компаний на удаленную работу выросло не только количество инцидентов информационной безопасности (ИБ), но и масштаб их последствий. Число возможных точек проникновения хакеров в организацию стало равно числу сотрудников, работающих удаленно, а, например, взлом домашнего роутера превратился в угрозу безопасности корпорации. Компании стали внедрять системы мониторинга действий сотрудников и автоматизированные ИБ-решения, распространяющиеся по подписке. Если в первые месяцы удаленки многие пользовались бесплатными решениями вендоров, то сейчас компании перестраивают IT-платформы исходя из того, что их сотрудники могут работать дистанционно всегда.

Пожертвовать безопасностью ради скорости

Во втором квартале 2020 года число атак выросло на 59% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, следует из данных Positive Technologies. Апрель и май стали рекордными по числу успешных кибератак. 11% компаний впервые организовали удаленный доступ в апреле, а значит, на периметре 11% компаний появились новые сервисы, которые злоумышленники, конечно же, попытались атаковать, говорит директор экспертного центра безопасности Positive Technologies Алексей Новиков.

Хакерские боты начинают подбирать данные для доступа к новому сервису в среднем через шесть-десять часов после его появления, отмечает он.

Переход на удаленную работу был очень быстрым с точки зрения мобилизации IT и не всегда безопасным из-за принесения безопасности в жертву скорости, согласен руководитель практики информбезопасности Accenture в России Андрей Тимошенко. Большинство компаний урезало почти все инвестиции, и покупка консалтинга в сфере ИБ пошла «под нож» в первых рядах, подтверждает руководитель группы по оказанию услуг в области кибербезопасности КПМГ в России и СНГ Илья Шаленков. Это можно объяснить тем, что риски ИБ для бизнеса неочевидны, так как штрафы за невыполнение требований в России, в отличие, например, от ЕС, незначительные, полагает Андрей Тимошенко.

Только 7% промышленных компаний по всему миру признали, что принятая ими ранее стратегия кибербезопасности оказалась достаточно эффективной и во время пандемии, следует из результатов опроса «Лаборатории Касперского».

Для остальных организаций перевод на удаленку стал стресс-тестом. Многие воспользовались бесплатными лицензиями вендоров в области ИБ для быстрого «наращивания» бастионов защиты, благо почти все вендоры предлагали свои продукты для использования во время карантина на безвозмездной основе, отмечает Алексей Новиков. Если в первые месяцы удаленки компании жили на переходной архитектуре и инфраструктуре, то сейчас многие организации не только понимают, но и уже ведут проекты по пересмотру IT-платформ и систем обеспечения ИБ под новые реалии, когда очень большая часть сотрудников работает удаленно всегда, говорит партнер EY, руководитель группы услуг по технологическим рискам в СНГ Николай Самодаев.

Автоматизация в тренде

Главной ценностью в условиях ограничения на передвижения в реальности стала максимальная автоматизация процессов и функций ИБ, констатируют эксперты. Речь идет о таких направлениях, как автоматизация реагирования на инциденты безопасности по заранее предопределенным сценариям и «умная» аналитика ИБ: автоматический анализ больших объемов данных с использованием методов машинного обучения, уточняет он.

Раньше на задачи обеспечения ИБ работали в том числе и механизмы физического контроля, например ограничение доступа к определенным этажам или комнатам, замечает Николай Самодаев. В условиях массовой удаленной работы стирается грань между периметрами защиты информационных активов, меняется ландшафт угроз и рисков, а присутствие в офисе специалистов ИБ в условиях карантинных ограничений зачастую также лимитировано. Поэтому единственный выход для поддержания качественной системы защиты — это «умная» автоматизация процессов и функций ИБ, подтверждает он.

Еще одной тенденцией за время карантина стал рост спроса на услуги ИБ как сервиса. В подписочной модели у клиентов есть возможность оплачивать фактически потребляемые сервисы, определяя удобный график платежей, а внедрение и обслуживание решений помогает существенно сэкономить время и трудозатраты, поясняет руководитель департамента информбезопасности Softline Дмитрий Васильев.

В первую очередь передача ряда функций ИБ на аутсорсинг касается так называемых рутинных операций, второй основной сегмент — это сложные высокотехнологичные услуги, которые компаниям сложно и дорого реализовывать внутренними силами, отмечает Николай Самодаев. Сегмент SecaaS (безопасность как услуга) показывает существенный рост в России и в мире, и пандемия не окажет существенного влияния на эту тенденцию, потому что сегмент рынка в стадии бурного роста, уточняет руководитель направления «Информационная безопасность» КРОК Андрей Заикин.

Кроме того, за время карантина возрос интерес компаний к решениям по контролю активности пользователей и рабочего времени сотрудников, отмечают Андрей Тимошенко и Дмитрий Васильев. Системы мониторинга действий сотрудников в большинстве организаций уже были внедрены, но в связи с переводом на удаленку функциональный охват таких систем в ряде организаций был существенно расширен. К традиционным задачам контроля обеспечения ИБ добавились задачи мониторинга эффективного использования рабочего времени, уточняет Николай Самодаев. Такие решения фиксируют, совершает ли пользователь какие-либо действия в системах или он просто залогинился и пошел заниматься своими делами, контролируют использование корпоративного интернета, а если речь о банке со своим процессинговым центром, то отслеживается и количество покупок, совершаемых в рабочее время.

Слабое звено

Рост числа удаленных подключений заметно усилил риски внешних проникновений: для компаний, которые перевели в онлайн взаимодействие с клиентами, большую опасность представляют DDoS-атаки, которые способны вывести сайт из строя на время, достаточное, чтобы потенциальные покупатели перешли к конкурентам, предупреждает Дмитрий Васильев.

Число атак с переходом на удаленную работу изменилось не так радикально, как их успешность и последствия, полагает технический директор Trend Micro в России и СНГ Михаил Кондрашин. В условиях, когда сотрудники ИБ были заняты переводом штата на надомный режим работы, у компаний стало существенно меньше ресурсов для проведения расследований потенциальных инцидентов. А взлом домашней сети удаленного сотрудника означает возможность атаковать сеть у него на работе, подчеркивает господин Кондрашин. По данным Trend Micro, число атак на домашние роутеры в 2020 году выросло почти на 15%. «Это очень тревожная тенденция, ведь скомпрометированный домашний роутер в условиях удаленной работы сотрудников угрожает и их работодателям»,— отмечает Михаил Кондрашин.

Люди — самое слабое звено любой организации, а работающие на удаленке и сталкивающиеся каждый день со стрессом и проблемами с мотивацией становятся еще более простым инструментом в руках мошенников, подтверждает Андрей Тимошенко. По его словам, с переходом на удаленку выросло число атак с целью вымогательства с использованием вирусов-шифровальщиков. Такие атаки распространяются в основном через вредоносные письма, когда неподготовленные в вопросах ИБ сотрудники открывают вложения или кликают на ссылки в письмах от непроверенных источников.

В первом полугодии требуемые злоумышленниками суммы выкупа выросли, тогда как общее число инцидентов, связанных с программами-вымогателями, в мире снизилось более чем втрое по сравнению с тем же периодом 2019 года, отмечает Михаил Кондрашин, добавляя, что это указывает на более точный выбор жертв. Причем стремление компаний СМБ к экономии приводило к тому, что, сталкиваясь с требованием выкупа, организации не сообщали об этом в правоохранительные органы, пытаясь справиться своими силами, чтобы быстрее решить проблему, отмечает Андрей Тимошенко.

Работа над ошибками

По данным «Лаборатории Касперского», 79% россиян, перешедших на работу из дома, не получали никаких конкретных рекомендаций по защите от киберугроз. При этом поведение сотрудников на удаленке стало более рискованным с точки зрения кибербезопасности — например, 60% российских сотрудников в хоум-офисах смотрят контент для взрослых с гаджетов, используемых для решения рабочих задач, а ведь «клубничка» часто эксплуатируется злоумышленниками как приманка для внедрения вредоносного ПО и реализации мошеннических схем, отмечают в компании.

Топ ошибок удаленных сотрудников традиционен, однако в новых условиях их критичность приобретает новое качество, отмечает Алексей Новиков. Пользователи используют нестойкие и одинаковые пароли, вводят учетные данные, не удостоверившись в надежности ресурса, выдают информацию о себе, которая может помочь подобрать пароль, рассказывает он. Во-вторых, пользователи нередко скачивают на личные устройства вредоносное или потенциально вредоносное ПО, используют нелицензионный софт, который, как правило, имеет «специальный» вредоносный функционал — и здесь причина также кроется в невысокой осведомленности в вопросах информационной безопасности, указывает господин Новиков.

Кроме того, культура патчменеджмента на стороне пользователей отсутствует даже чаще, чем в корпоративном секторе: частный пользователь часто не следит за антивирусной защитой своих устройств, не устанавливает обновления безопасности, отмечает он. Все это в совокупности предоставляет широчайшие возможности для атаки даже не слишком высококвалифицированного злоумышленника, предупреждает эксперт.

Юлия Степанова

как организовать работу офиса на удаленке

Сейчас модно писать, что удаленная работа — тренд ближайшего будущего. Мол, еще пара лет — и все труженики интеллектуальной сферы перейдут на свободный график, сменив офис на дом или тропический пляж.

Действительно, процент работающих из дома с каждым годом растет. По оценкам РОЦИТ (Региональный общественный центр интернет-технологий, одна из старейших общественных организаций Рунета, которая занимается популяризацией интернет-технологий), в 2018 году их доля составила уже весомые 5% от общего числа трудящихся в России. Предрекают, что к 2020 году эта цифра может вырасти до 20%.

Пока эти прогнозы вызывают у меня большой скепсис. Мы потратили три года, чтобы перейти от классической пятидневки в офисе до полностью удаленной работы по свободному графику. Расскажу о пяти главных проблемах, с которыми мы столкнулись, и о том, как решали их.

1. Проблема с поиском сотрудников

Удаленка дает возможность нанимать специалистов не только из Москвы, но и из регионов. Иногда в маленьких городках можно встретить настоящих самородков, которые за московскую зарплату будут работать гораздо усерднее столичных коллег.

Однако найти этих людей непросто. Как показал наш опыт, это почти нереально сделать с помощью стандартных сайтов с вакансиями, потому что оценить нужно не только резюме и скиллы соискателя, но и его способность работать на удаленке.

Для нас лучше всего сработали Telegram-каналы и группы в соцсетях, посвященные удаленной работе. Там можно разместить объявление о вакансии бесплатно либо за символические деньги. Приходит довольно много откликов — от десяти до нескольких сотен.

Советы:

1) Отдавать предпочтение специалистам, которые хотя бы полгода работали на удаленке и уже решили для себя проблемы, которые я опишу ниже.

2) Дать кандидату тестовое задание, максимально приближенное к реальному, и обратить особое внимание на то, как будет складываться коммуникация по нему. В удаленной работе умение общаться — особенно важный навык.

2. Проблема с мотивацией сотрудников

Удаленному работнику сложнее, чем офисному, чувствовать себя частью чего-то общего. Он не может заразиться мотивацией команды или подзарядиться от праздного разговора «у кулера». Поэтому вам придется уделять мотивации больше внимания, иначе сотрудники начнут выгорать.

Советы:

1) Стоит хотя бы пару раз в месяц выделять немного времени на личный созвон с каждым сотрудником, чтобы напомнить о его роли в команде, похвалить за победы и помочь с решением проблем.

2) Как можно чаще устраивать командные созвоны. Мы делаем это каждое утро, чтобы распланировать день, обсудить текущие задачи, помочь друг другу с решением сложных проблем. Так возникает ощущение общности.

3) Организовать среду для беспрепятственного обмена информацией. Для этой цели мы используем командный мессенджер Slack, в котором можно обсудить рабочие вопросы, поболтать о жизни и поделиться новостями.

3. Проблема с планированием и контролем

Чтобы контролировать работу сотрудников в офисе, достаточно обойти столы и посмотреть, кто чем занят. Это не дает на стопроцентно объективную картину, но создает ощущение контроля и для руководителя, и для сотрудника.

На удаленке нет возможности заглянуть подчиненному в монитор или внезапно подойти с вопросом: «Как успехи?». Поэтому понадобится инструмент, который позволяет следить за процессом в реальном времени. Для этого есть специальные сервисы. Они отслеживают активность сотрудников в течение дня — то есть «смотрят» в монитор вместо начальника, «докладывают», чем они заняты, не раскладывают ли пасьянс, не проводят ли время в соцсетях. Но мы таких драконовских методов не используем, предпочитаем контролировать результат, а не процесс.

Совет:

Создайте командный таск-трекер. Вносите в него каждую договоренность, каждую мелкую задачу, чтобы в конце дня можно было посмотреть на список и понять, кто выполняет договоренности, а кто саботирует. Мы используем инструмент Asana.

4. Технические проблемы

Иногда эффективность удаленных сотрудников зависит от событий, которые вы не можете контролировать: отключение электричества, плохой интернет, сбои в работе мессенджера или на сервере таск-менеджера. Такие вещи случаются чаще, чем вы можете представить. Если в офисе можно что-то быстро придумать, то на удаленке придется просто смириться.

Совет:

Имейте под рукой резервный канал общения с командой, чтобы в случае технических сбоев не остаться без связи на целый день и хотя бы частично контролировать работу.

5. Проблема самоидентификации

Сложно чувствовать себя директором и владельцем бизнеса, когда сидишь у себя на балконе в растянутой майке и весь день «тушишь пожары»: переписываешься с сотрудниками и клиентами. Ощущаешь себя в лучшем случае секретарем.

В определенный момент это может негативно сказаться на мотивации руководителя, даже захочется вернуться в офис.

Советы:

1) Снимите с себя лишнюю нагрузку, освободите время для решения стратегических задач. То есть наймите секретаря или менеджера, который снимет с вас текучку.

2) Периодически устраивайте выездные стратегические сессии, на которые собирается вся команда или хотя бы основной костяк. Это помогает понять объемы бизнеса и воочию убедиться, что он существует не только виртуально.

rbc.ru

удаленная работа — тенденция, которую нельзя игнорировать. — ID:HR

На сегодняшний день к удаленной работе готовы 67% it-специалистов, и только 35% вакансий ее предлагают (по данным «Мой круг»). Спрос на вакансии с гибким графиком и возможностью удаленной работы в среднем в 3 раза выше. В условиях недостатка it-кадров компаниям приходится переходить на новый формат сотрудничества. В чем его плюсы и минусы для работодателя и соискателя?

 

“Удаленщиков” гораздо больше, чем кажется на первый взгляд

По данным Исследовательского центра Superjob, сегодня каждая пятая компания (22%) имеет удаленных сотрудников, оформленных в штат. Еще 10% организаций пользуются услугами удаленных работников на аутсорсинге. По результатам опроса «ХабрХабр» и «Мой Круг» в данный момент удалённо работает каждый третий. Большинство удалёнщиков — это сотрудники компаний, каждый четвёртый — фрилансер, каждый десятый — самозанятый. 25% удалёнщиков работает на иностранную компанию. Что касается, зарплаты, то в основном удаленная работа оплачивается либо очень низко, либо очень высоко. Это объясняется тем, что работодателю проще доверять удаленному работнику простую работу, а высокий оклад приносит работа на зарубежные компании.

Только 20% опрошенных it-специалистов не имеют опыт удаленной работы. Если смотреть по географии, то дистанционная занятость больше характерна для регионов, чем для Москвы и Санкт-Петербурга. Сама практика удаленных штатных сотрудников ближе небольшим компаниям, и редко встречается в крупных корпорациях. Это связано со сложностью контроля и взаимодействия в больших коллективах. Интересно, что основная часть работающих из дома — в возрасте от 30 до 40. Дело в том, что для успешной дистанционной карьеры необходим опыт очного взаимодействия, развитые профессиональные компетенции и высокий уровень самоорганизации.

 

Кого ждут за границей и сколько им платят

Российские талантливые специалисты всегда были востребованы за рубежом, но решиться на переезд может далеко не каждый, а вот работать удаленно – вполне. Годовой доход разработчика iOS-приложений, работающего дистанционно, составляет 85 000 долларов, Android-разработчика — 70 000, UI/UX-дизайнера — 55 000, копирайтера — 15 000. Артем Гладких, основатель сервиса по поиску работы за рубежом отмечает, что удаленные сотрудники больше всего востребованы в:

1 место – США

2 место — Европа

3 место – Азия

4 место – Австралия

США – пионеры в области найма удаленных специалистов. Уже сейчас более 20 % рядовых сотрудников на всей территории США работают из дома. Кого «ждут» за рубежом? Артем приводит данные внутреннего исследования, согласно которым наиболее востребованы FrontEnd (53%) и BackEnd (45%) разработчики. Догоняющую позицию занимают дизайнеры. Так как дизайну в последнее время уделяется очень много внимания, возможно, в скором времени эта специальность займет одну из верхних строчек. Артем советует начинать удаленную карьеру со стартапов, где к сотрудникам предъявляются меньшие требования.

 

Где работает удаленные работники: дома или на пляже?

Сейчас в сети много предложений об обучении digital-профессиям, и все они сопровождаются картинкой с пляжем, шезлонгом и ноутбуком. Вышеприведенное исследование ХабрХабр показывает, что это далеко от истины: 81% респондентов живут там же, просто не ходят в офис, 7% — путешествуют, 6% — переехали загород, 3% — поменяли место жительство на курортный город.

Что касается распределения личного времени, то удаленные работники (71%) отмечают, что их обычный рабочий день не сильно изменился. Они должны быть на связи в рабочее время, присутствовать онлайн на внутренних встречах команды. Только 29% опрошенных работают в удобное для себя время, планируя его так, чтобы укладываться в дэдлайны. 69% респондентов тратят на работу столько же или больше часов, чем в офисе, 23% — меньше.

 

Может ли удаленный работник быть эффективнее офисного?

Исследования показали, что эффективность работника прямо пропорциональна его удовлетворенности работой. Согласно исследованию ХабрХабр 30% it-специалистов довольны фактом дистанционной занятости и 50% отметили возросшую эффективность своей деятельности по сравнению с офисом. Среди основных преимуществ были названы: экономия на дорогу, гибкий график, комфортные условия работы, время для семьи и близких, “никто не мешает работать” и возможность совмещать несколько проектов.

Среди недостатков удаленной работы — нехватка очного общения по рабочим вопросам, отвлекающие бытовые факторы, “выключенность” из работы компании. По данным исследования Ringcentral, дистанционные сотрудники реже берут больничные и отгулы. Более того, несколько американских компаний подсчитали, что при переходе на удаленку менеджеры начинают работать на 35-40% продуктивнее. Удаленная работа – это будущее, считает основатель компании Indiez Нитеш Аграуол. Ему удалось собрать огромную команду, на 100% состоящую из удаленных сотрудников.

 

Особенности собеседования и найма работников на “удаленку”

Нитеш Аграуол выделил следующие качества “идеального удаленщика”:

1. Инициативность. Эффективная удаленная работа строится на самомотивации, которая в свою очередь зависит от свободы деятельности, возможности принятия решений и желания брать на себя ответственность за их результат.
2. Коммуникативность. Дистанция и сложность контроля повышают значимость коммуникаций. Если они не налажены, то нерешенные вовремя вопросы могут привести к серьезным проблемам. Этот фактор легко проверить во время онлайн-собеседования, если вы обратите внимание на то, как кандидат говорит, изъясняется, доходчиво ли доносит свои идеи.
3. Фокус на саморазвитие. Удаленные работники должны иметь возможность самостоятельно и быстро обучаться, что невозможно без мотивированности на получение новых знаний.
4. Продуктивность. Рекрутеру предстоит выяснить, насколько эффективно кандидат справлялся с поставленными KPI на прошлом месте работы, нацелен ли он на результат.
5. Обратная связь. Современны удаленщики обычно просят рассказать о впечатлениях интервьюера. Этот диалог и последующее общение, скорость ответа на сообщения дадут понять степень его заинтересованности в конкретной работе и “надежность”.

 

Как получить желанную удаленную работу

Новая тенденция не радует работодателей, сложно перестроиться с привычных методов управления командой и доверять удаленному работнику, как “своему”, поэтому поиск такой работы несколько затруднен. Эстер Шиндлер, автор «Руководства по выживанию для сотрудников, работающих удалённо», дает соискателям следующие советы:

1. Внимательно читать вакансии. Во многих из них можно увидеть последней строчкой в условиях работы “возможность гибкого графика” или удаленной работы.
2. Общаться в профессиональном сообществе. Бывшие коллеги могут порекомендовать вас или предложить руководству взять вас на временный проект.
3. Получить опыт удаленной работы на фрилансе. Работодателю проще доверять тому, кто уже несколько лет работал удаленно и смог добиться осязаемых результатов.
4. Показать экономию для компании. Нанимающий менеджер, ведущий определенную вакансию, может заинтересоваться сотрудником с более низкими финансовыми ожиданиями, но аналогичным успешному кандидату набором скиллов. Стоит добавить и об отсутствии расходов на организацию рабочего места.
5. Показать свой талант. В условиях борьбы за ценных специалистов работодатель может пойти на встречу кандидату, который на собеседовании превзошел все его ожидания. Эстер Шиндлер также советует устроиться на желаемую должность в офисе, чтобы показать свой профессионализм, после чего предложить новые условия работы, которые могут быть удобны обеим сторонам.

Эти рекомендации подходят для тех, кто действительно уверен, что подходит для конкретной должности, и может это доказать. Дело в том, что конкурс на вакансию с пометкой “можно удаленно” всегда выше, так как на нее претендуют и офисные, и дистанционные соискатели, и это стоит учитывать.

Собянин отменил обязательное требование об удаленной работе 30% сотрудников

«Благодаря массовой вакцинации и другим профилактическим мерам пандемия продолжает отступать. Число новых госпитализаций уменьшилось более чем в два раза по сравнению с пиковыми значениями второй половины июня. На сегодня в коронавирусных госпиталях занято менее семи тысяч коек — минимальное количество с начала апреля. Продолжается массовая вакцинация против COVID-19, число москвичей, получивших первый компонент вакцины, на этой неделе превысило 4,5 миллиона человек. Поэтому, взвесив все за и против и посоветовавшись со специалистами, считаю возможным сделать следующий шаг по смягчению санитарных ограничений», — написал Собянин.

С сегодняшнего дня отменяется обязательное требование о переводе на дистанционный режим работы не менее 30% сотрудников предприятий и организаций, включая работников старше 65 лет и граждан, страдающих хроническими заболеваниями.

В то же время, как отметил мэр Москвы, работодателям рекомендовано и в дальнейшем сохранять «удаленку», если это возможно без ущерба для деятельности организаций. По-прежнему нужна термометрия работников перед началом рабочего дня, нельзя допускать на рабочие места сотрудников с признаками ОРВИ.

В то же время отменяются требования о проведении термометрии в течение рабочего дня (каждые четыре часа) и регулярном тестировании сотрудников на COVID-19 (не менее 10% персонала каждые 15 дней).

И, наконец, отменяются все ограничения на посещение зоопарков, включая расположенные в них крытые павильоны.

«За последние недели мы провели несколько этапов смягчения ограничений. И в целом Москва уже вернулась к обычному ритму жизни. Вместе с тем многие профилактические меры пока остаются в силе. Мы по-прежнему должны соблюдать социальную дистанцию и масочный режим. Нельзя проводить массовые мероприятия. Сохраняются ограничения на посещение театров, концертов и кино.

Честно говоря, очень хочется как можно скорее снять эти ограничения. Но нельзя допустить, чтобы поспешные шаги спровоцировали рост заболеваемости и тем самым отбросили нас назад.

Мы по-прежнему будем действовать осторожно, исходя из анализа складывающейся ситуации и прогноза развития пандемии», — написал Сергей Собянин.

Удаленная работа на длинной дистанции

В Молдове собираются законодательно закрепить совмещение работы в офисе и на удаленке. Процесс законотворчества обусловлен чрезвычайной ситуацией. Проект поправок в Трудовой кодекс разработан и представлен для обсуждения.

 

Изначально с предложением «разнообразить» трудовые отношения выступила Национальная конфедерация патронатов РМ, которая подготовила свой вариант законопроекта. Позже работодателей поддержало профильное министерство, которому, как у нас водится, принадлежит окончательное авторство. Чиновники оговорили, как им кажется, наиболее слабые места вынужденно распространившегося формата удаленной работы.

Цель тоже благородна – возможность правового регулирования «организации удаленной работы, чтобы позволить работникам и работодателям в тех сферах деятельности, где это возможно, заключать индивидуальные трудовые договоры с возможностью работать удаленно».

Как нам пояснили, речь идет о совмещении работы в офисе и дистанционной работы. Как объяснил исполнительный директор конфедерации патронатов Владислав Каминский, сейчас по законодательству можно выбрать какой-то один формат, Трудовое законодательство содержит положение «Труд на дому», которое позволяет организовывать работу некоторых категорий населения, которые не могут присутствовать на рабочем месте по состоянию здоровья. Сейчас ситуация другая. Однако в своем законопроекте патронаты предлагали ввести дополнительное положение, разрешающее удаленный труд для сотрудников, у которых маленькие дети или больные родители»,

После внесения изменений в Трудовой Кодекс удаленный труд станет обычной практикой

«Речь идет не только о надомниках. Изменения в Трудовом кодексе позволят легализовать любую удаленную работу, на которую сейчас перевели многих сотрудников из-за вспышки коронавируса, — говорит исполнительный директор. – Дистанционная занятость не обязательно предполагает труд из дому в условиях карантина и может быть обусловлена другими обстоятельствами. Она практикуется, когда условия вынуждают или позволяют сотруднику выполнять свои обязанности из любой точки мира в силу профессиональной специфики, удобства, производственной необходимости и по массе других причин. Современная жизнь диктует свои правила. Поправки нужны были давно. Кризисная ситуация лишь ускорила изменение законодательства».

Предлагаемые корректировки предусматривают условия для того, чтобы сотрудники могли легально трудиться. При этом отмечается, что предоставление дистанционной работы не предполагает или не всегда предполагает наличие стационарного места работы, а для работодателя –соответствующей инфраструктуры рабочего места. «Затраты предприятия, которые шли ранее на создание и содержание обычных рабочих мест, при дистанционной работе видоизменяются», — говорит Владислав Каминский.

Согласно законопроекту, удаленно смогут работать сотрудники, заключившие индивидуальный трудовой договор, предусматривающий возможность предоставления удаленной работы. Эту возможность можно предусмотреть и дополнительным соглашением к существующему контракту. Все особенности дистанционной работы могут быть предусмотрены также в коллективном трудовом договоре или во внутреннем регламенте предприятия. В них, помимо гарантий оплаты труда, обязанностей сторон, могут оговариваться условия предоставления удаленной работы, технология контроля деятельности, порядок учета рабочего времени, условия компенсации расходов сотрудника, связанных поддержкой дистанционного труда, другие нормативы – безопасность передачи информации и т.д.

В то же время, в случае непредвиденных ситуаций, закон позволит работодателям временно поменять режим работы без дополнительного согласования, и тем самым защитить безопасность и здоровье работника во время чрезвычайных ситуаций, эпидемий, стихийных бедствий, природных или техногенных катастроф. Место для удаленной работы сотрудник сможет выбирать самостоятельно. Если работник выполняет установленные нормы труда, зарплата не должна быть снижена.

В свете высказанных предложений (см. «ЛП» №17) эксперты не исключают появления вскоре другого рабочего режима — неполной дистанционной занятости. Все предложенные изменения не учитывают, однако, существующий порядок вещей, и больше подходили бы под определение «Временная удаленная работа», говорят эксперты. Такой режим работы «путем обмена электронными документами» подходит далеко не всем видам деятельности, ломает привычные представления, труден в управлении и может служить лишь временным замещением обычных условий труда.

Профсоюзы Молдовы против внесения поправок об удаленной работе в Трудовой Кодекс

Против появления специального раздела в Трудовом кодексе выступили молдавские профсоюзы. Национальная конфедерация профсоюзов Молдовы считает целесообразным рассмотреть предложения об устранении вакуума по вопросам удаленной работы в рамках трехсторонней рабочей группы, созданной под эгидой министерства здравоохранения, труда и социальной защиты. Ссылаясь на разработанный законопроект о внесении изменений в Трудовой кодекс с целью дополнить его новой главой, профсоюзы считают, что это является излишним, поскольку дублирует по смыслу главу IX раздела X Трудового кодекса – «Работа на дому».

Одновременно профсоюзные лидеры согласны разговаривать о внесении поправок, касающихся дополнений уже имеющихся положений трудового законодательства нормативами, которые устанавливают условия дистанционной занятости:

— ведение учета времени, фактически отработанного работником;

— соблюдение работником правовых норм, касающихся рабочего времени и времени отдыха;

— обеспечение работодателем требований безопасности и гигиены труда на производстве, а также контроль соблюдения работником требований;

— способ обеспечения контроля и надзора за работодателем со стороны контролирующих органов в целях соблюдения безопасности и гигиены труда на рабочем месте;

— определение ответственности за нарушение требований безопасности и гигиены труда, а также принятие на себя последствий несоблюдения сторонами трудовых отношений и т. д.

Немаловажные замечания, учитывая, что часть работодателей, по опросам, готова использовать новый формат труда и после снятия карантина. Дистанционная работа, впрочем, потребует других инструментов контроля и мотивирования персонала, так как и частные компании, и система госуправления видят снижение эффективности труда вне офиса.

Средняя продолжительность трудового дня при удаленной работе выросла на 2-3 часа

Из-за перехода на удаленный формат люди работают на несколько часов больше и начинают свой день раньше. Такие выводы сделали аналитики издания Bloomberg. По их данным, средняя продолжительность трудового дня в США увеличилась на три часа, в Великобритании, Франции, Испании и Канаде — на два. Социальная изоляция и дистанционная работа не способствуют самоорганизации, делают вывод эксперты.

Максимальная вероятность полностью или частично остаться на удаленке хотя бы еще на некоторое время, конечно, у IT-сектора, консалтинга, других услуг, не требующих непосредственного взаимодействия. Но и здесь жалуются на сворачивание многих проектов, отсутствие защищенных сетей доступа и передачи информации, отсутствие инструментов надлежащего управления, учета рабочего времени и методов оценки персонала. Работоспособность и мотивация сотрудников заведомо снижаются, а производительность труда, которая в Молдове и так не на высоком уровне, падает.

Более детальное обследование населения о влиянии кризиса на благополучие граждан проведет Национальное бюро статистики. С 1 мая, при поддержке ПРООН и Всемирного банка, гражданам будет предложено ответить на вопросы, связанные с последствиями для здоровья, экономической активности и мобильности, трудностями с доступом к товарам или услугам. Также мы узнаем ответы на вопросы о финансовых последствиях и как люди преодолевали эти трудности. Очень важной информацией станут результаты перевода на дистанционное обучение, работу и большие проблемы, возникшие из-за неготовности системы образования к подобному формату. Вся информация в сочетании с базовыми исследованиями и выводами появится уже в начале осени.

Самый важный навык лидерства

Отзывчивое руководство мотивирует приверженность и результативность

getty

Вы хотите быть успешным лидером — особенно в периоды, когда вы можете быть отстранены или более отстранены от своей команды. Но как? Наиболее важными атрибутами для поддержки со стороны членов команды и повышения приверженности являются отзывчивость и доступность . Когда члены команды могут связаться с вами, и когда вы своевременно отвечаете им, это мощный путь к вовлечению, приверженности и производительности.

Но хотя это может показаться простым, это непросто. В конце концов, когда у вас столько всего наготове, как вы можете быть отзывчивым и доступным, не будучи «всегда на связи»? Как можно быть доступным для членов команды, но при этом жить?

Почему это важно

Во-первых, знайте, что доказано, что ваша доступность и оперативность имеют значение — независимо от того, отвечаете ли вы лично или с помощью цифровых средств связи. Вложение себя в их правильное решение окупится.В частности, в одном исследовании с участием почти 5000 сотрудников по всему миру заметность и доступность руководителей коррелировали с уверенностью и эффективностью членов команды. В другом анализе было обнаружено, что отзывчивость лидеров оказывает влияние, поскольку выражает доверие, уважение и сочувствие к членам команды. Люди также чувствовали себя в большей безопасности — как будто они получали внимание, когда они в этом нуждались, — когда лидеры были более доступны. Это, в свою очередь, помогло повысить производительность. Отзывчивость лидера также создала условия для взаимности — ситуаций, в которых люди мотивированы делать больший вклад, когда они получают больше.

Так как же быть отзывчивым и доступным? Ответ касается как мышления, так и механики. Оба важны.

Образ мышления

С точки зрения мышления важна ваша точка зрения. Одна из моих коллег (сама особенно отзывчивый руководитель) говорит, что у ее бабушки есть дар заставлять каждого внука чувствовать себя ценным и уникальным. Подобно этому и отличное руководство. Хотя никто не должен выбирать фаворитов, каждый член команды может почувствовать свою значимость и знать, что вы цените их и их вклад.

Расширение возможностей людей . Когда вы возлагаете на людей ответственность и доверяете им делать хорошую работу, вам не нужно будет в такой степени участвовать в работе, которую они делают. Ваше время будет потрачено на обучение, разработку и принятие решений в тех областях, где ваша точка зрения или позиция наиболее важны. Вы должны установить ограждения — например, потратить больше определенной суммы денег или какие ключевые темы требуют вашего участия или принятия решений, — но в рамках этих границ освободите людей. Если не вдаваться в подробности, у вас будет больше времени, чтобы быть доступным там, где вы больше всего нужны.

Знающие люди . Еще один способ мышления, который поможет вам быть более отзывчивым, — это хорошо знать своих людей. Когда вы хорошо понимаете, что мотивирует каждого сотрудника и каковы его уникальные потребности, вы можете настроить свои сообщения. Вы станете более отзывчивым, если сможете встретиться с сотрудниками там, где они есть, и предоставить информацию или указания, в которых они больше всего нуждаются.

Доверие людям . Предполагайте добрые намерения. Когда люди обращаются к вам, верьте, что у них есть для этого веская причина.Когда вы уважаете члена команды и цените его помощь, вы сможете ответить самым значимым образом.

Механика

Помимо правильного мышления, как доступный руководитель, вы также хотите иметь отличную тактику для управления своим временем и приоритетами, независимо от того, находитесь ли вы вместе в офисе или работаете удаленно. Другой мой коллега (один из самых отзывчивых руководителей, с которым я работал) говорит, что его стратегии повышения производительности помогают ему оставаться доступным. Это тактика, которая позволяет вам быть открытыми для членов команды, не будучи постоянно включенными. Вот 7 предложений:

Индивидуальные встречи . Запланируйте регулярные встречи с каждым сотрудником. Делайте это чаще, когда люди новички, и реже — но все же регулярно — когда они более опытны. Главное — установить это время заранее и на длительный срок. Регулярные проверки — лично или по видео — полезны, потому что, когда что-то возникает у вас или у членов команды, вы знаете, что у вас есть время, чтобы обсудить их.Конечно, если что-то более срочное, каждый из вас может немедленно обратиться к вам, но регулярные занятия сообщают членам команды о приоритете и доступности.

Откройте свой календарь . Откройте свой календарь для членов вашей команды и попросите их открыть свой календарь для вас (конечно, они все еще могут отмечать некоторые вещи как личные). Эта прозрачность порождает доверие, поскольку способствует открытости и помогает повысить производительность. Это позволяет вам уважать и эффективно использовать время членов команды, потому что вы можете видеть, каких частных встреч следует избегать и когда есть время для общения.В свою очередь, члены команды могут видеть ваше расписание и находить свободное время, если им нужно отметиться вне предустановленных личных встреч.

Приходить вовремя . Один из моих первых начальников, Расс, очень заботился о своевременности. Было немного вещей, которые его раздражали, но опоздание на встречу было одним из них. Для него своевременность была мощным способом показать, что вы уважаете его, его время и другие его приоритеты. И он сделал то же самое для вас.

Планируйте свой день .В начале каждого дня расставляйте приоритеты. Составьте краткий список того, что нужно делать в своей профессиональной и личной жизни. Используйте систему A, B, C. Пятерки находятся в вашем списке на сегодня, четвертые — завтра, а третьи — на этой неделе или в месяце.

Сделайте это сейчас . Еще один отличный способ быть продуктивным и, следовательно, более доступным, когда вы нужны членам команды, — это моментально принимать решения и обрабатывать проблемы. Конечно, не будьте импульсивны, но по возможности принимайте взвешенные решения в данный момент.Кроме того, если член команды нуждается в вашем мнении, предоставьте его, когда он об этом попросит, вместо того, чтобы откладывать его на другую встречу. Если это требует исследования или более глубокого рассмотрения, запланируйте его на будущее. Но в целом, делайте что-то в ближайшее время, когда это уместно для рассматриваемой темы или вопроса. Такой подход повысит вашу эффективность и, следовательно, ваше свободное время. Это также поможет вам облегчить другим продвижение вперед и убедиться, что вы не узкое место.

Подтвердить .Со всем трафиком электронной почты вы можете избегать писем, которые замыкают цикл или благодарят людей. Но эти небольшие сообщения могут иметь большое значение. Следите за новостями и выражайте благодарность. Это подтверждает, что вы внимательны к своим сотрудникам и цените общение с ними.

Быть отзывчивым и доступным очень важны для эффективного руководства, и они делают дистанцию ​​менее вредной, когда вы находитесь вдали. Они вносят значительный вклад в позитивные отношения с членами команды и в их приверженность вам и своей работе.Учитывайте свой образ мышления и убедитесь, что вы расширяете возможности людей, доверяете им и узнаете их уникальные потребности. Также обратите внимание на тактику, которая поможет вам быть более продуктивным и, следовательно, более отзывчивым. Общайтесь один на один, создавайте прозрачность календаря, приходите вовремя, планируйте и расставляйте приоритеты, принимайте решения моментально и говорите «спасибо». Эти механизмы помогут вам повысить ценность и наладить отношения с членами вашей команды, со временем стимулируя мотивацию и приверженность.

Советы для ведения людей на расстоянии

Революция удаленной работы: успех из любого места

, Цедал Нили, Harper Business, 2021

Кажется, все менее и менее вероятно, что пандемия станет стимулом для постоянного, массового перехода на удаленную работу.Несомненно, опросы сотрудников показывают, что большинству людей нравится работать из дома, а неофициальные данные свидетельствуют о том, что некоторые из них откажутся возвращаться в офис, если и когда их вызовут руководители. Но Бюро статистики труда США сообщает, что из-за коронавируса в мае 2021 года только 16,6% занятых работали удаленно или дома, по сравнению с 18,3% в апреле. Более того, немногие генеральные директора крупных компаний искренне принимают удаленную работу: некоторые, например, Джейми Даймон из JPMorgan, полностью отвергают ее, а многие, в том числе Тим Кук из Apple, предлагают вместо этого ту или иную форму гибридной работы.

Это говорит о том, что название новой книги профессора Гарвардской школы бизнеса Цедала Нили, Remote Work Revolution , является чем-то вроде преувеличения. Действительно, во введении к книге Нили сообщает, что JPMorgan «рассматривает возможность постоянного использования удаленных сотрудников», но этого не происходит. Но это не значит, что лидерам не следует читать книгу. В конце концов, все более и более вероятно, что лидерам придется управлять людьми, которые иногда работают удаленно.То есть, если они еще не отвечают за распределенные команды, продавцов и других сотрудников, чья работа заставляет их выезжать в путь, или за смешанные команды, состоящие из штатных сотрудников и внешних подрядчиков. И их нужно будет подготовить.

«Для рабочих и руководителей по всему миру, — объясняет Нили, — неподготовленная удаленная работа — не панацея. Фактически, вы могли столкнуться со всеми или некоторыми из множества проблем, присущих виртуальным аранжировкам ». Задачи для руководителей включают в себя поддержание связи между людьми, когда они находятся не в одном месте, построение доверия и согласованности без личного контакта, предотвращение усталости от Zoom и других технологических ловушек, создание жизнеспособных границ между работой и личной жизнью и передача четко скоординированной работы. к распределенным настройкам.

Remote Work Revolution решает эти и другие проблемы в виде справочника. В каждой главе ставится вопрос («Как мне использовать цифровые инструменты для удаленной работы?»), И, опираясь на собственные исследования и исследования других, Нили отвечает на него практическими и подробными советами. В случае цифровых инструментов, например, она объясняет, что при выборе лучших средств коммуникации существующие отношения между членами команды могут быть более важным фактором, чем тип передаваемой информации.Если члены команды уже установили хорошие отношения и хорошо знают друг друга, одной электронной почты может быть достаточно для переговоров и принятия решений. «С другой стороны, — пишет Нили, — команды, члены которых имеют нейтральные отношения — например, команды, сформированные случайным образом посредством лотереи или местоположения — действительно, достигают лучших результатов, когда они общаются с помощью более разнообразных средств массовой информации [таких как видеоконференцсвязь], возможно потому, что им нужно больше информации о том, как думают и действуют другие ».

Как и следовало ожидать, одна из проблем, с которыми сталкиваются удаленные сотрудники, — это убедиться, что они разделяют четкое понимание четырех ключевых областей: своих целей, своих индивидуальных ролей, имеющихся в их распоряжении ресурсов и норм, которые будут регулировать их взаимодействие.Этого согласования может быть трудно добиться, когда сотрудники находятся в одном месте. Но еще труднее становится, когда они работают отдельно и на расстоянии. В результате, по словам Нили, руководители удаленных сотрудников должны обеспечивать согласованность, сначала проводя сеанс запуска, а затем повторяя сеансы повторного запуска. «Повторные запуски — это периодические оценки успехов группы в четырех ключевых областях», — пишет она. «Как правило, команды должны пересматривать свое положение с помощью перезапуска не реже одного раза в квартал.Когда люди работают удаленно, я обнаружил, что более важно перезапускать их каждые шесть-восемь недель для ориентации или переориентации на основе меняющейся динамики ».

Удаленные сотрудники должны четко понимать свои цели, свои индивидуальные роли, ресурсы, имеющиеся в их распоряжении, и нормы, которые будут регулировать их взаимодействие.

Нили находит особенно хорошее применение своему опыту в динамике коммуникаций в глобальных компаниях — теме ее первой книги — The Language of Global Success (Princeton University Press, 2017).Согласование остается серьезной проблемой в удаленных глобальных командах. Но культурные и языковые различия могут легко усугубить его, добавляя психологическую дистанцию ​​к физическому разделению. Чтобы преодолеть языковой барьер, Нили советует руководителям поощрять членов команды, которые свободно говорят по-английски, говорить в более медленном темпе и использовать знакомый язык (в отличие от сленга и идиом), а также поощрять тех, кто менее бегло говорит больше и прекращать разговор, когда они чего-то не понимают.Сами лидеры должны активно стремиться к «сбалансированному включению», чтобы у всех в группе было примерно равное время, чтобы говорить и слушать.

Хотя вполне вероятно, что кончина офиса, как якобы сказал Марк Твен, услышав сообщения о своей смерти, сильно преувеличена, способность эффективно управлять удаленными сотрудниками в равной степени может стать необходимым набором навыков для руководителей. Вы можете получить его методом проб и ошибок, или вы можете поднять ногу, прочитав Remote Work Revolution .

Одиночество дальнобойщика

Дебора Голден, которая возглавляет отдел кибербезопасности и стратегических рисков в США в Deloitte, придерживается правила, согласно которому любые видеоконференции персонала, проводимые в пятницу, должны проводиться с выключенными камерами. Разрешение людям не наносить макияж и не надевать рубашку — один из небольших способов снизить нагрузку на ее удаленную рабочую силу.

«Я работала, чтобы найти как можно больше способов облегчить стресс для коллег и клиентов — и меня, откровенно говоря, — и мой подход« без видеозвонков в пятницу »является одним из самых популярных», — сказала она.

Прошедший год научил нас многому в удаленной работе, о ее радостях и проблемах. Хорошая новость заключается в том, что, по общему мнению, принудительная работа на дому оказалась довольно хорошей: исследование, проведенное PwC в начале этого года, показало, что 83% работодателей и 71% сотрудников охарактеризовали смену как успешную.

Но уровень стресса также повышался во время изоляции. Опрос, проведенный анонимной профессиональной сетью Blind в апреле 2020 года, показал, что 73% из почти 7000 респондентов заявили, что они выгорели, по сравнению с 61% в феврале.

В то время как большинство работодателей ожидают возобновления работы офисов к середине этого года, большинство из них также планируют продолжить хотя бы частичную работу на дому, как выяснила PwC. Им необходимо знать об уникальных рисках, с которыми сталкиваются удаленные сотрудники.

Многие люди работают в одиночку по своему выбору: в США 23 миллиона индивидуальных предпринимателей. Разница в том, что эти договоренности обычно являются добровольными. Офисные работники, напротив, должны участвовать в командах, делая связи важной частью своего успеха.

Надомные работники подвержены риску синдрома «вне поля зрения, вне поля зрения». Предполагается, что люди в офисах работают, но у домашних сотрудников нет никаких невербальных сигналов, говорящих им о том, что они выполняют свою работу.

Как следствие, они стараются подтолкнуть себя сильнее, чем их коллеги по офису. Опрос Роберта Халфа, проведенный прошлым летом, показал, что более двух третей людей, которые были вынуждены укрыться на месте, сказали, что они обычно работали по выходным, а 45% регулярно работали более восьми часов в день.

Руководители поставщика финансового программного обеспечения Finastra в прошлом году сначала беспокоились, что у них нет возможности гарантировать, что 10 000 сотрудников, переехавших в домашние офисы в прошлом году, действительно работают. «То, что мы очень быстро обнаружили, вызвало озабоченность прямо противоположным образом», — сказал ИТ-директор Расс Сопер на симпозиуме в Эвербридже. Более серьезная проблема «заключалась в том, чтобы заставить их работать по 16 или 18 часов в день».

Люди, живущие в изоляции, подвергаются большему риску выгорания, чем другие. Хотя распространено мнение, что выгорание возникает из-за чрезмерной работы, существует множество возможных причин, в том числе изоляция, отсутствие контроля, нечеткие ожидания работы и отсутствие социальной поддержки.Всемирная организация здравоохранения недавно классифицировала выгорание как законную проблему психического здоровья, заявив, что оно может привести к потере энергии, негативу и чувству собственной никчемности. Это никому не годится.

Вы можете предотвратить выгорание удаленных сотрудников, используя несколько основных тактик. Установите четкие ожидания, включая то, что вы ожидаете от них, а также то, что им следует делать , а не . Рекомендуйте время для жестких остановок в течение рабочего дня и поощряйте частые перерывы. Ограничьте продолжительность видеозвонков.

Опрос слепых показал, что плохой баланс между работой и личной жизнью является причиной номер один стресса, связанного с удаленной работой. Вы можете помочь, представив свою семью во время видеозвонков с вашим персоналом. Сотрудники Land O’Lakes выделяют время для детей, чтобы они могли продемонстрировать произведения искусства и творения Lego. Многие компании добились успеха благодаря неформальным дистанционным обедам и обучению, видео счастливым часам и урокам медитации, которые заставляют людей на время отказаться от работы.

Finastra использовала облачное программное обеспечение, чтобы отслеживать, сколько времени сотрудники проводят за своими компьютерами, и призвала тех, кто преуспевает, сделать перерыв.Некоторые компании даже купили своим сотрудникам подписку на приложения для медитации, такие как Headspace и Calm.

Но самое важное, что могут сделать менеджеры, — это показать пример. Разместите собственное расписание, включая время, когда вы будете отключены и недоступны. Не отвечайте на электронные письма поздно вечером или, еще лучше, заявляйте, что сообщения, полученные после определенного времени, не будут прочитаны до следующего дня.

И помните, что язык имеет значение. Поскольку в обозримом будущем ожидается, что до половины белых воротничков будут работать дистанционно, по крайней мере, неполный рабочий день, важно, чтобы они не чувствовали себя потерянными из виду и неуловимыми.Избегайте фраз вроде «вернуться к работе» в пользу «вернуться на рабочее место» и убедитесь, что удаленные сотрудники получают такое же признание и одобрение, как и все остальные.

И пока вы это делаете, выключайте камеру по пятницам.

Далее прочтите это:

Copyright © 2021 IDG Communications, Inc.

Гибридная удаленная работа — думайте о мостах, а не о назначении

По мере прохождения середины 2021 года многие предвещают гибридную удаленную работу как будущее.На самом деле это просто переходный момент к гораздо более длительной трансформации работы в целом. Некоторые из них будут положительными изменениями, а некоторые — нет. Большинство людей путают гибридную удаленную работу с местом назначения своей рабочей силы. Возможно, будет более полезно рассматривать его как несколько мостов к другим вариантам удаленной работы.

Но сначала давайте разберемся, как выглядит гибридная удаленная работа.

Гибридная удаленная работа принимает множество форм

Во-первых, предположим, что в этой статье мы рассматриваем только интеллектуальную работу.Во-вторых, предположим, что работники умственного труда организованы в одну команду. Одним из людей, которые повлияли на мое мышление о командах, был доктор Кристофер Эйвери, эксперт по гибкому лидерству. Когда я думаю о командах, я всегда имею в виду его определение: «Команда — это группа людей, которые успешно реагируют на возможность, предоставляемую совместной ответственностью».

Совместная ответственность в команде означает, что:

1. Команде необходимо общее понимание работы, которую необходимо выполнить
2. Каждый член команды привносит уникальные навыки или знания для выполнения общей ответственности
3. Каждый член команды знает, как достичь совместной ответственности
4. Члены команды могут легко координировать задачи для выполнения этих шагов
5. У команды есть доступные ресурсы
6. Команда несет общую ответственность за видимый прогресс в работе

Это означает, что я не рассматриваю рабочие группы, в которых отдельные лица выполняют одну и ту же работу и не сотрудничают друг с другом.Имея в виду эту информацию, я бы изменил точку зрения Эйвери, чтобы определить гибридную удаленную команду следующим образом:

Гибридная удаленная группа: Группа людей, которые редко бывают вместе и могут успешно отреагировать на возможность, предоставляемую совместной ответственностью.

В моей книге «От хаоса к успешно распределенным командам», написанной в соавторстве с Джоанной Ротман, мы выделили два основных типа гибридно-удаленных команд: вспомогательные команды и кластерные команды.

Этот первый тип гибридной удаленной группы, вспомогательная группа, состоит из большей части команды в одном месте и нескольких членов, работающих в местах без совместного размещения других членов команды.Сателлитная группа часто возникает в малых и средних организациях и возникает, когда всех членов команды невозможно легко привести в офис по любому количеству причин.

Одна из причин создания вспомогательной команды — это когда член команды с уникальным опытом был нанят или переведен в другое место. Например, «нам нужно нанять этого подрядчика, который имеет большой опыт работы с Salesforce для нашего проекта». Вспомогательная команда также развивается, когда ценный член команды не может находиться в офисе по личным причинам (например,g., уход за детьми, уход за больными членами семьи или супруг (а) нашел новую работу в другом городе).

Самый простой способ запомнить спутниковую команду — это думать о работе удаленного члена команды как о работе основной части команды по орбите.

Второй тип удаленной гибридной группы формируется, когда у вас есть группы людей в разных местах. Обычно это происходит в средних и крупных организациях, когда у вас есть функциональные группы (разработка, контроль качества, взаимодействие с пользователем), базирующиеся в разных местах, или когда организация привлекает группу подрядчиков, специализирующихся на одной из этих функций.Оба этих сценария представлены на изображении ниже.

Но есть и третий тип гибридной удаленной команды. В этой третьей конфигурации у вас есть сочетание типов групп-сателлитов и кластеров, как показано на изображении ниже.

Обычно такая конфигурация используется в более крупных организациях, где специалисты набираются из разных частей компании.

Основные части команды представлены кластерами с некоторыми членами команды-сателлиты.Некоторые члены вспомогательной группы могут быть связаны с одним кластером посредством предыдущих рабочих отношений, организационной структуры отчетности или социальных связей. Обычно эти члены команды работают из дома (WFH).

Другой тип членов спутниковой группы может работать с несколькими кластерами. Они могут работать из любого места (WFA), чтобы использовать свои навыки для конкретного кластера в команде или для всей команды. Они могут изменить свое местоположение или график, когда команда не в полной мере использует свои возможности для обслуживания других команд или других клиентов.Из-за их чрезвычайной гибкости в расписании и местоположении при сохранении дисциплинированного результата для различных частей команды их также можно назвать «цифровыми кочевниками».

Что делает гибридную удаленную работу такой сложной?

До пандемии гибридные удаленные команды были сложной задачей, потому что большинство членов гибридных удаленных команд жонглировали двумя очень разными стилями сотрудничества: сильным и слабым. Оба показаны для сателлитных и кластерных команд на диаграмме ниже.

Между членами команды, находящейся в одном месте, обычно существует сильная близость. Они часто видят и слышат друг друга в одном офисе. Это обеспечивает более богатое и естественное общение — тему, которую мы подробнее исследуем в нашей книге. Люди часто считают эту среду более удачной.

Слабое родство обычно возникает между совместно расположенными и удаленными членами команды. Лучше всего подумать об этом с помощью фразы «вне поля зрения, из головы». Поскольку мы физически не натыкаемся на этих людей в коридорах, мы не можем оставаться с ними в такой же связи.Члены команды, которые находятся в одном месте, даже забывают приглашать этих удаленных членов команды на собрания из-за этой слабой привязанности.

Однако наибольшее влияние оказывают не расстояние или разница во времени. В своей книге « Сила виртуального расстояния », опубликованной в апреле 2020 года, д-р. Карен Лоджески и Ричард Рейли описывают свои исследования виртуального расстояния. Исследование охватывает 1400 исследований из более чем 55 стран и 36 организационных секторов за более чем 15 лет. Они определяют виртуальную дистанцию ​​как «ощущаемое ощущение дистанции, которое неосознанно растет, когда мы сильно полагаемся на опосредованное общение через интеллектуальные устройства».Поскольку в наши дни все мы пользуемся интеллектуальными устройствами, это приводит к их главному принципу: «каждый — виртуальный работник; поэтому виртуальное расстояние влияет на всех и везде ».

Что интересно в их исследованиях, так это компоненты виртуального расстояния и то, что оказывает наибольшее влияние, как показано на рисунке ниже. Физическое расстояние, которое включает географическое расстояние и часовые пояса, оказывает наименьшее влияние на ощущение виртуального расстояния, и до и во время пандемии использовались несколько тактик для преодоления этой проблемы.Рабочее расстояние вдвое превышает влияние виртуального расстояния и включает такие вещи, как сети связи, инструменты для совместной работы в Интернете, готовность технологической инфраструктуры и способность людей правильно использовать эту технологию. Наибольшее влияние оказывает дистанция по родству, которая отражает социальные связи, культурные различия и любую взаимозависимость между людьми в работе. Расстояние сродства в два раза сильнее рабочего расстояния и в четыре раза больше физического расстояния.

Другой способ думать об этих компонентах виртуального расстояния — это мосты, которые ваша команда должна пересечь, чтобы успешно работать вместе как гибридная удаленная команда. Мост физических расстояний становится удобным переходом с гибкими графиками и сочетанием синхронного и асинхронного сотрудничества. Оперативный дистанционный мост требует больших затрат времени и денег, но при наличии надежной инфраструктуры и обучения его также можно быстро пересечь. Третий мост, расстояние близости, — это не только более длительный путь, но людям часто бывает трудно даже найти его, если они не были хорошо подготовлены.Например, готовы ли они к культурным различиям в команде, осознают ли они взаимозависимость друг с другом в работе и есть ли у них личные связи со всеми членами команды? То, насколько члены команды подготовлены к преодолению этих различий, приводит к слабому или сильному сходству, которое обычно существует в гибридных удаленных командах. Однако, если ваша команда и организация подготовлены, пересечение моста расстояния близости и эффективное сокращение расстояния близости между членами команды означает, что ваша команда может работать так же эффективно, как и любая другая команда.

Однако пандемия вынудила многие команды уйти в удаленные места, когда они не были готовы. Выбор — ключевой элемент успешной удаленной работы, а отсутствие выбора может поставить команду в неоптимальные условия, которые увеличивают операционную дистанцию ​​и дистанцию ​​взаимодействия. Другими словами, без выбора удаленные или гибридные удаленные группы находят мосты между операционным расстоянием и расстоянием близости слишком сложным для преодоления.

Гибридный удаленный конец или начало?

Джинн удаленной работы вышел из бутылки.Некоторые сотрудники действительно хотят возвращаться в офис, но не каждый день. Почему? Потому что они обнаружили, что удаленная работа дает им больше внимания и контроля над тем, как и когда работать. Другими словами, сотрудники обнаружили способы оптимизировать свою работу и жизнь с помощью удаленной работы. Следовательно, выбор важен для успешной удаленной работы. Чтобы избежать потери талантов, многие компании рассматривают гибридную удаленную работу в качестве следующего пункта назначения. С таким мышлением компании столкнутся с грядущей борьбой в нынешнем стремлении к гибридной удаленной работе.

Борьба 1 — Многие компании потерпят неудачу в гибридном удаленном режиме

Многие компании декларируют политику в отношении того, когда и где сотрудники могут работать, чтобы поддерживать гибридное удаленное рабочее место. Эти организации упускают из виду, что выбор является ключом к успешной удаленной работе. Выбор того, в какие дни сотрудники будут работать удаленно, становится произвольным политическим решением, которое может привести к еще большему недовольству сотрудников.

Чтобы лучше понять происходящую здесь борьбу, лучше всего понять тип работы и поколения занятых в ней рабочих.В наши дни Apple часто упоминается в обсуждениях как один из примеров гибридного удаленного управления с тех пор, как в первых новостях рассказали об их политике гибридной работы. Apple производит экосистему продуктов, основанную на разработке аппаратного и программного обеспечения. Требует ли разработка сложной продуктовой экосистемы, чтобы все физически работали в одном месте?

Программное обеспечение, как известно многим из нас, само по себе может быть сложным. Однако теперь его можно создать где угодно. Если вы не уверены, взгляните на лицензии на любое программное обеспечение, которое вы используете, и посмотрите, какие упоминания вы найдете о программном обеспечении с открытым исходным кодом, используемом в продукте.Это программное обеспечение с открытым исходным кодом вряд ли разрабатывалось в офисах компании (в настоящее время оценивается более 90% коммерческого программного обеспечения).

Возможно, есть и другие причины, оправдывающие определенные дни для гибридной удаленной работы в Apple. Разработка оборудования подразумевает физическое присутствие для разработки и сотрудничества. Однако технология значительно улучшилась благодаря программному обеспечению для эмуляции и поставщикам компонентов по всему миру. Таким образом, эти достижения также означают, что не всем нужно находиться в лаборатории разработки оборудования каждый день.С инвестициями в 4 миллиарда долларов в свой последний офисный комплекс Apple может иметь серьезные финансовые причины для гибридной модели. Однако другие компании находят творческие способы перепрофилировать свои офисные помещения (о которых мы расскажем далее в этой статье).

Многие из тех, кто не работает в Apple, говорят, что выбор в политике Apple «немного странный», «гибридная работа должна быть более добровольной», это отражает «робкое одобрение Apple удаленной работы» и «некоторые говорят, что это неуместно. с (гибкостью) других крупных технологических компаний Кремниевой долины ».Даже Forbes сомневается, что гибридная работа станет одной из самых серьезных проблем, с которыми столкнется Apple.

Несомненно одно: мы все будем «думать иначе» об удаленной работе после нынешней волны экспериментов с гибридной удаленной работой. Apple снова будет известна этой фразой, но не так, как они надеются. Другие компании, применяющие ограничения в своей политике удаленной работы, могут столкнуться с аналогичными общественными проблемами.

Однако можно задаться вопросом, переосмысливают ли уже некоторые части Apple удаленную работу.Поиск по запросу «Удаленные рабочие места Apple» дал следующие результаты в Google 23 августа 2021 года.

Итак, некоторые подразделения Apple могут быть готовы «думать иначе» об удаленной работе.

Struggle 2 — The Great Resignation была только первой волной

Великая отставка в апреле 2021 года стала результатом того, что сотрудники нашли больше возможностей. В июне 2021 года бросили курить 3,9 миллиона американцев, что очень близко к 4 миллионам в апреле. У них был выбор, и они использовали этот выбор. Если они не могли найти их на их нынешнем рабочем месте, они находили другое.

Сотрудники, особенно в таких регионах, как Силиконовая долина, рассматривают удаленную работу как новое преимущество. Удаленная работа — это новая версия стола для настольного тенниса в офисе? Нет. Опять же, дело в выборе. Если сотрудники чувствуют, что у них есть выбор, как оптимизировать свою работу, они чувствуют, что им доверяют. И они больше доверяют своему работодателю. Так что и поднять зарплату не получится. Как недавно было сказано в другой статье: «Вы не можете купить хороших сотрудников. Но вы определенно можете их заработать ».

Возвращаясь к примеру с Apple, Verge рассказывает, как компания может бороться с запросами на удаленную работу.В той же статье указывается, что сотни людей могут быть готовы покинуть Apple, если не будут внесены изменения в новую политику удаленной работы. Многие другие компании, обеспечивающие большую гибкость, будут иметь преимущество. Компании, не обеспечивающие гибкость удаленной работы, могут еще не замечать уходов, но сайты вакансий указывают на то, что многие сотрудники рассматривают варианты удаленной работы.

Struggle 3 — Компании снова выберут: в офисе или удаленно

Гибридный пульт дистанционного управления становится временным решением. Более вероятно, что компании либо предпочтут работать более удаленно, либо вернутся полностью в офис.Другой способ взглянуть на это: станут ли компании более ориентированными на сотрудников или работодателей?

Например, до пандемии Dropbox была офисной организацией, но они начали изучать, как удаленная работа будет выглядеть для их сотрудников. Когда разразилась пандемия, они решили использовать это как возможность ускорить свои эксперименты. Они подошли к опыту сотрудников как к проблеме дизайн-мышления. Что нужно сотрудникам от удаленной работы? Как им еще нужно использовать офисные помещения? В Dropbox решили позволить сотрудникам работать из дома, когда они захотят, и превратили свои офисы в студии для совместной работы.Все индивидуальные офисные помещения будут удалены. Команды могут зарезервировать пространство для совместной работы по мере необходимости.

Компании, которые не могут предоставить своим сотрудникам право выбора, скорее всего, будут чувствовать себя некомфортно из-за того, что люди находятся вне офиса. Когда пандемия давно миновала, неудивительно, что компании отказываются от своей гибридной рабочей политики. Но останутся ли у них самые лучшие, умные и надежные сотрудники в офисе?

Постройте мосты к лучшим способам работы

Учитывая эти разные типы мостов и трудности, как мы можем помочь нашим командам перейти к успешным способам удаленной работы в качестве гибридной удаленной группы? На ум приходят три подхода.

Во-первых, вы можете использовать партнерскую систему для своих сателлитных и кластерных групп. В системе напарника вы объединяете одного человека в офисе с одним удаленным (спутниковым) человеком. Обычно это делается на собраниях, чтобы удаленный собеседник мог слышать и сотрудничать с другими участниками собрания. Это помогает членам команды сократить рабочее расстояние. Однако я считаю, что люди часто остаются на связи вне встреч, чтобы сотрудничать таким же образом. Когда это происходит, чередование «приятелей» в офисе с разными удаленными сотрудниками может помочь команде сократить расстояние сближения.Конечно, бывают исключения. С точки зрения нейроразнообразия, ротация друзей может сильно подорвать аутизм. Опять же, предоставление командам возможности выбора существенно влияет на их успех. Не существует единой политики, подходящей для всех ситуаций.

С системой напарников связана система второго пилота, в которой вторые пилоты выступают в качестве со-фасилитаторов нескольких взаимодействий в команде. Система второго пилота имеет тенденцию хорошо работать с группами кластера и состоит из второго пилота в каждом месте, который координирует свои действия с вторыми пилотами в других местах.На собраниях вторые пилоты помогают понять язык тела и настроение людей в комнате и позволяют другим пилотам знать, как они могут замедлить встречу, задавая вопросы, или ускорить ее, если кажется, что все идет хорошо. Кроме того, я считаю, что отношения второго пилота хорошо работают вне встреч, чтобы оценить настроение различных частей команды и лучше понять культурные различия. Таким образом, как и система напарников, система второго пилота может помочь команде преодолеть оперативную дистанцию ​​и дистанцию ​​близости.

Еще один способ повысить близость в команде — попросить членов команды менять свое местоположение в разное время. Для вспомогательных команд это означает, что те, кто обычно работает в офисе, могут время от времени работать удаленно, чтобы лучше сопереживать своим всегда удаленным коллегам. Удаленным коллегам следует провести некоторое время в офисе, чтобы понять, что еще привлекает внимание их коллег по офису. В случае групп кластера вы можете иногда просить людей посетить другие места (кластеры), чтобы увидеть, как их кластер отреагирует, и чтобы лучше сопереживать другим членам команды.

Если попросить людей объединиться в пары или поочередно, чтобы вызвать сочувствие и поддержать общение, это может помочь навести мосты, чтобы сократить общее виртуальное расстояние. Это может даже изменить отношение некоторых членов команды к офисной или удаленной работе и побудить навести мосты для поиска лучших способов совместной работы.

Удаленная работа может означать конец отношений на расстоянии

Работа всегда уводила людей в новые города, штаты или даже страны, разрывая миллионы отношений или превращая их в отношения на расстоянии.Удаленная работа может быть решением.

Почему это важно: Часто мы отделяли личные отношения от дел, отдавая приоритет личной работе. Теперь работа может стать удаленной частью жизни, позволяя вместо этого получать ценные личные вложения в отношения.

Общая картина: Отношения на расстоянии в США до пандемии росли.

• Около 4 миллионов женатых американцев в возрасте 18 лет и старше живут отдельно от своих супругов, по сравнению с 2-мя.7 миллионов в 2000 году, сообщает Economist со ссылкой на данные переписи населения.
• Это исключает всех не состоящих в браке пар, которые имеют дело с дистанцией.

Будьте умны: Есть множество причин, по которым пары могут жить отдельно. Они могут учиться в разных колледжах или аспирантурах, один из супругов может находиться в доме престарелых или один из супругов может быть заключен в тюрьму.

Но большой — и постоянно растущий — разделитель пар — это работа, — говорит Даниэль Линдеманн, социолог из Университета Лихай и автор книги о супругах, которые ездят на работу.

По номерам: Около 40% из 97 пар пригородных поездов, опрошенных Линдеманн для ее книги, имели несовершеннолетних детей, когда жили раздельно.

• Некоторые жили всего в двух часах езды друг от друга и могли встречаться несколько раз в неделю, в то время как другие находились на разных континентах и ​​с трудом находили время, чтобы поговорить по телефону.
• Многие не рассказывали своим работодателям о том, что они были в браке на расстоянии, опасаясь, что их сочтут отвлеченными или склонными бросить курить, и многие постоянно искали новую работу, чтобы вернуться к своим партнерам, говорит Линдеманн.

Контекст: Теперь те, кто находится в отношениях на расстоянии, представляют собой еще одну когорту, о которой компании должны думать при планировании своей стратегии рабочего места.

• Рабочие будут гораздо более сопротивляться переезду на работу, если они смогут легко найти удаленную работу и остаться со своими партнерами или супругами. А компании, которые не предлагают такие гибкие возможности, могут потерять таланты.

Но, но, но: Удаленная работа не всегда хороша для отношений.

• Для пар, которые долгое время жили отдельно, наступает переходный период, когда вы учитесь общаться друг с другом, — говорит Линдеманн.«Вы привыкаете к собственному пространству, и его совместное использование снова может вызвать конфликты». Это усугубляется, если оба партнера работают из дома и еще больше находятся рядом друг с другом.
• Рабочие места также являются важным звеном в отношениях: почти четверть американцев встречаются со своими супругами на работе. При гибридной или удаленной работе людям, вероятно, придется больше полагаться на другие способы встретиться с потенциальными партнерами, такие как приложения для знакомств.

Итог: Рост гибридной и удаленной работы вызывает большие изменения в обществе — будь то реструктуризация наших городов или изменение того, как мы работаем.

Решающее различие между удаленной работой и распределенной работой

«Я думаю, что большему количеству компаний следует подумать о том, как они могут решить те проблемы, для которых люди используют диалоговые инструменты, — говорит Марш, — чтобы им не приходилось идти туда». Чем больше люди видят цели и статус проекта, тем меньше им нужно кого-то просить об этом. «Я думаю, что бизнес должен уменьшить трение в процессе выполнения работы, а не индивидуум», — подчеркивает он.«Я думаю, что этого человека уже попросили делать то, для чего его наняли, и не компенсировать отсутствие лучших способов выполнить свою работу».

Распределенная работа требует нового социального контракта

По мере того, как мир быстро переходит к мышлению распределенной работы, многое изменится. Важнее, чем внедрение программного обеспечения, станет появление нового социального контракта на работу. Это будет улица с двусторонним движением, по которой будет обеспечиваться доверие для движения транспорта. Работники должны сохранять доверие к своим работодателям без постоянного физического офиса и близости товарищей по команде, но они также должны будут продемонстрировать своим работодателям, что они достойны доверия.

Marsh написал, что «подробный анализ этических последствий отслеживания работы с помощью корпоративных устройств» будет необходим, поскольку компании выяснят, как поддержать большее количество удаленных сотрудников. Он явно выступает за этику, а не за усиление надзора за деятельностью рабочих. «Я думаю, что это неправильный шаг», — говорит он. «Я думаю, это одна из тех вещей, которые заставят кого-нибудь сказать:« Я не хочу здесь работать »».

В краткосрочной перспективе кризис COVID порадует сотрудников работой, которую они выполняют, поскольку увольнения и увольнения проходят через отрасль за отраслью.Но в новой неопределенной реальности, которая последует за этим, рост распределенного рабочего времени — и послужной список того, как работодатели справились с кризисом — создаст новый ландшафт, по которому работники будут ориентироваться. «Я считаю, что многое из того, что может выйти из этого кризиса, будет просто катализатором того, что уже происходит», — говорит Марш. «И одна из вещей, которые уже происходили, — это сдвиг в балансе между работодателем и сотрудниками».

Люди хотят не только хорошо относиться к своему работодателю, они хотят работать в компании, где они могут быть эффективными и уважаемыми.Шаги, которые компании делают сейчас, задают шаблон для того, что будет дальше. На данный момент Марш видит «огромное преимущество в том, чтобы просто поддерживать у людей чувство вовлеченности, связи и сосредоточенности». Независимо от того, вернутся ли компании к обычному режиму работы или нет, когда кризис утихнет, те, кто получит это право, скорее всего, сохранят передовые новые практики и, что особенно важно, работников, которые их применяли.

Ключевым изменением с операционной точки зрения станет растущее взаимодействие ИТ- и HR-команд в компаниях для создания инструментов и политик, которые увеличивают автономию и согласованность сотрудников.«Культура выполнения работы, совокупность технологий и поведения, а также рабочих практик и рабочих процессов, которые позволяют эти технологии, — говорит Марш, — становится гораздо более важной частью опыта сотрудников».

Усилия по созданию такого опыта сотрудников, который работает для полностью распределенной рабочей силы, окупятся, когда люди тоже вернутся в офис. Учитывая, насколько большая часть нашего рабочего дня проходит через цифровые инструменты и устройства, проблемы в основном те же. Последствия, как предполагает Марш, «заставят компании сосредоточить внимание не только на оснащении сотрудников инструментами, но и на понимании их чувств.Убедившись, что они вовлечены, убедились, что они объединяются для достижения целей компании, чтобы они чувствовали себя признанными и вознагражденными ».

По всем этим причинам этот новый социальный контракт на работе, скорее всего, будет направлен на расширение прав и возможностей работников для приобретения новых навыков и поиска новых возможностей, а не на отслеживание нажатия клавиш. Но по мере того, как компании становятся все более распределенными сетями, должна существовать противодействующая сила, удерживающая вместе весь ансамбль. «Эта автономия, — объясняет Марш, — должна быть ограничена согласованностью.В противном случае вы заставите людей просто уйти и заняться своими делами, не связанными со стратегией ». Но согласованность должна выходить за рамки целей компании и OKR и должна быть связана со структурой человеческих взаимоотношений, составляющих организацию.

Для распределенной работы требуется более гибкая организационная структура

Распределенная работа — это не то же самое, что «цифровая трансформация», и для нее требуется нечто большее, чем «цифровая ловкость» — оба термина, которые отраслевые аналитики называют перспективными технологическими тенденциями на рабочем месте.Но это форма «оперативной гибкости», которую Марш описывает как потребность компаний «более оперативно реагировать на изменения на своих рынках, новые возникающие требования клиентов и новые конкурентные угрозы». Эти потребности усилились с кризисом COVID-19 и могут стать частью новой нормы, какой бы она ни оказалась.

«Я думаю, что этот кризис может стать катализатором того, что это произойдет быстрее, — говорит Марш, — например, какие инструменты могут обеспечить гибкие самоорганизующиеся команды, дисциплину технических и нетехнических людей, работающих вместе кросс-функционально.«Организационные диаграммы, основанные на функциях и направлениях бизнеса, могут иметь трудности с установкой надлежащих показателей и стимулов для поддержания этих отношений сотрудничества. И многие из этих межфункциональных партнерств носят мимолетный характер, раскручиваются, когда возникает необходимость, и затем исчезают. Какими бы ни были эти новые организационные парадигмы, они будут гораздо более динамичными и адаптивными, чем традиционные корпоративные модели.

Удаленная работа на расстоянии

Создание опыта, который привлекает, привлекает и удерживает лучших ИТ-специалистов

ИТ-команды на местах исторически играли важную роль в любом успешном бизнесе.Большей частью оборудования приходилось управлять лично, получая доступ к физическому устройству для внесения необходимых обновлений. Даже при повсеместном распространении удаленной работы многим ИТ-командам по-прежнему необходимо находиться на месте. В настоящее время благодаря облачным сетям ваш ИТ-персонал может быть распределен по регионам, управляя устройствами в вашей сети, где бы они ни находились. Хотя поддержка удаленных сотрудников может быть сложной задачей, создание правильного опыта может помочь вам повысить вовлеченность и привлечь нужные таланты из любого места.

Нанимайте тех, кто вам нужен, где бы они ни находились

Если вы управляете бизнесом, вы ожидаете, что проблемы, влияющие на работу и прибыль, будут решены немедленно. Достижение этого осложняется тем фактом, что нанимать и удерживать ИТ-специалистов становится все труднее и труднее. Некоторые секторы могут смягчить эту проблему, предлагая повышенную заработную плату и льготы, в то время как другим могут мешать ограниченные бюджеты и конкурирующие приоритеты. Обычной практикой для многих типов работы, особенно во время пандемии, является использование преимуществ перехода к удаленной работе и найм ИТ-специалистов независимо от их местонахождения, включая ИТ-поддержку.Предоставляя гибкие варианты работы, компании могут быть более конкурентоспособными на рынке ИТ-талантов.

Держите своих героев счастливыми

На недавней конференции пользователей Meraki Network Джон Галлант из IDG отметил, что «ИТ были героями за последние 12 месяцев, и теперь они обращаются к ним, чтобы улучшить [общий] опыт сотрудников». ИТ-персоналу пришлось надеть плащ, чтобы справиться с внезапным поворотом к удаленной работе. И хотя их попросили помочь своим коллегам в удаленной работе, важно сделать то же самое и для них.В конце концов, важно, чтобы ваши герои были счастливы.

Этот процесс должен включать обновление до облачных сетевых решений и решений безопасности для централизованного наблюдения и контроля. Кроме того, ИТ-командам нужны инструменты, которые помогут им сортировать уведомления и сигналы тревоги, чтобы важные проблемы поднимались на первый план.

Ящик для инструментов для удаленной работы

Meraki предоставляет технологические решения, необходимые для поддержки удаленной команды. Платформа Meraki с ее супер-дружелюбной панелью управления и метриками, полученными на основе машинного обучения, дает ИТ-командам возможность быстро открывать новые места и управлять настройками сети из любого места.Позвольте удаленным сотрудникам безопасно подключаться к корпоративной сети и обеспечить резервное копирование сотовой связи с помощью шлюза удаленного работника Z3. Формируйте трафик с помощью Auto VPN, устанавливайте приоритеты для критически важных и влияющих на бизнес приложений в сети, а также защищайте приложения и данные с помощью облачной системы безопасности Umbrella. Кроме того, Meraki Systems Manager предоставляет полный доступ к подключенным устройствам и управление ими, что значительно упрощает настройку и устранение неполадок удаленных сотрудников.

Торговая площадка Meraki предлагает сторонние приложения, которые дают компаниям полный выбор при разработке своих рабочих мест.Например, PagerDuty интегрирует Meraki для отображения предупреждений для соответствующих команд на основе определенного клиентом графика и расстановки приоритетов. Выбирайте из более чем 170 приложений или разработайте собственное в соответствии со своими потребностями.

Опыт удаленной работы сотрудников значительно расширился. Благодаря облачной видимости и контролю сети в сочетании с приложениями для передачи проблем, влияющих на бизнес, нужным группам, организации могут нанимать ИТ-персонал, соответствующий их потребностям, где бы они ни находились.

Автор:

Коллин Аверилл .